O Caso Chamma da Amazônia

Prévia do material em texto

Pa
	
1	
	
	 	
Para	que	um(a)	empresário(a)	possa	aprender	com	o	exemplo	de	outras	empresas,	o	
importante	não	é	saber	onde	a	empresa	de	sucesso	chegou,	mas	como	ela	chegou.	E	é	essa	a	
missão	do	estudo	de	caso:	explicar	e	demonstrar	práticas	que	já	foram	testadas	e	aprovadas	
(ou	reprovadas)	por	empresários(as)	na	resolução	de	problemas	do	ambiente	de	negócios.	
	
 
O caso Chamma da Amazônia 
Elaborado	pelo	Núcleo	de	Pesquisa	em	Internacionalização	de	Empresas	(NuPIn)	do	
Instituto	Coppead1	
	
	
A	Chamma	da	Amazônia,	fundada	em	1996,	em	Belém	do	Pará,	produzia	e	
comercializava	produtos	ecológicos,	dentro	de	uma	filosofia	de	valorização	da	
cultura	indígena	e	proteção	à	natureza.	Incubada	originalmente	na	Universidade	
Federal	do	Pará,	a	empresa	cresceu	rapidamente.	Em	2006,	seus	produtos	eram	
vendidos	em	22	pontos	de	venda	em	todo	o	Brasil,	além	de	duas	lojas	em	Portugal.	
A	empresa	tinha	20	empregados	e	produzia	cerca	de	3	mil	unidades	por	mês,	entre	
produtos	de	perfumaria	e	higiene	corporal,	maquiagem,	aromatizadores,	
embalagens	e	acessórios,	obtendo	um	faturamento	estimado	em	quatro	milhões	de	
reais.	Neste	caso,	você	vai	conhecer	o	processo	de	expansão	da	empresa	paraense.			
	
	 
																																								 																
1	Estudo	original	disponível	em:	
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/2F921CFAEA18DD
A28325754600752E00/$File/NT0003DBE2.pdf	
Pa
	
2	
	
Seção Abertura 
Conheça	a	história	da	empresa	e	um	dos	dilemas	empresariais	que	ela	enfrentou	em	sua	
trajetória.		
	
Oscar	Chamma,	filho	de	libaneses,	era	dono	de	uma	mercearia	na	cidade	de	Belém	
do	 Pará,	 há	 quase	meio	 século.	 Além	 do	 negócio	 principal,	 cultivava	 o	 hobby	 de	
fabricar	 perfumes	 no	 andar	 de	 cima	 de	 sua	 mercearia	 localizada	 próxima	 ao	
mercado	público	de	Belém	(denominado	Ver-o-Peso).	
	
Apaixonado	 pela	 química	 e	 pela	 Amazônia,	 fabricava	 perfumes	 nas	 horas	 vagas,	
importando	 colônias	 da	 Europa	 e	 a	 elas	 adicionando	 as	 ervas	 nativas	 da	 região.	
Nasceu,	assim,	a	Casa	Chamma.	A	escolha	do	nome	se	devia	em	parte	ao	sobrenome	
da	família,	mas	também	à	existência	de	uma	planta	nativa	batizada	de	Chamma,	à	
qual	 os	 comerciantes	 do	 mercado	 atribuíam	 o	 poder	 de	 atrair	 bons	 fluidos.	 Em	
meados	da	década	de	 1980,	um	 incêndio	destruiu	o	casarão	onde	se	 instalavam	a	
mercearia	 e	 a	 perfumaria,	 e	 os	 perfumes	 pararam	 temporariamente	 de	 ser	
produzidos.	Oscar	Chamma	faleceu	em	1993,	oito	anos	depois,	deixando	a	esposa	e	
sete	filhos.	
	
A	 esposa	 de	Oscar,	 filha	 de	 portugueses,	 preocupando-se	 com	a	 continuidade	do	
sonho	 de	 seu	 marido,	 procurou	 estimular	 alguns	 de	 seus	 filhos	 a	 darem	
continuidade	 ao	 negócio.	 Coube	 então	 aos	 três	 filhos	 mais	 velhos	 a	 missão	 de	
recriar	 a	 perfumaria.	 Entre	 eles,	 a	 filha	 Fátima,	 que	 passou	 a	 estar	 à	 frente	 do	
negócio.	 Fátima	 Chamma	 era	 apaixonada	 por	 tudo	 que	 dizia	 respeito	 a	 moda,	
beleza	 e	 decoração.	 Ao	 assumir	 o	 negócio,	 preocupou-se	 com	a	 apresentação	 do	
produto:	achava	que	ele	devia	ter	uma	aparência	mais	atual,	que	ajudasse	na	identifi	
cação	de	sua	origem.	Procurando	alternativas	de	embalagem,	mais	especificamente	
fornecedores	 de	 tampas	 de	 madeira,	 entrou	 em	 contato	 com	 um	 fornecedor	
carioca,	André	Pinheiro,	dono	de	uma	fábrica	de	tampas	no	Rio	de	Janeiro.	Fátima	e	
André	casaram-se,	dedicando-se	à	expansão	do	negócio.	
	
Os	negócios	da	perfumaria	passaram	a	 ser	dirigidos	do	Rio	de	 Janeiro,	para	onde	
Fátima	 se	 mudou.	 Inicialmente,	 os	 produtos	 eram	 fabricados	 em	 sua	 casa	 e	
distribuídos	diretamente	aos	pontos	de	venda.	As	vendas	também	eram	feitas	em	
feiras	patrocinadas	pelo	Sebrae.	Entre	1991	e	1995,	Fátima	Chamma	e	André	Pinheiro	
participaram	de	78	feiras	dessa	natureza.	Nessa	época,	os	produtos	fabricados	pela	
empresa	limitavam-se	basicamente	a	perfumes	e	xampús,	embora	já	houvesse	sido	
Pa
	
3	
	
introduzida,	 no	 mix	 de	 produtos	 comercializados	 sob	 a	 marca,	 uma	 linha	 de	
maquilagem	fabricada	por	terceiros.	Na	década	de	1990,	foi	criada	a	marca	Chamma	
da	Amazônia,	em	um	momento	de	inspiração.	O	uso	do	termo	Amazônia	reforçava	
o	 atributo	 regional	 do	 produto,	 trazendo	 para	 a	 linha	 a	 mística	 e	 o	 fascínio	
associado	à	região.	
	
