Psicologia e Comportamento Organizacional

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Psicologia e Comportamento Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
Professor Fernando Eduardo Mesadri 
Professora Neusa Vítola Pasetto 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Nessa rota trataremos de assuntos contemporâneos, como a 
empregabilidade, o empreendedorismo, as competências do sujeito para dar 
conta desse novo cenário empresarial, o mapeamento dessas competências, 
as dinâmicas de grupo que hoje se baseiam em competências e os jogos que 
são utilizados atualmente nos processos seletivos, que também têm foco em 
competências. 
Todos esses assuntos são importantíssimos para um gestor, seja ele do 
nível estratégico, tático ou operacional. Então, vamos lá? Bons estudos! 
Antes de começar, acesse o material on-line e acompanhe o vídeo 
introdutório! 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
 Problematização 
Sobre a avaliação das oportunidades que surgem, Dolabela (1999), em 
sua obra “Oficina do empreendedor”, orienta a respeito da necessidade de se 
considerar que as oportunidades têm uma forte relação com a personalidade, 
os valores, as preferências, a visão de mundo e os sonhos do empreendedor. 
O autor alerta também que a avaliação das ameaças externas que 
incidem sobre a oportunidade é extremamente importante para que se evite a 
entrada em empreendimentos equivocados (BRANCO; SCHNEIDER, p. 68 e 
70). Leia com atenção a história a seguir, retirada de Dolabela (1999): 
Alexandre sofria, desde pequeno, com terríveis enxaquecas. Foi a vários 
especialistas, passou por diferentes tratamentos, mas as dores de cabeça não 
cessavam. Fez tratamentos homeopáticos que surtiram algum efeito, em 
virtude disso passou a se interessar por chás e plantas medicinais. 
Já adolescente, aprendeu pesquisando na internet como se fabricam os 
chás em saquinhos. Passou a fabricar seus próprios saches, com misturas de 
ervas inéditas. Certo dia, quando estava sofrendo uma dor extremamente forte, 
 
 
 
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teve a ideia de fabricar um chá que tivesse como componente um comprimido 
para dor de cabeça. 
Fez o experimento e gostou do efeito, mas não do gosto. Passou a 
experimentar diferentes misturas de ervas e dosagens do remédio. Achou uma 
dosagem perfeita, em que havia eficácia tanto na dor quanto no sabor. 
Sua grande preocupação era que alguém ficasse sabendo e roubasse 
sua ideia. Isso chegava a lhe causar mais dores de cabeça. Resolveu continuar 
as suas experiências o mais secretamente possível, ampliando para remédios 
contra outras doenças, todos eles sendo parte do saquinho de chá. 
Porém, certo dia, ao ir à farmácia comprar alguns remédios para as suas 
experiências, ficou paralisado à frente de um mostruário de chá, fornecido por 
uma das grandes fabricantes nacionais, no qual se podia ver uma grande 
novidade do mercado: os chás com remédios. 
Agora é sua vez! Resolva em seu caderno a questão a seguir: Tendo por 
base esse texto, faça uma análise do que aconteceu com Alexandre no que se 
refere ao seu perfil empreendedor e elenque quais as competências que lhe 
faltam. 
Acesse o material on-line e confira o vídeo com a resolução do problema 
lançado. 
 
 
Tema 1 - Empregabilidade e empreendedorismo 
Começaremos nosso assunto trazendo a visão de Henry Ford sobre os 
dois tipos de pessoas com as quais ele não trabalharia: 
 
 
 
 
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Para Ford, esses perfis profissionais não atendiam as demandas e os 
desafios de sua empresa. Podemos concluir que não suprem as necessidades 
de nenhuma empresa na atualidade também, não é mesmo? 
Então o que o mercado de trabalho atualmente solicita dos 
profissionais? 
 Que tenham atitude; 
 Que tenham objetivos claros; 
 Que assumam responsabilidades; 
 Que estejam cientes de seu valor; 
 Que tenham histórico de conquistas pautadas na ética e na valorização 
do outro 
 
Ótimo! Então se desenvolvermos esses comportamentos e essas 
atitudes seremos as pessoas que o mercado assimilará? Estaremos 
trabalhando assim nossa empregabilidade? Vamos ver como José Augusto 
Minarelli define o termo “empregabilidade”: 
“A condição de ser empregável, isto é, de dar e conseguir emprego para 
os seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidas 
por meio de educação e treinamentos sintonizados com as necessidades do 
mercado de trabalho” (MINARELLI, 1995). 
Hoje, as empresas buscam pessoas que agreguem valor, e a 
experiência está fortemente incluída nisso. Por outro lado, há dificuldade para 
quem não investiu em atualização e revisão de conceitos. 
É necessário entender que o mercado de trabalho possui características 
diferentes para empregados que executam atividades operacionais e para os 
que estão ligados a cargos de liderança. 
Nas atividades operacionais, há um investimento forte, por parte das 
empresas, em tecnologia e automação dos processos. Isso exige que o 
profissional que trabalha nessa área aumente o nível de qualificação com 
conhecimentos adequados para essa nova realidade, preparando-se técnica e 
mentalmente para as mudanças. 
 
