Tema 6 As outras reas da gesto de projetos

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Tema – As outras áreas da gestão de projetos 
Projeto Pós-graduação 
Curso Administração Pública e gerência de cidades 
Disciplina Modelos de gestão e gestão por projetos 
Tema As outras áreas da gestão de projetos 
Professor Ângelo Tadini 
 
Introdução 
Neste tema vamos abordar áreas diversas da gestão de projetos, 
relacionadas diretamente à gestão da qualidade, dos recursos humanos, da 
comunicação, dos riscos, das aquisições e à gestão das partes interessadas de 
um projeto. E, na medida em que for estudando o conteúdo teórico, busque 
informações adicionais sobre o assunto na Internet e acompanhe a videoaula 
do professor. 
Bons estudos! 
 
Gestão da qualidade do projeto 
 
Originalmente, o gerenciamento da qualidade está relacionado aos 
serviços do capataz e à função de inspeção. Veras (2009) lembra que o 
conceito de qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, 
reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos, se 
estes não cumpriam as especificações governamentais. Neste contexto, o 
movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais 
na obtenção das vantagens competitivas junto às organizações. 
Hoje o conceito de qualidade engloba os processos necessários para 
garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. 
 
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Inclui a gerência de qualidade do projeto e do seu produto. 
A definição de qualidade possui uma extrema diversidade de 
interpretações, que faz com que não haja um consenso em torno de sua 
definição. 
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, apud Garvin, 1988) lista as 5 diferentes 
definições de qualidade: 
 Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência nata; 
 Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e 
mensurável, oriunda dos atributos do produto; 
 Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva; 
 Baseada na produção: qualidade é uma variável precisa e 
mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o 
executado; 
 Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura 
dois conceitos distintos; excelência de valor, destacando a 
relação custo-benefício. 
 
Neste contexto, o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os 
processos e as atividades da organização executora que determinam as 
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o 
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o 
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos 
com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o 
projeto, conforme apropriado (PMI, 2008, p. 160). 
Ainda segundo o PMI, os processos de gerenciamento da qualidade do 
projeto, incluem os seguintes itens: 
 Planejar a qualidade: identificar os requisitos e/ou padrões de 
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que 
modo o projeto demonstrará a conformidade; 
 Realizar a garantia da qualidade: processo de auditoria dos 
 
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requisitos de qualidade e dos resultados das medições de 
controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões 
de qualidade e as definições operacionais apropriadas; 
 Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos 
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar 
o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 
 
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras 
áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou 
mais pessoas ou grupos, de acordo com os requisitos do projeto. Cada 
processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases 
do mesmo, se o projeto for dividido em fases (PMI, 2008). 
 
 
DICA: 
Assista ao filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”. É um ótimo 
exemplo sobre o conceito de qualidade no início do século passado: 
CHAPLIN, C. Tempos modernos [Filme-vídeo]. Produção e direção de 
Charles Chaplin. Nova Iorque, United Artists, 1936. 87 min. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=WVK1oHItoWI> Acesso em: 23 jun. 2014. 
 
 
Gestão dos recursos humanos do projeto 
 
Segundo o PMI (2008, p. 181), o gerenciamento dos recursos humanos 
do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades 
designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da 
equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do processo. Os 
 
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membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do 
projeto. 
Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da 
equipe sejam designadas, o envolvimento de todos os membros no 
planejamento e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a 
participação de todos desde o início agrega seus conhecimentos durante o 
processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. 
Os processos considerados pelo PMBOK (PMI, 2008) no gerenciamento 
dos recursos humanos do projeto são: 
 Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e 
documentação de funções, responsabilidades, habilidades 
necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação 
de um plano de gerenciamento do pessoal; 
 Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade 
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para 
concluir as designações do projeto; 
 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências, 
interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto; 
 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de 
membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e 
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. 
 
Ainda segundo o PMI (2008, p.181) a equipe de gerenciamento de 
projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas 
atividades de gerenciamento e liderança, como iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. 
Esse grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, 
ou equipe de liderança. 
Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem 
 
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ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo 
gerente de projetos. O patrocinador trabalha com a equipe de gerenciamento, 
em geral com apoio em questões como financiamento, esclarecimento do 
escopo e monitoramento do progresso, além de influenciar outras pessoas para 
beneficiar o projeto. 
 
