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Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 01 – Processo Administrativo e Processo de Planejamento 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
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O processo administrativo possui algumas características básicas, que 
são: 
 Cíclico e repetitivo – o processo é permanente e contínuo e está
constantemente sendo completado e repetido. O desenvolvimento
de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser
introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
 Interativo – cada função administrativa interage com as demais,
influenciando-as e sendo por elas influenciadas.
 Iterativo – é uma sequencia de passos que, embora não sejam
rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a adaptações e
correções ao longo de sua implementação.
 Sistêmico – o processo não pode ser analisado em cada uma de
suas partes isoladamente, mas em sua totalidade. Para entender
cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas
as demais.
O administrador não deve se restringir ao presente, ele precisa saber em 
qual rumo deseja que sua organização vá seguir, tomando as decisões 
necessárias e elaborando os planos para que isso realmente aconteça. Se quiser 
ter perspectivas a longo prazo de sua organização, deve começar a planejar no 
presente e o que deseja para o futuro. 
A primeira função Planejamento é a função administrativa que define 
objetivo e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los 
adequadamente. Para isso, as organizações elaboram planos a fim de facilitar a 
organização no alcance de suas metas. 
Inicialmente, no planejamento, é fundamental definir os objetivos que 
devem ser estabelecidos para cada departamento da organização. Uma vez 
definidos, os programas de ação são estabelecidos a fim de alcançarem os 
objetivos de maneira sistemática e racional. 
Resumidamente, planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e 
o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã. 
O planejamento é considerado a primeira função administrativa formada 
por um processo constituído de uma sequência de passos, a saber: 
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 Definir os objetivos – devem servir de direção a todos os planos,
especificando os resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar.
 Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos –
verificar onde se está e o que precisa ser feito.
 Desenvolver premissas quanto às condições futuras – trata-se
de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção
aos objetivos.
 Analisar as alternativas de ação – relacionar e avaliar as ações
que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou
mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
 Escolher um curso de ação entre as várias alternativas –
trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se
transfere em um plano para o alcance dos objetivos.
 Implementar o plano e avaliar os resultados – fazer o que o
plano determina, avaliar os resultados e tomar as ações corretivas à
medida que se tornarem necessárias.
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessário verificar 
quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem 
duas maneiras de identificar esses fatores críticos de sucesso: a primeira é 
observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para 
identificar os seguimentos que são mais importantes e a segunda é descobrir o 
que distingue as organizações bem sucedidas das malsucedidas e analisar as 
diferenças entre elas. É importante ressaltar que nesse segundo item se aplica 
o benchmarking.
O benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e 
sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de 
trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais são as 
melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a 
instituição verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento 
organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de 
visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das 
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos. 
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Destacam-se os principais benefícios do planejamento: 
 Foco e flexibilidade – uma organização com foco conhece o que
faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece
como servi-las melhor. A organização flexível opera dinamicamente
e com um senso do futuro.
 Melhoria na coordenação – os objetivos de nível mais elevado
são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo.
 Melhoria no controle – através da definição dos objetivos, se os
resultados estiverem abaixo do esperado, deverão ser ajustados.
 Administração de tempo – o planejamento permite uma forma de
administrar o tempo.
Como o planejamento é a definição de objetivos, o administrador deve 
saber lidar com diferentes tipos de planos que serão traçados a fim de alcançá-
los. Estes planos podem variar de acordo com os períodos de abrangência 
(longo, médio ou curto prazo) bem como podem envolver toda a organização, 
um departamento, ou uma simples tarefa. No decorrer da aula, estudaremos os 
diferentes tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. 
A seguir apresentarei breves conceitos para conhecimento sobre as outras 
funções administrativas organização, direção e controle. Focaremos apenas a 
função planejamento na aula de hoje. 
ORGANIZAÇÃO significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações 
entre eles e suas atribuições. É o processo de agrupar o trabalho a ser 
realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações 
entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente 
para atingir os objetivos. 
DIREÇÃO é a função administrativa que se refere ao relacionamento 
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o 
planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser 
complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada 
comunicação, liderança e motivação. Está diretamente relacionada com a 
atuação sobre as pessoas na organização. 
Por fim, a função administrativa de CONTROLE pode ser considerada a 
forma como os objetivos devem ser alcançados através da atividade das 
pessoas que compõem a organização. O controle serve para que todas as coisas 
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funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execução está de acordo 
com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados 
forem os planos, mais fácil será o seu controle. 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
Incialmente, estudaremos os conceitos sobre estratégia para você 
compreender melhor o estudo do planejamento estratégico. 
Estratégiaé a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo 
que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração 
de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos 
stakeholders (esse termo significa partes interessadas pela gestão da 
organização como, por exemplo, os funcionários, gerentes, proprietários, 
fornecedores, concorrentes, entre outros). 
Consideramos a estratégia como uma escolha de um curso de ação para 
uma posição diferente no futuro que poderá oferecer ganhos e vantagens em 
relação à situação presente. A elaboração das estratégias é resultado da prática 
do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão 
sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, 
iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. 
No quadro abaixo apresento algumas definições de autores clássicos 
sobre estratégia que são muito cobradas em questões de concursos. 
Ansoff – “Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em 
condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito 
à relação entre a empresa e o seu ecossistema”. 
Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo 
prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos 
para atingir esses objetivos”. 
Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu 
meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões 
organizacionais para fazer face ao meio envolvente”. 
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Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas 
para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso 
as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. 
 
