Estudo de Caso Kaiser

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A Kaiser Permanente é uma das maiores organiza_
ções de manutenção de saúde, também conhlcidas
como organizações integradas de cuidados com a
saúde. Essas empresas oferecem assistência através de
hospitais, médicos e outros provedores com os quais
mantêm contato. Embora seja uma entidade sem fins
lucrativos, a empresa obteve 34,4 bilhôes de dólares
em receita no ano de 2007. A Kaiser possui aproxima-
damente 170 mil empregados, mais de 13 mil médicos
e atende a 8,7 milhões de membros em nove estados. A
empresa tem sede em Oakland, Califórnia.
A Kaiser é conhecida por ser pioneira no registro
eletrônico de dados médicos e, atualmente, ostenta o
maior sistema de armazenamento de registros médicos.
A empresa também costuma estar sempre no topo da
lista das organizações de saúde que mais satisiazem
seus clientes. Entretanto, em 2004, uma tentativa da
empresa de gerenciar os transplantes de rins através da
abertura de um centro de transplantes foi um desastre
de relaçôes públicas e de tecnologia de informação. A
empresa forçou os associados a se transferirem para seu
programa de transplante de rins sem estar adequada_
mente preparada para tratar esses pacientes.
Em 2004, a Kaiser implementou um programa de
transplante de rins no Norte da Califórnia Àos quais
os procedimentos seriam realizados em um centro de
transplantes de propriedade da empresa. Antes disso,
a organização havia contratado hospitais universitários
da região, como o UC San Francisco e o UC Davis. Ojovem centro de transplantes foi fechado apenas dois
anos mais tarde devido a uma avalanche de erros rela_
cionados a papéis, tecnologia e planejamento de pro_
cessos. Durante a duração do fatídico projeto, o número
de pessoas que morreram na espera por um transplante
foi duas vezes maior do que o número de transplanta_
dos. Os pacientes voltaram a receber cuidados dos hos_
pitais locais.
A Kaiser acertou em poucas coisas durante a tenta_
tiva de criar seu próprio centro de transplantes. perdeu
o controle sobre os registros quando os transferiu para o
centro de transplantes. Mais de mil dos .1,5 mil registros
de pacientes tinha dados incompletos ou incorretos. tais
como número errado de seguro social ou resultados de
testes inexistentes. Apesar da longa experiência na área
de registro eletrônico de dados, ai informações do novo
centro estavam primeiramente armazenadas em papel. A
empresa não mantinha nenhuma lista ou banco de dados
completo com informações sobre pacientes para trans_
plantes. Muitos outros programas do mesmo tipo con_
tam com diferentes profissionais de Tl alocados na manu_
tenção de bancos de dados complexos necessários aos
programas de transplantes. A Kaiser tentou manter um
programa desse tipo sem recursos similares. Os empre_
gados da empresa responsáveis pelo processamento de
informações sobre os possíveis recebedores de trans_
plante estavam sobrecarregados, trabalhando de 10 a .ló
horas por dia, tentando lidar com a avalanche de dados.
A empresa não antecipou adequadamente os requisitos
de pessoal de sua empreitada.
Esses, contudo, não íoram os únicos erros da
empresa. Não havia procedimentos específicos para
transferência de dados dos primeiros pacientes para a
Rede Unida de compartilhamento de órgãos (UNOS _
United Network for Organ Sharing), que supervisiona as
listas norte-americanas de espera por transplantes. Não
havia processos sistemáticos para controlar ou responder
as reclamaçôes ou solicitações dos pacientes. A equipeda Kaiseç sem experiência prévia em progremas de
transplante, não recebeu direcionamento e treinamento
para executar o trabalho. Também não havia governança
executiva para identificar e corrigir esses problemas de
procedimento que surgiram quase imediatamente após
o início do projeto. Tampouco tentou identiÍicar e defi_
nir os processos necessários à garantia de uma transição
tranquila dos programas de transplante externos para o
seu próprio programa.
A Kaiser também falhou na atribuição de crédito acs
pacientes pelo tempo que passaram na lista de esce-a
de outros hospitais, algumas vezes colocarco r: .--a.
da lista as pessoas que esperavarn hé rr.ais :e-c:, i:
ll! ç*mãsde informação gerenciais
cont'ário de que acontecem em outras companhias, aÍrÉ g€stão de Tl nas empresas de saúde pode custar a
vida de indivíduos e, no caso da Kaisel muitos daqueles
que alegaram danos causados pela empresa acreditam
gue as íalhas em torno do centro de transplantes da
empresa ocasionaram exatamente isso.
No início da transição, a organização enviou formu-
lários de autorização aos receptores potenciais de rim,
mas não ofereceu direcionamento específico sobre o
que fazer com eles. Muitos pacientes não responderam
à correspondência, incertos sobre como manuseá-la, e
outros retornaram o formulário para a entidade errada.
Alguns pacientes não conseguiram corrigir informa-
ções imprecisas e, como resultado, a UNOS não pôde
aprová-los para inclusão na lista de espera reformulada
da Kaiser.
Apesar de todos os imprevistos de Tl, o aspecto
médico do programa de transplantes foi bastante bem-
-sucedido. Todos os 5ó pacientes que receberam trans-
plante no primeiro ano de Íuncionamento do centro
ainda estavam vivos um ano mais tarde, forte evidência
de alta qualidade. Entretanto, à medida que os infortú-
nios da empresa começaram a crescer, a Kaiser foi for-
çada a encerrar o programa em 200ó, absorvendo fortes
perdas e incorrendo no que costuma ser considerado
como despesas legais.
A empresa pagou uma multa de dois milhôes de
dólares para ser liberada pelo Departamento de Gestão
da Saúde da Califórnia depois de não conseguir cum-
prir uma série de regulamentações estaduais e fede-
rais ao tentar implantar um programa de transplantes.
Também Íoi forçada a realizar uma doação no valor de
três milhões de dólares a instituições de caridade..
Muitas famílias de pacientes que morreram à
espera de um rim doado pela Kaiser estão proces-
sando a empresa por negligência médica e morte inde-
vida. Outros, como Bernard Burks, estão processando
a companhia por conta própria pelos mesmos motivos.
Em março de 2008, Burks obteve o direito de ter seu
caso ouvido por um júri em tribunal público, em vez
de falar arbitrariamente diante de um júri ou advogado
particular. A maioria dos processos entre pacientes e
a Kaiser é realizada a portas íechadas, provavelmente
para minimizar os danos à reputação da empresa e
aumentar a sua possibilidade de ganho. Burks Íoi o
primeiro dos cem pacientes na lista de espera por um
transplante de rim na Kaiser a obter o direito a um jul-
gamento com júri.
Fontes: Marie-Anne Hogarth, "Kidney Patient Beats Kaiser Arbitration
Rule". East Bay BusinessTimes,2l mar.2008; Kim S. Nash, "We Really
Did Screw Up". Ease/ine Magazine, maio 2OO7 .
1.
2.
3.
4.
Classifique e descreva os problemas enfrentados pela Kaiser no projeto do centro de transplantes. Oual o papel dos
sistemas de informação e da gestão de informações nesses problemas?
Ouais os íatores humanos, organizacionais e tecnológicos responsáveis por esses problemas?
Que medidas tomaria para aumentar as chances de sucesso do projeto?
Existiam problemas éticos relacionados ao projeto íracassado? Explique.