APOSTILA AMORIM

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AT 1
DINÂMICA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS E 
LIDERANÇA
2 32
S
U
M
Á
R
IO
2
3 APRESENTAÇÃO 
5 INTODRUÇÃO
7 UNIDADE 1 - Relações humanas: um breve histórico
13 UNIDADE 2 - A dinâmica de viver em equipe
16 UNIDADE 3 - Teoria Comportamental
20 UNIDADE 4 - A administração dinâmica na perspectiva das relações humanas
21 UNIDADE 5 - O ambiente de trabalho nas organizações
22 5.1 Qualidade de Vida No Trabalho
26 UNIDADE 6 - O treinamento: elemento primordial nas relações humanas
29 UNIDADE 7 - Motivação: uma ferramenta fundamental em relação humana
34 UNIDADE 8 - A imagem da organização através de um relacionamento positivo
34 8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
36 UNIDADE 9 - Abordagens sobre as teorias de liderança
36 9.1 Teoria dos traços da personalidade
37 9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança
38 9.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança
38 9.4 Teorias Neocarismáticas
39 UNIDADE 10 - Liderança carismática
40 10.1 Liderança Transformacional e Transacional
41 10.2 Liderança Visionária
42 10.3 Características e habilidades de um Líder
43 10.4 O Líder e a Inteligência Emocional
43 10.5 O líder e a equipe
44 10.6 O Líder e a ética
44 10.7 O líder e a visão Multicultural
45 10.8 Administração x Liderança
50 CONCLUSÃO
51 REFERÊNCIAS 
2 333
APRESENTAÇÃO 
Caro estudante, bem-vindo à Disci-
plina Dinâmica das Relações Humanas 
e Liderança. Você tem um importante 
instrumento de pesquisa em sua casa, 
ou onde quer que esteja. Esta pratici-
dade de estudar em casa, no escritório 
ou em outro qualquer ambiente de es-
tudo escolhido por você é uma oportu-
nidade única.
O ensino a distância deixou de ser 
um sonho e tornou-se uma realidade, 
trazendo possibilidades de um estudo 
significativo, sério e prazeroso, sem 
contar com a flexibilidade de horário 
e de lugar que você mesmo escolhe 
de acordo com as suas necessidades e 
preferências.
Vale salientar, que o ensino a dis-
tância tem muitos pontos significati-
vos para o aluno, mas não pode ficar 
esquecido que, do mesmo modo que 
traz muitas facilidades, traz também 
muitas responsabilidades para você. 
Mas trata-se de uma responsabili-
dade ‘boa’ porque está incutido nesta 
modalidade de ensino, e que nós da 
instituição nos preocupamos com os 
nossos alunos, mostrando a todos a 
autonomia de cada um, a mudança de 
hábito, o modo de pensar a Educação 
e, sobretudo, mostrar que o ensino a 
distância faz com que o próprio aluno 
seja um gestor de seus estudos e re-
flexões, seja o planejador e executor 
de suas atividades que farão parte de 
agora em diante de sua rotina. 
O ensino a distância faz com que o 
aluno se torne o seu próprio líder sobre 
as multiplicidades que engendram a 
questão da produção do conhecimen-
to e responsável pelo seu crescimento 
pessoal e profissional.
Este módulo apresenta as questões 
que envolvem o relacionamento huma-
no, bem como sua dinamicidade. Sabe-
mos que a humanidade tomou rumos 
inesperados nestas últimas décadas, 
o que tornou a convivência em socie-
dade mais conflituosa. As pessoas, por 
diversos fatores, andam angustiadas, 
estressadas e frustradas.
Para superar e conseguir viver em 
equipe, é preciso ir em busca de co-
nhecimentos em relação ao ser huma-
no como o seu comportamento, a sua 
personalidade e até mesmo o autoco-
nhecimento. Sócrates dizia: “Conhece-
-te a ti mesmo”, resumindo assim toda 
sabedoria para um bom relacionamen-
to mais afetuoso, duradouro e respei-
toso.
Buscar conhecer a si mesmo e aos 
outros é a base para poder viver bem 
e ter uma boa relação humana. Não te-
mos a eternidade para aprender a con-
viver, por isso, precisamos aproveitar 
as oportunidades que a vida nos ofe-
rece. 
Quando perdemos uma oportunida-
de de crescimento ela não foi desper-
diçada porque outra pessoa irá apro-
veitá-la. Da mesma forma acontece 
com todas as oportunidades na vida, 
se você não quiser lançar mão delas 
outras pessoas o farão.
4 54
Então, pense nisso, deseje, peça e re-
ceba a chave de todo o sucesso pessoal e 
profissional: o conhecimento, a sabedo-
ria e o amor.
Estude bastante e um grande abraço!
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.
“Tudo o que somos é a base do que pen-
samos. Se uma pessoa fala ou age com 
mau pensamento, o sofrimento a segue 
como as rodas seguem os pés do boi, que 
puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age 
com pensamento puro, a felicidade a se-
gue, como a sombra que nunca a aban-
dona”.
Buda
4 55
INTODRUÇÃO
Percebe-se que as organizações 
empresariais necessitam de ferramen-
tas que buscam facilitar a relação hu-
mana entre seus colaboradores, por 
isso muitas empresas vêem desenvol-
vendo a capacidade de seus gestores 
para viver e trabalhar em equipe de 
forma dinâmica e harmoniosa.
Deste modo, nota-se uma ansie-
dade tanto das empresas quanto dos 
profissionais pela busca de conheci-
mento do ser humano em toda a sua 
plenitude para melhor entender como 
se deve vivenciar as várias situações 
que o ambiente empresarial vem pas-
sando. Consequentemente, ao passar 
a ter um mínimo de entendimento so-
bre o modo de pensar e de perceber 
do homem, uma equipe consegue ter 
melhores relações humanas dentro 
da empresa onde atua, em sua própria 
casa, e na sociedade como um todo.
Pensar a relação humana na atu-
alidade é um desafio para todo pro-
fissional e, a prática de trabalho diá-
ria dentro das organizações não fica 
à margem dessa questão. Enquanto 
profissionais, independentemente da 
área que atuam, é necessário estar a 
todo momento refletindo sobre a prá-
tica, focalizando a tarefa que se pro-
põem em realizar e sobretudo pensar 
na formação da competência humana 
para saber lidar com o outro, con-viver 
com o outro.
Entende-se que esse é o papel na 
formação profissional, pois, não trata-
-se de trabalhar com o conhecimento 
técnico isoladamente e/ou trabalhar 
com uma operação meramente mecâ-
nica, mas trabalhar estas atividades 
articulando-as ao desenvolvimento 
dos recursos internos do profissional 
como ser humano. 
Pensando desta maneira, a Gestão, 
especialmente quando refere-se às 
relações humanas, tornou-se um tema 
bastante debatido e estudado nas uni-
versidades e empresas, baseados na 
crença das pessoas terem se tornado 
com o passar do tempo, a mola-mestra 
alvo da gestão e sucesso das organiza-
ções.
Hoje, as empresas preocupam-se 
cada vez mais em proporcionar um am-
biente de trabalho harmonioso, dinâ-
mico, interessante e participativo, que 
dê aos funcionários maior motivação 
em trabalhar, procurando reconhecer 
o potencial de liderança de cada um e 
manter uma relação de trabalho com 
uma equipe unida, uma vez que, para 
conseguir sobressair em um mercado 
cada vez mais competitivo, a empresa 
precisa de uma equipe que torce para o 
mesmo time.
As organizações hoje, para conse-
guirem sobreviver, têm que deixar de 
dar ênfase ao trabalho individualizado, 
e ficou arcaica a ideia de que somente 
o dirigente é a única fonte de solução 
para os problemas.
Passou-se a admitir que uma organi-
zação funciona através da cooperação, 
profissionalismo, competência, habi-
lidade em lidar com pessoas difíceis e 
6 76
com o aprendizado contínuo para a so-
lução dos problemas de todos os fun-
cionários e sobretudo da organização.
É preciso, portanto, de uma equipe 
sintonizada, formada por pessoas ca-
pazes de liderar, pois a liderança é um 
caso especial de influência, que faz 
com que uma pessoa ou grupo, faz o 
que o líder quer que seja feito de acor-
do com as necessidades da empresa e 
exigências do mercado.
É preciso ter o interesse em desco-
brir mais sobre o comportamento das 
pessoas no dia-a-dia de uma empresa, 
faz-se necessário entender a influên-
cia de um líder no ambiente organi-
zacionalpara junto com a sua equipe 
encontrar soluções para os problemas 
diários.
Os gestores, independentemente 
do ramo que atuam, devem estar pre-
ocupados em gerenciar o comporta-
mento das pessoas no trabalho com o 
intuito de melhorar as relações huma-
nas.
O cenário atual está passando por 
mudanças cada vez mais rápidas, o que 
pode causar nas pessoas certa frus-
tração, à medida que não conseguem 
acompanhar as mudanças. Desta for-
ma, o ambiente de trabalho necessita 
de pessoas que estejam aptas a muda-
rem de acordo com as necessidades, 
precisa de pessoas que estão sempre 
em busca de novas formas de conheci-
mento, para assim assumir uma melhor 
gestão de relações humanas e atua-
rem em equipe.
Portanto, espera-se que esse mó-
dulo possa trazer reflexões e análises 
sobre a questão da dinâmica da rela-
ção humana dentro das organizações 
e quais são as interferências e influên-
cias que podem contribuir com os tra-
balhadores e com as empresa que se 
preocupam com um cenário de traba-
lho dinâmico, harmonioso e sobretudo 
saudável para todos.
6 77
UNIDADE 1 - Relações humanas: um 
breve histórico
A origem dos estudos sobre as re-
lações humanas nasceu nos Estados 
Unidos através de várias experiências 
desenvolvidas por Elton Mayo e seus co-
laboradores. Foi basicamente um movi-
mento de reação e de oposição à Teoria 
Clássica da Administração, fazendo sur-
gir a Teoria das Relações Humanas.