 
 
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Não basta somente força física nem experiência. O que predomina hoje 
é a força intelectual, mesmo para atividades operacionais. Segundo Minarelli 
(1995) os pilares da empregabilidade são: 
 
1. Adequação vocacional; 
2. Competências profissionais; 
3. Idoneidade; 
4. Saúde física e mental; 
5. Reserva financeira e fontes alternativas; 
6. Relacionamentos
Segundo esse mesmo autor, a união desses seis pilares é que oferece 
ao profissional a capacidade de gerar trabalho, de trabalhar e de ter 
rendimento. 
Vale lembrar que a empregabilidade é um conceito amplo e não significa 
apenas ter um emprego e sim ter uma renda. Portanto, deve-se desenvolver os 
seis pilares, mesmo que em graus diferentes, já que eles são 
interdependentes. 
Uma coisa é certa: quando se trata da empregabilidade, precisamos 
programá-la. A seguir, você encontra algumas dicas. Mas antes pense sobre 
esse velho provérbio oriental: “Escolha o emprego que lhe dê prazer e nunca 
mais terá de trabalhar um dia em sua vida” 
Confira a seguir 5 passos para programar sua empregabilidade: 
1. Identifique o que você quer: 
Quais seus objetivos? 
Quais seus sonhos? 
O que deixa você realizado? 
 
2. O que determina ou influencia sua escolha? 
 
 
 
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Dinheiro? 
Status? 
Preço da mensalidade? 
Influência familiar? 
Facilidade? 
Campo de trabalho? 
Habilidades de cálculo? 
 
3. Qual seu ritmo e sua velocidade? 
Em que prazos você pretende alcançar seus objetivos? 
Esses prazos são viáveis? 
Esses prazos estão de acordo com seu desenvolvimento? 
 
4. Quem acompanha você? 
Em quais modelos você se espelha? 
Que tipo de pessoa deve ter sempre por perto? 
Como faz para manter os vínculos que estabelece com as pessoas? 
 
5. Quais são os seus recursos, suas habilidades e suas 
competências? 
O que você tem na bagagem? 
O que precisa adquirir? 
Quais as competências necessárias para chegar lá? 
Quais habilidades você deve desenvolver e aperfeiçoar? 
 
Você sabe o que é empreendedorismo? 
Segundo Branco e Schneider (2012, p. 21) “Empreender é uma ação 
realizada por pessoas determinadas, que se autoconhecem e conhecem os 
seus limites, que estão prontas para agir e dispostas a arcar com as 
consequências de seus atos”. Esses autores dizem, ainda, que o verdadeiro 
empreendedor é alguém conectado, bem relacionado, atento e dinâmico, capaz 
de ver o que os outros não veem. 
 
 
 
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Dolabela (1999, p. 71) apresenta as características deum 
empreendedor, segundo Timmons (1994) e Hornaday (1982): 
 Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia; 
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e necessidade de 
realização; 
 Trabalha sozinho. O processo visionário é individual; 
 Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos; 
 Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende 
com os próprios erros; 
 É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços 
para alcançar resultados; 
 Sabe fixar metas e alcançá-las, luta contra padrões impostos e se 
diferencia; 
 Tem a capacidade de descobrir nichos; 
 Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, 
mas o que se faz; 
 Tem sempre alto comprometimento, crê no que faz; 
 Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe 
utilizar tais informações para seu aprimoramento; 
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; 
 É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do 
cérebro; 
 Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a 
um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas 
consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um 
objetivo; 
 É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; 
 Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; 
 
 
 
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 Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas 
utilizadas intensamente como suporte para alcançar seus objetivos; 
considera a rede de relações internas (com sócios, colaboradores) mais 
importante que a externa; 
 Conhece muito bem o ramo em que atua; 
 Cultiva a imaginação e aprende a definir visões; 
 Traduz seus pensamentos em ações. 
Além do desenvolvimento das características que vimos na página 
anterior, é de fundamental importância que o candidato a empreendedor 
desbloqueie e faça aflorar a sua criatividade, a qual pode ser entendida como 
a capacidade de criar e produzir ideias novas. Sobre ela, vamos ver o que 
dizem dois autores: 
Plomer (apud Lotz; Gramms, 2012 p. 96): “a criatividade é o poder de 
conectar o aparentemente desconectado”. 
George Kneller (apud Lotz; Gramms, 2012 p. 96): “criatividade consiste 
no total rearranjo do que sabemos, com o objetivo de descobrir o que não 
sabemos”. 
Timmons (1994) diz que “uma ideia não passa de um instrumento na 
mão de um empreendedor”. Após termos conhecimento das características do 
empreendedor e das definições de criatividade, entendemos essa afirmativa, já 
que a criatividade é ferramenta de trabalho do empreendedor. 
Você já ouviu alguém dizer que teve um bloqueio de criatividade? 
Já viveu uma situação assim? 
Pois é, isso acontece com muita frequência. Por isso é importante 
entender o que causa esse bloqueio, já que sem criatividade, o empreendedor 
terá grandes dificuldades para colocar em prática o conhecimento que já 
adquiriu com o intuito de encontrar novas soluções para os velhos problemas. 
 Vários são os autores que falam sobre criatividade e os aspectos que a 
bloqueiam, mas uma coisa é certa, aquele que mais bloqueia a nossa 
criatividade, sabe quem é? Nós mesmos! Isso porque damos atenção indevida 
a afirmativas como: 
 
 
 
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 Não seja bobo. Alguém já pensou sobre isso. Você nem é tão criativo 
assim. 
 Essa não é a resposta certa. Você está errado em pensar assim. Siga as 
normas. 
 Isso não é sua competência, embora a ideia pareça boa, não arrisque, 
“mais vale um pássaro na mão, do que dois voando”. 
 Não devaneie, seja prático. “Pensando morreu o burro”. 
 