Os	 contatos	 de	 Fátima	 com	 o	 Sebrae	 fizeram	 com	 que	 ela	 ficasse	 sabendo	 da	
possibilidade	de	submeter	um	projeto	para	participar	do	Programa	de	Incubação	de	
Empresas	 de	 Base	 Tecnológica	 da	 Universidade	 Federal	 do	 Pará.	 Foi	 então	 que,	
segundo	seu	relato,	“sem	muita	técnica,	mas	com	intuição	e	convicção”,	elaborou	o	
projeto	submetido	e	que	acabou	sendo	escolhido.	Assim,	em	junho	de	1996,	nasceu	
a	empresa	Fluidos	da	Amazônia,	com	sede	em	Belém,	detentora	da	marca	Chamma	
da	Amazônia,	 já	dentro	da	 incubadora	e	com	a	participação	de	André	Pinheiro.	Os	
dois	irmãos	sócios	da	empresa	original	retiraram-se	da	sociedade.	
	
Na	 incubadora	a	empresa	ocupava	um	espaço	de	80	metros	quadrados.	A	grande	
vantagem	dessa	empreitada	foi	a	possibilidade	de	ampliar	a	rede	de	relacionamento	
e	poder	ter	acesso	a	uma	série	de	serviços	que	ajudaram	a	 impulsionar	o	negócio.	
Como	observou	Fátima:	“muito	mais	rede	de	relacionamento	e	parceria,	facilidade,	
divulgação	 e	 credibilidade.”	 Na	 percepção	 dos	 sócios,	 a	 própria	 incubadora	 era	
praticamente	 uma	 incubada	 e,	 apesar	 da	 boa	 vontade	 existente,	 não	 tinha	
capacidade	 de	 atender,	 adequadamente,	 às	 demandas	 das	 empresas	 incubadas.	
Nessa	 época,	 os	 produtos	 eram	 vendidos	 em	 lojas	 multimarcas	 e	 também	 na	
garagem	de	uma	casa,	que	funcionava	como	showroom.	A	cobertura	geográfica	era	
bastante	restrita,	limitando-se,	basicamente	a	Belém	e	arredores.	
	
Durante	o	tempo	em	que	a	empresa	esteve	incubada,	fez	uso	de	um	programa	de	
apoio	gerencial	oferecido	pelo	Sebrae.	A	 trajetória	da	empresa	 foi	permeada	pela	
participação	 em	 programas	 de	 apoio	 ao	 pequeno	 e	 médio	 empresário,	
disponibilizados	 por	 órgãos	 de	 fomento,	 até	 mesmo	 aqueles	 oferecidos	
diretamente	 pelo	 governo,	 como	 no	 caso	 da	 prefeitura	 da	 cidade	 de	 Belém.	 Em	
2002,	completada	a	etapa	 inicial	da	existência	da	empresa,	a	Fluidos	da	Amazônia	
deixou	a	 incubadora	e	mudou-se	para	um	galpão	de	800	metros	quadrados,	para	
onde	 foi	 a	 fábrica.	 A	 passagem	da	 incubadora	 para	 a	 operação	 autônoma	 foi	 um	
pouco	 traumática:	 “Nós	 não	 estávamos	 prontos	 e	 precisávamos	 de	 espaço.	 Não	
quebramos	 àquela	 altura	 porque	 não	 era	 para	 quebrar.	 Foi	muito	 doido,	mas,	 ao	
mesmo	 tempo,	muito	 determinado.	 Foi	 complicado	 sair	 de	 um	espaço	de	 oitenta	
Pa
	
4	
	
metros	quadrados	para	outro	de	oitocentos	metros	quadrados.	E	sem	recursos,	só	
com	recursos	próprios”,	explicou	Fátima.		
	
A	essa	altura,	Fátima	Chamma	e	André	Pinheiro	haviam-se	separado,	permanecendo	
ela	 na	 direção	 da	 Chamma	 da	 Amazônia	 e	 com	 desejo	 de	 prosseguir	 com	 a	
expansão	de	sua	empresa.	Mas	que	estratégia	deveria	ser	utilizada?	
Dilema Empresarial 
Há	muitos	desafios	na	gestão	de	um	negócio.	No	momento	descrito	na	seção	abertura,	a	
empresa	se	deparou	com	o	seguinte	dilema.	
	
Como	expandir	uma	empresa	de	produtos	
naturais	de	higiene,	cosméticos	e	perfumaria?	
Seção Contextualização 
Entender	o	contexto	é	fundamental	para	compreender	a	real	dimensão	do	dilema	e	seu	
impacto,	além	de	ser	imprescindível	para	a	tomada	de	decisão.	Conheça	os	dados	da	região,	
do	setor	econômico	e	a	situação	da	empresa	no	momento	do	dilema.	
	
Produtos		
O	site	da	empresa	assim	apresentava	sua	linha	de	produtos:	a	Chamma	da	Amazônia	
mistura	flores,	frutos,	ervas,	raízes,	lenhos,	sementes	que	a	natureza	descarta	e	são	
coletadas	pelos	sábios	mateiros	e	mestres	catadores,	óleos	vegetaise	essências	da	
região,	 para	 produzir	 seus	 perfumes,	 xampús,	 sabonetes,	 óleos,	 aromatizadores,	
maquiagens,	 biojóias	 e	 embalagens.	 A	 linha	 de	 produtos	 era	 constituída	 por	 190	
itens	distintos,	divididas	em	cinco	categorias:	cheiro,	cabelo,	bem-estar,	corpo	e	eco	
jóias.		
	
A	 linha	de	eco	jóias	havia	sido	adicionada	pela	empresa	a	seu	mix	de	produtos	em	
2001,	 consistindo	 de	 colares,	 pulseiras	 e	 brincos	 fabricados	 com	 materiais	 da	
Amazônia,	 tais	 como	 coco,	 sementes	 de	 morototó,	 açaí,	 inajá,	 muruci,	 tucumã	 e	
bacaba.	As	matérias-primas	eram	catadas	no	chão	da	floresta,	transformando-se	em	
bijuterias	exclusivas.	O	processo	de	secagem	das	sementes	podia	levar	até	três	dias,	
e	 cada	peça	 levava,	aproximadamente,	uma	hora	para	 ser	produzida	por	artesãos	
Pa
	
5	
	
nativos.	 Ao	 fim,	 as	 jóias	 passavam	 por	 um	 tratamento	 químico,	 para	 evitar	 a	
proliferação	de	organismos	ou	insetos.	
	