Tudo isso foi conhecido também como 
a Escola das Relações Humanas, trata-
-se de um conjunto de teorias adminis-
trativas que foram impulsionadas com 
a Grande Depressão criada na quebra 
da bolsa de valores de Nova Iorque, em 
1929. 
Tais teorias criaram muitas expectati-
vas na area da administração, pois senti-
ram a necessidade de conhecer as ativi-
dades e sentimentos dos trabalhadores 
e estudar a formação de grupos, isto é, 
de equipes. 
Com estes novos estudos, o foco mu-
dou de Homo economicus, ou seja, o ho-
mem trabalhador e passou a ser visto 
como homos social, o homem que vive 
em sociedade. 
Desde então, o homem começa a pen-
sar na sua participação em tomadas de 
decisões e na disponibilização das infor-
mações para si.
Para Marx (1987), o homem é no sen-
tido mais literal, um zoon politikon, isto 
foi dito por Aristóteles que quer diser um 
ser social, animal social. Então trata-se 
que o homem não é só um animal social, 
mas uma animal que só pode isolar-se em 
sociedade. Em outras palavras, mesmo 
em total isolamento, o homem é um ser 
de relações. 
As relações que o homem trava no 
mundo com o mundo (pessoais, impes-
soais, corpóreas e incorpóreas) apre-
sentam uma ordem de tal característica 
que as distinguem totalmente dos puros 
contatos, típicos da outra esfera animal. 
Entendemos que, para o homem, o mun-
do é uma realidade objetiva, indepen-
dente dele, possível de ser conhecida. 
É fundamental, contudo, partirmos de 
que o homem, ser de relações e não só 
de contatos, não apenas está no mundo, 
mas com o mundo. Estar com o mundo 
resulta de sua abertura à realidade, que 
o faz ser o ente de relações que é (FREI-
RE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).
A origem da Teoria das Relações Hu-
manas são:
 A necessidade de humanizar e de-
mocratizar a administração, libertando-a 
dos conceitos rígidos e mecanicistas da 
Teoria Clássica e adequando-a aos novos 
padrões de vida do povo americano;
O desenvolvimento das chamadas Ci-
ências Humanas, principalmente a psico-
logia e a sociologia;
 As ideias da filosofia pragmática de 
John Dewey e da Psicologia Dinâmica de 
Kurt Lewin foram capitais para o huma-
nismo na administração;
 As conclusões da Experiência em 
Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 
8 9
1932, sob a coordenação de Elton Mayo;
Com as conclusões iniciais tomadas a 
partir da Experiência de Hawthorne, no-
vas variáveis são acrescentadas ao dicio-
nário da administração:
 a integração social e comportamen-
to social dos empregados; 
 as necessidades psicológicas e so-
ciais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais; 
 o estudo de grupos informais e da 
chamada organização formal; 
 o despertar para as relações huma-
nas dentro das organizações; 
 a ênfase nos aspectos emocionais 
e não-racionais do comportamento das 
pessoas; 
 a importância do conteúdo dos car-
gos e tarefas para as pessoas;
Hoje, faz-se necessário que as orga-
nizações atendam às mudanças que vêm 
ocorrendo em um contexto mundial com 
o intuito de melhorar como um todo, es-
pecialmente quando se trata de pesso-
as, sejam elas fornecedores, clientes, 
colaboradores, gestores, entre outros. 
Para Boog (1995), existe o paradigma 
denominado mecanicista que é reducio-
nal e radical. A partir do século XX, ori-
ginou-se um novo modelo denominado 
holístico, não é dominante, é crescente 
e abrange todas as áreas da atuação hu-
mana, como pode ser observado no Qua-
dro 1.
Neste sentido, como estão expres-
sas no quadro 1, as relações Humanas é 
a expressão que se usa no setor empre-
sarial para designar os resultados da co-
municação entre as pessoas, bem como 
as suas consequências, a cooperação, a 
convivência em equipe, assim, as pesso-
as não são engrenagens, elas são a mola 
mestra de qualquer organização.
As organizações estão cada vez mais 
preocupadas em otimizar as relações 
humanas, por isso prefere uma aborda-
gem personalizada ao invés de pacotes 
prontos para contribuir para o desenvol-
vimento organizacional das empresas. 
Devem, portanto, adotar um paradigma 
holístico.
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /
ou ferramentas são utilizadas para me-
lhorar as relações humanas, mas nem 
sempre o mesmo modelo utilizado por 
uma empresa dá certo em outras, mas 
uma coisa é inevitável: quando uma em-
presa opta por um modelo de gestão 
onde há a valorização humana, o sucesso 
será uma consequência.
Diante disso, é necessário que cada 
organização pense em seu contexto, co-
nheça o seu recurso humano, saiba lo-
calizar quais sãos as suas dificuldades e 
sobretudo saiba reconhecer a importân-
cia de otimizar as relações humanas no 
trabalho com o intuito de despertar na 
equipe a motivação no trabalho, o senso 
de cooperação e de crescimento mútuo, 
onde todos podem ganhar e alcançar o 
sucesso.
8 9
Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico. Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.
10 11
1.1 O Que São Relações 
Humanas
Pode-se dizer que as Relações Huma-
nas acontecem através das interações 
entre as pessoas no cotidiano. É na família 
que acontece os primeiros fenômenos das 
relações humanas, pois é neste cenário 
que, desde criança o ser humano aprende 
regras de convivência, a viver com o outro.
Depois da família, as Relações Huma-
nas acontecem em vários grupos sociais 
como a escola, grupos de amigos, turma 
da aula de violão – por exemplo – e por fim, 
em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).
As Relações Humanas trata-se de um 
processo de relacionamentos entre as 
pessoas, podendo definir o tipo de per-
sonalidade a ser desenvolvido dentro de 
cada grupo. Trata-se de um modo peculiar 
de formação de personalidade, uma vez 
que as pessoas que fazem parte do grupo 
podem ser muito diferentes entre si. São 
muitos os fatores que possibilitam este 
molde de personalidade, tais como:
 características psicológicas de cada 
pessoa;
 crenças religiosas de cada uma;
 histórico de vida de cada indivíduo;
 visão de mundo em várias esferas, 
como a Política;
 fatores sociais;
 questões econômicas, entre outras.
As redes de interação oferecem múlti-
plas variações de personalidade das pes-
soas. Neste sentido, o indivíduo precisa 
ter muita habilidade e conhecimento para 
saber lidar com a diversidade de ideias, 
pois cada ser humano temo seu ponto de 
vista, e cada ponto de vista tem ângulos 
diferentes. E é isto que faz com que o ser 
humano seja um ser tão magnífico, secre-
to e fascinante.
Há um trecho na Bíblia que diz: “onde 
um ou mais estiver reunido em meu nome, 
lá Eu estarei”, no caso das Relações Huma-
nas, onde mais de uma pessoa estiver num 
mesmo ambiente, há um relacionamento, 
há um processo de Relações humanas.
Para um bom relacionamento humano, 
é necessário saber lidar com o outro. (SÁ, 
2001). Para isso, existem algumas carac-
terísticas imprescindíveis que não podem 
faltar a um profissional dentro do seu am-
biente de trabalho:
 saber falar com as pessoas;
 ter interesse pelos outros, pelos seus 
sentimentos;
 saber sorrir;
 ser cordial;
 ter generosidade em elogiar;
 saber como e quando criticar;
 preocupar-se e respeitar a opinião 
alheia;
 fazer bem aquilo que se propõe a fa-
zer, quer seja no seu trabalho, quer seja 
em seu lazer;
 ser um ouvinte eficiente;
 saber criticar suas próprias ideias e 
convicções;
 ter uma visão de mundo ampliada;
 buscar ter sempre maior conheci-
10 11
mento do ser humano como um todo;
 entender que não existe ninguém 
igual a você, por isso, não pode-se exigir 
que pensem ou que sejam iguais a você.
As Relações Humanas têm como pro-
posta os seguintes objetivos:
 Desenvolver habilidades para traba-
lho em equipe, integrando teoria e prática 
de Dinâmica de Grupo;
 Aumentar a sensibilidade dos parti-
cipantes em relação às próprias ações e 
como essas afetam os demais;
 Aumentar a sensibilidade em relação 
às ações dos demais e como essas afetam 
a si próprio.
 Aumentar a habilidade como facilita-
dores de grupos de discussão, em termos 
de tarefa e processo;
 Possibilitar aos participantes um 
autoconhecimento em termos de cresci-
mento e desenvolvimento psicossocial.
Quando o sujeito atravessa a barreira 
que o separa de si mesmo, pode-se dizer 
que está começando a comunicar-se com 
o seu self e é a partir deste instante que 
ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o 
indivíduo reconhece a si mesmo e se acei-
ta, acaba por ser, naturalmente, mais sin-
cero em suas relações, torna-se então co-
erente em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo terapêutico centrado 
na pessoa do eu acontece algo que tem 
demasiada importância para as futuras 
relações do profissional, quando este se 
modifica, torna-se um ser em transfor-
mação constante e a partir daí este indiví-
duo passará a envolver todos ao seu redor 
neste processo, porque suas relações tor-
nam-se mais facilitadoras e produtivas, 
enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem, 
esta passa a ter uma vida moral satisfei-
ta, sente prazer em viver, em trabalhar, do 
mesmo modo terá relações mais empáti-
cas, mais duradouras, principalmente por 
ser mais coerentes nestas relações huma-
nas.
Pode-se perceber que pessoas incoe-
rentes sentem-se mais angustiadas, re-
ceosas, pois não conseguem expressar 
seus sentimentos, ou melhor, acabam 
passando uma imagem distorcida de si 
mesmo. Pessoas que costumam mentir 
têm tendência a se sentirem sós, dificul-
tando vários aspectos de suas próprias vi-
das. (ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontro-
lada tem dificuldades em se comunicar, 
porque rompeu a comunicação consigo 
mesma e como resultado dessa ruptura a 
comunicação e a relação com os outros in-
divíduos pelos quais convivem ficam pre-
judicadas automaticamente, e em muitos 
casos pode tornar-se um problema irre-
versível. 