É importante fazer uma autorreflexão e ignorar pensamentos como 
esses. 
 
Leia o Capítulo 1: “O que é ser um empreendedor” (p. 18 a 40) e o 
Capítulo 2: “Criatividade e o empreendedorismo” (p. 44 a 56) do livro “A 
caminhada empreendedora: a jornada de transformação de sonhos em 
realidade” de Schneider e Branco, Curitiba: Intersaberes, 2012. Ele está 
disponível na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
 
Você já parou para pensar que, em cada fase da vida, o processo 
criativo é encarado de uma forma diferente? No link a seguir você assiste a um 
interessante vídeo sobre isso: 
https://www.youtube.com/watch?v=Z0zp1sxa1-A 
 
Acessando o material on-line você confere um vídeo com mais 
informações sobre a empregabilidade e o empreendedorismo. Não deixe de 
conferir! 
 
 
Tema 2 - Competências essenciais para o novo cenário 
empresarial 
 
 
 
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Em tempos de plena globalização e alta competitividade no mundo, é 
ainda mais necessário que as organizações revejam suas possibilidades, ou 
seja, avaliem o potencial das competências organizacionais e pessoais, de 
modo a enfrentar os desafios que se fazem presentes no dia a dia. 
A organização que pretende se manter competitiva terá que repensar os 
conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, buscando traduzir em ações as 
estratégias que buscam torná-la mais fluída e com capacidade de adaptação 
rápida às mudanças que surgem a todo o momento, sejam elas internas ou 
externas. 
 Uma organização competitiva no contexto atual terá, portanto, que se 
valer dos recursos de que dispõe, sejam eles visíveis (concretos) ou não 
visíveis (abstratos). O importante é que estejam em plena inter-relação, 
possibilitando o aperfeiçoamento contínuo das competências. Cabe à empresa, 
também, monitorar de forma intensa o ambiente organizacional, estabelecendo 
novas estratégias que visem seu fortalecimento junto ao mercado. 
Nas próximas páginas você confere um interessante conteúdo. Trata-se 
da comparação entre os conceitos de dois autores renomados: Ram Charan 
(consultor de empresas e conselheiro de CEOs americanos) e Julie 
Morgenstern (consultora, conferencista, especialista em mídia e porta-voz do 
Mundo Empresarial). 
Eles tratam das competências, tanto empresariais como pessoais, que 
se configuram como tendências a serem desenvolvidas para este século. As 
competências de Charam são oito, já as de Julie, nove. Embora tenham nomes 
diferentes, são similares. 
 
 
 
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RAM CHARAN JULIE MORGENSTERN 
COMPETÊNCIAS 
Posicionar a empresa: os 
gestores devem saber sentir e agir 
sabendo que os posicionamentos 
da empresa ou dos seus 
departamentos ou setores não são 
para sempre. Precisam estar 
sempre compondo e recompondo a 
empresa e, como consequência, os 
seus setores de trabalho. 
Restaurar o equilíbrio entre 
trabalho e vida pessoal: é 
necessário que as duas áreas sejam 
organizadas de forma que uma não 
afete a outra. É preciso que ambas 
caminhem em harmonia, uma vida 
pessoal equilibrada reflete em uma 
vida profissional mais criativa e 
produtiva. 
Identificar mudanças 
externas: este novo líder deverá 
ter capacidade de acompanhar o 
ritmo e a agressividade das 
mudanças atuais. A função do líder 
é “enfrentar as mudanças, superar 
as expectativas e ficar acima da 
média, garantindo que a empresa 
esteja posicionada para ganhar 
dinheiro agora e no futuro”. 
Desenvolver a mentalidade 
empresarial: significa pensar como 
empresário, ainda que você seja um 
empregado; estar disposto a 
reconhecer que ainda não aprendeu 
tudo e que está aberto a novos 
“porquês”, abrindo sua visão para 
enfrentar novos desafios. 
“Reunir os gatos”: trata-se 
daquela competência de reunir os 
funcionários para tomar decisões 
melhores e mais rápidas. ”Sempre 
que você vê uma empresa 
constantemente bem-sucedida, 
criando um produto atrás do outro, 
fornecido sempre dentro do prazo, 
ou baixandocustos de modo 
constante, pode estar certo de que 
ela dispõe de um sistema social 
eficiente”. 
Escolher as tarefas mais 
importantes: implica escolher a 
tarefa que possui maior prioridade, 
decidindo com clareza e facilidade 
quais tarefas são mais importantes 
para serem realizadas, que irão 
oferecer a você mais autoconfiança 
e poder diante de seu superior e da 
empresa, pois assim é possível 
obter maior rendimento com o que 
é realmente importante. 
 
 
 
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Avaliar pessoas: trata-se da 
capacidade que consiste em: 
“concentrar-se primeiro nas 
pessoas, depois nos cargos, 
buscando capacidade de liderança 
em toda a organização e 
proporcionando para os indivíduos 
avanços na carreira que testem 
sua capacidade de enfrentar a 
dificuldade e aprender novas 
habilidades”. 
Conseguir tempo para fazer as 
coisas: consiste no planejamento, 
de forma a estipular as tarefas mais 
importantes e prioritárias e o tempo 
que você irá despender para realizá-
las. 
 