Ecologia	e	desenvolvimento	sustentável		
Uma	característica	da	Chamma	da	Amazônia	era	sua	preocupação	com	a	natureza,	o	
que	efetivamente	 se	 consubstanciava	não	 só	em	sua	estratégia	de	produto	como	
também	 em	 sua	 inserção	 na	 comunidade.	 Famílias	 da	 população	 ribeirinha	
prestavam	serviços	à	empresa,	coletando	maté-	rias-primas	utilizadas	nos	produtos,	
cultivando	ervas	e	raízes	para	a	produção	de	fragrâncias	e	cultivando	a	palmeira	de	
guarumã	e	miriti	para	a	produção	de	cestos	e	peneiras	utilizados	como	embalagens.	
A	matéria-prima	utilizada	não	implicava	derrubada	de	árvores	ou	agressão	ao	meio	
ambiente,	 uma	 vez	 que	 era	 toda	 ela	 coletada,	 sob	 a	 forma	 de	 cascas,	 frutos,	
sementes,	fl	ores	e	raízes.	Mesmo	assim,	a	empresa	preocupava-se	com	o	plantio	de	
espécies	 locais,	plantando	uma	árvore	para	cada	cem	produtos	vendidos,	entre	as	
quais	 as	 árvores	 de	 andiroba,	 copaíba	 e	 castanha	 do	 Pará.	 O	 projeto	 de	 refl	
orestamento	 era	 uma	 iniciativa	 conjunta	 da	 empresa	 com	 a	 empresa	 agrícola	
Biotropical,	a	Empresa	Brasileira	de	Pesquisa	Agropecuária	(Embrapa)	e	a	Faculdade	
de	Ciências	Agrárias	do	Pará.	
	
A	Chamma	da	Amazônia	 também	adquiria	óleos	 vegetais	da	Brasmazon,	 empresa	
que	extraía	óleos	da	Amazônia,	empregando	mais	de	1.600	famílias	em	três	estados	
da	Região	Norte.	
	
O	mercado	de	produtos	de	higiene,	perfumaria	e	cosméticos	
De	acordo	com	a	Resolução	nº	79	de	28	de	agosto	de	2000	da	Agência	Nacional	de	
Vigilância	 Sanitária	 (Anvisa),	 os	 produtos	 de	 higiene	 pessoal,	 perfumaria	 e	
cosméticos	 correspondiam	 a:	 “[...]	 preparações	 constituídas	 por	 substâncias	
naturais	ou	sintéticas,	de	uso	externo	nas	diversas	partes	do	corpo	humano,	pele,	
sistema	 capilar,	 unhas,	 lábios,	 órgãos	 genitais	 externos,	 dentes	 e	 membranas	
mucosas	 da	 cavidade	 oral,	 com	 o	 objetivo	 exclusivo	 e	 principal	 de	 limpá-los,	
perfumá-los,	alterar	sua	aparência,	corrigir	odores	corporais,	protegê-los	ou	mantê-
los	em	bom	estado”.		A	indústria	incluía	três	categorias	de	produto:		
1)	 Produtos	 de	 higiene	 pessoal	 –	 sabonetes,	 produtos	 para	 higiene	 oral,	
desodorantes,	 talcos,	 higiene	 capilar,	 produtos	 para	 barbear,	 absorventes	
higiênicos	e	fraldas;		
Pa
	
6	
	
2)	 Cosméticos	 –	 fixadores,	 tinturas,	 modeladores	 para	 tratamento	 dos	
cabelos,	 protetores	 solares,	 maquiagem,	 cremes	 e	 loções	 para	 a	 pele	 e	
depilatórios;		
3)	 Produtos	 de	 perfumaria	 –	 águas	 de	 colônia,	 perfumes	 e	 loções	 após	 a	
barba.		
Do	ponto	de	vista	de	sua	estratégia	de	marketing,	a	indústria	podia	ser	dividida	em	
quatro	grandes	segmentos.	No	primeiro	atuavam	as	grandes	empresas,	atingindo	o	
mercado	 de	 massa	 por	 meio	 de	 ampla	 capilaridade	 no	 varejo,	 utilizando-se	 de	
supermercados	e	hipermercados,	drogarias,	farmácias	e	uma	série	de	outros	pontos	
de	 venda.	Nesse	 segmento,	 lideravam	 as	 grandes	 empresas	multinacionais,	 como	
L’Oréal,	 Procter	 e	 Gamble	 e	 Unilever,	 que	 detinham	 as	 maiores	 participações	 no	
mercado	mundial,	nessa	ordem.	Tais	empresas	utilizavam	fortemente	propaganda	
em	mídia	de	massa	e	promoção	de	vendas	em	suas	estratégias	de	marketing.	
Outro	 segmento	 era	 constituído	 tipicamente	 por	 empresas	 de	 capital	 nacional,	
vendendo	 seus	 produtos	 por	meio	 de	 canais	 especializados,	 frequentemente	 por	
meio	 de	 rede	de	 lojas	 franqueadas	 sob	 a	 própria	marca.	 Era	 o	 caso	de	 grandes	 e	
bem-sucedidas	empresas	nacionais,	como	O	Boticário,	Água	de	Cheiro	e	L’acqua	di	
Fiori,	e	de	novas	empresas	emergentes,	como	a	Chamma	da	Amazônia.		
Embora	 houvesse	 um	 grande	 número	 de	 empresas	 nacionais	 atuantes	 no	
segmento,	 também	 havia	 empresas	 multinacionais,	 como	 a	 L’Occitane,	 que	
utilizavam	 estratégias	 similares.	 A	 comunicação	 da	marca	 se	 fazia	 principalmente	
por	 meio	 dos	 pontos	 de	 venda,	 embora	 algumas	 empresas,	 como	 O	 Boticário,	
desenvolvessem	campanhas	de	propaganda	para	fi	xação	da	marca.		
Um	terceiro	segmento	era	constituído	por	grandes	marcas	de	luxo,	como	Givenchy,	
Lancôme,	Payot,	Helena	Rubinstein	e	a	 japonesa	Shiseido,	que	atuavam	em	canais	
voltados	 para	 o	 segmento	 de	 alta	 renda,	 estando	 presentes	 em	 butiques	
especializadas	 multimarcas,	 lojas	 de	 departamento	 sofi	 sticadas	 e	 lojas	 tipo	 free	
shop	em	aeroportos.	A	propaganda	dessas	empresas	era	freqüentemente	realizada	
em	revistas	de	moda,	voltadas	para	o	segmento	mais	sofi	sticado	do	mercado.	
Finalmente,	o	último	segmento	era	 formado	por	empresas	que	vendiam	por	meio	
do	 sistema	 porta-a-porta,	 como	 Avon	 e	 Mary	 Kay	 Cosmetics,	 respectivamente	 a	
sétima	e	a	décima-sétima	no	ranking	mundial	do	setor.	No	Brasil,	o	mercado	porta-a-
porta	 era	 dominado	 pela	 Natura	 e	 pela	 Avon.	 A	 Natura	 utilizava	 as	 revistas	
femininas	 e	 de	moda	 como	 canal	 de	 comunicação	 com	 seus	 clientes,	 enquanto	 a	
Avon	fazia	muito	pouca	propaganda.	O	foco	principal	das	atividades	de	marketing	
Pa
	