 
Observe que, de todas as definições apresentadas, Porter se diferencia 
por fazer relação com a indústria, área importante em que a concorrência 
ocorre. 
É importante também conhecer quais são os componentes da estratégia 
segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, o autor 
apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o 
posicionamento da organização: 
 Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e 
valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. 
 Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam 
feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não 
deve ser feito. 
 Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as 
atividades da organização. 
 
Outros autores também propõem um conceito diferente para estratégia. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel afirmam que não é fácil oferecer uma definição 
para estratégia e, por isso, trabalham com cinco diferentes definições 
(conhecida como cinco Ps da estratégia): estratégia como plano, estratégia 
como padrão, estratégia como posição, estratégia como perspectiva e 
estratégia como pretexto. 
 A primeira delas define a estratégia como plano, algum tipo de 
curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz para lidar 
com uma situação, uma direção, um curso de ação para o futuro. 
Trata-se da estratégia planejada. 
 A segunda definição apresentada pelos autores mostra a estratégia 
como padrão, uma coerência em comportamento ao longo do 
tempo, um olhar para o comportamento passado. É a chamada 
estratégia realizada. 
Estratégias planejadas e estratégias realizadas são duas maneiras 
diferentes de abordagem que não são incompatíveis, mas 
complementares. Por um lado, uma perspectiva histórica é útil 
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quando se busca entender os caminhos efetivamente percorridos, 
independentemente da existência de intenções e planos 
previamente estabelecidos. Por outro lado, uma concepção da 
estratégia voltada apenas para o passado não é suficiente do ponto 
de vista da gestão. Enxergar o futuro dos negócios é uma das 
tarefas que reconhecidamente cabe aos gestores, gerando um plano 
explícito ou não. 
 A terceira definição é a estratégia como posição, um meio de
localizar uma organização no ambiente, como a localização de
determinados produtos em determinados mercados.
 Já a quarta definição mostra a estratégia como perspectiva, a
maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.
 Finalmente, a última definição é a estratégia como pretexto, um
truque, uma manobra específica para superar um oponente ou
concorrente.
Cada definição da estratégia nos apresenta fundamentos importantes que 
colaboram e facilitam nossa compreensão deste termo dentro da administração. 
Com as definições do termo estratégia propostas por Mintzberg surge um 
facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos 
relevantes para sua elaboração e realização. 
Esses autores também identificam que as intenções plenamente 
realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. As não 
realizadas são as estratégias não alcançadas. Chamamos de estratégias 
emergentes aquelas que acontecem sem pretensão. As estratégias 
emergentes são ações praticadas na dinâmica das organizações sem terem sido 
expressamente planejadas. Posteriormente, caso obtenham êxito, passam a 
integrar o esforço de planejamento da instituição. 
A figura a seguir apresenta o caminho percorrido por uma estratégia 
pretendida e os pontos que ocorrem as interferências do ambiente. A 
estratégia efetivamente realizada é fruto de estratégias pretendidas, 
deliberadas, emergentes e não realizadas. 
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Segundo o autor, uma diferença básica entre o planejamento a longo 
prazo (às vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento 
estratégico envolve suas respectivas visões do futuro. 
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa 
ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta 
administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser 
melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas 
com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas 
otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas 
bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito 
típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho 
efetivo também so fre esse efeito, mas fica abaixo da projeção. 
No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente 
que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se 
acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma 
analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, 
oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências 
históricas. 
Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental 
compreender que os conceitos sobre gestão estratégica e o planejamento 
estratégico são muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre 
eles. 
Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e 
o planejamento estratégico tradicional. Oconceito de gestão estratégica é
muito mais amplo do que o planejamento estratégico. Engloba desde as 
avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de 
planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha 
de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de 
responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e 
acompanhar as etapas de sua implantação. 
Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, 
administrado e executado pela alta direção da organização, envolvendo todos 
os gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a 
sobrevivência e o crescimento da organização, através da contínua adequação 
de suas estratégias, capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, 
tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo 
da organização. 
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empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo 
uma função específica e importante nas empresas. 
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o 
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa 
conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual 
corresponde ao foco do estudo. 
Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é 
sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas 
considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas 
que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por 
equilíbrio dinâmico. 
Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento das 
empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente: 
 Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras
diferentes; e
 Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se
organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL. 
O planejamento é feito através de planos que podem incluir períodos de 
longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão 
ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função 
administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora 
apresentando características diferentes em cada nível. 
Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de 
planejamento: 
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OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais 
inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do 
dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o 
“como fazer” as atividades cotidianas da organização. 
É um processo de menor amplitude, em que o foco é trabalhar 
junto aos funcionários não administrativos, implementando os 
planos específicos definidos no planejamento tático. 
Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para 
assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os 
procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta 
possa alcançar os seus objetivos. 
Outro aspecto levantado por Oliveira, é que o planejamento tático é 
desenvolvido em níveis organizacional inferiores, tendo como principal 
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia 
predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo 
decisório da empresa. O autor afirma que cada um dos planejamentos 
operacionais deve conter com detalhes: 
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
De acordo com Oliveira, é possível verificar que o planejamento 
estratégico em relação ao tático é: 
• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamento
tático, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para 
sua conclusão; 
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo,
enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela; 
• De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de
execução em relação ao planejamento tático; 
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 Coalizão - Combinação de duas ou mais empresas que se juntam para
atingir um objetivo. Duas ou mais empresas agem como uma só, com
relação a determinados objetivos, quando há necessidade de mais apoio
ou de recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar
isoladamente.
 Competição - É a rivalidade entre duas ou mais empresas por um
terceiro grupo. Se tratar de duas ou mais indústrias concorrentes, o
terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor, o potencial de força
de trabalho ou outros. Inclui a concorrência tanto na busca de recursos
quanto na busca de clientes ou compradores.
As estratégias competitivas são formuladas para aumentar a 
competitividade da empresa em relação aos concorrentes. Elas podem buscar a 
manutenção e defesa do mercado, o aumento na participação de mercado ou 
novos mercados, ou tudo isso conjuntamente. As estratégias competitivas 
básicas são: 
 Estratégia Defensiva - possuem domínio definido de produto/mercado
que pretendem manter ou defender da ação de concorrentes. Não buscam
novas oportunidades ou experimentam mudanças. Procura a
previsibilidade no domínio, para voltar-se introversivamente para a
eficiência de suas operações.
 Estratégia Ofensiva - buscam novas oportunidades de mercado.
Criadoras de mudanças e incertezas no ambiente, afetando os
concorrentes. A preocupação com mudança, não exploram o máximo de
rendimento de suas operações, tornando-se pouco eficientes.
 Estratégia Analítica - adotadas por empresas que operam em dois tipos
de domínio. Um estável e outro mutável. Essa dualidade não permite que
a empresa atinja nem a eficiência nem a eficácia.
 Estratégia Reativa - enquanto as três estratégias anteriores as
proativas, esta é uma estratégia reativa. Reage com atraso às ocorrências
no ambiente, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial
integrada, pronta e eficaz.
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 Estabelecimento da missão da empresa 
 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais 
 Estruturação e debate de cenários 
 Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas 
 