No ser humano neurótico, a parte dele 
próprio que se chama de inconsciente, e 
que é recalcada ou rejeitada da consci-
ência, sofre uma obstrução que impede a 
comunicação com a parte consciente ou 
dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970).
De acordo com Silva (2006), com base 
na teoria freudiana, é possível elencar 
pelo menos algumas características bási-
cas de pessoas com o ego atuando de for-
ma equilibrada como: 
 viver de acordo com a realidade, sem 
12 1312
deixar-se levar por impulsos, temores ou 
fantasias; 
 ser capaz de reconhecer os próprios 
sentimentos e emoções no momento em 
que estiverem ocorrendo; 
 estar adaptado profissionalmente 
e conseguir realizar o trabalho cotidiano, 
sem sentir-se excessivamente fatigado 
ou tenso; 
 ser capaz de realmente descansar e 
distrair-se nos períodos de lazer.
É de suma importância para as relações 
humanas que a pessoa tenha um equilí-
brio emocional, caso contrário, esta passa 
a ser um indivíduo neurótico que tem difi-
culdades de se relacionar, principalmente 
porque tem distorções na comunicação 
e no relacionamento com os outros, pas-
sando então por um sofrimento dentro de 
si e nas suas relações. 
Em muitos casos a maior barreira que 
impede de manter boas relações huma-
nas em uma organização são os julgamen-
tos prévios, principalmente quando estes 
(pré) conceitos são pejorativos que se 
fazem das afirmações de pessoas com as 
quais se relaciona. Pode-se dizer que sem 
perceber isso pode acontecer natural-
mente, isto é, inconscientemente. O gran-
de problema é que isso pode interferir nos 
relacionamentos, pois passa-se uma ima-
gem negativa de si mesmo. Sendo assim, 
faz-se necessário que cada um se torne 
um agente de transformação de si e de 
sua própria realidade (ROGERS, 1970).
Para que uma relação humana, qualquer 
uma, possa ser fundamentada em relações 
harmoniosas, solidárias e de cooperação, 
são necessários vários fatores, tais como:
 colocar-se no lugar do outro, 
 entender como o outro enxerga a vida 
e os conflitos profissionais e pessoais, 
ter personalidade forte e corajososa;
 nas relações humanas deve-se saber 
observar, ouvir;
 buscar compreender o que o outro 
tem a dizer. 
 Confrontar seus próprios julgamen-
tos precipitados e saber agir com empatia 
e compreensão;
 precisa deixar de lado a “fachada” e 
comunicar-se verdadeiramente com o ou-
tro;
 compreender a totalidade humana e 
buscar a transformação.
Diante disso, pode-se perceber que to-
das as relações humanas possuem falhas, 
conflitos e equívocos, mas podem ser me-
lhoradas a partir do momento que cada 
membro da equipe busque mais conheci-
mento de tudo o que já foi mencionado. 
(ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o indi-
viduo for coerente, mais este consegue se 
expressar com consciência, solidariedade, 
afetividade, com segurança e sobretudo 
com amor. Portanto, qualquer relação hu-
mana deveria buscar o crescimento mú-
tuo de cada profissional que faz parte de 
uma equipe, e descobrir mais sobre o com-
portamento de si mesmo e do outro.
12 1313
UNIDADE 2 - A dinâmica de viver em 
equipe
É uma tendência mundial a realização de 
atividades em equipe, acrescida da própria 
característica do homem em estabelecer-se 
como um ser que acrescenta, que faz o grupo 
crescer, que busca dinamizar as atividades, 
que pensa no seu crescimento e também no 
crescimento da organização a que pertence.
Esta nova tendência das organizações faz 
com que se pense de que forma, os profissio-
nais têm se posicionado frente às experiên-
cias de vivenciar a equipe, e não apenas viver 
em equipe. Deste modo, é relevante o estu-
do da utilização de uma dinâmica em equipe, 
pois este pode ser considerado um meio que 
sinaliza a necessidade do ser humano em 
buscar a compreensão dos movimentos pre-
sentes no interior de suas equipes, de forma 
a contribuir para o aperfeiçoamento e melho-
ria das relações humanas (OSÓRIO, 1986).
O papel do profissional que tem como prin-
cipal habilidade a liderança é de suma impor-
tância, pois ele pode mudar de acordo com as 
situações transformando-se em facilitador. 
Para a empresa, é necessário ter líderes que 
encorajem o grupo, que motivem e sobre-
tudo que propiciemo crescimento mútuo, o 
trabalho em equipe e estimulem a liderança 
entre si mesmos.
Buscando melhor entendimento, nota-se 
que é preciso perceber as facetas do compor-
tamento humano, possibilitando a todos que 
fazem parte da equipe apreender os limites e 
possibilidades de atuação dentro do grupo de 
trabalho para que se possa usufruir dessas 
experiências de forma ativa. 
Isso significa dizer que se é possível “viver” 
a equipe, é também possível dar, receber e 
trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe 
significa saber lidar com a diversidade, com 
a falta de algo pronto e acabado, com a pos-
sibilidade do conflito e do confronto, permite 
lidar com a união, colaboração, cooperação e 
a criação humana. 
As atividades em equipe realizadas pelos 
profissionais dentro das organizações com-
preendem desde as tarefas desenvolvidas 
pela equipe de produção à equipe de alta ge-
rência que necessitam de orientações de su-
porte emocional, ou que estejam aprenden-
do a adaptar-se às novas situações de vida 
dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 
1995).
A maioria dos profissionais detém-se na 
apresentação das experiências vivenciadas. 
Este fato se dá uma vez que muitos dos co-
laboradores desenvolvem suas atividades de 
modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer 
com a própria experiência.
Observando a figura 1, percebe-se que 
é muito importante os profissionais e a 
empresa tomar conhecimento do novo pa-
radigma holístico: a capacidade de montar 
uma equipe em forma de teia, pois é de 
suma importância que a equipe se comu-
nique de forma adequada e em formato 
de teia, onde todos ficam interligados.
Dependendo do objetivo que.se pre-
tende com a utilização da equipe como es-
tratégia (socialização, mudança de com-
portamento, treino de relações humanas 
ou ainda a psicoterapia), vários aspectos 
deverão ser considerados. 
14 15
Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe
Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.
14 15
O profissional deve estar ciente daquilo 
que poderá encontrar dentro de uma or-
ganização empresarial, conhecer os mo-
vimentos humanos e as formas mais co-
muns de lidar com elas. 
Está implícito que dentro de uma equi-
pe de trabalho é preciso mobilizar sen-
timentos, emoções e comportamentos 
cujo manejo pode apresentar dificuldade 
ao profissional, pois muitas pessoas são 
imprevisíveis, cada ser humano tem a sua 
história, cultura, visão de mundo, crenças, 
etc.
Os profissionais que ignoram, ou que 
não dão a essa questão a devida relevân-
cia, podem correr riscos, abordando ina-
dequadamente várias situações adversas 
dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, é preciso considerar que é de 
suma importância e como parte integran-
te da formação de todo profissional a au-
to-reflexão, o conhecimento do ser huma-
no e o seu entendimento.
Faz-se necessário que o profissional 
conheça as questões sociais que interfe-
rem direta ou indiretamente no compor-
tamento das pessoas, para que se perce-
ba que dentro da equipe não há um único 
modelo de conduta humana e sim uma 
multiplicidade de comportamentos seme-
lhantes e diferentes entre si.
Somente com muita habilidade e co-
nhecimento se consegue viver bem den-
tro de uma equipe, manter uma boa Rela-
ção Humana e sobressair-se com sucesso 
e com êxito dentro de uma organização.
As relações humanas podem se tor-
nar conflituosas e, por isso, é preciso 
buscar “soluções” que resolvam ou 
amenizam uma determinada situação. 
Em momentos de conflitos, o homem 
pode lançar mão de sua criatividade 
e intelectualidade para administrar o 
problema. Não há forma de conviver 
sem relacionar-se com o outro e com o 
mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 
2006, p.20).
É justamente fundamentada nestes 
pressupostos que se apresenta a preo-
cupação, enquanto profissionais, para o 
desempenho dos trabalhos em equipe, al-
mejando pelo menos despertar para uma 
questão emergente que é saber viver em 
equipe. 
 
16 1716
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 
nos Estados Unidos, dentro de uma funda-
mentação democrática e marca a influência 
das ciências do comportamento do ser huma-
no na administração. Para muitos, represen-
ta a aplicação da Psicologia Organizacional à 
Administração. 
Esta teoria se assenta em novas proposi-
ções acerca da motivação humana, notada-
mente as contribuições de McGregor, Maslow 
e Herzberg. O administrador precisa conhe-
cer os mecanismos motivacionais para poder 
dirigir adequadamente as pessoas, além de si 
mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Com-
portamental é o Processo Decisorial. Todo 
indivíduo é um tomador de decisão, basean-
do-se nas informações que recebe do seu 
ambiente, processando-as de acordo com 
suas convicções e assumindo atitudes, opi-
niões e pontos de vista em todas as circuns-
tâncias. A organização neste sentido é vista 
como um sistema de decisões.
A ideia de um tomador de decisões, dentro 
de uma racionalidade limitada pela escassez 
de informações que pode obter e se proces-
sar, conduz ao conceito do homem adminis-
trativo/gestor, que se comporta buscando 
soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre con-
flitos entre os objetivos individuais e os ob-
jetivos organizacionais. À medida em que as 
organizações pressionam para alcançar os 
seus objetivos, elas privam os indivíduos da 
satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-
-versa.
Vale salientear que, é importante saber 
como o ser humano pensa com o intuito de 
traduzir o seu pensamento em fatores ex-
ternos como o próprio comportamento, de 
tal forma que colaboradores e organização 
possam conseguir alcançar os seus objetivos 
sem atrapalhar o outro. 