 
Gestão da comunicação do projeto 
 
Todo e qualquer projeto que não obteve os resultados desejados por 
uma falha do ambiente interno teve problemas na sua gestão de comunicação. 
Por isso que a área da comunicação sempre ocupou um local de destaque na 
literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores argumentam que a 
área de comunicação está fortemente associada ao sucesso ou ao fracasso 
dos projetos. (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011) 
 
Processo de comunicação 
 
 
 
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Conforme demonstrado no esquema anterior, o processo de 
comunicação é formado por algumas variáveis que são importantes de serem 
gerenciadas. São elas: 
 Codificador ou emissor: elemento ou indivíduoque origina e 
codifica a mensagem; 
 Decodificador ou receptor: é o elemento ou indivíduo que 
recebe a mensagem; 
 Mensagem: pensamentos, fatos, ideias, entre outros, que 
possam ser reduzidos em códigos para serem compreensíveis 
por algum decodificador ou receptor; 
 Meio físico ou canal: veículo ou método que transmite as 
mensagens; 
 Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor, garantindo a 
recepção da mensagem. 
 Ruído: são os atritos que ocorrem durante o processo de 
envio/recebimento de mensagens. 
 
Uma boa maneira de colocar em prática o gerenciamento da 
comunicação de um projeto é fazendo aquela velha brincadeira infantil do 
“telefone sem fio”. Nesta atividade lúdica, temos todos esses elementos 
supracitados e é possível ver a dificuldade existente na manutenção de boas 
respostas e feedbacks. 
Segundo o PMI (2008, p.204), o gerenciamento das comunicações do 
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações 
sejam “geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada”. Os gerentes de projetos 
gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da 
equipe e outras partes interessadas, quer sejam internas (em todos os níveis 
da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma 
 
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ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando 
vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento 
e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. 
Ainda segundo o PMI (2008) os processos de gerenciamento das 
comunicações do projeto incluem os seguintes itens: 
 
 Identificar as partes interessadas: identificação de todas as 
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e 
de documentação das informações relevantes relacionadas aos 
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto; 
 Planejar as comunicações: determinação das necessidades de 
informação das partes interessadas no projeto e definição de uma 
abordagem de comunicação; 
 Distribuir informações: colocar as informações necessárias à 
disposição das partes interessadas no projeto, conforme 
planejado; 
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas: 
comunicação e interação com as partes interessadas para 
atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida 
que ocorrerem; 
 Reportar o desempenho: coleta e distribuição de informações 
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, 
medições do progresso e previsões. 
 
Durante o processo de comunicação do projeto é preciso, na maioria das 
vezes, se utilizar de ferramentas e instrumentos que possibilitem o processo de 
comunicação, como, por exemplo: a própria documentação do projeto; 
aplicativos para suporte ao gerenciamento de projetos (MS Project); 
ferramentas WEB (e-mail, grupos etc.); intranet; vídeo ou teleconferência; 
reuniões (atas); workshops etc. 
 
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O PMI (2008) lista algumas regras básicas que são importantes para o 
processo de gerenciamento da comunicação, são elas: 
 Ouvir ativamente e de modo eficaz; 
 Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um 
melhor entendimento; 
 Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela 
seja mais eficaz; 
 Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações; 
 Definir e administrar as expectativas; 
 Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; 
 Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as 
partes; 
 Solucionar conflitos para evitar impactos negativos; 
 Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. 
 
 
Gestão dos riscos do projeto 
 
 
Qualquer aspecto de um projeto pode envolver certo grau de incerteza 
que pode, de alguma forma, impactar nos resultados do projeto. Chamamos 
essas incertezas somadas à possibilidade de impactos negativos de risco, que 
é a possibilidade de ocorrer uma circunstância indesejada que resulte em um 
algum tipo de prejuízo ao projeto. 
 
DICA DE VÍDEO 
Acesse a página do YouTube e assista ao vídeo “MBA Gestão de 
Projetos - Fead Gerenciamento de Riscos”. 
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=7O_LSoPASFw . 
 
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Segundo o PMI (2008, p.226), o gerenciamento dos riscos do projeto 
inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de 
respostas, monitoramento e controle de riscos. Os objetivos do gerenciamento 
dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e 
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo 
assim: 
 
a) Planejar o gerenciamento dos riscos: definição de como 
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um 
projeto; 
b) Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar 
o projeto e de documentação de suas características; 
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorização dos riscos 
para análise ou ação adicional, por meio da avaliação e 
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; 
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar 
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos 
gerais do projeto; 
e) Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e 
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos 
objetivos do projeto; 
f) Monitorar e controlar os riscos: implementação de planos de 
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, 
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos 
e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos 
durante todo o projeto. 
 
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras 
 
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áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou 
mais pessoas, de acordo com as necessidades do projeto (PMI, 2008). 
 