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Subdivide-se nas etapas: 
 Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se 
deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos 
propósitos estabelecidos dentro de sua missão. 
 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas 
 Estabelecimento de estratégia e políticas 
 Estabelecimento de projetos e planos de ação Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados 
à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao 
desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades 
previstas 
 
FASE IV – Controle e avaliação 
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar 
a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. 
Subdivide-se nas etapas: 
 Avaliação de desempenho 
 Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas 
e projetos estabelecidos 
 Análise dos desvios 
 Tomada de ação corretiva 
 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza 
corretiva 
 Adição de informações ao processo de planejamento, para 
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa 
 
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Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento 
estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas: 
1) Análise da situação estratégica presente na organização – 
Onde estamos? Como chegamos aqui? 
2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e 
ameaças do ambiente? 
3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos 
dos sistemas internos da organização? 
4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para alcançar os objetivos? 
 
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o 
caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os 
esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. 
 
 
MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS 
 
 A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os 
autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a 
intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e 
básicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir. 
Para facilitar sua compreensão, acrescentei a missão, visão e objetivos 
estabelecidos no planejamento estratégico da Superintendência Regional do 
Trabalho e Emprego do Maranhão. É importante destacar essas orientações 
estratégicas foram formuladas para o período de 2008 a 2010 e as informações 
foram retiradas do portal do Ministério do Trabalho e Emprego. Apesar de ser 
antiga, vale como exemplificação dos conceitos. 
 
1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e 
do alcance da organização em termos de produto e de mercado. 
Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo 
se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela 
qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o 
negócio da organização? 
 
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negócios mostra a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos 
quais a organização pode satisfazê-las. 
Em seguida ocorre a GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO. 
Nesse momento é realizado o diagnóstico estratégico externo, diagnóstico 
estratégico interno e construção de cenários (previsões que estimulam a 
percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas). O 
diagnóstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente 
externo da organização. Já o diagnóstico interno visa avaliar a situação interna 
da organização, suas forças e fraquezas. 
Na terceira parte ocorre a FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA com a 
determinação dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à 
decisão e das políticas de relacionamento. 
Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a 
organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar 
estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque 
central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o 
ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a 
administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço 
conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
O processo de planejamento estratégico requer a construção de modelos 
a fim de chegar à fase de tomada de decisão. Após a elaboração de cenários de 
futuros plausíveis, a organização deve decidir o que representa ameaça ou 
oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos 
fortes e fracos. Além disso, é importante identificar fatores críticos de sucesso 
que são as atividades chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a 
organização possa atingir os seus objetivos. 
Outra determinação importante na formulação estratégica é desenvolver a 
fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade, essa é a base 
da política de relacionamento. Segundo o autor Chiavenato, há quatro passos 
chave para implementar uma política de relacionamento: 
 Identificação dos clientes – conhecer os clientes no maior
detalhe possível.
 Diferenciação dos clientes – em termos gerais, os clientes podem
se diferenciar sob duas maneiras, eles representam níveis distintos
de valor e têm necessidades diferentes. A partir do momento que os
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clientes são identificados, diferenciá-los ajudará a focar os esforços 
de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. 
 Interação com clientes – a eficácia da interação com clientes 
gera informações relevantes periodicamente que forneçam uma 
melhor visualização das necessidades do cliente ou um quadro mais 
preciso do seu valor. 
 Personalização do comportamento da organização – para 
envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a 
organização deve adaptar aspectos de seu comportamento para 
atender às necessidades específicas do cliente. 
 