7	
	
era	 a	 venda	 pessoal,	 exercida	 por	 verdadeiros	 exércitos	 de	 consultoras,	 o	 que	
propiciava	grande	capilaridade.	
Os	produtos	naturais		
Eram	considerados	produtos	naturais	aqueles	que	utilizavam	ingredientes	naturais,	
particularmente	insumos	de	plantas	tropicais.	Em	razão	de	um	apelo	de	mistério	e	
magia,	 os	 produtos	 com	 ingredientes	 provenientes	 da	 Amazônia	 tinham	 maior	
atrativo,	 tanto	 no	mercado	 nacional	 como	 no	mercado	 internacional,	mas	 outras	
regiões	 brasileiras	 também	 ofereciam	 ingredientes	 utilizados	 pela	 indústria.	 Por	
exemplo,	 o	 extrato	 de	 própolis	 proveniente	 da	 Zona	 da	 Mata	 mineira,	 cuja	
qualidade	era	considerada	superior	ao	de	outras	regiões,	encontrava	boa	acolhida	
no	 mercado	 brasileiro	 e	 internacional	 em	 diversas	 aplicações,	 salientando-se	 os	
cosméticos	à	base	de	pró-	polis	e	mel.	O	própolis	vinha	sendo	exportado	para	vários	
mercados,	 entre	 os	 quais	 o	 Japão.	 O	 óleo	 de	 babaçu,	 proveniente	 do	 Nordeste,	
também	 era	 um	 ingrediente	 utilizado	 em	 determinadas	 formulações,	 sendo	
exportado	para	a	 indústria	de	cosméticos	da	 Inglaterra	e	dos	EUA.28	No	entanto,	
apesar	da	 exportação	de	 ingredientes	para	 as	 indústrias	de	 cosméticos	de	outros	
países,	a	exportação	de	cosméticos	naturais,	produzidos	no	país	por	empresas	de	
capital	nacional,	ainda	era	bastante	modesta.	
Os	produtos	naturais	dirigiam-se,	embora	não	exclusivamente,	a	um	segmento	do	
mercado	 mais	 conscientizado	 quanto	 ao	 valor	 da	 biodiversidade,	 que	 era	 o	 do	
consumo	responsável.	O	aumento	da	consciência	ambiental	criava	para	as	empresas	
uma	 oportunidade	 de	 diferenciação,	 ao	 mesmo	 tempo	 em	 que	 pressionava	 a	
adoção	de	práticas	de	desenvolvimento	sustentável.		
A	concorrência		
Eram	 as	 seguintes	 as	 principais	 empresas	 atuantes	 no	 segmento	 de	mercado	 em	
que	competia	a	Chamma	da	Amazônia:• Natura	–	maior	empresa	brasileira	de	capital	nacional	no	setor,	fundada	em	
1969,	 vendia	 seus	 produtos	 em	 4.500	 municípios	 brasileiros,	 utilizando	 o	
sistema	 porta-a-porta.	 A	 empresa	 oferecia	 uma	 linha	 ampla	 de	 produtos,	
com	forte	ênfase	em	cosméticos;		
• O	 Boticário	 –	 segunda	maior	 empresa	 de	 cosméticos	 brasileira,	 criada	 em	
1977,	em	Curitiba,	Paraná,	era	a	maior	franquia	de	cosméticos	do	mundo	em	
2006,	 com	 cerca	 de	 2.400	 lojas	 no	 Brasil.	 Desde	 o	 início,	 a	 empresava	
utilizava	 ingredientes	 naturais	 em	 seus	 produtos	 como	 fator	 de	
diferenciação.	 Em	 2006,	 produzia	 e	 comercializava	 cerca	 de	 600	 produtos,	
Pa
	
8	
	
entre	 perfumes	 e	 colônias,	 desodorantes,	 sabonetes,	 shampoos,	
condicionadores,	cremes,	batons,	acessórios,	entre	outros;		
• Água	de	Cheiro	–	terceiro	maior	fabricante	brasileiro,	a	empresa,	criada	em	
1976	 pela	 empresária	 mineira	 Elizabeth	 Pimenta,	 dispunha	 de	 distribuição	
nacional	por	meio	de	600	lojas	franqueadas,	oferecendo	uma	linha	ampla	de	
produtos	de	beleza,	desde	produtos	para	os	cabelos,	perfumes,	produtos	de	
higiene	pessoal	e	cosméticos;	
• L’acqua	 di	 Fiori	 –	 fundada	 em	 1980,	 produzia	 perfumes,	 cosméticos	 e	
produtos	para	banho	por	meio	de	830	lojas	franqueadas	em	todo	o	Brasil;	•	
Phytoervas	 –	 Criada	 em	 1986	 pela	 empresária	 Christiana	 Arcangeli,	 a	
empresa	 foi	 vendida	para	a	multinacional	Bristol	Myers-Squibb.	Em	2002,	 a	
Bristol-Myers	vendeu	a	marca	para	a	Procter	e	Gamble	que	a	revendeu	para	a	
Nasha	Cosmetics.	Produzia	perfumes,	xampus,	condicionadores,	sabonetes.	
A	empresa	não	dispunha	de	rede	de	lojas	própria;		
• L’Occitane	 –	 empresa	 francesa,	 fundada	 em	 1976	 na	 Provence,	 atuava	 em	
cerca	 de	 60	 países,	 entre	 os	 quais	 o	 Brasil,	 vendendo	 uma	 linha	 ampla	 de	
produtos	 para	 o	 corpo	 por	 meio	 de	 aproximadamente	 500	 butiques	 sob	
marca	própria.	No	Brasil,	a	empresa	tinha	18	 lojas,	em	oito	grandes	cidades	
brasileiras.	A	maior	parte	de	suas	lojas	se	situava	em	shopping	centers.		
Além	 dessas,	 estimava-se	 a	 existência	 de	 1.100	 pequenas	 e	 médias	 empresas	
atuantes	na	indústria,	com	competências	para	a	fabricação	desses	produtos,	mas	85	
sem	 recursos	 para	 desenvolver	 as	 atividades	 de	 marketing	 necessárias,	 em	
particular	 a	 construção	 da	 marca	 e	 a	 abertura	 de	 canais	 de	 distribuição,	 dois	
elementos	imprescindíveis	para	ganhar	acesso	ao	mercado.	
Internacionalização	das	empresas		
A	empresa	brasileira	de	cosméticos	com	mais	longa	experiência	internacional	era	a	
Natura,	 que	 dispunha	 de	 subsidiárias	 de	 venda	 direta	 há	mais	 de	 uma	 década	 no	
Peru,	Chile,	Argentina	e	Bolívia.	Em	1982,	iniciou	operações	no	Chile,	por	meio	de	um	
distribuidor.	 Em	 1983,	 a	 empresa	 realizou	 uma	 curta	 incursão	 no	 mercado	
americano,	 com	 a	 marca	 Numina,	 mas	 não	 obteve	 sucesso.	 Em	 1994,	 a	 Natura	
realizou	 investimentos	 diretos	 na	 Argentina,	 Chile	 e	 Peru,	 países	 nos	 quais	
estabeleceu	 centros	 de	 distribuição	 e	 trabalhou	 na	 formação	 de	 consultoras.	 Em	
2002,	 a	 empresa	 passou	 a	 distribuir	 seus	 produtos	 nos	 free	 shops	 de	 aeroportos	
brasileiros.	Mesmo	assim,	as	vendas	no	exterior,	em	2004,	respondiam	por	apenas	
aproximadamente	3%	do	faturamento	da	empresa.	A	partir	de	2004,	a	Natura	partiu	
para	um	plano	mais	agressivo	de	expansão	internacional.	Abriu	sua	primeira	loja	em	
Paris	 em	2005,	buscando	atingir	 dessa	 forma	o	mercado	 francês,	 uma	vez	que	os	
Pa
	
9	
	
franceses	não	estavam	habituados	a	comprar	cosméticos	e	produtos	de	beleza	pelo	
sistema	porta-a-porta.	No	mercado	francês,	a	empresa	comercializava	a	linha	Ekos,	
composta	por	produtos	naturais,	aproveitando-se	assim	do	apelo	da	biodiversidade	
brasileira.29	Em	2007,	a	empresa	pretendia	expandir	seu	sistema	de	vendas	portaa-
porta	para	atingir	os	mercados	da	Colômbia,	Equador,	Venezuela,	Uruguai	e	Costa	
Rica.	Além	disso,	pretendia	investir	US$	20	milhões	no	México.	
O	 Boticário,	 por	 sua	 vez,	 tendo	 iniciado	 sua	 expansão	 internacional	 em	 Portugal,	
havia	se	expandido	para	outros	mercados,	vendendo	por	meio	de	 lojas	exclusivas,	
lojas	de	departamento	e	lojas	multimarcas	localizadas	em	Portugal,	Estados	Unidos,	
México,	 Emirados	 Árabes,	 Arábia	 Saudita,	 Egito,	 Grécia,	 Cabo	 Verde,	 Suriname,	
Nicarágua,	 El	 Salvador,	 Venezuela,	 Bolívia,	 Peru,	 Uruguai,	 Paraguai,	 Moçambique,	
África	 do	 Sul,	 Angola,	 Japão	 e	 Austrália.31	 Em	 2004,	 as	 vendas	 no	 exterior	
respondiam	por	cerca	de	2%	do	faturamento.32	A	empresa	havia	alterado	por	duas	
vezes	sua	estratégia,	até	chegar	a	um	modelo	adequado	à	operação	internacional.	A	
Água	de	Cheiro	havia	mantido	 sua	participação	no	mercado	 internacional	 restrita,	
limitando	suas	vendas	ao	Oriente	Médio,	onde	obteve	boa	aceitação.	Em	2005,	as	
exportações	 teriam	 sido	 de	 5%	 do	 faturamento	 da	 empresa.33	Diversas	 empresas	
menores,	atuando	no	segmento	de	cosméticos	naturais,	haviam	procurado	chegar	
ao	 mercado	 internacional	 abrindo	 lojas	 sob	 a	 própria	 marca.	 Por	 exemplo,	 a	
tradicional	Perfumaria	Granado,	empresa	centenária,	 inaugurou	uma	 loja	em	Nova	
Iorque,	 onde	 comercializava	 uma	 linha	 de	 produtos	 voltada	 exclusivamente	 para	
exportação,	 com	 marcas	 de	 apelo	 exótico,	 como	 Rain	 Forest,	 Brazil	 Natural	 e	
Margaret	Mee,	essa	última	 inspirada	na	 famosa	botânica	e	artista	plástica	 inglesa,	
que	 retratou	 a	 fl	 ora	 brasileira.	 Para	 conduzir	 a	 operação,	 a	 empresa	 havia	
contratado	um	executivo	 inglês,	e	 tinha	como	objetivo	atingir	um	faturamento	de	
R$	25	milhões.	
Para	 os	 especialistas	 no	 setor,	 as	 exportações	 brasileiras	 de	 cosméticos	 naturais	
deveriam	 crescer	 no	 futuro,	 impulsionadas	pelo	 apelo	do	 “Made	 in	Brazil”	 e	pelo	
uso	 de	 ingredientes	 extraídos	 da	 biodiversidade	 brasileira.	 Além	 disso,	 a	 forte	
miscigenação	 da	 população	 brasileira	 tinha	 produzido	 uma	 variedade	 de	 tipos	 de	
cabelo	e	peles	que	faziam	com	que	as	empresas	fossem	levadas	a	produzir	produtos	
que	 pudessem	 atender,	 praticamente	 a,	 todos	 os	 segmentos	 do	 mercado.	 Por	
exemplo,	esperava-se	que	as	linhas	desenvolvidas	para	o	mercado	de	consumidores	
de	raça	negra	viessem	a	ter	boa	aceitação	nos	mercados	africanos35.	Além	disso,	o	
crescente	envolvimento	das	maiores	empresas	do	setor,	como	Natura	e	O	Boticário,	
com	os	mercados	internacionais,	permitia	a	expansão	da	marca	Brasil,	o	que	deveria	
benefi	ciar	também	as	empresas	de	menor	porte.	
Pa
	