Uma importante ferramenta para gerenciar risco é a Matriz de Riscos. 
Ela propõe: 
 a identificação dos riscos: Ex.: chuva no dia do evento 
(casamento); 
 as consequências deste risco: Ex.: baixo comparecimento do 
público e prejuízo financeiro; 
 probabilidade de ocorrência do risco: Ex.: se o evento for em 
Curitiba no mês de dezembro, podemos afirmar que a 
probabilidade é alta, mas se for em Fortaleza a probabilidade é 
baixa. Neste contexto, é importante conhecer a fundo as 
particularidades do projeto (escopo), para poder fazer uma 
análise de risco efetiva, uma vez que isso gera custos para o 
projeto; 
 impacto no projeto: Ex.: se o evento for em um lugar fechado, o 
impacto pode ser baixo, médio ou alto, dependendo da logística 
até o local, mas se o evento for em um lugar fechado, o impacto 
certamente será alto; 
 plano de resposta: Ex.: reservar espaço coberto e montagem de 
cobertura apropriada. Todo risco que não tenha probabilidade de 
ocorrência e impacto sobre o projeto precisa de um plano de 
resposta ou ação mitigadora; 
 responsável: é preciso que alguém fique responsável pelo plano 
de resposta de um risco; 
 custo: é importante avaliar o custo da ação mitigadora do risco. 
Muitas vezes o custo do plano de resposta pode inviabilizar a 
continuidade daquela atividade. Por exemplo, reservar o espaço 
coberto ou montar uma cobertura apropriada para um 
 
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determinadoevento ao ar livre, pode tornar inviável 
financeiramente a realização deste evento, ou seja, é melhor 
mudar o conceito do projeto. 
 
 
 
 
Matriz de Riscos 
 
 
O PMI (2008) lembra que o risco do projeto é sempre futuro. O risco é 
um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo 
menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, 
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode 
ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma 
restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou 
positivos. 
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os 
projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e 
 
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analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos 
não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do 
projeto deveria criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já 
ocorreu também pode ser considerado um problema (PMI, 2008). 
 
(Videoaula do professor disponível no material digital) 
Gestão das aquisições do projeto 
 
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui 
os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou 
resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o 
comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados. Além disso, 
abrange os processos de gerenciamento de contratos e o controle de 
mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos. 
 Ainda segundo o PMI (2008), os processos de gerenciamento de 
aquisições incluem: 
a) Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras 
do projeto, especificando a abordagem e identificando 
fornecedores em potencial; 
b) Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, 
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato; 
c) Administrar as aquisições: gerenciamento das relações de 
aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização 
de mudanças e correções conforme necessário. 
d) Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. 
 
Segundo Xavier et al (2010) podemos dividir o gerenciamento das 
aquisições em 3 fases. São elas: 
 Pré-contratação: envolve os processos necessários para que 
 
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clientes recebam propostas de potenciais fornecedores e que cada 
um deles prepare e apresente sua proposta; 
 Contratação: o cliente analisa as condições das propostas 
recebidas dos potenciais fornecedores e define aquele que ofertou e 
a contrata; 
 Pós-contratação: são realizados tanto por clientes quanto por 
fornecedores. Tais processos consistem na administração e no 
encerramento do contrato que devem observar a perspectiva de 
cada uma das partes envolvidas. 
 
Gestão das partes interessadas do projeto 
 
 
O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de 
conhecimento do Guia PMBOK (5ª edição), o que reforça a importância das 
partes interessadas em nossos projetos. 
 
 
Fonte: http://artia.com/2012/07/gerenciamento-das-partes-interessadas-na-gestao-de-projetos/ 
 
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As partes interessadas são os indivíduos e as organizações ativamente 
envolvidas no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto. O projeto irá 
atender necessidades das partes interessadas e elas são responsáveis por 
atender o objetivo do projeto. Podem ser positiva ou negativamente afetados 
com a execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou o seu resultado. 
 De acordo com PMI (2013) os processos de gerenciamento das 
partes interessadas do projeto são: 
 
a) Identificar as partes interessadas e seus interesses, bem como o 
envolvimento e o impacto no sucesso do projeto; 
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas, ou seja, 
desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes 
interessadas e garantir seu engajamento no projeto; 
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas, comunicando 
e interagindo com as partes interessadas para atender suas 
necessidades e solucionar as questões quando ocorrem; 
d) Controlar o engajamento das partes interessadas, ou seja, 
monitorar os relacionamentos entre as partes e ajustar as 
estratégias para engajar a todos, eliminando resistências e 
aumentando o suporte ao projeto. 
 
 
 
 
 
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Síntese 
Depois de ler o conteúdo e assistir à videoaula do professor Tadini, 
encerramos este tema enfatizando a importância da gestão de todas as áreas 
de um projeto. Manter o controle de detalhes que envolvem desde o processo 
de comunicação até a gestão de riscos, garantem o sucesso da execução de 
um projeto. 
 
 
 
 
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Referências 
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2010.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um 
guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. 
Project Management Institute, 2008. 
VERAS, C. M. A. Gestão da qualidade. Instituto Federal de Educação, Ciência 
e Tecnologia do Maranhão. São Luis, 2009. Disponível em: 
<http://www.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/gestao_da_qualidade.pdf>. 
Acesso em: 08 de dezembro de 2013. 
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011.