Na IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ocorre a operacionalização da 
estratégia pelo cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos 
táticos e operacionais, governança corporativa e liderança estratégica e 
monitoração do desempenho organizacional. É importante que haja a 
participação de todos os envolvidos, principalmente da alta cúpula e das 
lideranças para que o processo consiga alcançar sua plenitude. 
A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores 
utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de 
organizações. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e 
executivos de alto nível estejam alinhados com os dos acionistas da empresa. 
Na implementação das ações planejadas, colocam-se em ação as 
estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao 
processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da 
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização 
de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz 
organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
 
É necessário destacar que o processo de implementação dos planos 
estratégicos prevê as seguintes etapas: 
 Estabelecer senso de urgência – antecipando-se às críticas ou às 
oportunidades potenciais e estabelecendoprazos para a realização 
dos objetivos definidos. 
 Formar uma forte coalizão – incentivando os grupos de 
colaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e não como 
grupo, e com autoridade para liderarem a mudança. 
 Criar uma clara visão – criando uma visão de negócios que 
direcione o esforço de mudança, elaborando estratégias para a 
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ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
 
Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma 
posição competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A 
estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável 
contra as forças que determinam a concorrência da indústria. 
 
MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER 
 
Porter afirma que a geração de margem de uma organização depende da 
configuração das forças competitivas do setor. Para ele, a concorrência reduz a 
taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor. 
A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a 
ampliação da capacidade de atuação das empresas já instaladas no mercado. 
Dessa forma, a concorrência é proporcional ao retorno esperado do setor, 
fazendo com que as cinco forças competitivas identificadas por Porter 
determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a 
sua atratividade. 
Essas forças estão representadas na figura a seguir. Apresentam as 
situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força 
competitiva. 
 
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 Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes
de distribuição dos produtos, e que inclui um forte relacionamento
com distribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças
para estes.
2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores
é considerado poderoso, com poder de barganha, quando: 
 É constituído por um pequeno número de grandes organizações
fornecedoras altamente concentradas.
 Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor.
 As organizações não são consideradas clientes importantes para o
grupo fornecedor.
 Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no
mercado.
 Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para
assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas
pode optar por operar seus próprios canais de varejo).
3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de
compradores tem poder de barganha quando: 
 Está adquirindo grande parte do total da produção do setor.
 O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos
custos do comprador.
 Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.
 O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração
para trás. A indústria automobilística está oferecendo um serviço de
vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao
cliente.
4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos são os
diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as 
mesmas funções de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes 
plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, 
chá substituindo café, entre outros. 
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5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada
setor, há organizações que concorrem ativamente para alcançar 
competitividade estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da 
rivalidade entre as organizações são: 
 Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.
 Crescimento lento do setor.
 Custos fixos elevados.
 Capacidade aumentada em grandes incrementos.
 Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias.
 Apostas estratégicas elevadas.
 Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados
(vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como
custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos (relações de
dependência recíproca entre um negócio e outras partes das
operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais
(como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e
governamentais (preocupação com demissões).
A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas conclusões, 
como por exemplo: 
 Em quais indústrias entrar (ou sair)? – os gerentes devem
investir em indústrias onde as cinco forças trabalham a seu favor e
evitar ou reduzir o investimento em mercados onde as forças sejam
fortemente contrárias.
 Qual influência pode ser exercida? – As organizações podem,
por exemplo, criar barreiras de entrada ao aumentar o gasto em
publicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir
concorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre
fornecedores ou compradores.
 Como os competidores são afetados de maneiras diferentes?
– Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dos
gastos em P&D ou em publicidade, os atores menores na indústria 
talvez não sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos 
para fora. 
É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, 
a análise das cinco forças pode também proporcionar conclusões importantes 
para o setor público. As forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a 
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oferta de serviços ou o foco em assuntos estratégicos. Dessa forma, pode valer 
a pena transferir a iniciativa administrativa de uma área com serviços 
demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as organizações possam 
realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratégias podem ser 
usadas para diminuir a dependência de fornecedores muito poderosos e 
dispendiosos, como as empresas de energia ou as profissões altamente 
especializadas. 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER 
 
Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e 
pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos 
básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e 
diferenciação. 
Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de 
atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias 
genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria. 
 
Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias: 
 DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços 
únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Consiste em 
procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou 
produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços 
concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens 
competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, 
entre outros. 
 LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, o 
objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um 
produtoou serviço mais barato. Esta estratégia visa ser o produtor 
de baixo custo da indústria, realizada através do ganho de 
experiência, do investimento em instalações para produção em 
grande escala, do uso de economias de escala e da monitoração 
cuidadosa dos custos operacionais totais. 
 FOCO (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada 
estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um 
nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando 
adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos 
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Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas 
conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e 
crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos 
ou usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o 
consumidor estará disposto a pagar um preço melhor. 
 A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que 
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é 
preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma 
vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem 
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. 
 
 
CADEIA DE VALOR DE PORTER 
 
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de 
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos 
custos e potenciais de diferenciação. Segundo Porter, toda empresa consiste 
em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, 
comercializar, entregar e sustentar um produto. 
Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em 
cinco atividades principais (primárias) e quatro de suporte (apoio). As 
atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o 
cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, entre 
outros), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de 
pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas de serviços (instalações, 
reparos, etc.). 
 
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 VACA LEITEIRA - os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém 
uma quota de mercado considerável. 
 ABACAXI - também conhecido como “cão” ou “vira-lata”, é a situação 
em que o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa. É 
uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. 
Nesta situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é 
descontinuá-los. 
 
Atenção! Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o 
ciclo de vida e, por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente 
iniciam-se como pontos de interrogação e, se aumentarem a participação de 
mercado, passarão a ser considerados estrelas. À medida que o crescimento de 
mercado se torna mais lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras 
(altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o 
excesso de caixa será utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de 
interrogação. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se 
abacaxis. 
 
 
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. 
 
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de 
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, 
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, 
identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, 
necessidades de mudança, entre outros. 
Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois 
fornecem dados para a análise de processos e implementação de melhorias e 
são instrumentos que guia o processo na direção estabelecida pelo 
planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de 
desempenho utilizados de forma isolada podem não prover melhorias se esses 
não estiverem alinhados. 
Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz 
para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de 
avaliação de desempenho é fundamental para gerenciamento e melhoria de 
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processos. Um sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto 
de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o 
gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos 
estratégicos da organização. 
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, 
duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de 
informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a 
segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações 
presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, 
são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo 
com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por 
exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. 
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do 
desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de 
desempenho: 
 Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está
relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão
estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da
organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta
de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs)
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que
foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o
custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
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 Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos
de ação conforme estabelecidos.
 Excelência éa conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
 Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.
Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos 
indicadores são: 
 Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
 Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de
tomada decisão;
 Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
 Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e
do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou
ambientes semelhantes.
Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, 
comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e 
índice. 
Os componentes básicos de um indicador são: 
 MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as características, resultados e consequências dos
produtos, processos ou sistemas;
 FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de
realização do cálculo;
 ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em determinado
momento;
 PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para
uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento;
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 METAS ESTRATÉGICAS - índice (número) orientado por um 
indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado 
durante certo período. A meta é uma expressão numérica que 
representa o estado futuro de desempenho desejado. 
Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser 
definida mais de uma meta por indicador. As metas têm como 
objetivo serem suficientes para assegurar a efetiva implementação 
da estratégia. 
 
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um 
conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. 
Os critérios centrais para um indicador são: 
 Seletividade ou importância - fornece informações sobre as 
principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, 
produtos ou impactos esperados; 
 Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os 
indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a 
mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser 
facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos 
interessados; 
 Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - 
capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um 
processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de 
responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e 
devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das 
intervenções; 
 Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam 
estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de 
valor; 
 Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente 
comparáveis com as referências internas ou externas, bem como 
séries históricas de acontecimentos; 
 Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática e 
constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é 
relevante manter o padrão e permitir a série-histórica; 
 Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamente 
viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos 
os outros demais níveis. 
 
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Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os 
benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. Além disso, é 
necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus 
públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de 
controle e outros possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do 
indicador proposto. 
 
A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de 
passos necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema 
de medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela 
organização. Os passos são: 
 Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de 
mensuração; 
 Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 
 Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas; 
 Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas; 
 Definição de responsáveis pela apuração dos indicadores; 
 Geração de sistemas de coleta de dados; 
 Ponderação e validação final dos indicadores com as partes 
interessadas; 
 Mensuração dos resultados pretendidos; 
 Análise e interpretação dos indicadores; e 
 Comunicação do desempenho e gerir mudança. 
 
Alguns trechos foram retirados do Guia Referencial para Medição do 
Desempenho da Gestão disponibilizado pelo Ministério do Planejamento. 
 