 
 
 
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RAM CHARAN JULIE MORGENSTERN 
COMPETÊNCIAS 
Moldar equipes: o ponto chave 
desta competência é fazer com que 
os membros da equipe entendam, 
priorizem e se comprometam com 
a empresa dentro de uma visão 
compartilhada, ou seja, dentro de 
uma visão global. 
Controlar os sabotadores: são 
todas as coisas que acabam com a 
nossa capacidade de concentração, 
ameaçam a produtividade, atrapalham 
os planos e roubam horas todos os 
dias de trabalho. Essa competência 
visa planejar o dia do trabalho, o 
número e as coisas que irá realizar, 
obtendo maior controle, concentração 
e produtividade. 
Estabelecer objetivos: os 
objetivos vão definir os rumos e 
apontam a direção para onde irá à 
empresa. Quando eles são 
comunicados de forma clara e 
direta, podem exercer a função de 
energizar as pessoas e quando 
estiverem vinculados a 
recompensas, poderão exercer 
uma grande influência sobre o 
comportamento daqueles que 
compõe a empresa. 
Organizar-se segundo a 
velocidade da mudança: com essa 
competência desenvolvida, a pessoa 
evita o acúmulo de informações 
desnecessárias, encontrando a melhor 
maneira de se organizar, evitando o 
cansaço, físico, mental, emocional e 
psicológico do dia a dia. Mantendo a 
organização, terá maior facilidade na 
tomada de decisão e maior controle 
sobre o tempo, já que acompanhará o 
ritmo do seu local de trabalho. 
Fixar as prioridades: as 
prioridades determinam como os 
recursos são distribuídos e definem 
um caminho, alinhando esses 
recursos que foram distribuídos e 
também as ações e as energias 
para a realização dos objetivos. 
Saber delegar: delegar é uma 
capacidade importantíssima, mas 
complexa, pois depende de outra 
pessoa para realizar uma tarefa ou 
uma série de tarefas, por isso essa 
relação se baseia na confiança. Sendo 
bem exercida, essa confiança aumenta 
a produtividade e torna as equipes 
mais coesas. 
 
 
 
 
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Enfrentar forças externas: essa 
competência refere-se à capacidade 
de prever às pressões sociais fora 
do controle e reagir a elas, o que 
pode vir a afetar diretamente o 
resultado da empresa. 
 
Estar de bem com os outros: um 
ambiente de trabalho com tantos 
acontecimentos simultâneos e com 
várias pessoas de personalidade 
diferente é propício para desavenças. 
Por isso, é importante identificar o 
problema, para poder aprender a lidar 
com os conflitos do ambiente de 
trabalho. Trabalhar em um ambiente 
cooperativo e cheio de energia faz com 
que sua capacidade de trabalhar bem 
com os outros aumente a produtividade 
e a eficiência diante da empresa. 
 
 
 
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 Segundo os autores, para superar as adversidades e mudanças deste 
novo momento, é necessário adotar novas posturas em relação ao mercado, 
isto é, ao ambiente externo e interno da organização. Para isso, algumas ações 
são necessárias: 
 Tomar decisões em grupo e de forma compartilhada, distribuindo 
recursos e definindo caminhos alinhados a eles; 
 Aplicar o planejamento tanto nas escolhas das tarefas quanto na sua 
organização, evitando que surjam os sabotadores, que sugam energia e 
tempo, atrapalhando a produtividade; 
 Realizar a autoavaliação e a avaliação do outro, de forma a moldar o seu 
comportamento e o da equipe em relação às necessidades; 
 Delegar quando for preciso, para atingir a produtividade e estabelecer 
uma relação de confiança com os parceiros; 
 Definir o estabelecimento de objetivos e comunicá-los de forma clara a 
equipe, energizando e recompensado as pessoas que estiveram 
envolvidas nesses processos. 
 
Com isso, ficam claras as competências que precisaremos desenvolver 
para superar os desafios gerados pelas demandas. 
 
 
 
 ____ 
Multiplicar o seu valor: o 
planejamento é a melhor forma de fazer 
com que as coisas aconteçam. Sendo 
assim, você terá mais responsabilidade 
de lutar pelo que você quer, informando 
e mostrando aos outros o que foi capaz 
de realizar. Assim, seu chefe e seus 
colegas reconhecem o seu valor. 
 
 
 
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Leia o artigo intitulado “Competências no trabalho: uma análise da 
produção científica brasileira”, do Hugo Pena Brandão, da Universidade 
Corporativa Banco do Brasil e da Fundação Getúlio Vargas. Esse texto 
complementará seus estudos sobre esse tema! 
http://www.scielo.br/pdf/epsic/v12n2/a07v12n2 
 
 
Assista ao vídeo “Competências e Habilidades” e reflita sobre a relação 
entre a violinista e as competências de Ram Charam e as de Julie 
Morgenstern. 
www.youtube.com/watch?v=tPs60KMB6XI 
 
Acesse o material on-line e confira um vídeo com mais informações 
sobre as competências essenciais para o novo cenário empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
Tema 3 - Mapeamento de competências do sujeito 
Vimos em nossa primeira aula como a Psicologia diferencia o indivíduo 
(considerado em sua individualidade) e o sujeito (esse mesmo indivíduo 
quando inserido em um contexto social, estando sujeito às pressões, normas e 
regras advindas desta circunstância). 
Dessa forma, para se adaptar às condições desses contextos 
diferenciados (laboral, social, familiar, educacional, entre outros), precisa 
desenvolver algumas capacidades, entre elas estão as competências. A partir 
de agora, iremos focar nosso estudo nas competências do sujeito enquanto 
profissional. 
 
