Apostila planejamento e controle de produção (PCP)

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2. Planejamento e Controle da Produção 
O mercado torna-se a cada dia mais exigente e o dominio de novas 
tecnologias, de novos processos ou então sistemas e técnicas, é uma grande 
preocupação para as empresas. É notória a preocupação que as empresas têm de 
redefinir suas estratégias, com o intuito de melhorar seus processos produtivos. 
Neste sentido, o presente capítulo foi dividido em duas partes: a primeira define, 
classifica e analisa os sistemas de produção industrial e a segunda apresenta a 
definição do Planejamento de Controle da Produção (PCP), dando enfoque a sua 
estrutura e relação com os objetivos da organização e com os sistemas de 
produção industrial. A medida que o PCP ganha um papel de maior destaque no 
atendimento das prioridades competitivas das indústrias, ou conforme nos diz 
Corrêa e Gianesi (1997), “os sistemas de PCP são o coração dos processos 
produtivos”, ele passa ter uma maior importância no debate deste capítulo. 
2.1. Sistemas de Produção Industrial 
Sipper e Bulfin (1997) dizem que grande parte dos sistemas de produção são 
como icebergs, ou seja, a porção que pode ser vista é apenas uma pequena parte 
do todo e por esse motivo ao estudá-los é necessário que muito componentes 
sejam levandos em conisderação como: produto, processos e trabalhadores. 
Para distinguir os sistemas de produção pode-se usar sua saída principal 
(outputs), isto é, a parte predominante do processo de produção de bens e 
serviços. Russomano (2000) diz que quando se trata de objetivos finais, a 
preocupação principal de uma empresa industrial é colocar seus produtos à venda, 
da mesma maneira que uma empresa comercial, mas em uma fase anterior de 
obtenção de seu produto. Neste trabalho o maior enfoque será nos sistemas de 
produção industrial, isto é, na produção de bens. 
O sistema de produção industrial, segundo MacCarthy e Fernandes (2000), é 
definido com um conjunto de elementos humanos, físicos e gerenciais inter-
relacionados, projetados para que a geração de produtos aconteça de forma que o 
valor final dos mesmos supere os custos incorridos em se obtê-los. 
 A figura 1 apresenta os sistemas de produção inseridos em um ambiente, e 
por isso, influenciam e são influenciados ao mesmo tempo pelo sistema. Sipper e 
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Bulfin (1997) dizem que a manufatura é a “espinha dorsal” de qualquer sistema 
produtivo, o qual é considerado um processo que envolve o fluxo de dois 
componentes importantes: material e informação. Diante disso, nota-se que a 
principal atividade de um sistema produtivo é a transformação e o principal 
resultado é agregação de valor ao produto. 
 
 
Bonney et al. (1999) apresentam uma classificação para o sistema de 
produção onde utiliza a idéia de “puxar” e “empurrar” como parâmetros. No 
sistema empurrado as ordens de produção têm sua liberação na data de início, a 
qual corresponde à data de entrega prometida, retirado o lead time de produção e 
são delineadas por um gerenciamento centralizado. Assim que são liberadas, as 
ordens vão de operação a operação, ou seja, os materiais e informações seguem o 
mesmo sentido. No sistema puxado existe um controle baseado no estoque em 
processo, e assim, materiais e informações seguem em fluxos opostos. A 
interdependência das operações é a característica mais importante para distinguir 
um sistema do outro, de acordo com Sipper e Bulfin (1997). A figura 2 apresenta 
como cada centro é afetado e ao mesmo tempo afeta os adjacentes através do 
fluxo de materiais e informações , mostrando assim uma interdependência 
recíproca. 
Figura 1 - Modelo de entrada - transformação – saída 
Fonte: Slack et al. (2002) 
 
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A interdependência encontrada no sistema empurrado é seqüencial, ou seja, 
a saída (output) depende do input de outras operações. Uma medida para 
conseguir o isolamento desta dependência é a utilização de estoques regulares 
conforme apresentado na figura 3. 
 