10	
	
Uma	 das	 principais	 dificuldades	 enfrentadas	 pelas	 empresas	 brasileiras,	
particularmente	 as	menores,	 para	 exportar	 produtos	 de	 perfumaria	 e	 cosméticos	
derivava	da	ampla	variedade	de	exigências	sanitárias	existentes	em	cada	país,	sem	
que	 se	 houvesse	 ainda	 chegado	 a	 uma	 harmonização	 das	 mesmas.	 O	 custo	 de	
adequar-se	 a	 tais	 exigências	podia	 inviabilizar	 a	 entrada	de	empresas	menores	no	
mercado.	Em	2005	foram	exportadas	226	mil	toneladas	de	produtos	de	perfumaria	
e	 cosméticos,	 equivalendo	 a	 242	milhões	 de	 dólares,	 um	 crescimento	 de	 28%	 em	
relação	a	2004.	
O	mercado	
Enquanto	 os	mercados	 em	 países	 desenvolvidos	 eram	 já	maduros,	 com	 taxas	 de	
crescimento	 baixas,	 os	 mercados	 emergentes,	 como	 Brasil,	 China	 e	 Rússia,	
mostravam	 bastante	 dinamismo,	 com	 sistemas	 de	 distribuição	 em	 expansão.	 O	
Brasil	 era	 o	 sexto	 mercado	mundial	 de	 cosméticos,	 superado	 apenas	 pelos	 EUA,	
Japão,	França,	Alemanha	e	Reino	Unido.	A	taxa	média	de	crescimento,	entre	2001	e	
2005,	foi	de	10,7%	ao	ano,	comparativamente	com	uma	taxa	média	de	crescimento	
do	PIB,	no	mesmo	período,	de	2,2%.	As	altas	taxas	de	crescimento	eram	atribuídas	à	
cada	 vez	 maior	 participação	 da	 mulher	 no	 mercado	 de	 trabalho,	 ao	 desejo	 de	
manter-se	jovem,	como	aumento	da	expectativa	de	vida	da	população,	e	à	própria	
cultura	brasileira,	que	valorizava	a	beleza	e	a	 sensualidade.	Acresciam-se	a	 isso	as	
melhorias	tecnológicas	e	de	produtividade	das	empresas,	o	que	levou	a	uma	queda	
nos	preços.	
Seção Solução do Dilema 
Para	resolver	um	problema	empresarial,	é	possível	adotar	uma	ou	várias	soluções,	de	
diferentes	áreas	do	conhecimento,	como:	mercado,	gestão	de	pessoas	e	inovação.	Conheça,	
agora,	as	medidas	adotadas	pela	empresa	protagonista	desta	história	para	a	resolução	de	
seu	dilema.	
	
Como	expandir	uma	empresa	de	produtos	
naturais	de	higiene,	cosméticos	e	perfumaria?	
	
Expansão por meio de Franquias 
Solução	1	
Área	de	conhecimento:	mercado	
Pa
	
11	
	
Para	 expandir	 a	 empresa,	 os	 sócios	 começaram	 a	 considerar	 a	 possibilidade	 de	
utilizar	franquias.	Esse	movimento	foi	bilateral,	uma	vez	que	a	empresa	já	começava	
a	 ser	 procurada	 por	 pessoas	 que,	 conhecendo	 o	 produto	 e	 identificando	 uma	
oportunidade,	 buscavam	 obter	 uma	 distribuição	 ou	 franquia.	 Aparentemente,	 a	
instalação	 de	 um	 quiosque	 no	 Aeroporto	 de	 Belém	 teria	 aumentado	
significativamente	a	exposição	da	marca,	atraindo	possíveis	candidatos	a	franquias.		
Para	formatar	a	franquia,	foi	contratada	uma	empresa	com	quem	os	sócios	haviam	
tido	 contato	 por	 meio	 do	 Sebrae.	 Um	 contato	 em	 2003,	 realizado	 com	 Cláudio	
Miquelin,	 empresário	 paulista	 que	 chegou	 até	 eles,	 em	 princípio,	 com	 a	 idéia	 de	
tornar-se	master	franqueado,	acabou	gerando	uma	nova	sociedade,	acarretando	na	
constituição	 de	 uma	 empresa	 para	 administrar	 o	 sistema	 de	 franquias.	 Nessa	
empresa,	 sediada	em	São	Paulo,	Cláudio	Miquelin	e	outro	sócio	participavam	com	
50%	e	Fátima	Chamma	e	André	Pinheiro	com	50%.	Pretendia-se,	na	ocasião,	chegar	a	
50	 franquias	 em	 2005,	 atingindo	 o	 faturamento	 médio	 mensal	 por	 loja	 de	
R$25.000,00.	 Para	 administrar	 a	 nova	 empresa,	 foi	 contratado	 um	 executivo	 com	
experiência	em	franquia.	A	sociedade	durou	até	abril	de	2006,	quando	foi	desfeita	e	
o	sistema	de	franquias	voltou	a	ser	administrado	a	partir	de	Belém.	
Entre	 1999	 e	 2006,	 a	 empresa	 abriu	 cerca	 de	 27	 franquias,	 mas	 em	 2006	 havia	
apenas	 22	 em	 funcionamento,	 visto	 que	 algumas	 haviam	 sido	 fechadas.	 Fátima	
Chamma	considerou	que	um	dos	problemas	enfrentados	com	o	sistema	de	franquia	
era	o	próprio	processo	de	 seleção	do	 franqueado.	No	passado,	 era	o	 franqueado	
que	 escolhia	 a	 empresa	 e	 não	 vice-versa.	 Ela,	 reavaliando	 esse	 procedimento,	
concluiu	 ser	 necessário	 estabelecer	 critérios	 para	 a	 seleção	 do	 franqueado.	 Em	
2006,	era	o	seguinte	o	perfil	do	franqueado	desejado:	
• Perfi	l	empreendedor	
• Habilidade	comercial,	administrativa	e	financeira	
• Habilidade	em	lidar	com	pessoas	
• Disponibilidade	integral	de	tempo	para	o	negócio;		
• Liderança	e	motivação;		
• Posse	de	recursos	fi	nanceiros	sufi	cientes;		
• Conhecimento	do	mercado	onde	pretendesse	atuar	
	
Fátima	 Chamma	 julgava	 que	 a	 disponibilidade	 de	 recursos	 suficientes	 e	 a	
experiência	 em	 gestão	 deveriam	 ser	 os	 principais	 critérios	 na	 seleção	 de	 novos	
franqueados.	 A	 escolha	 do	 local	 para	 abertura	 da	 loja	 era	 também	 um	 ponto	
fundamental.	
Pa
	
12	
	
Na	avaliação	de	André	Pinheiro,	a	situação	de	alguns	franqueados	ainda	era	difícil,	
estimando	 ele	 que	 um	 terço	deles	 fosse	 defi	 citário.	Os	 pontos	 de	 venda	podiam	
variar	de	6	a	40	metros	quadrados,	estimando-se	o	 investimento	de	acordo	com	o	
potencial	de	mercado	do	local	em	que	a	loja	fosse	instalada.		
Em	 2006,	 a	 taxa	 inicial	 de	 franquia	 era	 de	 R$	 15.000,00	 para	 quiosques	 e	 R$	
20.000,00	para	 lojas.	A	taxa	 inicial	destinava-se	a	cobrir	a	cessão	do	direito	ao	uso	
das	 marcas,	 patentes	 e	 direitos	 autorais	 da	 Chamma	 da	 Amazônia;	 direito	 de	
preferência	 territorial;	 transferência	 de	 tecnologia	 e	 know-how	 relativos	 à	
instalação,	 operação	 e	 administração	 do	 negócio;	 parcela	 dos	 custos	 de	
treinamento;	custos	de	análise	e	seleção	do	ponto	e	de	assessoria	na	instalação	do	
negócio;	e	assistência	na	abertura	do	estabelecimento	franqueado.	
Havia	ainda	uma	taxa	de	franquia	mensal,	que	equivalia	a	10%	sobre	o	valor	total	das	
compras	efetuadas	a	cada	mês,	e	uma	taxa	de	propaganda	de	5%	sobre	as	compras	
mensais.	Cabia	à	Chamma	da	Amazônia	administrar	o	 fundo	promocional,	que	era	
aplicado	em	atividades	de	Assessoria	de	Imprensa	e	material	de	ponto	de	venda.	
 
Expansão para o mercado internacional 
Solução	2	
Área	de	conhecimento:	mercado	
Ainda	com	o	objetivo	de	melhorar	o	posicionamento	da	Chamma	da	Amazônia	no	
mercado,	 em	 2004,	 a	 empresa	 fechou	 um	 contrato	 de	 franquia	 master	 com	 um	
empresário	 português.	 Por	 esse	 contrato,	 o	 empresário	 adquiriu	 o	 direito	 de	
estabelecer	lojas	da	empresa	em	todo	o	território	português.	Em	2006,	o	contrato	
foi	renegociado,	passando	às	mãos	de	um	novo	franqueado	master,	dessa	vez,	um	
empresário	 brasileiro	 do	 ramo	 de	 franquias	 atuando	 em	 Portugal.	 A	 marca	 tinha	
duas	lojas	naquele	país,	uma	em	Lisboa	e	outra	no	Aveiro.	Em	2006,	as	exportações	
representavam	cerca	de	 10%	das	 receitas	da	 empresa,	 sendo	50%	provenientes	de	
produtos	de	perfumaria	e	40%	de	eco	jóias.		
Fátima	 Chamma	 percebia,	 no	 Brasil,	 certo	 preconceito	 local	 com	 relação	 aos	
produtos	 da	 empresa.	 A	 exportação	 servira,	 de	 um	 lado,	 para	 legitimar	 sua	
qualidade	 junto	 ao	 mercado	 doméstico:	 “o	 público	 paraense	 rejeitava	 produtos	
paraenses.	Para	 termos	credibilidade	aqui	nós	precisamos	ganhar	prêmios	 lá	 fora,	
ser	 notícia	 lá	 fora.	 As	 pessoas	 acham	 o	 produto	 caro.	 Por	 que	 eles	 acham	 caro?	
Porque	é	da	terra.	Mas	não	é	porque	ele	é	da	terra	que	deve	ser	desvalorizado.	Ele	
Pa
	
13	
	
tem	 todo	 um	 investimento	 e	 é	 similar	 ao	 que	 os	 outros	 concorrentes	 [no	 Brasil]	
têm.	 Então	 nossa	 empresa,	 é	 uma	 empresa	 que	 tem	 capacidade	 para	 competir.	
Começamos	 a	 mostrar	 que	 estávamos	 exportando.	 Quando	 você	 fala	 que	 é	 um	
produto	 exportado,	 as	 pessoas	 no	 mercado	 interno	 acreditam	 mais.	 Não,	 meu	
produto	 não	 é	 caro.	 Sabe	 por	 que	meu	 produto	 não	 é	 caro?	 Porque	 ele	 é	 único.	
Estou	falando	de	nicho”,	avalia.	
Ela	achava	que	o	segmento-alvo	mais	propenso	a	comprar	os	produtos	da	empresa	
era	maior	em	outros	países	que	no	Brasil:	“nosso	produto	é	atrativo	para	um	grupo	
de	 pessoas	 culturalmente	 bem	 informadas,	 ecologicamente	 responsáveis.	 Isso	 a	
cada	dia	se	intensifica	mais.	Mas	as	pessoas	que	têm	essa	consciência	aqui	no	Brasil	
ainda	correspondem	a	um	percentual	muito	pequeno.	A	maioria	das	pessoas	diz	que	
tem	essa	 consciência,	mas	entre	um	produto	que	 custa	R$	 1	mais	 caro	e	que	 tem	
esse	conceito	e	outro	mais	barato,	as	pessoas	acabam	comprando	o	que	é	R$	1	mais	
barato”.		
Fátima	 Chamma	 considerava	 o	 processo	 de	 exportação	 extremamente	 complexo	
para	 uma	 empresa	 pequena.	 Uma	 das	 principais	 dificuldades	 era	 a	 burocracia	
envolvida,	 que	 começava	 pelo	 registro	 da	 marca	 e	 prosseguia	 pelas	 licenças	
ambientais,	 registros	 sanitários	 etc:	 “Você	 tem	 que	 contratar	 empresas	
especializadas,	fazer	análise	de	produtos.	Para	cada	produto,	você	paga	quatro	mil	
reais	 por	 análise:	 xampu	 de	 açaí,	 você	 paga	 quatro	mil;	 xampu	 de	 copaíba,	 mais	
quatro	 mil;	 e	 por	 aí	 vai.	 Nós	 temos	 quarenta	 produtos	 registrados,	 são	 mais	 de	
sessenta	mil	 reais...	 E	 aí	 eu	 tenho	 que	 fazer	 adequações	 para	 um	 e	 para	 outro...	
Cheiro,	formulação.	Por	exemplo,	minha	formulação	é	totalmente	regular	no	Brasil,	
mas	 às	 vezes	 um	 conservante	 não	 é	 aceito	 na	 França.	 E	 esse	 conservante	 que	 a	
França	não	aceita	é	aceito	nos	Estados	Unidos,	ou	vice-versa”,	comenta.Os	investimentos	realizados	pela	empresa	para	atingir	os	mercados	externos	foram	
estimados	em,	 aproximadamente,	US$	 70	mil,	 parte	 em	adaptação	de	produtos	e	
registros	e	outra	parte	em	eventos	no	exterior.		
Fátima	Chamma	acreditava	que	a	participação	em	eventos	era	fundamental,	não	só	
para	expor	a	marca	da	empresa	e	fazer	contatos,	como	para	avaliar	o	potencial	de	
mercado,	as	diferenças	entre	os	mercados	e	as	necessidades	de	adequar	o	produto	
à	legislação	local.	Embora	não	falasse	inglês,	Fátima	conseguia	se	fazer	entender	em	
outros	países.	Ela	achava	extremamente	importantes	as	viagens	a	outros	mercados	
“para	verifi	car	que	posicionamento	deve	ter	o	produto	no	mercado”,	além	de	“ver	
como	é	que	eles	se	comportam,	quais	os	tipos	de	produtos,	qual	a	apresentação,	o	
que	eu	poderia	fazer,	como	é	que	eles	consomem”.	
Pa
	