 
 
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Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que o profissional deverá possuir de acordo com a atividade que 
executa. As competências do sujeito relacionadas ao trabalho estão divididas 
em duas categorias: 
 Competências técnicas: são os conhecimentos e as experiências já 
adquiridos e que são específicos. Refere-se ao uso de ferramentas, 
materiais, normas, metodologias e procedimentos necessários para o 
desenvolvimento das tarefas inerentes ao cargo. 
 Competências humanas: trata-se daquilo que é próprio e particular de 
cada profissional, que se torna perceptível em suas atitudes, quando 
desenvolve suas atividades. 
Para Rabaglio (2001, p. 3), todo profissional tem seu perfil de 
competências, que se torna um diferencial competitivo individual. 
Agora, iremos descrever genericamente algumas competências técnicas 
e comportamentais que são exigidas em algumas profissões. Acompanhe com 
atenção! 
 
 
 
 
Administrador 
Engenheiro 
 
 
 
1 
 
 
Médico 
 
 
 
 
Psicólogo18 
 
Professor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Servidor Público 
 
Competências 
Técnicas Comportamentais 
 Conhecimento específico da área 
em que atua; 
 Capacidade de lidar com 
conhecimentos acumulados; 
 Uso de equipamentos aplicados 
ao ensino; 
 Conhecimentos de didática e 
metodologia. 
 Boa comunicação; 
 Resolução de problemas; 
 Bom relacionamento interpessoal; 
 Sensibilidade com os problemas 
dos alunos. 
 
 
 
19 
 
 
 
Ca
be 
res
salt
ar a 
imp
ortâ
nci
a da clareza das competências tanto técnicas quanto comportamentais. Sobre 
isso, Rabaglio (2001, p. 2) diz que: 
ser competente está relacionado com 
um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante 
que esse desempenho será bom sempre. Foi competente por 
casualidade. Ter competências para realização de uma tarefa 
significa ter conhecimentos, habilidade e atitudes compatíveis com o 
desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática 
sempre 
que for necessário. 
 
Complemente seus estudos! Leia o Capítulo 7, Tópico 7.3: 
“Competências individuais e organizacionais” (p. 116 a 118) do livro “Gestão de 
pessoas, conceitos e estratégias” (Kops; Costa; Romero. Curitiba: Intersaberes, 
2013). Esse livro está disponível na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/sign_in 
 
Acesse um interessante vídeo sobre mapeamento de competências: 
https://www.youtube.com/watch?v=ZxU1kivy4vM 
 
Para mais informações sobre o mapeamento de competências do 
sujeito, acesse o material on-line e confira um vídeo complementar! 
Competências 
Técnicas Comportamentais 
 Atendimento ao público; 
 Tramitação e elaboração de 
documentos; 
 Gerir concursos públicos; 
 Fiscalização e controle de 
atividades; 
 Foco no resultado; 
 Planejamento. 
 Criatividade; 
 Cooperação; 
 Disciplina; 
 Flexibilidade; 
 Humildade; 
 Persistência; 
 Proatividade. 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
3 
 
Tema 4 - Dinâmica de grupo baseada em competências 
Após termos contato com a definição de competências e sabermos 
como mapeá-las nos indivíduos, partiremos para o entendimento do processo 
de uma dinâmica de grupo muito utilizada tanto para o levantamento quanto 
para o desenvolvimento das competências. 
Mais tarde, será possível distinguir a dinâmica de grupo de um jogo com 
foco em competência. 
A dinâmica de grupo é uma expressão que foi criada por Kurt Lewin, que 
foi um psicólogo que se doutorou em 1914 na Alemanha. Trabalhou no Instituto 
Psicanalítico de Berlin. Foi para os Estados Unidos em 1933, onde se refugiou 
antes da Segunda Guerra Mundial, pois era judeu. Não voltou mais para a 
Alemanha. Trabalhou nas universidades de Cornell, Stanford e Iowa. Fundou o 
Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo do Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts (MIT). 
Deixou para a ciência a Teoria do Campo Psicológico, a qual afirma que 
as variações do comportamento do indivíduo, as quais são estabelecidas com 
relação à norma, são condicionadas pela tensão que se forma entre a 
percepção que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico ao 
qual ele está inserido. 
Em suma, fala da atuação do homem em um ambiente de forças 
internas e externas à pessoa. Essa visão abriu um novo espaço para o 
entendimento dos grupos humanos, levando a Psicologia Social para os 
laboratórios nas universidades. Assim, a partir da Teoria de Campo, Kurt Lewin 
desenvolveu a Teoria da Dinâmica de Grupo, cujo principal objetivo é 
desenvolver novos comportamentos nos indivíduos por meio da exposição, 
discussão e decisão em grupo. 
 
 
 
4 
 
No seu livro intitulado “Dinâmica e Gênese dos Grupos - Atualidade das 
Descobertas de Kurt Lewin” (LEWIN, 2013), estão as seguintes frases, que 
resume o pensamento do autor: 
 "Todo comportamento tem um propósito, nós vivemos em uma realidade 
psicológica que inclui não apenas as partes de nosso ambiente físico e 
social, mas também estados imaginários que atualmente não existem, 
por isso é importante entender o grupo na realidade que está inserido e 
proporcionar a ele as dinâmicas adequadas a suas necessidades”. 
 “A própria existência de qualquer minoria depende apenas, em última 
análise, da boa vontade da maioria no meio da qual sua inserção é 
tolerada”. 
 