 
No sistema puxado, entre duas operações consecutivas, existe uma 
quantidade de estoque, a qual tem sua reposição ajustada pelo processo posterior 
na proporção que é consumida. De maneira geral, para um sistema ser 
considerado puxado, os materiais devem ser transportados conforme são 
solicitados pelo processo posterior. Por outro lado, se os materiais são 
transportados para processos posteriores após serem processados ou concluídos, o 
sistema recebe o nome de empurrado. 
Figura 2 - Fluxo de materiais e informações em um sistema puxado. 
Fonte: Sipper e Bulfin (1997) 
 
 
 Figura 3 - Fluxo de materiais e informações em um sistema empurrado. 
Fonte: Sipper e Bulfin (1997) 
 
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 MacCarthy e Fernandes (2000) desenvolveram um trabalho no qual é 
possível identificar um conceito importante, a repetibilidade, isto é, o tempo 
médio transcorrido entre a produção de dois lotes consecutivos de produtos iguais. 
De acordo com esses autores, um processo passa a ser repetitivo quando consume 
uma porcentagem significante, no mínimo 5%, do tempo total disponível na 
unidade produtiva. Fernandes e Godinho Filho (2006) citam os conceitos de 
variedade, diversidade e diferenciação de produtos com importantes referenciais 
para se entender os sistemas produtivos. Variedade se refere a uma habilidade dos 
sistemas produtivos em responder as mudanças decorrentes de um mix de 
produtos diferentes entre si. Diversidade se refere à habilidade dos sistemas 
produtivos em responder a mudanças no mix de produtos com características 
muito similares. Por fim, a diferenciação refere-se à produção de produtos sem 
similares no mercado. 
2.2. Planejamento e Controle de Produção (PCP) 
Para considerar um sistema produtivo eficiente é necessário observar a 
forma como são resolvidos os problemas administrativos (TUBINO, 2000). O 
autor diz que para usufruir de todos os benefícios gerados pela divisão do trabalho 
e da especialização, deve existir uma coordenação entre atividades produtivas. 
O PCP tem o papel de conectar os diversos setores da empresa, com os 
fornecedores e clientes, além de ter a função de gerenciar o processo de produção 
e os serviços relacionados a ele. Correia e Gianesi (1997) dizem que há também 
uma característica bem discutida no conceito de PCP que é a existência das fases 
hierarquizadas dos processos decisórios. Além do mais, para esses autores, o PCP 
tem a função de garantir uma adequação entre as decisões operacionais e as 
decisões estratégicas da empresa. 
Segundo Sipper e Bulfin (1997), o PCP é uma parte importante quando se 
refere à tecnologia de gerenciamento da produção e por este motivo deve haver 
uma combinação entre os fluxos físicos e de informações com o objetivo de 
gerenciar o sistema de produção, mantendo uma relação com o ambiente externo. 
Os autores acrescentam dizendo que as principais funções do PCP são estabelecer 
metas e medir os desvios na produção, o que significa dizer que o PCP tem sua 
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essência no gerenciamento dos desvios, mantendo ao mesmo tempo o objetivo de 
organização como todo. 
Existe para o PCP uma separação em Planejamento da Produção (PP) e 
Controle da Produção (CP) feita por alguns autores, como Corrêa et al. (2001) está 
relacionado com a necessidade de se ter um planejamento parte da inércia 
intrínseca dos processos decisórios, ou seja, do tempo que transcorre desde a 
tomada de decisão até sua implantação. Burbidge (1990) traz uma abordagem que 
trata diretamente do CP, onde o mesmoé caracterizado com uma função que 
planeja, direciona e controla o suprimento de materiais, bem como as atividades 
de processamento da empresa. É importante ressaltar a relação estreita que existe 
entre as funções do CP e as funções de compra, fazendo com que algumas 
indústrias cheguem a considerá-las como parte de uma mesma função de 
gerenciamento de matérias. Para Tubino (2000), o objetivo do CP e garantir uma 
ligação consistente entre o planejamento e a execução das atividades operacionais. 
Para este trabalho adota-se a definição de PCP feita por Fernandes e 
Godinho Filho (2006), bem como a separação entre PP e CP. 
Por PP entende-se a atividade gerencial que tem como responsabilidade 
contabilizar a demanda e a capacidade de produção para um horizonte de médio 
prazo e então tomar decisões de intenção de forma agregada em termos de: 
a) O que produzir, comprar e entregar; 
b) Quanto produzir, comprar e entregar; 
c) Quando produzir, comprar e entregar; 
d) Quem e/ou onde e/ou como produzir. 
Essas decisões são geralmente tomadas com antecedência, objetivando 
subsidiar decisões relacionadas com a elaboração de contratos de fornecimento, 
sub-contratação temporária, terceirização, contratações e demissões no médio 
prazo, aquisição de novos equipamentos etc. No início do PP há uma gestão da 
demanda para médio prazo feita por meio de previsões. Essas mesmas previsões 
em conjunto com a gestão financeira, ou seja, as entradas que são necessárias para 
a realização do planejamento agregado de produção, terão com principal objetivo 
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elaborar um plano de produção que irá considerar as famílias de produtos, a fim 
de que os recursos de produção sejam utilizados eficientemente. 
O CP é considerado uma atividade gerencial que tem a responsabilidade de 
manter o fluxo de materiais através de informações e tomar decisões para 
execução regularizada. As decisões são desagregadas, detalhadas e de curto prazo 
em termos de: 
a) O que produzir, comprar e entregar; 
b) Quanto produzir, comprar e entregar; 
c) Quando produzir, comprar e entregar; 
d) Quem e/ou onde e/ou como produzir. 
Todas as decisões seguem a estrutura hierarquizada apresentada na figura 4. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 - Estrutura do PCP. 
Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2006) 
 