Para melhor analisar esta questão, o 
Myers - Briggs Type Indicator – MBTI – é o 
instrumento de avaliação de personalidade 
mais amplamente utilizado no mundo.
Este modelo foi projetado por uma equipe 
composta por mãe e filha, Isabel Myers e sua 
mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leo-
nard & Straus (2000) o MBTI se baseia no tra-
balho de Carl Jung. 
As pesquisadoras desenvolveram o ins-
trumento na Segunda Guerra Mundial, a par-
tir da hipótese de que a compreensão das 
preferências da personalidade talvez ajudas-
se os civis que estavam ingressando na força 
de trabalho pela primeira vez a encontrar o 
emprego certo para o esforço de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredi-
ta-se que mais de 2,5 milhões de pessoas em 
todo mundo já passaram por este teste anali-
sando o seu comportamento e os seus traços 
de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas 
que têm seus prórpios significados com a fi-
nalidade de melhorar a compreensão do pro-
cesso de avaliação:
1º Quadro e 2º Quadro
UNIDADE 3 - Teoria Comportamental
 I – introvertidos;
 E – extrovertidos;
 S – sensitivos;
 T – pensativos;
 F – sentimentais;
 J – julgadores;
 P – perceptivos;
16 1717
Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130
18 19
Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131
18 19
De acordo com o quadro 2 é possível fa-
zer uma análise do projeto MBTI, e enten-
der como fazer um teste para saber em 
qual destes o profissional se enquadra.
Estes quadros revelam como a pessoa 
se orienta em relação ao mundo exterior, 
ou seja, ao ambiente externo. É relevante 
este estudo para conhecer melhor o ser 
humano para se obter melhores relações 
de trabalho.
O comportamento organizacional na 
teoria administrativa é a reciprocidade 
entre os indivíduos e organizações e suas 
relações de intercâmbio são importantes 
para o estudo das empresas.
O administrador/gestor precisa conhe-
cer os mecanismos motivacionais para 
poder dirigir-se às pessoas.Maslow apre-
sentou a teoria da motivação, segundo 
a qual as necessidades humanas estão 
organizadas e dispostas em níveis, numa 
hierarquia de importância e de influência:
 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais 
 Necessidades de Estima 
 Necessidades de Auto-realização 
Existe muita crítica a respeito da Teoria 
Comportamental na Administração como 
uma tentativa de ampliar suas contribui-
ções e minimizar as suas limitações. 
20 212020
UNIDADE 4 - A administração dinâmica 
na perspectiva das relações humanas
Administrar é dirigir uma organização 
utilizando técnicas de gestão para que 
alcance seus objetivos de forma efi-
ciente, eficaz e com responsabilidade 
social e ambiental, de tal forma que as 
Relações Humanas no ambiente de tra-
balho sejam otimizadas e não conflitu-
osas.
Lacombe (2003) diz que a essência 
do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que 
ele coordena. A partir desse raciocínio 
de Lacombe, tem o papel do “Gestor Ad-
ministrativo” que com sua capacidade 
de gestão com as pessoas, consegue 
obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que admi-
nistrar é manter as organizações 
coesas, fazendo-as funcionar. As 
principais funções administrativas 
são:
 Fixar objetivos (planejar) 
 Analisar: conhecer os proble-
mas. 
 Solucionar problemas 
 Organizar e alocar recursos (recur-
sos financeiros e tecnológicos e as pes-
soas). 
 Comunicar, dirigir e motivar as pes-
soas (liderar) 
Negociar 
 Tomar as decisões. 
 Mensurar e avaliar (controlar). 
Fayol foi o primeiro a definir as 
funções básicas do Administrador - 
POCCC.: 
 Planejar, 
 Organizar, 
 Controlar, 
 Coordenar 
 e Comandar 
Destas funções a que sofreu maior 
evolução foi o “comandar” que hoje cha-
ma-se de Liderança.
Diante do exposto, pode-se perceber 
que ao longo do tempo, a questão da 
administração passou por muitas mu-
danças e alcançõu niveis desejáveis de 
melhoramento, uma vez que percebe-
-se que o administrador competente é 
aquele que deixa de comandar para tor-
nar-se um líder.
20 212121
O ambiente externo pode refletir no ser 
humano. Assim, pode-se observar a manei-
ra como as pessoas se comportam quando 
estão dentro de algum ambiente, podem ob-
servar a limpeza, o clima, a decoração, se as 
pessoas estão bem vestidas ou não.
Uma pessoa não age da mesma maneira 
quando vai à praia ou em uma igreja, um clu-
be. Nem da mesma maneira, comporta-se 
dentro do ambiente de trabalho. Deste modo, 
pode-se perceber que o ambiente favorece a 
mudança de algum tipo de comportamento, 
isso não quer dizer que a personalidade da 
pessoa muda, mas pode ser influenciada pelo 
ambiente externo e outros fatores como:
 cultural,
 religioso,
 político,
 familiar,
 visão de mundo, entre outros.
Assim, percebe-se que não somente o 
tipo do ambiente pode influenciar no com-
portamento, tantos outros fatores também 
influenciam.
Portanto, pode-se supor que o ambien-
te de trabalho também deve influenciar no 
comportamento das pessoas e, por conse-
guinte influenciar nas relações interpessoais 
e supostamente nos resultados das empre-
sas em todos os sentidos. 
Pode-se observar historicamente uma 
grande evolução no ambiente de trabalho 
desde a revolução industrial até o final do 
século XX e em muitos casos não entender 
quais serão as perspectivas para o século XXI 
devido ao aceleramento das mudanças im-
postas pela própria sociedade.
Deve-se lembrar que vive-se no século XXI 
e é hora de questionar alguns paradigmas 
quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se 
que muitos já pensaram nisto, porém há mui-
tos trabalhos significativos neste campo a 
serem realizados.
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um 
projeto de pesquisa onde se possa buscar 
demonstrar que muitos aspectos e formas 
no ambiente de trabalho já podem e devem 
ir modificando-se, o ideal poderia ser o am-
biente de trabalho tornar-se a extensão da 
própria casa. O ambiente de trabalho tam-
bém pode influenciar nos relacionamentos 
humanos na empresa.
Não se podem exigir resultados de uma 
equipe se esta não tiver um mínimo de como-
didade e de condições para realizar suas ne-
cessidades básicas. Acredita-se que quanto 
melhor estas necessidades forem mais bem 
atendidas tanto melhor será o desempenho 
de uma equipe. 
O ambiente de trabalho é constituído 
de duas partes distintas como a física e 
a social:
 instalações, 
 móveis, 
 decoração 
as pessoas que o habitam
UNIDADE 5 - O ambiente de trabalho nas 
organizações
22 23
...influem no conforto social. Eviden-
temente, se tais elementos forem precá-
rios, ninguém trabalhará com moral ele-
vado. Conforme a natureza do trabalho, 
exigir-se-á uma luminosidade, uma tem-
peratura, um grau de umidade diferente, 
o que também deverá estar de acordo 
com a região onde se trabalha e a época 
do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).
De acordo com essas premissas, pode-se 
sugerir que quanto mais a equipe de traba-
lho tiver um bom relacionamento humano, 
tiver suas necessidades de trabalho atendi-
das e estiverem motivados para exercerem 
com mais vontade no trabalho, melhor será 
o resultado final da organização empresarial. 
Resumindo: colaborador satisfeito, sucesso 
organizacional garantido.
5.1 Qualidade de Vida No 
Trabalho
As pessoas têm sua própria personalidade, 
mas também são produtos do meio em que 
vivem, têm emoções, sentimentos e agem de 
acordo com o conjunto que as cercam sejam o 
espaço físico ou social. 
A valorização do ser humano, a preocu-
pação com sentimentos e emoções, e com 
a qualidade de vida são fatores que fazem a 
diferença. O trabalho é a forma como o ho-
mem, por um lado, interage e transforma o 
meio ambiente, assegurando a sobrevivên-
cia, e, por outro, estabelece relações inter-
pessoais, que teoricamente serviriam para 
reforçar a sua identidade e o senso de con-
tribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36). 
Cada pessoa tem uma história de vida, 
uma maneira de pensar a vida e assim tam-
bém o trabalho é visto de sua forma especial. 
Há pessoas mais dispostas a ouvir, outras 
nem tanto, há pessoas que se interessam 
em aprender constantemente, outras não, 
enfim as pessoas tem objetivos diferencia-
dos e nesta situação muitas vezes priorizam 
o que melhor lhes convém e às vezes estará 
em conflito com a própria empresa. 
O auto conhecimento e o conhecimen-
to do outro são componentes essenciais 
na compreensão de como a pessoa atua 
no trabalho, dificultando ou facilitando 
as relações. Dentre as dificuldades mais 
observadas, destacam-se: falta de objeti-
vos pessoais, dificuldade em priorizar, di-
ficuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, 
p.38) 
É bom lembrar também que o ser humano 
é individual, é único e que, portanto também 
reage de forma única e individual a situações 
semelhantes. 
No cenário idealizado de pleno empre-
go, mesmo de ótimas condições finan-
ceiras, conforto e segurança, alguns tra-
balhadores ainda estarão tomados pelo 
sofrimento emocional. Outros, necessi-
tados, cavando o alimento diário com es-
forço excessivo, ainda assim se declaram 
felizes, esperançosos. (BOM SUCESSO, 
1997, p.176). 
No atual contexto de competitividade em 
vários setores empresariais, os profissionais 
de uma equipe não podem ficar esperando 
o cliente solicitar os seus serviços, é pre-
ciso que o profissional da área busque de 
22 23
maneira adequada os clientes.
São vários os trabalhos desenvolvidos 
pelos profissionais que desejam trabalhar 
em um ambiente de trabalho com qualida-
de. Eles podem liderar projetos inovado-
res, atuar como conselheiros de carreira 
de gerentes e executivos, representar a 
empresa em negociações, aportar novas 
tecnologias e processos, avaliardesem-
penho, treinar funcionários, entre outras 
funções.