Outro livro bastante didático é o intitulado “Jogos e dinâmicas & 
Vivências Grupais”, publicado no ano 2000 pelos autores Militão e Militão. Ele 
trata dos grupos e de sua classificação, do conceito da dinâmica de grupo e de 
como surgiu essa técnica. Para resumir o pensamento desses autores, 
traremos algumas afirmações realizadas por eles na introdução do livro: 
 “Ninguém é bom ou excelente apenas sozinho: há sempre alguém, um 
referencial, um suporte, uma estrutura, que incentiva e impulsiona para a 
realização”. 
 “Pessoas se juntam, definem objetivos, defendem causas, criam 
projetos, desenvolvem ações sociais comunitárias, cumprem ordens, 
jogam conversa fora, buscam”. 
 “Um é pouco, dois é bom, e três é excelente!”. 
 “As pessoas são dependentes e carentes do convívio com as outras”. 
 “Mudar é desaprender”. 
 
 
 
5 
 
 “Ajudar é abrir-se para o outro, como colaborador, altruísta, solidário. É 
crescer em conjunto, é criar uma sinergia”. 
 “Toda atividade que se desenvolve com um grupo, que objetiva integrar, 
desinibir, quebrar o gelo, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover 
o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir e aquecer, pode ser 
denominada Dinâmica de Grupo”. 
A dinâmica de grupo aplicada nas organizações 
A dinâmica de grupo pode ser aplicada a vários projetos dentro de uma 
organização, desde os mais simples (como uma integração, um “quebra-gelo” 
ou um encontro para discussão do planejamento de uma festa) até os mais 
complexos (como a administração de conflitos, a seleção de pessoal, o 
desenvolvimento de competências ou uma tomada de decisão grupal). 
Mas uma coisa é certa: essa atividade sempre possibilitará um processo 
vivencial aos participantes de um determinado grupo. Como se trata de algo 
sério, é importante planejamento e conhecimento do seu processo e da sua 
condução. Não se pode conduzir as pessoas para um processo vivencial sem 
conhecimento de onde a atividade as levará. Para isso, existem os cursos de 
aprofundamento. Caso você goste desse tipo de condução, deve se preparar 
para tal. 
Quando as atividades forem mais recreativas, lúdicas ou simples, pode-
se usar livros que orientam sobre o melhor tipo de técnica a ser utilizada. Na 
Biblioteca Virtual, você encontrará uma quantidade considerável deles! Basta 
fazer sua busca com o termo “dinâmica de grupo”. 
Como já foi dito, as dinâmicas podem ser utilizadas para os mais 
diversos trabalhos: apresentação, entrosamento, reflexão, aprofundamento, 
sensibilização, desafio, avaliação, aquecimento, recreação e relaxamento. 
Além disso, desenvolvem competências como relacionamento interpessoal, 
comunicação, cooperação, tomada de decisão, entre outros. 
 
 
 
6 
 
Devido a essa grande abrangência, é necessário realizar um 
planejamento. Para encerrarmos esse assunto, vamos apresentar um quadro 
que poderá ser utilizado para planejar uma dinâmica de grupo: 
 
Veja a tabela na versão online da aula. 
 
Para exemplificar, apresentaremos o modelo descritivo de uma dinâmica a ser 
desenvolvida em um treinamento de comunicação assertiva: 
 
Técnica:desenho coletivo. 
Duração: das 8:00 às 10:00 horas. 
Objetivo: Levar os participantes a fazer uma reflexão sobre os valores e o tipo 
de cultura que os rodeiam. 
Material: Folha de papelão tamanho 1m por 1m, pincéis, tinta guache e giz de 
cera. 
Procedimentos: 
 Solicitar que cada participante escolha uma cor e faça um traço no 
papel; 
 Pedir que um colega dê continuidade até formar um desenho que 
represente “nosso jeito de ser e de fazer as coisas”. 
Comentário: Nessa atividade, serão trabalhados os valores e sentimentos dos 
participantes em relação ao grupo de trabalho e também à cultura de um 
ambiente diretivo (avesso da comunicação assertiva) e que propicie o espírito 
de equipe (propício para comunicação assertiva). Serão trabalhados os pontos 
 
 
 
7 
 
da cultura que favorecem o comportamento assertivo, o conceito de 
assertividade, a percepção e os modelos mentais. 
Dinâmica de grupo com foco em competências 
A dinâmica de grupo com foco em competências terá como objetivo 
observar o perfil de competências do cargo (PC). As situações serão 
programadas e preestabelecidas, a fim de que os candidatos, no caso de uma 
seleção, tenham condições de utilizá-las, caso elas façam parte do seu 
repertório. Em caso de treinamento, as atividades também serão programadas, 
a fim de desenvolver a seguinte sequência: 
 
Complemente seu conhecimento! Leia a Parte 1 (página 13 a 33) do livro 
“Teoria e Prática de Dinâmica de Grupo” de Suely Gregório Andrade. Acesse-o 
na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/sign_in 
 
Será que as dinâmicas de grupo podem ser aplicadas em contextos 
pessoais também? Confira a seguir um texto sobre esse assunto! 
http://familia.com.br/dinacircmicas-de-grupo-aplicadas-no-dia-a-dia-na-
empresa-e-famiacutelia 
 
Para mais informações sobre a dinâmica de grupo baseada em 
competências, acesse o material on-line e assista a um vídeo complementar! 
 
 
Tema 5 - Jogos com foco em competências 
O jogo, como a dinâmica, é um processo vivencial, uma técnica aplicada 
para atingir um determinado objetivo. Pode ser aplicado em diversos contextos, 
seja empresarial, educacional, familiar ou social. Dependendo do contexto, 
 
 
 
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obviamente, terá objetivos específicos, mas existe um ponto em comum: todos 
exigem a relação entre as pessoas. 
Autores de livros que apresentam os jogos e suas aplicações, como 
Gramigna, Kirby e Yozo, Fritzen, afirmam que o jogo é uma atividade 
estruturada e também um exercício laboratorial, o qual tem sempre como 
objetivo a aprendizagem. 
Kroehnert (2001 p. 8) apresenta os jogos da seguinte forma: “jogo é o 
exercício no qual os participantes se envolvem em uma disputa com uma 
pessoa (ou com um grupo de pessoas), sujeitando-se a um determinado 
conjunto de regras. Os jogos, normalmente, incluem algum tipo de recompensa 
(...). O termo “jogos” inclui os jogos de habilidade psicomotora e os jogos de 
habilidades“. 
Militão e Militão (2000 p. 25-6) apresentam as vantagens dos jogos: 
 Têm caráter experimental; 
 Proporcionam flexibilidade ao facilitador; 
 Há participação de todos; 
 Criam maior responsabilidade para o grupo; 
 Geram aprendizado; 
 Proporcionam motivação; 
 Asseguram ganhos para todos. 
 
Esses mesmos autores tratam das fases que compõem os jogos e de 
alguns aspectos que devem ser considerados na sua construção, como idade 
dos participantes, habilidades, ambiente em que será desenvolvido, riscos, 
segurança, material que será utilizado e duração. Acompanhe cada uma delas 
a seguir: 
 
 
 
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1. Distribuição dos participantes: essa etapa dependerá do número de 
participantes e do que determina o tipo de jogo. 
2. Instruções: devem ser muito claras sobre os procedimentos, as regras, 
o que é permitido e o que não é permitido. Aqui o facilitador deve ter a 
percepção do grupo como um todo e verificar se ocorreram dúvidas 
durante essa explanação. 
3. Demonstração: é importante, quando for o caso, demonstrar para os 
participantes como é que se espera a condução do jogo. Alguns 
participantes terão maior facilidade de entendimento vendo como se faz. 
4. Momento do jogo: é quando ocorre a observação. O facilitador deve ter 
muito claro o que quer observar no comportamento do participante. 
Lembrando que a comunicação pode ser tanto verbal quanto não verbal. 
Dependendo do tamanho do grupo e do objetivo da aplicação do jogo, 
devemos ter vários observadores auxiliares. É importante também 
perceber os sentimentos que surgem, para o facilitador trabalhar depois 
com o grupo, principalmente se a atividade for de treinamento e 
desenvolvimento de competências. 
5. Pausa ou final do jogo: é importante que o facilitador saiba quando 
parar o jogo e, para isso, deve conhecer profundamente todas as etapas 
do jogo e seus objetivos. Quando os objetivos forem atingidos, é 
momento de parar o jogo. Quando, também, a dinâmica que o grupo 
estiver dando ao desenvolvimento da atividade se afastar muito do 
objetivo inicial, deve-se dar uma pausa para depois retornar com mais 
foco. 
6. Discussão e opiniões: trata-se de um momento bastante rico para 
conhecer os participantes. São nas verbalizações que observamos as 
 
 
 
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opiniões e trabalhamos conceitos importantes para o desenvolvimento 
das competências. 
7. Fechamento: nesse momento, é necessário trabalhar com todos os 
conceitos e realizar uma síntese do foi aprendido. No caso do 
treinamento e da seleção de pessoal, é o momento de agradecer a 
participação de todos e exaltar os pontos positivos do processo. 
Conhecendo essas fases fica a pergunta: quando os jogos devem ser 
utilizados? 
 Em qualquer situação de treinamento, seleção, aconselhamento, 
administração de conflitos, desenvolvimento de competências específicas, 
apresentação de um novo produto... Em suma, em qualquer situação que 
envolva pessoas. Porém, deve-se tomar alguns cuidados: 
1. O jogo deverá ser relevante ao assunto tratado e/ou investigado; 
2. O jogo deve ser planejado dentro do propósito que se deseja atingir; 
3. O facilitador deve dominar profundamente a técnica. 
Jogos com foco em competências 
A partir deste momento, vamos apresentar dois jogos que já foram 
publicados e que são utilizados pela maioria dos profissionais que trabalham 
com gestão de pessoas. Para facilitar o aprendizado, dividiremos os jogos por 
objetivos: 
 
1. Seleção de Pessoal 
Nome do jogo: Amnésia. 
Retirado do livro: “Seleção por Competências”, de Maria Odete Rabaglio. 
Editora Educator (2001, p. 96). 
Objetivo: Aquecimento, integração e extravasamento. 
 
 
 
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Competências a serem observadas: Criatividade, relacionamento 
interpessoal, bom humor, foco em resultado, cooperação e foco no cliente. 
Material: Etiquetas adesivas com nome de pessoas famosas. 
Duração: aproximadamente 15 minutos. 
Instruções: Grupo em círculo. O facilitador pede licença para colocar uma 
etiqueta nas costas de cada um e pede que ninguém fale o que está escrito na 
etiqueta. Em seguida, fica no meio do círculo e avisa ao grupo que vai contar 
até três para que façam um barulho de explosão. Após esse barulho, diz ao 
grupo que houve uma explosão, que todos são sobreviventes e estão 
traumatizados, perderam a memória e terão que ajudar uns aos outros a 
descobrir quem são. A forma de ajuda será fazendo perguntas fechadas uns 
para os outros, cujas respostas só poderão ser “sim”, “não” e “não sei”. Caso 
algumas pessoas tenham dificuldade em descobrir, o facilitador dá uma dica, 
até que todos descubram seu personagem. 
 
2. Treinamentode pessoal 
Nome do Jogo: Rótulos. 
Retirado do livro: “Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais”, de Albigenor & 
Rose Militão. Editora Qualitymark (2000, p. 193). 
Objetivo: Experimentação do sentimento de rejeição e autocrítica. 
Competências a serem observadas: Argumentação e negociação. 
Material: Frases, palavras ou expressões confeccionadas em tiras de cartolina 
com 5cm de largura, as quais devem ser grampeadas em círculo, a fim de que 
se fixem na cabeça de cada participante. 
Duração: Aproximadamente 40 minutos. 
Instruções: 
 
 
 
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 Dividir os participantes em duplas e colocar na cabeça dos membros de 
cada dupla um rótulo, de modo que o “dono” do rótulo não saiba o que 
está escrito; 
 Orientar que cada dupla (uma após a outra) faça a representação exata 
do que está escrito. É interessante que a pessoa que está com o rótulo 
escrito tenta se aproximar para conversar, mas não entende por que a 
outra pessoa está agindo tão estranho; 
 Ao final, são feitos os comentários, as explicações e as revelações. 
Sugestões de expressões para “rótulos”. 
 Concorde comigo 
 Agrida-me 
 Ignore-me 
 Afaste-se de mim 
 Ria de mim 
 Cuidado! Eu mordo 
 Abrace-me 
 Estou carente! 
 Sou perigoso 
 Sou mentiroso 
 
Foram apresentadas apenas duas possibilidades de jogos. Temos uma 
infinidade, mas nosso objetivo não é esgotar esse assunto, nem apresentar 
todas as possibilidades nessa aula. Portanto, é importante que você acesse os 
diversos livros da Biblioteca Virtual, bastando procurar pela palavra-chave 
“jogos”. 
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Leia o artigo intitulado “Jogos de empresa como ferramenta de 
treinamento e seleção de executivos e acadêmicos”. Ele está disponível na 
Biblioteca Virtual: 
http://web.unifil.br/docs/empresarial/3/3.pdf 
Para mais informações sobre jogos com foco em competências, acesse 
o material on-line e assista a um vídeo complementar!
NA PRÁTICA 
Já vimos a aplicabilidade da dinâmica de grupo e dos jogos na 
identificação de competências. Agora, vamos assistir ao filme: “O que você 
faria?” 
https://www.youtube.com/watch?v=l5N7aREQx1w 
Depois de assisti-lo, responda em seu caderno as seguintes perguntas: 
 Quais as competências estão sendo avaliadas em cada candidato 
participante? 
 Quais os objetivos de cada jogo que foi utilizado? 
Acessando o material on-line, você confere o vídeo com a resolução das 
duas questões que foram lançadas. 
 
 
 
14 
 
 
SÍNTESE 
Nessa aula, tratamos de assuntos importantes relacionados à Gestão de 
Pessoas no atual cenário do mercado de trabalho. Vimos os conceitos de 
empregabilidade, empreendedorismo e mapeamento de competências, além 
de entendermos a diferença significativa entre jogo e dinâmica de grupo. Como 
vimos, para empreender, boas ideias não são suficientes, é preciso técnica e 
planejamento também. 
Além disso, fomos apresentados a alguns autores de renome nacional e 
internacional, como Fernando Dolabela, Ram Charan, Julie Morgenstern, Rita 
Gramigna e Odete Maria Rabaglio. 
Por fim, aprendemos como estruturar uma dinâmica e um jogo para 
desenvolver ou observar competências tanto técnicas como comportamentais. 
O objetivo dessas atividades é preparar o profissional para o novo cenário que 
se apresenta, o qual exige preparo para o enfrentamento dos desafios. 
 
Acesse o material on-line e assista ao vídeo de síntese. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Cultura Editores 
Associados: São Paulo, 1999. 
GARY Kroehnert. Jogos para treinamento em recursos humanos. São 
Paulo: Manole, 2001. 
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empresa e técnicas vivenciais. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, 2ª edição. 
GONÇALVES, Ana Maria; PERPÉTUO, Susan Chiode. Dinâmica de grupo na 
formação de lideranças. Rio de Janeiro: DP&A Editora, 2005, 9ª edição. 
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena Carmem. Gestão de talentos. Curitiba: Ibpex, 
2012. 
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos e dinâmicas & Vivências 
Grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000. 
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 
2001. 
TIMMONS, J. A. New venture Creation - Entrepreneurship for the 21 St 
Century. Irwin. 4Th edition, Concord, Ontário, 1994.