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Na figura 5 podemos ver detalhadamente a caixa de controle de produção. 
 
 
O CP faz parte de um processo decisório que ocorre em etapas consecutivas 
e é direcionado do geral para o detalhe, através de cinco atividades de controle. 
a) Programar a produção em termos de itens finais; 
b) Programar ou organizar as necessidades em termos de componentes e 
materiais; 
c) Controlar a emissão de ordens de produção e compra; 
d) Programar e seqüenciar as tarefas nas máquinas; 
e) Analisar a capacidade de curto prazo. 
As cinco atividades apresentadas acima descrevem um programa de 
produção, no qual é feito um acompanhamento por meio dos níveis de estoque e 
de produção e ,quando desvios são identificados, a produção é refeita. O PCP é 
composto também por outras atividades como: o balanceamento de linhas de 
Figura 5 - Estrutura do CP. 
 Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2006) 
 
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montagem, o rearranjo de relações produtivas e a integração com outras áreas e 
funções da empresa. 
2.2.1. Análise comparativa entre as estruturas de Planejamento e Controle de 
Produção (PCP) 
De acordo com Corrêa et al. (1997), os sistemas de planejamento e controle 
da produção são sistemas híbridos, os quais têm vários elementos que trabalham 
de maneira integrada com a finalidade oferecer soluções mais adequadas para 
certas subunidades do setor produtivo. 
Antunes et al. (2008) dizem que a maximização dos meios de produção em 
conjunto com a minimização da ociosidade desses meios é o principal fundamento 
de um sistema de produção convencional. Esta estrutura de planejamento e controle 
da produção convencional tem como filosofia a produção “empurrada”, que se 
caracteriza por um cenário onde o fornecimento de produtos ocorre na quantidade 
correta e no momento exato, por meio de programações para cada etapa de produção. 
Este sistema apresenta dificuldade para se adaptar às mudanças ocasionais que 
decorrem de flutuações de demanda ou problemas de processo. Se essa dificuldade 
for levada em consideração, a fábrica irá estocar parte do produto entre os processos, 
com a intenção de reduzir os custos ligados às incertezas de vendas, ou seja, 
imprevisibilidades da demanda. Esta situação deixa a empresa sujeita a produzir 
produtos desnecessários que provocam um aumento dos estoques. Analisar o PCP 
por meio do mapeamento do fluxo de valor ajuda a melhorar estes cenários. De 
acordo com Rother e Shook (1999), o mapeamento é uma ferramenta de diagnóstico 
que permite a identificação e futura eliminação das perdas encontradas em cada etapa 
de produção, as quais provocam aumento no custo de produção. 
Por outro lado, contrastando com o PCP convencional, existe outra estrutura de 
planejamento e controle da produção dentro de uma filosofia de produção puxada, na 
qual a última etapa da linha de produção recebe as informações necessárias sobre: o 
que, quanto e quando produzir. Esta etapa tem como responsabilidade retirar do 
processo anterior a quantidade exata de produto no momento certo, o que provoca 
uma considerável redução dos estoques. Devido à forma como esta estrutura 
funciona, não existe a necessidade de uma distribuição no decorrer do mês de 
programações de produção por todo o processo. 
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Existe uma grande complexidade ao tratar dos sistemas produtivos e uma 
grande necessidade por informações confiáveis que produzem uma demanda por 
sistemas computacionais, os quais têm por objetivo programar e planejar a 
produção para o fornecimento de dados precisos, tais como o MRP (Material 
Requeriment Planning) ou MRPII (Manufacturing Resource Planning). Wight 
(1981) diz que o MRP II é um sistema onde é possível encontrar uma lógica bem 
estruturada de planejamento, que prevê uma sequência hierárquica de cálculos, 
verificações e decisões que têm o objetivo de alcançar um plano de produção 
viável. 
A metodologia do Just in Time (JIT) é composta por duas premissas básicas: 
a melhoria contínua e a eliminação de perdas, quando relacioanda a produção, 
Antunes el al. (2008) dizem que o princípio básico é “procurar atender dinâmica e 
instantaneamente a variação da demanda do mercado consumidor, produzindo em 
pequenos e variados lotes”. Diante disso, é notável que existe a necessidade de 
utilizar ferramentas que possibilitam gerenciar o fornecimento de materiais no 
exato momento em que são demandados pelos postos de trabalho, o que compõe 
o sistema Kanban para controle da produção. 
Para Monden (1984), Gianese e Correa (1993) e Browne et al. (1996) 
existem duas fases diferentes no planejamento da produção dentro do ambiente 
JIT: a programação mensal, que tem a responsabilidade de adaptar a demanda 
mensal no decorrer do ano, e a programação diária que se deve adaptar a variações 
de demanda diária, no decorrer do mês. 
Na adaptação mensal é desenvolvido um processo de planejamento da 
produção mensal, ou seja, existe a preparação de um programa mestre de 
produção chamando de MPS (Master Production Scheduling). O MPS mostra o 
nível médio de produção diário para cada processo, baseado em uma previsão de 
demanda feita para o mês. Por este motivo,uma sugestão de mix de produtos com 
suas respectivas quantidades é feita com o objetivo de atender dois meses a frente 
e um plano detalhado é formulado para o mês seguinte. Os fornecedores também 
têm o conhecimento dessas informações, permitindo a eles atender de maneira 
mais fácil as ordens de suprimentos. 
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A metodologia do JIT mostra diversas ferramentas e práticas operacionais, 
dentre as quais se destaca o Sistema Kanban, o Nivelamento da Produção e o 
Balanceamento da Produção. Os conceitos de Just in Time, sistema Kanban, serão 
melhor debatidos no capítulo 3, juntamente com o Sistema Toyota de Produção 
(STP), que é, de acordo com Shingo (1996) e Monden (1997), um dos pilares do 
JIT. 
2.3. Os Sistemas de Coordenação de Ordem de Produção e Compra (SCO) 
 
O SCO é uma maneira de sistematizar as necessidades que os produtos 
finais têm, as quais são convertidas na forma de itens e componentes, que podem 
ser comprados ou fabricados internamente. A conversão é feita através da 
programação, controle e execução de ordens de produção e compra. 
Esses sistemas de emissão de ordens são bastantes abordados na literatura, 
mas com distintas denominações. De acordo com Graves et al. (1995), os 
mecanismos utilizados no controle dos fluxos de materiais, conforme definição do 
autor, têm o foco nos problemas ocorridos no momento de liberação do material 
dentro da manufatura e da autorização de produzir nos centros produtivos. Este 
trabalho divide esse mecanismo em três tipos; 
a) Mecanismos baseados em capacidade infinita. Esses mecanismos têm 
por pressuposto que a manufatura pode entregar seus produtos dentro 
de um dead line, levando em consideração estritamente a demanda, 
mas não a carga de trabalho. Alguns exemplos destes mecanismos são: 
o Material Requirements Planning (MRP) e Line Requirements 
Planning (LRP). 
b) Mecanismos baseados na produção. O limite da capacidade produtiva é 
considerado de forma implícita e a carga de trabalho de maneira 
explicita, mas não são considerados a demanda e o lead time de 
produção. Fazem parte desta classificação o ConWIP e o Kanban. 
c) Mecanismos combinados. De maneira resumida é a utilização em 
conjunto de dois ou mais mecanismos anteriores. É muito comum o 
agrupamento do MRP com o Kanban. 
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O principal objetivo destes mecanismos é assegurar um baixo nível de 
estoques em processo, mas ao mesmo tempo garantir um alto nível de serviço ao 
cliente, seja ele interno ou externo. 
Por outro lado, Fernando e Godinho Filho (1996) apresentam quatro 
maneiras diferentes nas quais o SCO pode ser classificado: 
a) Sistemas de pedido controlado. Existe a possibilidade de manter 
estoques de produtos finais. Esse sistema é subdividos em: 
• Sistemas de programação por contrato. Nestes sistemas existe o 
controle na emissão de produtos com altos níveis de 
complexibilidade e/ou de projetos considerados especiais.Um bom 
exemplo para neste caso é a fabricação de grandes máquinas. 
• Sistemas de alocação de carga por encomenda. Sua aplicação, como 
o próprio nome já nos diz, ocorre em produtos sob encomenda, 
como por exemplo, fundições. O pricipal objetivo neste caso seria 
reemitir dentro da produção os pedidos dos clientes como se fossem 
ordens, que podem ser de fabricação ou requisição de compras e 
ferramentas. 
b) Sistemas controlados por nível de estoque (CNE). Como o próprio 
nome já diz, são sistema onde o controle é feito através do nível de 
estoque. Neste grupo estão os sistemas que puxam a produção. Esse 
sistema é subdivido em: 
• Sistemas de revisão contínua. Quando o nível de estoque cai abaixo 
de um determinado nível ou número de unidades pré-definidos, 
ocorre a emissão de ordens. A ordem irá determinar a quantidade 
correta que será produzida. 
• Sistemas de revisão periódica. Neste sistema os períodos entres as 
ordens podem ser regulares ou fixos. Diferentemente da revisão 
contínua, onde o número de unidades produzidas será sempre o 
mesmo, este sistema calcula as quantidades com o objetivo de 
alcançar o nível máximo de estoque. 
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• Sistemas ConWIP CNE. A lógica deste sistema é manter o estoque 
em processo constante através da utilização de containers na linha de 
produção. O nível de estoque será determinado pelos containers. Ao 
chegar o último nível de produção, o conteúdo irá para o estoque e o 
container retornará ao primeiro nível e, assim, ganhará um cartão 
que tem por função determinar o que será feito. 
• Sistema Kanban CNE. Este sistema, por envolver o tema central 
deste trabalho, será melhor abordado nos capítulos 3 e 4. 
c) Sistema de fluxo programado. Neste sistema há uma decisão feita com 
base na conversão das necessidades do MPS em itens de componentes. 
Tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações, seguem o 
mesmo sentido, isto é, são sistemas que empurram a produção. Ele 
pode ser das seguintes maneiras: 
• Estoque base. As informação relacionadas ao que, quanto e quando 
produzir partem do PCP. Os lotes produzidos têm sua base de 
cálculo relacionada às quantidades consumidas no período anterior, 
aos estoques atuais e a na intenção de estoque futuro, que são 
empurrados para o estágio produtivo posterior. 
• Period Batch Control (PBC). Neste sistema o intervalo que existe 
entre as ordens é fixo e o tamanho do lote irá variar. O 
funcionamento do sistema consiste basicamente numa “explosão” 
do MPS em termos de itens, após isso são atribuídos os tempos 
para emissão das ordens, a produção ou entrega das matérias-
primas, para processamento, montagem e vendas, criando dessa 
forma um programa padronizado. 
• Sistemas de lotes componentes. Neste caso é fixado o tamanho do 
lote para cada componente, que tem sua base de cálculo em função 
do lote econômico, e o intervalo entre as ordens desses componetes 
varia, tudo a partir do MPS. Existem diversas críticas quanto à 
utilização do lote econômico e algumas podem ser encontradas em 
Burbidge (1983). 
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• Sistema de lote-padrão. As quantidades emitidas nas listas de 
ordens para os produtos finais são sempre as mesmas e com 
defasagens no tempo. O número de sub-montagens é fixo, 
enquanto que os intervalos entre as ordens desses sub-conjuntos é 
variável. 
• Material Requirements Planning (MRP). Este sistema, que tem 
uma grande popularidade na literatura, possibilita que, a partir do 
MPS, sejam determinados o que, quanto e quando produzir e 
comprar os itens que serão produzidos. Para o cálculo é levado em 
consideração o nível de estoque, o tempo de reposição, o consumo 
previsto, dentre outros. 
• Optimized Production Technology (OPT). É um sistema 
informatizado, de origem israelense, que utiliza técnicas de 
pesquisa operacional para efetuar o controle da produção. Neste 
sistema são considerados os gargalos da produção, isto é, recursos 
que têm uma capacidade menor. Alguns dos seus problemas de 
limitação são o alto custo e a dificuldade de entendimento da 
ferramenta. 
d) Sistema híbridos. São sistemas que detêm características das duas 
classes anteriores. Esta classe é formada por: 
• Controle MaxMin. Funciona através do controle dos limites 
máximos e mínimos do estoque, em geral para itens que devem ser 
comprados. Neste caso é importante que o MPS tenha um bom 
nível de precisão, pois dessa forma grandes gastos com estoque de 
segurança são evitados. Os procedimentos são, de maneira geral, 
explodir o MPS, fixar os limites de estoquereserva com objetivo 
de prevenir falta ou exesso de estoque, emitir ordens na forma de 
programas de necessidades e criar uma base de registros dos 
estoques com o objetivo de auxiliar no controle. 
• Sistema ConWIP H. A principal diferença existente entre esse 
sistema com o ConWip da classe b, é que neste caso os cartões ou 
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as ordens de produção são criadas com base na explosão do MPS 
que se origina do departamento de PCP da empresa. Sipper e 
Bulfin (1997) nomearam as ordens e os cartões como lista de 
pedidos em carteira – backlog list. Desta maneira, o sistema possui 
algumas características de um sistema de estoque controlado e de 
fluxo programado. 
• Sistema Kanban H. Este sistema, por envolver o tema central deste 
trabalho, será melhor abordado nos capítulos 3 e 4. 
• Sistema Rope-Drum-Buffer (RDB). Com base na teoria das 
restrições, o sistema tem seu foco principal nos recursos que são 
considerados gargalos da produção. A idéia é que haja um 
sincronismo entre as etapas de produção, isto é, deve existir um 
único ritmo de produção para todos os centro produtivos (Drum), o 
qual é determinado pelo recurso gargalo, evitando dessa forma 
grandes estoques em alguns centros produtivos e falta de itens em 
outros. Além disso, o estoque de segurança (Buffer) é mantido 
antes do recurso gargalo, com o objetivo evitar a perda de tempo 
por falta de itens que serão produzidos. A corda (Rope) é o 
feedback de informação para o estoque de matérias-primas. 
• Sistema DEWIP (Decentralized Work in Process). É um sistema 
voltado para ambientes job shop com alta diversidade de itens e um 
complexo fluxo de materiais. O estoque em processo de maneira 
descentralizada é considerado como a variável de controle principal 
para este sistema. 
• Sistema LOOR (Load Oriented Order Release). Há nesse sistema 
uma carga limite para cada centro de trabalho, nas quais as tarefas 
são liberadas apenas quando as cargas projetadas estão abaixo da 
carga limite para um determinado período de tempo. As ordens de 
produção, o horizonte de planejamento e a capacidade produtiva 
são as principais variáveis consideradas pelo sistema. Da mesma 
forma que o DEWIP, este sistema é propício para ambientes com 
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alta diversidade de itens e com complexo fluxo de materiais com 
alto nível de complexibilidade. 
• Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with 
Authorization). É baseado em uma estratégia de obtenção de 
vantagem competitiva através da redução do lead time. Esse 
sistema que foi projetado para sistemas produtivos com estrutura 
celular, além dos altos níveis de estoque, utiliza informações 
referentes aos tempos (lead time) planejados para cada célula dos 
sistemas produtivos, com a finalidade de determinar quando cada 
uma delas irá iniciar o processamento das tarefas necessárias. As 
datas de início das operações são autorizadas por meio de cartões 
que apresentam a capacidade possível das células. 
Existem diversas teorias que abordam o tema de planejamento e controle da 
produção, e cada dia mais pesquisas são desenvolvidas dentro deste tema. De 
acordo com MacCarthy e Fernandes (2002), é muito difícil selecionar ou projetar 
um sistema PCP apropriado, pois existe um caráter integrativo das funções PCP, 
no qual há uma interface com todas as áreas funcionais da empresa. Diante disso, 
determinar a aplicabilidade de uma abordagem é muito complexo, principalmente 
por existir um número crescente de alternativas. Para finalizar, as análises que 
foram apresentadas anteriormente oferecem uma indicação de que existe uma 
dificuldade quando é feita a análise tanto do planejamento, quanto do controle da 
produção e suas estruturas, sem se preocupar com as relações de dependência, 
com as condições produtivas e ambientes que se interligam. Importante salientar 
que alguns elementos do PCP devem ser pensados não só pelo ponto de vista 
conceitual, mas também das regras ou condições que podem tornar viáveis sua 
efetividade. 
 
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