14	
	
A	maior	 parte	 das	 experiências	 de	 exportação	 da	 empresa	 haviam	 sido	 pontuais.	
Por	exemplo,	a	empresa	atendeu	a	um	grande	pedido	de	uma	cadeia	de	 lojas	em	
Dubai,	 nos	 Emirados	 Árabes.	 Esse	 pedido,	 no	 entanto,	 não	 se	 repetiu.	 Fátima	
Chamma	 atribuiu	 o	 fato	 à	 ausência	 de	 acompanhamento	 dado	 pela	 empresa	 ao	
cliente.	André	Pinheiro	acreditava	que	um	dos	problemas	era	o	preço	pelo	qual	os	
produtos	chegavam	aos	mercados	externos.	Ele	comentou	que	uma	colônia	poderia	
chegar	ao	mercado	europeu	por	um	preço	mais	elevado	do	que	o	de	um	produto	de	
marca	estabelecida,	como,	por	exemplo,	Dolce	e	Gabbana,	em	razão	da	necessidade	
de	remunerar	os	investimentos	realizados.	
Seção Fechamento 
Conheça	as	lições	aprendidas	pela	empresa	protagonista	e	seus	futuros	desafios	e	
perspectivas.	
	
Após	 a	 experiência	 com	 a	 incubadora,	 que	 foi	 marcante	 para	 a	 sua	 história,	 a	
Chamma	da	Amazônia	prosseguiu	em	sua	expansão,	recebendo	 inúmeros	prêmios	
por	 seu	 papel	 na	 região	 amazônica	 e	 pelo	 empreendedorismo	 demonstrado,	 que	
são:	 MDIC	 –	 Medalha	 do	 Conhecimento	 –	 2004;	 CNI	 –	 Gestão	 do	 Design	
Ecologicamente	Sustentável	(Brasil	2002);	CNI	–	Gestão	do	Design	Ecologicamente	
Sustentável	 (Pará	 2002);	 CNI	 –	 Gestão	 do	Design	 Parcerias	 Facilitando	 o	 Trabalho	
(Pará	2002);	Empresa	Cara	Brasileira	–	2002	’	Sesi	–	Qualidade	de	Trabalho	(Estado	
do	 Pará	 –	 2002);	 Sesi	 –	 Qualidade	 de	 Trabalho	 (Estado	 do	 Pará	 –	 2001);	 Finep	 –	
Inovação	Tecnológica	Categoria	Empresa	Pequeno	Porte	–	 2001;	 Finep	–	 Inovação	
Tecnológica	Categoria	Produto	Região	Norte	–	2001;	Finep	–	Inovação	Tecnológica	
Categoria	Produto	Região	Norte	–	 2000;	 e	Melhor	Apresentação	do	Produto	para	
Venda	–	Mar	del	Plata,	1999.		
	
Mas	os	empresários	 sabiam	que	ainda	haveria	muitos	desafios	pela	 frente:	“só	 se	
consegue	 fidelizar	 o	 cliente	 com	 o	 uso.	 Hoje	 vendemos	 para	 presente,	 como	
curiosidade”,	observaram.	 	No	mercado	externo,	extremamente	competitivo,	há	a	
necessidade	 de	 permanentemente	 levar	 novidades	 ao	 cliente,	 para	 mantê-lo	
motivado.		
Outro	 desafio,	 no	 que	 tange	 à	 exportação	 para	 o	 mercado	 externo,	 está	 nas	
dificuldades	em	conduzir	a	distribuição.	Afinal,	uma	pequena	empresa	não	poderia	
vender	 para	 o	 cliente	 final,	 o	 lojista,	 sendo	 ideal	 que	 tivesse	 um	 distribuidor.	
“Porque	quem	vai	dar	a	garantia,	quem	vai	fazer	o	atendimento,	é	o	distribuidor”,	
avalia	Fátima.	E	continua:	“quando	você	coloca	um	distribuidor,	ele	fica	com	a	sua	
Pa
	
15	
	
margem.	Você	mesmo	poderia	fazer	esse	trabalho,	se	você	tivesse	as	ferramentas	
para	isso.	Mas	como	uma	pequena	empresa	vai	colocar	a	marca	da	forma	como	ela	
tem	que	ser	colocada	para	conseguir	valor	agregado	em	outro	país?”.		
A	 empresa	 enfrenta	 diversos	 problemas	 no	 momento	 descrito	 no	 caso,	 como	 a		
falta	de	recursos	financeiros	para	expansão;	falta	de	recursos	gerenciais;	problemas	
na	sociedade;	e	ausência	de	uma	estratégia	de	expansão	e	internacionalização.	Mas	
os	empresários	possuíam	plena	consciência	das	oportunidades	e	dos	desafios	que	
se	 apresentavam	 cada	 dia	 à	 empresa:	 “um	 dia	 eu	 pensei	 que,	 resolvendo	 esses	
problemas,	eu	estaria	pronta.	 Foi	quando	eu	compreendi	que	 todos	os	dias	estão	
cheio	de	problemas”,	relata	Fátima.		
Esse	 caso	 busca	 ilustrar	 uma	 situação	 ainda	 embrionária	 de	 desenvolvimento	
internacional	 de	 um	 pequeno	 empreendimento.	 As	 questões	 estruturais	 e	
gerenciais	que	se	colocam	a	um	empreendimento	em	fase	de	expansão	assumem	
nova	perspectiva	quando	estudadas	sob	a	luz	das	oportunidades	que	se	apresentam	
no	 mercado	 internacional.	 A	 escassez	 de	 recursos	 se	 choca	 com	 a	 vastidão	 de	
oportunidades	disponíveis	à	empresa.	
	
Perguntas para reflexão 
1.	Quais	os	problemas	enfrentados	pela	empresa	no	momento	do	caso?		
2.	Quais	os	diferenciais	dos	produtos	da	Chamma	da	Amazônia?	A	que	segmentos-
alvo	no	mercado	esses	produtos	têm	apelo?		
3.	Quais	as	possibilidades	de	imitação	pelos	concorrentes,	ou	seja,	em	que	medida	a	
empresa	pode	proteger	suas	vantagens	competitivas?	De	que	forma?		
4.	Que	estratégia	de	expansão	deve	ser	seguida	pela	empresa?		
5.	Quais	as	oportunidades	disponíveis	à	empresa	no	mercado	internacional?		
6.	Que	presença	internacional	a	empresa	deve	buscar	nesse	momento?		
7.	Qual	a	abordagem	mais	adequada	para	atuar	no	mercado	internacional,	
exportações	ou	franquia,	levando-se	em	conta	os	seus	recursos	e	capacidades?		
8.	Como	a	empresa	pode	mobilizar	os	recursos	necessários	a	sua	expansão?