De acordo com Oliveira (2006), po-
de-se dizer que as principais partes da 
conceituação de profissionais aberto às 
mudanças de uma equipe abordam os se-
guintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A. Processo interativo: relacionam a 
questão do processo e da interação. 
O processo é o conjunto estruturado de 
atividades sequenciais que apresentam 
uma relação lógica entre si, com a finali-
dade de atender e, preferencialmente, 
suplantar as expectativas e necessida-
des dos clientes internos e externos da 
empresa.
Quanto à interação, pode-se dizer que 
trata-se de uma ação recíproca que é 
exercida entre duas ou mais pessoas ou 
áreas ou atividades da empresa. Portan-
to, de acordo com Oliveira (2006), o pro-
cesso interativo é o conjunto estruturado 
de atividades sequenciais que desenvol-
vem ação recíproca, lógica e evolutiva, vi-
sando atender e, preferencialmente, su-
plantar as expectativas e necessidades 
dos clientes.
B. Agente de mudanças externo: 
trata-se do profissional capaz de desen-
volver comportamentos, atitudes e pro-
cessos que possibilitem à empresa tran-
sacionar proativa e interativamente com 
os diversos fatores do ambiente empre-
sarial.
O agente de mudanças pode ser inter-
no e externo à empresa, de acordo com as 
necessidades das organizações. O primei-
ro é aquele que, embora esteja fora do 
sistema considerado, faz parte do quadro 
de profissionais da empresa.
O agente de mudanças externo é aque-
le que não só está fora do sistema consi-
derado, mas também da empresa como 
um todo. Ele é contratado por um período 
predeterminado, para consolidar um pro-
jeto ou auxiliar a empresa na resolução de 
problemas ou na mudança de uma situa-
ção (OLIVEIRA, 2006).
As funções desempenhadas pelo pro-
fissional dentro de uma empresa estão 
em constante movimento, já que são in-
fluenciadas por diversos fatores, como 
o desenvolvimento tecnológico, a com-
petitividade e as exigências de mercado. 
Hoje, as palavras-de-ordem dentro das 
organizações são: mudança e gestão do 
conhecimento. Nesse contexto, o papel 
do pedagogo é fundamental, pois todo 
processo de mudança exige uma ação 
educacional e gerir o conhecimento é uma 
tarefa, antes de tudo, de modificação de 
valores organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as 
pessoas: o profissional deve atuar como 
parceiro dos executivos e profissionais da 
empresa.
24 25
Este auxílio deve, salvo raras exceções, 
estar direcionado a proporcionar metodo-
logias, técnicas e processos que deter-
minem a sustentação para os executivos 
das empresas tomarem decisões com 
qualidade. Portanto, não se espera que o 
consultor conheça o negocio da empresa 
em sua plenitude, pois isto, espera-se, 
é uma prerrogativa de seus executivos. 
Se todos quiserem conhecer o negocio 
da empresa-cliente de forma plena, nin-
guém contribuirá com metodologias, 
técnicas e processos, que são a principal 
responsabilidade do consultor, principal-
mente quando se aborda a administração 
da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).
O diferencial é a maneira como consegue 
solucionar determinados problemas.
D. Tomada de decisões: a decisão é a es-
colha entre vários caminhos alternativos que 
levam a determinado resultado. A decisão é 
uma parte do processo decisório, o qual tem 
as seguintes partes: o dado que é o elemento 
identificado; o tratamento do processo que 
é a transformação do insumo (dado) em re-
sultado; a alternativa que é a ação que pode 
levar ao mesmo resultado; o recurso que é a 
identificação das alocações que são repre-
sentadas por equipamentos, materiais, fi-
nanceiros, pessoas; e resultado que é o pro-
duto final do processo decisório.
Dentro deste tópico, pode-se citar a ques-
tão do controle e da avaliação que são consi-
deradas funções do processo administrativo 
que, mediante a comparação com padrões 
previamente estabelecidos, procuram me-
dir e avaliar o desempenho e o resultado das 
ações, com a finalidade de realimentar os to-
madores de decisão, de forma que possam 
corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEI-
RA, 2006).
A responsabilidade pela Qualidade de Vida 
no ambiente de trabalho é uma responsabi-
lidade de todos e reflete diretamente nas 
Relações Humanas das equipes dentro das 
organizações. Normalmente procura-se pas-
sar a responsabilidade para a outra pessoa, 
porém é importante lembrar que todos são 
produtos do meio, mas também tem influên-
cia no meio.
Além de constituir responsabilidade da 
empresa, qualidade de vida é uma con-
quista pessoal. O auto conhecimento e a 
descoberta do papel de cada um nas orga-
nizações, da postura facilitadora, empre-
endedora, passiva ou ativa, transforma-
dora ou conformista é responsabilidade 
de todos.(BOM SUCESSO, 1997, p.47). 
O objetivo de um arranjo funcional é ga-
rantir conforto, bem-estar, satisfação e se-
gurança para os funcionários e garantir aos 
clientes melhores condições de visualizar os 
produtos.
Esses fatores em si não promovem a 
satisfação, mas a sua ausência a inibe. Por 
outro lado, fatores como oportunidade 
de auto-realização, reconhecimento pela 
qualidade e dedicação no trabalho, a atra-
tividade do próprio trabalho em si e a pos-
sibilidade de desenvolvimento pessoal e 
profissional do trabalhador são motiva-
dores em essência. Recebem o nome de 
fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, 
p.287).
É de suma importância que o profissional 
trabalhe em um ambiente saudável e agra-
dável. O espaço físico deve oferecer flexi-
bilidade na disposição dos materiais e bom 
24 25
aproveitamento do espaço, à empresa fica a 
responsabilidade em propiciar aumento dos 
níveis de qualidade, produtividade e elimina-
ção dos desperdícios.
 
26 272626
UNIDADE 6 - O treinamento: elemento 
primordial nas relações humanas
O treinamento profissional repre-
senta atualmente uma atitude primor-
dial para o sucesso de uma empresa, de 
cada funcionário e relaciona-se estrei-
tamente com um bom relacionamento 
interpessoal. Assim, destaca-se que a 
questão do treinamento é de suma im-
portância, especialmente para as Rela-
ções Humanas.
Diante do exposto, há uma neces-
sidade da empresa rever o interesse 
do trabalhador e da própria sociedade 
em relação à educação para o trabalho. 
Como requisito fundamental, a educa-
ção não pode ser vista apenas dentro 
das empresas, é preciso, portanto, am-
pliar a visão que se tem da educação na 
perspectiva das Relações humanas no 
trabalho.
O treinamento, enquanto educação, 
interessa a toda a sociedade e pode 
resgatar a cidadania dos trabalhadores. 
Mas isso exige que a educação para o 
trabalho seja como um todo, desde as 
bases pedagógicas e conteúdos até seu 
modelo organizacional.
É preciso uma parceria entre os dife-
rentes agentes sociais — governo, em-
presas, trabalhadores, não-trabalhado-
res; de tal forma que possa beneficiar 
não apenas os trabalhadores de setores 
modernos, de ponta, mas toda a socie-
dade e estabelecer uma relação huma-
na fundamentada na dignidade, na co-
operação, na solidariedade e no espírito 
de cidadania, enquanto promoção do 
ser humano.
O treinamento, como processo de 
aperfeiçoamento permanente, não 
pode se limitar às atividades formais 
em sala de aula. A ênfase do proces-
so de formação profissional é trans-
mitir conhecimentos e habilidades 
tanto em sala de aula como no am-
biente de trabalho. Nesse sentido, o 
treinamento é uma função intrínseca 
do processo de trabalho e do desen-
volvimento da empresa, ao contrá-
rio do sistema formal, o treinamen-
to dinâmico deve constituir-se num 
instrumento de gestão de RH onde 
predomine as necessidades de for-
mação especifica para o trabalho, 
atendendo às diferenças e potencia-
lidades do treinamento (CARVALHO, 
2001, p. 12).Neste sentido, segundo Oliveira 
(1993) exige-se um novo perfil de com-
petências no mercado de trabalho, e a 
questão da educação e da formação 
profissional precisa corresponder às 
exigências dos campos de atuação en-
tre instituições educacionais e de for-
mação profissional.
Trabalho e cidadania, competência e 
consciência, não podem ser vistos como 
dimensões distintas, mas sim como de-
senvolvimento integral do indivíduo 
que, ao mesmo tempo, é trabalhador e 
cidadão, competente e consciente, vale 
reportar-se que estas bases são, impre-
terivelmente as mesmas bases de uma 
26 272727
relação humana verdadeira.
Em países de escolarização precária, 
como o Brasil, há muitos adultos mal-
-preparados, que dificilmente terão 
chance ou interesse em voltar à escola. 
Para esses, é preciso encontrar a fór-
mula de conciliação sistemática entre 
qualificações tácitas, dominadas a par-
tir da experiência prática, com o apren-
dizado de conteúdos conceituais e abs-
tratos, cada vez mais demandados para 
o trabalho formal e informal (OLIVEIRA, 
1993).
É preciso pensar em uma estratégia 
de educação permanente, por meio de 
programas modulares, que permitam 
múltiplas entradas e saídas no proces-
so escolar, garantindo, em cada etapa, 
o domínio de qualificações com corres-
pondência no mercado de trabalho e 
para conseguir então adentrar em uma 
equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tan-
to para jovens como para adultos, colo-
ca em xeque a própria cultura organi-
zacional e pedagógica da maior parte 
das instituições educacionais e de for-
mação profissional, fruto, em grande 
parte, das teses da organização cientí-
fica.
Perfil inovador, crítico, ousado e com 
iniciativa dificilmente pode ser formado 
pela velha escola de organização e ad-
ministração.
O mais importante cabe articular 
toda estratégia de educação e forma-
ção em uma política de emprego. O 
resgate da qualificação, expresso no 
crescente interesse e investimento das 
empresas em preparação de seus em-
pregados, suscita, de imediato, a dúvi-
da quanto aos excluídos, tanto os que 
“sobram” da modernização como os que 
sequer começaram a trabalhar (OLIVEI-
RA, 1993).
Vive-se numa época marcada pela 
competitividade e por exigências de 
profissionalismo e qualidade crescen-
tes que impõe às empresas um trei-
namento como uma necessidade e, 
consequentemente, a avaliação da pro-
dutividade, do desempenho e do trei-
namento (FEUILLETTE, 1991).
A função da avaliação das ações de 
treinamento é, primeiramente, ga-
rantir que o esforço despendido de 
todos os que atuam nelas, em maté-
ria de tempo, de energia e dinheiro, 
oferece à empresa um significativo 
retorno. Esse retorno pode dar-se de 
diferentes maneiras: maior profissio-
nalismo por parte dos assalariados, 
um revigoramento da motivação, 
uma comunicação mais eficaz; em re-
sumo, uma melhoria da rentabilidade 
e da produtividade a curto, médio e 
longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 
134).
De acordo com Feuillette (1991), é 
preciso transformar o treinamento em 
um investimento que vise a melhor 
produtividade da organização por meio 
da elevação do nível profissional e de 
crescimento pessoal dos trabalhadores 
e efetiva melhora das Relações Huma-
nas.
28 29
Existem quatro níveis em avaliação de 
treinamento que, se aplicados em sequên-
cia, são a única forma eficaz de avaliação 
de resultados. Sendo assim, cada nível tem 
sua importância apesar de que à medida 
em que se passa de um nível para o se-
guinte, o processo se torna cada vez mais 
complexo e aumenta também o dispêndio 
de tempo, mas em compensação provê in-
formações cada vez mais valiosas (KIRKPA-
TRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nível deve ser 
menosprezado, mesmo que o responsável 
pelo treinamento o considere de menor 
importância. Os níveis que o autor fala são: 
o Nível 1 trata da reação positiva ao trei-
namento, é importante tanto para os ins-
trutores de treinamento internos quanto 
para os que oferecem programas abertos 
ao público, pois o futuro do programa de-
pende desta reação.
Além disso, se os participantes não re-
agem de forma favorável, provavelmen-
te não estarão motivados a aprender. A 
reação positiva e satisfação, podem não 
assegurar o aprendizado, mas a reação ne-
gativa, insatisfação, certamente reduz a 
possibilidade de aprendizado.
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e 
isso só pode ocorrer com mudança na for-
ma de perceber a realidade, no aumento 
de conhecimentos e no aumento de habi-
lidades.
O Nível 3 é a questão do comportamen-
to, ou seja, a pessoa precisa querer mudar, 
precisa saber o quê e o como mudar, pre-
cisa trabalhar num ambiente com o clima 
correto e sobretudo a pessoa precisa ser 
premiada pela mudança.
Finalmente o Nível 4 se refere aos re-
sultados alcançados porque os funcioná-
rios participaram do treinamento. Os re-
sultados incluem aumento de produção, 
melhoria da qualidade, redução de custo, 
redução de acidentes, aumento de ven-
das, redução de rotatividade de pessoal, 
aumento do lucro ou do retorno do inves-
timento. É importante reconhecer que re-
sultados como estes são a razão de ser dos 
programas de treinamento. De qualquer 
forma o objetivo final do treinamento deve 
ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isto em mente 
de uma forma diferente. Por exemplo, o 
maior objetivo do conhecido programa “Di-
versidade na Força de Trabalho” é mudar 
a atitude dos supervisores e gerentes em 
relação às minorias em seus departamen-
tos.
É preciso tratar com justiça os funcio-
nários independente de raça ou credo, 
não discriminando por preconceito. Estes 
resultados não tangíveis, não podem ser 
mensurados em termos de dólares, mas 
espera-se que como consequência resul-
tados tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil se não for 
impossível, medir o resultado final de 
programas com tópicos como liderança, 
comunicação, motivação, gerenciamen-
to de tempo, decisão, ou estilo gerencial 
(KIRKPATRICK, 1994).
A avaliação do desempenho das ações 
de treinamento deve fazer com que se 
possa evidenciar os eventuais distancia-
mentos entre os objetivos fixados e os re-
sultados obtidos, a fim de agilizar as ações 
corretivas.
28
28 2929
Uma questão que afeta o equilíbrio in-
terno de um sistema organizacional é o 
grau de satisfação e motivaçäo das pes-
soas que ali trabalham. Existem fatores 
que levam um organismo a se comportar 
ou a agir de modo a atingir um objetivo ou 
alguma satisfação. 
Sendo assim, pode-se dizer que moti-
vação é a força propulsora ou desejo que 
estão por trás de todas as ações de um 
organismo, manifestando-se direta ou 
indiretamente nas Relações Humanas. 
Pode-se ressaltar que a motivação é o 
processo responsável pela intensidade, 
direção,e persistência dos esforços de 
uma pessoa para o alcance de um deter-
minado objetivo.
A motivação é baseada em emoções, 
especificamente, pela busca por experi-
ências emocionais positivas e por evitar 
as negativas, onde positivo e negativo 
são definidos pelo estado individual do 
cérebro, e não por normas sociais: uma 
pessoa pode ser direcionada até à auto-
-mutilação ou à violência caso o seu cére-
bro esteja condicionado a criar uma rea-
ção positiva a essas ações.
Podem ser influenciados por impulsos 
psicológicos ou por estímulos externos. 
Com exceção de poucos atos reflexos, 
todo comportamento humano tem uma 
finalidade, consciente ou não. De acor-
do com Bueno (1994), as pessoas agem 
em função de motivos. Basicamente, tais 
motivos podem ser resumidos como uma 
permanente procura de situações que 
tragam estados de maior satisfação ou 
menor satisfação.
Os problemas ligados à percepção, 
dão-nos explicação sobre processos 
inconscientes, isto é, sem interven-
ção da vontademas podemos agir 
conscientemente de forma arriscada 
e realizar atos de acordo com os moti-
vos. As necessidades (fisiológicas, se-
guranças, sociais, status e realização) 
não têm caráter consciente; as neces-
sidades não são excludentes, o que 
significa que convivemos com todas 
elas; procuramos satisfazer, simulta-
neamente, o maior número de neces-
sidades possível, porém, quando isso 
não é possível, somos levados a satis-
fazer aquela que, em dado momento, 
a situação nos permita (BUENO, 1994, 
p. 524).
Neste sentido, pode ser que uma pes-
soa sente-se levada a fazer algo para 
evitar uma punição ou para conquistar 
uma recompensa. Porém, em ambos os 
casos, a iniciativa para a realização da ta-
refa não partiu da própria pessoa, mas de 
um terceiro, que a estimulou de alguma 
forma para que ela se movimentasse em 
direção ao objetivo pretendido. A pessoa 
não teria caminhado em direção ao ob-
jetivo caso não houvesse a punição ou a 
recompensa. Assim, percebe-se nitida-
mente como as Relações Humanas são 
influenciadas por fatores comportamen-
tais dos membros de uma equipe.
UNIDADE 7 - Motivação: uma ferramenta 
fundamental em relação humana
30 31
Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECI-
MENTO, p. 132
30 31
Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECI-
MENTO, p. 133
32 33
Os gráficos 1 e 2 representam como as 
diferentes preferências podem se combinar 
ou não em quatro quadrantes distintos. Per-
cebe-se como é possível utilizar este instru-
mento para analisar equipes com diferentes 
preferências cognitivas, e que de certa forma 
podem balancear as Relações Humanas.
De acordo com os resultados do gráfico, 
pode-se avaliar que uma equipe totalmente 
homogênea deixa a desejar, pois falta a esta 
equipe o senso emotivo que dá vida à organi-
zação. e que uma equipe heterogênea abran-
ge a todas as esferas que uma organização 
necessita, pessoas motivadas, que buscam 
solucionar problemas, holista, planejador e 
espiritual.
Na análise do comportamento, problemas 
de motivação vêm sendo explicados a partir 
do conceito de “reforçamento” (MICHAEL, 
1993). O problema do “querer” (não querer 
fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na 
falta de reforçamento disponível para que o 
comportamento ocorra. 
Entretanto, o conceito de reforçamento 
não dá conta de explicar todos os problemas 
relacionados à motivação. Muitas vezes o 
problema não está na falta de consequências 
para o comportamento, mas na ineficácia de 
tais consequências.
De acordo com Michael (1993) existem 
muitos fatores que podem ser considerados 
elementos motivadores para o funcionário. 
Pode-se elencar ainda a questão da auto-
nomia, proporcionada de ações, os desafios 
propostos, a perspectiva de carreira, a pos-
sibilidade de liderar pessoas, a responsabili-
dade na formação de profissionais, a possibi-
lidade de aprendizado contínuo e respeito à 
ética profissional. 
Assim, podem ser relacionados os se-
guintes fatores de motivação em ordem 
de importância:
 Possibilidade de aprendizado contínuo; 
 Desafios propostos;
 Perspectiva de carreira;
 Autonomia nas ações;
 Realização;
 Reconhecimento;
 Respeito à ética profissional;
 Dinheiro;
 Possibilidade de liderar pessoas;
 Responsabilidade de formação de pro-
fissionais;
As empresas têm mecanismos que podem 
possibilitar ao profissional atingir tais expec-
tativas. Muitos desses instrumentos partem 
de políticas de RH até movimentações cultu-
rais na corporação com o intuito de melhorar 
as Relações Humanas. Assim, para proporcio-
nar a almejada autonomia nas ações, é impor-
tante que a cultura organizacional transmita 
a cada funcionário não somente a delegação 
de poder, mas, principalmente, o sentimento 
de que ele é o dono de sua atividade, respon-
sável pelas consequências decorrentes das 
ações, sejam elas positivas ou negativas.
A motivação se refere ao comporta-
mento que é causado por necessidades 
dentro do indivíduo e que é dirigido em 
direção aos objetivos que possam satis-
fazer essas necessidades. (CHIAVENA-
TO, 2000, p.161) 
É sabido que o ser humano é fruto do meio 
em que vive e que é gerido por necessidades 
básicas que os podem motivar ou não, são 
elas: necessidades fisiológicas como: alimen-
tação, sono, atividades física, satisfação se-
xual etc; necessidades psicológicas: como se-
gurança íntima, participação, autoconfiança 
32 33
e afeição; necessidades de auto-realização: 
como impulso para realizar o próprio poten-
cial, estar em contínuo autodesenvolvimen-
to. 
O homem é considerado um animal do-
tado de necessidades que se alternam ou 
se sucedem conjunta ou isoladamente. 
Satisfeita uma necessidade surge outra 
em seu lugar e, assim por diante, contínua 
e infinitamente. As necessidades moti-
vam o comportamento humano dando-
-lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 
2000, p.128). 
Como se pode verificar supõe-se que os 
relacionamentos interpessoais dependerão 
das realizações e satisfações das necessida-
des individuais, mas também se pode verifi-
car que muitas vezes os homens se compor-
tam de forma dualista. 
O homem se caracteriza por um padrão 
dual de comportamento: tanto pode coo-
perar como pode competir com os outros. 
Coopera quando os seus objetivos indi-
viduais somente podem ser alcançados 
através do esforço comum coletivo. Com-
pete quando seus objetivos são disputa-
dos e pretendidos por outros. (CHIAVENA-
TO, 2000, p.128).
Todas estas necessidades não satisfei-
tas também são motivadoras de compor-
tamento, podendo levar a: desorganização 
de comportamento; agressividade; reações 
emocionais; alienação e apatia nas Relações 
Humanas.
 
34 353434
UNIDADE 8 - A imagem da organização 
através de um relacionamento positivo
Muitas pesquisas na área de adminis-
tração comprovam que o processo de 
construção da imagem de uma empre-
sa deve ser positiva. Embora este seja 
um fator subjetivo, isto é, de dentro 
das pessoas que constituem a empre-
sa, e não de fora. Ela se forma nos pen-
samentos e nos sentimentos dos seus 
dirigentes, dos seus funcionários, dos 
seus fornecedores, dos seus clientes e 
daí se amplia para o público.
O caminho mais rápido na construção 
da imagem positiva da empresa, desde 
o início das suas atividades, é o traba-
lho de relações humanas com alta qua-
lidade, junto ao seu público interno di-
rigentes, funcionários, fornecedores e 
clientes.
Viver em equipe não é fácil. Mais di-
fícil é trabalhar com pessoas estranhas, 
que não aceitam a opinião alheia, que 
não aceitam as mudanças, que não res-
peita o ponto de vista do outro, entre 
outros. Viver em grupo diário com esse 
tipo de pessoa requer muita habilidade, 
conhecimento, sobretudo muita prepa-
ração para isso.
Em muitos casos, os jovens profissio-
nais ingressam no ambiente de trabalho 
sem saber como lidar apropriadamente 
com as relações humanas neste novo 
contexto. Muitas questões devem ser 
discutidas, como:
 Como deve-se proceder quando 
chega um novo profissional;
 O que se deve fazer para que o novo 
profissional se torne amigo de todos os 
integrantes da equipe;
 Como buscar uma promoção;
 O que fazer e como evitar os confli-
tos, brigas e divergências no ambiente 
de trabalho;
 Como se deve dirigir uma equipe 
com dinamicidade.
Muitos são os problemas nas relações 
humanas em diversos grupos sociais 
que passam por diversas transforma-
ções na sua evolução. A cada mudança 
surgem problemas de relações huma-
nas. Diante disso, faz-se necessário 
procurar os diferentes tipos de proble-
mas, analisando as causas que os pro-
vocam. Desta forma, a equipe poderá 
evitar muitos problemas e conviver emum ambiente de trabalho mais saudável 
com qualidade de vida.
8.1 A importância da comu-
nicação
Ferramenta da imagem positiva em 
Relações Humanas
A boa Comunicação nas relações 
humanas é de suma importância para 
qualquer organização empresarial. Pois 
o ser humano está a todo instante fa-
lando, gesticulando ou fazendo mímica 
para o seu interlocutor, isto é, está es-
tabelecendo comunicações a todo mo-
mento.
Ao analisar o processo de comuni-
cação, é fácil constatar que o proces-
so deve começar pelo receptor. Este é 
o elemento principal no processo, uma 
34 353535
vez que o objetivo da comunicação é o 
entendimento da mensagem. Por isso, 
pelo receptor facilita a decodificação 
ao usar os apelos e termos de acordo 
com o público-alvo. No entanto, quando 
se comunica alguma coisa para várias 
pessoas ao mesmo tempo, a mensagem 
pode ser distorcida devido às diferen-
tes capacidades de entendimento. (LAS 
CASAS, 2006, p. 147).
De acordo com Las Casas (2006) é 
preciso dizer que as comunicações es-
tão sujeitas a uma grande variedade de 
distorções que podem fazer com que 
raramente uma mensagem seja recebi-
da tal como seu emissor realizou, pro-
vocando problemas nas relações huma-
nas. Para estabelecer boa comunicação 
é preciso primeiramente conhecer o 
mecanismo de uma comunicação den-
tro de uma organização.
Figura 2 – Processo de comunicação
Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do 
modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 146).
Quando os componentes da equipe en-
tendem como funciona o processo de comu-
nicação, as relações humanas podem tor-
nar-se mais harmoniosas e a comunicação 
entre os membros da equipe passam a ser 
menos distorcidas e mais eficientes.
36 37
 
3636
UNIDADE 9 - Abordagens sobre 
as teorias de liderança
A liderança pode ser entendida como 
um processo, um conceito de liderar. É 
considerada a arte de influenciar pes-
soas a fazer algo de boa vontade em 
prol do bem comum. Deste modo, há al-
guns aspectos, teorias e conceitos so-
bre liderança que devem ser aprofun-
dados. 
Neste sentido, percebe-se que todos 
vêem os lideres como indivíduos que 
inspiram seus seguidores por meio de 
suas palavras, ideias e comportamen-
tos. Sendo assim, cada estilo de lide-
rança segue um modelo comportamen-
tal diferente entre si, mas cada um tem 
seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 
2005). 
Com a teoria das relações humanas, 
passou-se a constatar a enorme in-
fluência da liderança informal sobre o 
comportamento das pessoas. A teoria 
sobre a liderança pode ser classificada 
em três grandes grupos:
 Teoria dos Traços da personalida-
de; 
 Teorias comportamentais ou esti-
los de liderança; 
 Teoria de Contingência ou de Situa-
ções de liderança. 
 Teorias Neocarismáticas.
9.1 Teoria dos traços da per-
sonalidade
Segundo Robbins (2005) trata-se das 
características pessoais do líder. Segun-
do Certo (2003, p. 312), são caracterís-
ticas de lideres bem-sucedidos:
 Inteligência, capacidade de julga-
mento;
 Maturidade emocional e estabilida-
de;
 Confiabilidade, persistência e im-
pulso para realização contínua;
 Habilidade de participar socialmen-
te e de se adaptar a vários grupos;
 Desejo de status e posição sócio-e-
conômico
As abordagens de traços (ou ho-
mens grandiosos) argumentam que 
as características do líder têm um im-
pacto importante sobre os resultados 
da liderança (SCHERMERHORN, et al., 
2002).
As características são consideradas 
relativamente inatas e difíceis de mu-
dar. As características geralmente são 
usadas em conjunto com o comporta-
mento do líder na abordagem da con-
tingência situacional ou nas de nova 
liderança. São especialmente adequa-
das para a escolha de um líder (SCHER-
MERHORN, et al., p. 236, 2002).
 De acordo com Schermerhorn et 
al (2002), certas características, como 
por exemplo a altura, integridade, inte-
ligência, entre outras, são relacionadas 
com o sucesso e, uma vez identificadas, 
podem ser usadas para escolher o líder, 
36 373737
mas, segundo os autores, pode haver 
uma avaliação inadequada o que re-
sultará em uma má escolha do líder, no 
entanto, os traços podem fornecer uma 
base para analisar algumas caracterís-
ticas que, somada a outros aspectos de 
liderança são fundamentais.
9.2 Teorias comportamen-
tais ou estilos de liderança
Nesta abordagem, a liderança é cen-
tral para o desempenho e a manuten-
ção dos recursos humanos. Neste caso, 
em vez de lidar com características sub-
jacentes de traços, são considerados 
os comportamentos ou as ações. Nessa 
perspectiva, existem dois programas de 
pesquisa feitos nas Universidades de 
Michigan e do Estado de Ohio (SCHER-
MERHORN, et al., 2002).
Dentro dessa teoria se encontram as 
características de liderança entre líde-
res democráticos e líderes autocráti-
cos. Segundo Wagner III (1999) o líder 
democrático busca compartilhar suas 
decisões e atividades com os outros 
membros do grupo. Pode-se dizer que 
ele possui outra visão do ser humano 
e de si. Caso acredite que todos devam 
participar do planejamento e execução 
da tarefa, pode-se supor que não acre-
dita ser o dono da verdade e que todos 
possuem condições de agir com auto-
nomia e responsabilidade. Sua atenção 
está voltada principalmente para as re-
lações interpessoais e vê seu poder ba-
seado na credibilidade que o grupo lhe 
atribui.
O líder autocrático é mais conhecido 
como chefe, autoritário. Seria aque-
le condutor que define o que e como 
deve ser feito. Pode-se supor que se é 
ele quem define tudo, este acredita ser 
a sua opinião sempre a mais correta e 
ainda serem seus subordinados pouco 
merecedores de confiança. Fica claro 
que a atenção principal deste líder está 
voltada para as tarefas e não para as 
relações humanas de seu grupo. Baseia 
seu poder geralmente na posição e no 
cargo que ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma 
mescla de estilos na mesma pessoa o 
que pode tornar-se muito benéfico. Não 
há como definir que apenas um estilo 
como sendo o mais adequado, já que 
existem inúmeras situações pelas quais 
um grupo pode estar passando e que 
exigirá uma forma ou outra de liderança 
(ROBBINS, 2005). 
Fatores como a maturidade dos 
membros do grupo, o relacionamento 
grupal, as crenças e valores pessoais, 
as diferentes tarefas que serão cum-
pridas e os prazos para execução, entre 
outros, deverão certamente influenciar 
no comportamento do líder. 
Diante desta constatação Ken Blan-
chard e Paul Hersey (1969), sistemati-
zaram a teoria da liderança situacional. 
Com este raciocínio, pode-se analisar as 
diferentes situações com que acontece 
diariamente e consequentemente, os 
estilos mais adequados para lidar com 
cada uma delas. 
De acordo com Robbins (2005) per-
cebe-se que a maioria dos indivíduos 
possuem raramente um estilo único 
de líder, que seja sempre autocrático 
ou sempre democrático. Ou ainda que, 
embora seja predominantemente de-
38 3938
mocrático, não possa também possuir 
uma grande atenção para a tarefa. Sen-
do assim, segue-se uma abordagem das 
diferentes perspectivas dos estilos de 
liderança.
9.3 Teoria de contingência 
ou de situações de liderança
Pode-se dizer que existe um modelo 
de liderança para cada tipo de situação. 
Porém um dos estilos de liderança mais 
eficazes é o contigencial que é aquele 
que, dependendo da situação, combi-
na traços e teorias comportamentais/ 
funcionais, ou seja, é aquele líder que 
apresenta a capacidade de adaptar seu 
estilo às exigências apresentadas em 
uma determinada situação (ROBBINS, 
2005).
9.4 Teorias Neocarismáticas
As teorias tradicionais de liderança 
discutidas foram baseadas nos efeitos 
que podem ser identificados e medidos 
com facilidade, mas nem sempre isso 
é possível.A teoria da nova liderança 
analisa e busca compreender as causas 
e não os efeitos, avaliando responsabi-
lidades e as qualidades pessoais envol-
vidas. Essa teoria traz muitas contribui-
ções para a liderança (SCHERMERHORN, 
et al., 2002). 
38 3939
A teoria da liderança carismática diz 
que os seguidores do líder atribuem a ele 
capacidades heróicas ou extraordinárias 
de liderança quando observam determi-
nados comportamentos.
Os carismáticos têm uma visão, estão 
dispostos a correr riscos por esta visão, 
são sensíveis tanto às limitações ambien-
tais como às necessidades de seus lidera-
dos e exibem comportamentos diferen-
tes dos comuns.
Os lideres carismáticos se iniciam como 
líder articulando uma visão atrativa. O lí-
der comunica suas expectativas de alto 
desempenho e expressa confiança de 
que seus liderados vão conseguir alcan-
çá-las. Então o líder comunica, através 
de palavras e ações, um novo sistema de 
valores, oferecendo um novo sistema de 
valores a ser seguido pelos liderados. 
O líder carismático submete-se a auto-
-sacrifícios e se engaja em comportamen-
tos não convencionais para demonstrar 
coragem e convicção em relação à sua vi-
são. 
A liderança carismática está correla-
cionada a altos índices de desempenho e 
satisfação entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as 
pessoas podem ser treinadas para ter um 
comportamento carismático e, dessa for-
ma, gozar dos benefícios de um “líder ca-
rismático”.
O carisma parece ser mais apropriado 
quando a tarefa dos liderados possui um 
componente ideológico ou quando o am-
biente envolve um alto grau de incerteza 
ou tensão. Isso explica por que, geral-
mente, o líder carismático surge na polí-
tica, na religião ou em tempos de guerras, 
ou quando uma empresa está iniciando 
sua vida ou enfrentando uma crise.
A liderança carismática e suas implica-
ções na organização passam a despertar 
interesses em pesquisadores de todo o 
mundo, já que este tema, até então, des-
pertava mais interesse em pesquisado-
res que se dedicavam ao estudo político e 
a cultos religiosos.
 Muitos pesquisadores levantam 
que uma das características dos líderes 
é o carisma e para melhor explicar a lide-
rança carismática propõe uma teoria em 
que além de demonstrar certos graus em 
que um líder pode ser considerado ca-
rismático, entusiasma e atrai através do 
consciente ou do inconsciente, dos valo-
res e sentimentos. 
Para Maximiano (2004, pág 303), a 
liderança carismática, inspiradora ou 
transformadora são nomes usados aos 
líderes que oferecem como recompensa 
a própria realização da tarefa. Um líder é 
carismático quando oferece recompen-
sas de conteúdo moral e tem seguidores 
fiéis (em contraposição aos mercenários). 
O líder carismático faz seus seguidores 
superarem seus próprios interesses e 
trabalharem excepcionalmente para rea-
lizar a missão, meta ou causa. 
Para alcançar esse grau de comprome-
timento e realização, os lideres dão total 
atenção para as necessidades e poten-
cialidades dos seus seguidores. Os líderes 
carismáticos afetam profundamente as 
UNIDADE 10 - - Liderança carismática
40 41
emoções de seus seguidores, encorajan-
do-os e dando-lhes inspiração para que 
eles vejam os problemas de maneira dife-
rente, dêem o Maximo de si e apresentem 
novas ideias. 
A liderança carismática consiste em 
estabelecer valores e apresentem novas 
ideias. A liderança carismática consiste 
em estabelecer valores e padrões e criar 
os meios para guiar os esforços coletivos 
para a criação das metas. 
O líder carismático é capaz de incen-
tivar os seguidores superar seu desem-
penho passado e seu interesse pessoal, 
criando um sentido de comprometimento 
em relação aos objetivos. O carisma, ou 
capacidade de influência do líder, apela às 
emoções dos seguidores e estimula sua 
identificação com o líder.
10.1 Liderança Transforma-
cional e Transacional
O líder transacional conduz ou motiva 
seus seguidores na direção das metas es-
tabelecidas por meio do esclarecimento 
dos papeis e das exigências das tarefas. 
O líder transformacional inspira seus se-
guidores a transcender seus próprios in-
teresses para o bem da organização, e é 
capaz de causar um efeito profundo e ex-
traordinário sobre seus seguidores. 
O líder transformacional tenta mani-
festar em seus seguidores a capacidade 
de questionar não apenas as visões já es-
tabelecidas, mas até aquelas colocadas 
pelo próprio líder.
Liderança Transformacional
 influência idealizada (carisma), con-
fiança, lealdade, respeito;
 liderança inspiracional , ativando ne-
cessidades de elevada ordem; 
 estimulação intelectual;
 consideração individualizada.
Liderança Transacional
 recompensa contingente da obedi-
ência; trocas recíprocas;
 gestão por exceção ativa (monito-
rização do desempenho e correção);
 gestão por exceção passiva (aguarda 
que ocorram para depois os corrigir)
 liderança laisser-faire .
Assim como a liderança transforma-
cional tornou-se um tema, também, 
bastante interessante para os pesqui-
sadores. “Os lideres transformacionais 
trabalham na conscientização dos seus 
seguidores, aumentam sua motivação, 
despertando necessidades de melhoria”, 
segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo, 
então, com que seus seguidores passem 
a se identificar com eles e assim sigam 
seus comandos. 
As visões ou intenções de um líder são 
tão fortes que atraem as pessoas para 
elas. A intensidade é como se fosse mag-
nética. A visão apreende. Inicialmente, 
apreende o líder, e a administração da 
tensão também possibilita aos outros 
entrarem na onda.
A visão anima, inspira e transforma 
o propósito em ação. Os líderes enfren-
tam o desafio de sobrepor a resistência à 
mudança e muitas vezes intermediar as 
necessidades, além de “reger” o compor-
tamento das pessoas na organização. 
Chopra levanta a questão de como uma 
pessoa comum se torna um líder. Assume 
40 41
que liderança é um conceito misterioso e 
ilusório e que de uma pessoa comum, a 
sociedade cria um Napoleão ou um Gan-
dhi.
 Além da Liderança Carismática e 
da Transformacional, tradicionalmente 
são destacados os seguintes estilos de 
Liderança: Autocrático, Liberal, Situa-
cional e Democrático, sendo o último um 
dos mais indicados na moderna gestão 
de pessoas, por sua atuação vinculada à 
linha humanista.
É preciso deixar claro que se entende 
por Líder Democrático, basta ver o uso 
que se faz desse termo. É costume en-
tender por Democrático, aquele que tem 
um comportamento firme, imparcial, que 
visa a capacitar e enaltecer o desempe-
nho do subordinado. Mas na verdade, é 
aquele que estabelece objetivos e metas 
claras e cobra resultados na quantidade 
e na hora certa.
No conceito de Liderança Situacional, 
o líder é aquele que lida com cada cola-
borador de acordo com sua experiência, 
sua maturidade psicológica e profissio-
nal. Para ele, cada pessoa é um caso. 
Cada pessoa tem sua escala de necessi-
dades próprias e sua curva de amadure-
cimento.
Como ser um Líder Situacional perante 
todas as dificuldades do dia-a-dia e como 
relacionar e interagir essas questões com 
as Necessidades de Maslow, uma vez que 
o ser-humano necessita ser aceito social-
mente, manter auto-estima, sentir-se 
seguro no ambiente de trabalho, conse-
guir realização pessoal e profissional.
 Ainda, segundo Maximiano (2004, 
pág 304), o líder transacional, ou negocia-
dor, apela aos interesses, especialmente 
às necessidades primárias dos seguido-
res. O líder promete recompensas para 
conseguir que os seguidores (ou subordi-
nados) trabalhem para realizar as metas. 
O líder transacional oferece recompensas 
materiais ou psicológicas, conseguindo 
em troca um compromisso de tipo calcu-
lista.
Algumas recompensas materiais que