 
 
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BALANCED SCORECARD 
Um sistema contemporâneo de gestão, chamado Balanced Scorecard 
(BSC), foi proposto por Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gestão 
centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos, o que a 
transforma em um sistema de gestão estratégica. O BSC é uma metodologia 
baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre 
quatro diferentes perspectivas de objetivos: 
 Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos
acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar
se a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados.
Exemplos: retorno sobre o investimento, receita operacional, valor
econômico agregado, entre outros.
 Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e
como atendê-lo da melhor maneira possível. Verifica se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos:
satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes,
lucratividade dos clientes, participação em contas nos segmentos-alvo,
entre outros.
 Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – os executivos
identificam os processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência. Esses processos permitem que as unidades de negócios
ofereçam as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em
segmentos-alvo de mercado, satisfaça às expectativas que os
acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Esse modelo inclui
processos como inovação, operações e serviço de pós-venda.
 Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a
capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se
desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em
termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Exemplos: satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos
funcionários.
Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gestão de desempenhoBSC 
proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois contempla 
tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o 
acompanhamento dos resultados, objetivando alcançar as metas traçadas. 
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indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, 
direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. 
 É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um 
BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina 
em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de 
negócios. 
Etapas de elaboração do BSC: 
1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo 
prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de 
seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e 
desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e 
as estratégias para atingi-los. 
Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a 
organização de maneira significativa através de um mapa estratégico. 
2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a 
estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos 
internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, 
recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da 
estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a 
inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se 
relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e 
indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações 
contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa. 
3) Montagem do BSC – traduz a estratégia em termos operacionais 
para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos 
estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo 
da cadeia de comando da organização. 
 
O mapa estratégico fornece a representação visual para a integração dos 
objetivos da organização nas quatro perspectivas do BSC. Ilustra as relações de 
causa e efeito que conectam os resultados almejados na perspectiva do cliente 
e na perspectiva financeira ao desempenho notável nos processos internos 
críticos. Esses processos críticos criam e cumprem a proposição de valor da 
organização para os clientes-alvo e também promovem os objetivos de 
produtividade da organização na perspectiva financeira. Além disso, o mapa 
estratégico identifica as competências específicas dos ativos intangíveis da 
organização – capital humano, capital da informação e capital da organização – 
necessários para o desempenho excepcional nos processos internos críticos. 
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A empresa também pode ter uma grande oportunidade no mercado e 
estar sujeita às limitações devido às fraquezas internas. Um bom exemplo é 
quando um cliente contrata a organização para fornecer grande quantidade de 
produtos (oportunidade), mas a empresa possui fraquezas em relação ao 
maquinário visto que não possui equipamento capaz de produzir toda a 
demanda. 
(CESPE/ TJ – RR/ ADMINISTRADOR/ 2012) Acerca dos planejamentos 
estratégico, tático e operacional bem como da estrutura e do controle 
organizacionais, julgue os itens seguintes. 
A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos 
produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a 
construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem 
identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a 
construção de uma matriz SWOT. 
Comentários: 
Inicialmente a banca publicou o gabarito CERTO e, após recursos, considerou a 
questão ERRADA. Segue a justificativa publicada para a alteração do gabarito: 
“Ao contrário do afirmado no item, a identificação de pontos fracos e fortes da 
organização não é atributo dos elementos importantes para a construção de 
análise de desempenho organizacional, motivo suficiente para alteração do 
gabarito do item.” 
Gabarito: ERRADO 
REDES E ALIANÇAS 
As modernas organizações estão sofrendo uma total ruptura com relação 
aos velhos padrões tradicionais. A organização tradicional representada pelo 
organograma tradicional está passando por mudanças. Cada vez mais, as 
organizações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que 
tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inteligência 
competitiva. 
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A flexibilidade busca que a organização realize ajustes internos (na 
estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em função das mudanças 
ambientais e no contexto em que se situa. 
 
Os fortalecimentos organizacionais e mudanças na estrutura têm ocorrido 
com algumas características: 
 As organizações estão operando cada vez mais em redes (networks). 
Nesses mecanismos de rede, pequenos núcleos de grandes cérebros 
criarão negócios de grande porte através de sua capacidade de 
concentração, formação de empresas em rede e desenvolvimento de 
marca. O ativo intangível dessas redes será uma parcela cada vez 
menor do valor global do negócio estruturado. 
 
Para Casarotto e Pires, redes de empresas são a formação de 
alianças entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e 
juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e mais 
capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. 
Segundo Labombe, aliança pode ser definida como uma associação, de 
curta ou longa duração, entre duas ou mais empresas com interesses comuns. 
Em uma aliança, as empresas cooperam em função de uma necessidade mútua 
e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum. 
Já aliança estratégica é a associação com uma estratégia de negócios, 
que dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e 
conta com uma infraestrutura interna que a sustenta. 
 
Quais são as características a que deve satisfazer uma aliança 
estratégica? As alianças estratégicas devem possuir três características 
necessárias e suficientes: 
 As duas ou mais firmas que se unem para alcançar um conjunto de 
resultados permanecem independentes após a formação da aliança. 
 As empresas associadas partilham os benefícios da aliança e do 
controle sobre o desempenho das tarefas designadas. 
 As empresas associadas contribuem numa base contínua em uma 
ou mais áreas chave estratégicas, por exemplo, tecnologia e 
produtos. 
 
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Destacam-se três tipos de alianças em função dos tipos de negócios: 
 Alianças entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores 
 Alianças entre competidores do mesmo país ou de outro 
 Alianças entre empresas com negócios pouco relacionados e 
operando, às vezes, em países diferentes 
 
Seguem as principais armadilhas no gerenciamento das alianças: 
 Abordagem ad hoc – eternaimprovisação é o comportamento 
mais comum entre as empresas. 
 Confiança em poucos representantes – o conhecimento 
aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos 
de um ou dois especialistas, chamados durante as negociações para 
agir como depositários das informações sobre a aliança. 
 Síndrome da torre de marfim – criação de uma comunicação de 
“pensadores” de alianças, vêem a administração das alianças como 
uma arte acadêmica, que só pode ser dominada por especialistas. 
 Complexo do não foi inventado aqui – incapacidade de manter a 
mente aberta e aprender com os outros. As empresas que 
conseguem formar alianças com sucesso fazem avaliações 
periódicas de suas capacidades e prioridades. 
 Estrutura padrão – incapacidade de escolher a estrutura certa. É 
preciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianças a 
cada empresa, pois as questões críticas, os desafios e os níveis de 
liberdade diferem muito de uma para outra. 
 
Após toda essa análise sobre alianças, ressalto que a flexibilidade é uma 
de suas maiores propriedades, já que algumas podem auto arranjar-se de 
acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a 
diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação de 
esforços e maior acesso ao Know-how e às informações por meio de relações de 
colaboração. 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, 
surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto. Com 
a APO, a ênfase, antes voltada para as atividades-meio, foi deslocada para os 
objetivos ou finalidades da empresa. 
A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes e 
subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de 
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam 
esses objetivos como guias para sua atividade. 
Funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa, 
pois é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e 
subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função 
dos resultados esperados, que passam a constituir os padrões de desempenho 
sob os quais ambos serão avaliados. 
 
A administração por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma: 
 Gerente e subordinado se reúnem e formulam de forma consensual 
os objetivos de desempenho para o subordinado. 
 O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos 
necessários e cobra os resultados dos subordinados. 
 O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas. 
 Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem e avaliam os 
resultados. 
 A partir da avaliação conjunta, os objetivos são reavaliados ou 
redimensionados, bem como os meios e os recursos necessários. 
 
O mais importante que você precisa conhecer sobre APO são as seguintes 
características: 
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o 
subordinado 
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou 
posição 
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São determinadas as metas que o gerente e o subordinado deverão 
alcançar. Os objetivos deverão ser quantificados e com prazos 
definidos. 
 Interligação entre os vários objetivos departamentais
Os objetivos entre os diferentes departamentos devem ser
correlacionados.
 Ênfase na mensuração e no controle de resultados
Após a definição dos objetivos, gerentes e subordinados definem
planos táticos e operacionais para alcançá-los. Em todos os planos
táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a
mensuração e o controle.
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Os processos são avaliados e revistos a fim de que providências
sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período
seguinte.
 Participação atuante das gerências e dos subordinados
 Apoio intensivo do staff
O staff é responsável pela coordenação e integração dos esforços.
Segundo Chiavenato, na Administração por Objetivos, todas as gerências 
de uma organização estabelecem metas para suas administrações no início de 
cada período em consonância com as metas gerais da organização. Um 
objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num 
período determinado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e 
comparável. 
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: 
 Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
 Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências
egocêntricas de grupos existentes na organização.
 Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização
deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou
ao acaso.
 Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e
prever a sua distribuição criteriosa.
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Chiavenato também define decisão que é o processo de análise e escolha 
entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. 
Segundo o autor, toda decisão envolve seis elementos: 
 Tomador de decisão – pessoa responsável por tomar a decisão 
 Objetivos que pretende alcançar 
 Preferências – são os critérios usados na escolha 
 Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir 
seus objetivos 
 Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha 
 Resultado – consequência de uma dada estratégia 
 
Já as decisões estratégicas envolvem a definição do negócio, sua 
alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios. São 
consideradas decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de 
serem desfeitas. 
Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição 
de grande importância para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, 
administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial 
tem natureza decisória. O processo de tomar decisões é composto por três 
fases e cada fase é um processo decisório em si, assim como a implementação 
das decisões. 
 Intelecção ou prospecção - análise de um problema ou situação 
que requer solução. 
 Concepção - criação de alternativas de solução para o problema ou 
situação. 
 Decisão - julgamento e escolha de uma alternativa. 
 
Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base 
na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por 
meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) 
procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar 
com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variáveis controladas. O 
homem econômico seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as 
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica 
pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e não é possível 
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sempre que o estoque de material disponível atingir um nível mínimo. Essas 
decisões são consideradas programadas porque não há necessidade de fazer 
repetidamente novas avaliações sobre o que deve ser feito. 
Por outro lado, nas decisões não programadas ocorrem quando não 
existem regras de decisões porque a situação é inesperada ou incerta, e faltam 
aos administradores as informações necessárias para elaborar regras que a 
comtemplem. Destaco como exemplo a decisão da organização em investir em 
um novo tipo de tecnologia. 
 
Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decisões em: 
 Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos; 
 Não programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares; 
 Estratégicas: escolhem objetivos para a organização; 
 Administrativas: colocam decisões estratégicas em prática; 
 Operacionais: definem meios e recursos; 
 Individuais: são tomadas unilateralmente; 
 Coletivas: são tomadas em grupo; 
 Satisfatórias: qualquer alternativa serve; 
 Maximizadas: procuram o melhor resultado possível; 
 Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas 
alternativas. 
 
De acordo com Heller, as decisões ainda podem ser classificadas quanto 
às suas características: 
 Irreversível: a decisão não tem volta como, por exemplo, a 
assinatura de um contrato de compra e venda de uma empresa; 
 Reversível: a decisão pode sofrer mudança radical, seja antes, 
durante ou após a chegada a uma conclusão; 
 Experimental: a decisão só é considerada final quando surgem os 
primeiros resultados satisfatórios; 
 Tentativa e Erro: mudanças de planos passam a ocorrer se fatos 
concretos levam a alterações de curso; 
 Por Etapas: após os passos iniciais, as decisões são tomadas, uma 
após a outra, em etapas previamente determinadas; 
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 Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os 
responsáveis pela decisão privilegiam a segurança; 
 Condicional: uma decisão em aberto, que admite alterações caso 
surja esta ou aquela circunstância prevista; 
 Tática: a decisão é adiada até que surjam as circunstâncias ideais 
para que ela tenha o efeito esperado. 
 
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que 
orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Existem muitos estudos 
definindo as etapas do processo decisório estruturado. Podemos enumerar as 
seguintes etapas desse processo: 
 Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de 
problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 
 Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – 
identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e 
das dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores. 
 Identificação de soluções alternativas – pesquisa das 
possibilidades para eliminar as causas do problema ou das 
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. 
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar 
soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em 
círculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas 
forem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma 
alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do 
grupo alternativas que não teriam vindo à tona. 
 Análise das soluções alternativas e considerações sobre as 
suas consequências – o administrador deve saber avaliar dentre 
as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou 
benefícios, ao menor custo e com riscos aceitáveis. 
 Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – 
deve-se analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a 
ser adotada, como também os seguintes aspectos: os riscos 
previsíveis, os benefícios e os custos não financeiros, o momento 
certo e as limitações de recursos e a possibilidade de uso desses 
recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras 
situações mais vantajosas. 
 Comunicação da decisão escolhida. 
 Acompanhamento das ações necessárias à implantação da 
decisão e, se for o caso, tomada de ações corretivas. 
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Há cinco tipos de ações e técnicas de análise e solução de problemas: 
 Ação provisória – propicia ao administrador tempo para descobrir
a causa de um problema.
 Ação adaptativa – permite ao administrador aceitar os efeitos
toleráveis de um problema ou os de uma causa que não pode ser
erradicada.
 Ação corretiva – elimina a causa conhecida do problema.
 Ação preventiva – elimina a possível causa de um problema ou
reduz sua probabilidade.
 Ação contingente – proporciona providências para compensar ou
minimizar os efeitos de um problema potencial sério.
Além disso, destacam-se alguns erros frequentes e fatores que afetam a 
tomada de decisão: 
 Precipitação
 Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado,
porque foi criada uma estrutura mental para decisões, com pouco
pensamento, que faz com que se descartem as melhores opções ou
objetivos importantes.
 Falta de referências de controle – incapacidade de
conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser
indevidamente influenciado pelos outros.
 Excesso de confiança no julgamento – não coletar informações
importantes por acreditar de forma segura nas suas hipóteses e
opiniões.
 Uso de atalhos míopes – confiar de forma inapropriada em
métodos empíricos.
 Agir sem sistematização – acreditar que é possível memorizar
todas as informações e precipitar a decisão.
 Condução inadequada de um grupo – supor que com muitas
pessoas capazes envolvidas, escolhas boas são inevitáveis.
 Auto engano sobre o feedback – incapacidade de interpretar as
evidências de acontecimentos passados pelo que elas realmente
significam, geralmente para proteger o ego.
 Não acompanhar os resultados da decisão
 Falta de auditoria do processo decisório – não criar uma
abordagem organizada para compreender suas próprias decisões.
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Lista de Questões Comentadas 
QUESTÕES CESPE 
1. (CESPE/ SEGER – ES/ ANALISTA DO EXECUTIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2013)
O tipo de planejamento que faz parte do processo de desdobramento do
plano estratégico de uma organização, determinando ações especializadas de
produção, recursos humanos, financeiros e de marketing, é o
A intermitente.
B gerencial. 
C operacional. 
D tático. 
E singular. 
Comentários: 
Questão correta! No nível estratégico, temos o planejamento estratégico. No 
nível tático, destacam-se planejamentos de produção, recursos humanos, 
financeiros e de marketing. 
Já os desdobramentos do planejamento de produção em planejamentos 
operacionais, geram planos como, por exemplo, planos de produção, plano de 
manutenção, plano de abastecimento, entre outros. 
Gabarito: letra D 
2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA I/ 2013) Com relação às
características do planejamento, julgue os itens seguintes.
O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva