Cultura Organizacional

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Aula 10
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -
Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier
 
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AULA 10: Cultura e clima organizacional. Grupos 
e equipes de trabalho. 
 
 
Conteúdo 
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Cultura organizacional. .............................................................................................................................. 3 
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. ......................................................................... 19 
3. Clima organizacional. .............................................................................................................................. 20 
4. Trabalho em equipe. ................................................................................................................................ 27 
4.1. Grupos de trabalho. ............................................................................................................................. 27 
4.2. Equipes de trabalho. ............................................................................................................................ 35 
5. Questões comentadas. .............................................................................................................................. 43 
6. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 67 
7. Gabarito. .................................................................................................................................................. 79 
8. Bibliografia principal. .............................................................................................................................. 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi Pessoal! 
Estou de volta para mais uma aula preparatória para a Câmara dos 
Deputados. 
Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional, importantes 
temas do comportamento organizacional que vêm sendo cobrado nos 
concursos das mais diferentes bancas. Além disso, estudaremos também os 
grupos e equipes de trabalho. 
Um abraço e bons estudos! 
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2. Cultura organizacional. 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas 
compartilhadas na organização. 
Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da 
organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, 
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das 
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros 
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. 
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle 
organizacional mais sutil do que os tradicionais. 
A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre 
cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de 
Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de 
forma diferente em sua prova: 
³e� R� PRGHOR� GH� SUHVVXSRVWRV� EiVLFRV� TXH� XP� JUXSR�
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido 
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado 
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta 
GH�SHUFHEHU��SHQVDU�H�VHQWLU�HP�UHODomR�jTXHOHV�SUREOHPDV�´ 
 
Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao 
foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser 
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as 
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional 
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas, 
 
 
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que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da 
cultura nacional norte-americana. 
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela 
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes 
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a 
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos, 
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo, 
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega 
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio 
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O 
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito 
que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a 
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho. 
Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as 
organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e 
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura 
com poucas regras, procedimentos e burocracia, 
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio 
de influências de poder entre os membros. São 
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a 
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos 
com mais poder, pois a organização se torna reflexo 
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar 
cuidados no processo sucessório.Há muita confiança no 
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e 
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e 
o poder pessoal são a base do poder na organização. 
 
 
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Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções 
especializadas e fortes por si só. Seu desenho se 
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma 
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela, 
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais 
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho 
padronizado, sem risco, especializado. Estas 
organizações apresentam sucesso em ambientes 
estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por 
serem lentas na adaptação. Economias de escala são 
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é 
mais importante que inovação. 
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e 
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los. 
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso 
maior está no poder do especialista em cada tarefa 
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado 
para que se possa unir o grupo, aumentando sua 
eficiência e identificando o objetivo da organização com 
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar 
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há 
dificuldades no controle destas organizações, que é 
mantido pela alta gerência através da distribuição de 
projetos, pessoas e recursos. 
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe 
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos 
interesses de cada um. Controle e hierarquia só 
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os 
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente 
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é 
 
 
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difusa e os peritos exercem o poder quando necessário. 
É comum encontrar indivíduos que preferem esta 
cultura, mas que trabalham em organizações com 
outras culturas, já que este tipo é raro. 
Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001. 
Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por 
Luiz Gaj (1990). Segundo ele: 
Cultura da Inovação A organização que tem este 
tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação 
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é 
clara e os recursos são alocados de acordo com as 
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos 
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que 
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da 
organização. Desta forma durante a evolução da organização 
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir 
as formas atuais. 
 
DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura 
organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura 
de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores 
influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo 
ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura de 
adaptabilidade / 
iniciativa 
Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para 
atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação, 
criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação 
 
 
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aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que 
costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas 
de marketing, de cosméticos e eletrônica. 
Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas 
busca atender os clientes externos. Não possui 
necessidade de mudança rápida na sua atuação. 
Costuma haver visão clara dos objetivos e metas, 
funcionários responsáveis por desempenho, prêmios 
para alcance das metas, gerentes que moldam o 
comportamento pela concepção e comunicação da 
organização, elevada competitividade e orientação para 
os lucros. 
Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos 
próprios funcionários, mas tendo em conta a 
necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no 
ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa 
cultura, considera-se que as necessidades dos 
funcionários são um caminho para o alto desempenho, 
crença dos gestores de que o envolvimento e 
participação aumentam a responsabilidade, o 
comprometimento, e a valorização da criatividade dos 
funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as 
empresas de moda e varejo. 
Cultura 
Burocrática 
Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na 
sua relação com o ambiente. Alguns elementos a 
caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias 
como forma de transmissão de uma cultura estável. É 
voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e 
metas. Alguns funcionários veem essa cultura como 
opressiva e controladora. 
 
 
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Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003. 
 
Em outras palavras, para facilitar sua memorização: 
Necessidade do 
ambiente --->> 
------------------- 
Flexibilidade Estabilidade 
Foco estratégico 
externo 
Cultura de Iniciativa / 
Adaptabilidade 
Cultura de Missão 
Foco estratégico 
interno 
Cultura de Clã Cultura Burocrática 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A 
cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da 
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos 
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura 
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por 
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais, 
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários. 
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou 
conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com 
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, 
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o 
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, asideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. 
 
 
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Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está 
dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que 
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da 
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para 
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo 
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete 
características estão dispostas a seguir: 
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos 
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da 
inovação; 
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado 
com os detalhes que se espera dos funcionários; 
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco 
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos 
e técnicas utilizados para alcançá-los; 
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da 
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu 
pessoal durante o processo de tomada de decisões; 
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do 
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os 
indivíduos; 
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e 
competitividade das pessoas na organização, em oposição à 
tranquilidade que poderia existir; 
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela 
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés 
do crescimento organizacional. 
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a 
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e 
 
 
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subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da 
organização. 
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco 
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços 
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro 
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base 
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais 
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de 
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente 
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de 
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos 
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os 
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, 
TXH� SRGHP� ³GHL[DU� GH� IRUD´� DV� SHVVRDV� TXH� QmR� DSUHVHQWDP� GHVHPSHQKR�
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. 
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações 
podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas, 
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão 
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios 
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é 
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial, 
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes 
aspectos em sua cultura organizacional. 
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui 
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional 
como sendo composta de três dimensões: 
 
 
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x Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da 
organização. 
x Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e 
à forma de interação dos membros da organização. 
x Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da 
organização. 
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da 
cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis 
da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que 
possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários 
outros aspeFWRV� HVWmR� VXEPHUVRV� DEDL[R� GD� ³OLQKD� G¶iJXD´�� 2� LFHEHUJ� p�
apresentado na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aspectos formais e visíveis 
 
 
x Estrutura organizacional 
x Títulos e descrições de cargos 
x Objetivos e estratégias 
x Tecnologia e práticas da organização 
x Políticas e diretrizes explicitas da empresa 
x Métodos e procedimentos utilizados 
x Outras questões visíveis 
 
 
Aspectos informais e invisíveis 
 
x Valores 
x Expectativas 
x Padrões de influência e poder 
x Percepções e atitudes das pessoas 
x Sentimentos e normas de grupos 
x Interações informais típicas 
x Normas de como agir em grupo 
x Afetividade 
x Etc. 
 
 
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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser 
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, 
que são 3: 
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. 
4XDQGR� HX� SHQVR� HP� ³DUWHIDWRV´� SHQVR� HP�
antiguidades de colecionadores, como vasos 
antigos, por exemplo, que nada mais são do que 
artefatos da cultura que os produziu. Assim é 
certeza de acertar na prova: eles são visíveis! 
Representam o primeiro nível da cultura 
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos 
da organização são exemplos de artefatos. No caso 
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos 
dados ao funcionário para vender cada vez mais e 
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para 
funcionários de alta performance. 
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, 
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o 
segundo nível da cultura organizacional e 
funcionam como justificativas para o seu 
comportamento. Como já vimos, o valor de 
agressividade e foco nos resultados é dominante 
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados 
na estratégia empresarial, representando aquilo 
queé importante para nortear a organização no 
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer: 
NÃO se trata de dinheiro, pessoal. 
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da 
cultura organizacional, sendo o mais intimo, 
profundo e oculto da cultura. É aqui que se 
 
 
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encontram as crenças inconcientes, percepções, 
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que 
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a 
maneira de se fazer as coisas na organização é 
regida pelas pressuposições básicas 
Destaco outros importantes elementos da cultura: 
x Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas 
utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas; 
x Símbolos: são artefatos representados por comportamentos, 
objetos e imagens que carregam mensagem e significados; 
x Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do 
sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial 
para a organização. Geralmente são representados pelos 
fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada 
relevância para o sucesso passado e presente da organização, 
servindo como forma de comunicar a cultura. 
 
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico 
cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de 
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de 
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e 
qualitativas. 
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, 
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a 
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. 
Vamos ver cada uma delas: 
 
 
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x Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias 
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos 
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura 
organizacional, os acertos e erros da organização no passado 
são a base para a legitimação das práticas atuais. 
x Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na 
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os 
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se 
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos 
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente 
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud 
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais 
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são 
dispensáveis (Robbins, 2010). 
x Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, 
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, 
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as 
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem 
a comunicação não verbal da organização. 
x Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo 
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da 
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, 
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte 
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os 
indivíduos devem estar adequados também à linguagem 
adotada. 
x Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas 
que consolodam várias formas de expressão cultural em um 
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e 
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos 
 
 
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podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no 
quadro: 
Tipos de 
ritos Exemplos 
Manifestação, 
consequências 
sociais 
expressivas 
Exemplos de possíveis 
consequências expressivas 
Ritos de 
passagem 
Iniciação e 
treinamento 
básico no 
Exército dos EUA 
Facilidade de 
transição de 
pessoas dentro 
dos papéis 
sociais e 
estatutos que 
são novos para 
estas 
- Minimizar mudanças nas 
formas como as pessoas 
cumprem seus papéis sociais 
- Restabelecer o equilíbrio nas 
relações sociais em andamento 
Ritos de 
degradação 
Substituição de 
altos executivos 
Dissolução das 
identidades 
sociais e do seu 
poder 
- Acusar publicamente a 
presença de um problema 
existente e os seus detalhes 
- Defender as fronteiras do grupo 
através da redefinição de quem 
permanece e de quem não 
pertence mais ao mesmo 
- Reafirma a importância social e 
o valor dos papeis envolvidos 
Ritos de 
reforço ou 
confirmação 
Seminários da 
Mary Kay 
Cosmetics 
Reforço das 
estruturas 
sociais e do seu 
poder 
- Divulgar as boas notícias sobre 
a organização 
- Proporcionar o reconhecimento 
público das pessoas para as suas 
realizações e motivas outros 
esforços semelhantes 
- Habilitar a organização para 
levar algum crédito por 
realizações individuais 
- Enfatizar os valores sociais 
relacionados à performance dos 
papéis sociais 
Ritos de 
renovação 
ou 
reprodução 
Atividades de 
desenvolvimento 
organizacional e 
assistência ao 
empregado. 
Remodelagem 
das estruturas 
sociais e 
melhoria nas 
suas formas de 
funcionamento 
- Tranquilizar os membros de 
que alguma coisa está sendo 
feita no que diz respeito à 
solução dos problemas 
- Disfarçar a natureza dos 
problemas 
- Adiar o reconhecimento do 
problema 
- Focar a atenção em alguns 
 
 
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problemas em função de outros 
- Legitimar e reforçar os 
sistemas existentes de poder e 
autoridade 
Ritos de 
redução de 
conflitos 
Negociação 
coletiva 
Redução dos 
conflitos e da 
agressividade 
- Desviar a atenção para a 
solução de problemas 
- Compartilhamento dos conflitos 
e dos seus efeitos perturbadores 
- Restabelecimento do equilíbrio 
em relações sociais perturbadas 
Ritos de 
integração 
Festa de Natal 
do escritório 
Encoraja e 
revive 
sentimentos 
- Permite a manifestação de 
emoções e do afrouxamento 
temporário de várias normas 
- Reafirmar e reiterar, através do 
contraste, a correção moral das 
normas habituais. 
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008) 
 
 
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz decada um dos 
tipos existentes: 
Os ritos de passagem são utilizados, 
principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio 
organizacional, quando esse passa pela fase primária de 
socialização. Também são adequadamente empregados na 
mudança de papéis e status profissional, facilitando a 
transição dos indivíduos. 
 Os ritos de degradação estão associados à 
dissolução de identidades sociais e perda de poder de um 
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem 
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo 
ou status que ocupa. 
 
 
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 Já os ritos de reforço ou confirmação, ao 
contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo 
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, 
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, 
estes ritos estimulam a motivação dos membros da 
organização. 
 Os ritos de renovação ou reprodução são os 
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de 
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. 
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses 
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. 
Os ritos de redução de conflitos são vistos 
como uma forma de criar meios para a convergência de 
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de 
reduzir os conflitos e agressões. 
 Os ritos de integração encorajam, revivem e 
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço 
para uma integração de diversas correntes distintas, em 
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e 
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e 
mantém os indivíduos em um sistema social. 
 
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização 
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce 
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes 
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é 
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o 
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da 
 
 
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estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível 
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a 
organização a um desempenho ruim. 
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser 
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a 
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. 
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de 
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma 
mudança difícil e demorada. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram 
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente 
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de 
TXH� D� FXOWXUD� PDQWHQKD� D� VXD� ³SHUVRQDOLGDGH´�� TXH� VmR� RV� VHXV� WUDoRV� H�
valores mais profundos. 
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura 
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode 
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente 
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas). 
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial? 
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como 
sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais 
específico. 
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura 
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que 
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. 
 
 
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Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos 
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é 
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, 
ela possui tanto aspectos internos quanto externos. 
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos 
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a 
interação com os clientes, por exemplo. 
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura 
organizacional única, com suas próprias características, representadas na 
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais. 
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais 
vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e 
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a 
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra 
forma na parte anterior da aula. 
O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já 
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova: 
VANTAGENS: 
x Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas 
internos, reduzindo o nível de conflitos; 
x Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a 
organização; 
x Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos 
membros de uma organização. 
 
 
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x A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes 
organizações. 
x Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; 
x Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da 
organização ao meio; 
x Uma cultura forte favorece o comprometimento dos 
colaboradores com a organização. 
DESVANTAGENS: 
x Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e 
adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não 
aceitem bem os processos de mudança; 
x Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na 
organização. 
Agora que você já está craque em cultura organizacional, 
vamos estudar o clima organizacional. 
3. Clima organizacional. 
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação 
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional. 
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da 
manifestação de um conjunto de valores,atitudes e padrões de 
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Em 
outras palavras, é o conjunto de percepções, de ênfase cognitiva, e não 
afetiva, sobre o que acontece na organização. 
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é 
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções 
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo 
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais 
 
 
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difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem 
ser implementadas em um prazo mais curto. 
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, 
tanto dH� VHXV� DVSHFWRV� ³SRVLWLYRV´� H� PRWLYDGRUHV� TXDQWR� GH� VHXV� DVSHFWRV�
³QHJDWLYRV´� H� JHUDGRUHV� GH� FRQIOLWRV�� VHQGR� PDLV� IDFLOPHQWH� SHUFHSWtYHO� H�
manejável pela organização do que a sua cultura. 
&KLDYHQDWR� ������� QRV� LQIRUPD� TXH� R� FOLPD� RUJDQL]DFLRQDO� ³HVWi�
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o 
VHX�FRPSRUWDPHQWR´� 
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito 
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima 
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima 
QHJDWLYR� SRGH� ³SHVDU´� H� ID]HU� FRP� TXH� RV� IXQFLRQiULRV� SDVVHP� D se sentir 
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um 
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização. 
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como 
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do 
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior 
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável 
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma 
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias 
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, 
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações 
igualmente válidas! 
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura 
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
 
 
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dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos 
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, 
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc. 
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem 
geridos com eficácia. 
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, 
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas 
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional 
são: 
1. Questionários periódicos; 
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem); 
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou 
externos); 
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por 
especialistas internos ou externos). 
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas 
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do 
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o 
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em 
conta diversas dimensões do clima. 
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas 
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho 
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você 
FRPSUHHQGD�³R�HVStULWR�GD�FRLVD´��DV�VHJXLQWHV� 
x Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as 
práticas de comunicação na organização. 
 
 
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x Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos 
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente 
de trabalho. 
x Integração e interação: trata-se da verificação de quão 
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da 
organização, e como se dão suas interações 
x Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre 
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus 
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha. 
x Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização 
como éticas? 
x Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada 
para manter um bom clima organizacional? 
x Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina 
rígida e que influencie o clima. 
x O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas 
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou 
desestimulantes. 
x O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se 
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas 
ou negativas dos funcionários perante o trabalho. 
x Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se 
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da 
organização em que trabalham. 
x Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário 
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera 
insatisfações? 
x Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento 
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu 
trabalho bem realizado. 
 
 
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x Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os 
funcionários acham o trabalho motivante. 
x Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se 
os membros da organização sentem que têm oportunidade de 
aprender e se desenvolver na organização ou de receber 
treinamentos para tal. 
x Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande 
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando 
consequências positivas/negativas para o clima organizacional. 
x Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários 
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa? 
x Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem 
compromisso com a qualidade deseus produtos e a satisfação 
de seus clientes? 
x Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm 
relacionamentos saudáveis na organização? 
x Processo decisório. A organização possui um processo 
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário? 
x Identificação com a organização. Os colaboradores se 
identificam com os valores, missão, visão e estrutura 
organizacionais postos em prática? 
x Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar 
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão 
dos colaboradores, influenciando o clima. 
x Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a 
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do 
trabalho. 
x Estágio de vida da organização. A organização está num 
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas 
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de 
declínio onde as pessoas temem por seus empregos? 
 
 
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x Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são 
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis? 
x Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários 
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou 
algo ruim. 
x Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de 
avaliar o quanto a organização está comprometida com os 
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a 
organização. 
x Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo 
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria 
organização? 
 
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal? 
 
 O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o 
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. 
De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima 
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da 
organização, assim como as necessidades da própria organização: 
x As necessidades da organização devem ser levadas em conta 
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das 
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
x A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois 
VmR�HOHV�TXH�³YLYHP´�R�FOLPD�RUJDQL]DFLRQDO��$�RUJDQL]DomR�QmR�
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na 
organização. 
 
 
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O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional 
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais 
produtivo para a organização. 
 
Vamos ao próximo tópico de hoje! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Trabalho em equipe. 
Nesta temática a banca pode cobrar muitos assuntos interligando o 
conhecimento que você já tem sobre a nossa disciplina com o trabalho em 
equipe. 
Além disso, a banca pode cobrar o conteúdo teórico já consolidado 
sobre o tema. Na verdade, este costuma ser o foco quando se pede este tema 
em provas. 
Assim, devemos entender, desde o princípio, que grupos e equipes 
são coisas distintas: vamos começar estudando mais sobre os grupos de 
trabalho, para depois entender as equipes de trabalho! 
 
4.1. Grupos de trabalho. 
Um grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para 
atingir determinado objetivo. Ele se reúne basicamente para realizar a troca de 
informações entre os seus membros, de modo que cada um deles possa 
desempenhar bem as tarefas que estão sob sua responsabilidade. 
É possível classificar os grupos de diferentes maneiras, entre elas, 
destacam-se as seguintes: 
x Grupos formais: são aqueles que são formalmente definidos 
na estrutura organizacional, possuindo atribuições específicas e 
tarefas a serem realizadas por cada um dos membros do grupo. 
Por exemplo, os professores de um determinado pacote de 
aulas formam um grupo formal. 
x Grupos informais: é resultado de formações naturais que 
surgem por conta da interação social entre as pessoas. Eles não 
 
 
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são formalizados pela organização, mas afetam profundamente 
o comportamento de seus membros. 
x Grupo de comando: é o grupo formal relacionado ao 
organograma da organização - envolve um determinado chefe e 
seus subordinados. Assim, um gerente de vendas e os cinco 
vendedores da gerência formam um grupo de comando. 
x Grupo de tarefa: é um grupo formal designado para executar 
determinada tarefa. A principal diferença em relação ao grupo 
de comando é que o grupo de tarefa ultrapassa as relações de 
comando imediato, pois pode exigir a coordenação de 
superiores e subordinados em diferentes áreas da organização. 
x Grupo de interesse: são grupos que se reúnem por conta de 
interesses comuns dos indivíduos que resolvem se juntar. Um 
exemplo são os grupos de funcionários que se reúnem para 
tentar negociar a remarcação do recesso de final de ano. 
x Grupos de amizade: são formados por alianças sociais que 
podem ir além do ambiente de trabalho, sendo baseados em 
características em comum que os seus membros possuem. 
 
Os grupos possuem certa estrutura interna que possibilita o seu 
desempenho. Esta estrutura inclui diferentes variáveis, dentre as quais se 
destacam, segundo Robbins (2010): 
x Os papéis: os papéis representam os comportamentos 
esperados de cada pessoa ocupante de uma posição social no 
grupo. É como se estivéssemos falando dos papéis 
representados pelos atores em um filme: cada um tem seu 
personagem, com objetivos e comportamentos próprios. Assim, 
uma pessoa no grupo também possui o seu papel. A visão que 
o individuo tem sobre o SUySULR�SDSHO�p�GHQRPLQDGD�³SHUFHSomR�
 
 
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GR�SDSHO´�HQTXDQWR�R�TXH�DV�SHVVRDV�HVSHUDP�GHOH�p�FKDPDGR�
GH�³H[SHFWDWLYDV�GR�SDSHO´��4XDQGR�XPD�SHVVRD�H[HUFH�PDLV�GH�
um papel no grupo e eles possuem objetivos conflituososentre 
si, diz-se que há um conflito de papéis. 
x As normas: As normas são os padrões de comportamento 
tidos como aceitáveis para todos os membros do grupo, 
demonstrando como as pessoas devem ou não agir em cada 
circunstância. 
x O status: trata-se da posição social do indivíduo no grupo. Ele 
é determinado pelo poder que um indivíduo exerce sobre os 
outros, pela capacidade de contribuição para metas do grupo e 
por características pessoais do individuo. 
x O tamanho do grupo: trata-se de uma importante variável na 
estrutura do grupo, que pode afetá-lo de diferentes maneiras. 
Um grupo pequeno tende a ser mais rápido para realizar as 
tarefas a ele atribuídas, enquanto um maior tende a demorar 
mais. Por outro lado, grupos grandes, com pelo menos 12 
membros, tendem a gerar mais ideias para resolver um 
problema do que os menores. Deve-se ter em mente também 
que nos grupos (e também nas equipes) surge o fenômeno da 
³IROJD� VRFLDO´� que é a tendência das pessoas trabalharem 
menos quando estão trabalhando em grupos/equipes do que 
quando estão trabalhando sozinhas, já que podem se 
"esconder" mais facilmente, dada a menor pressão por 
resultados individuais e a diluição de responsabilidades. Assim, 
quanto mais indivíduos entram no grupo, há uma tendência de 
ele produzir mais como um todo, mas a produtividade de cada 
pessoa tende a cair! 
x A coesão do grupo: trata-se do grau no qual os membros do 
grupo são atraídos entre si e motivados para permanecer 
unidos como um grupo. Ela afeta a produtividade do grupo de 
 
 
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uma forma interessante. Sobre isso, vejam o que diz Robbins 
�������� ³VH� DV� QRUPDV� GH� GHVHPSHQKR� SDUD� TXDOLGDGH� H�
cooperação com indivíduos de fora do grupo, por exemplo, 
forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que 
um menos coeso. Mas, se a coesão for grande e as normas de 
desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a 
coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, 
a produtividade será mais alta, mas menor do que em um 
grupo coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão 
como as normas de desempenho são fracas, a produtividade 
ILFD�HQWUH�EDL[D�H�PRGHUDGD´��2�PHVPR�DXWRU�FRQWLQXD�GL]HQGR�
que existem formas de gerar estímulo para uma maior coesão 
dR� JUXSR� H� HQXPHUD� ³���� UHGX]LU� R� WDPDQKR� GR� JUXSR�� ����
estimular a concordância sobre os objetivos do grupo; (3) 
aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos; 
(4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a 
admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos; 
(6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus 
PHPEURV�LQGLYLGXDOPHQWH������LVRODU�ILVLFDPHQWH�R�JUXSR´� 
 
De outra forma, Hampton (1991) considera que os grupos possuem 
três elementos básicos que os constituem: 
x Interação: trata-se do comportamento interpessoal, que pode 
variar entre cada grupo. 
x Atividade: cada uma das atividades desenvolvidas pelos 
indivíduos no grupo são importantes, independentemente de 
sua complexidade. 
x Sentimento: trata-se dos processos que acontecem dentro das 
pessoas, em suas mentes, sendo percebidos através das suas 
 
 
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atividades e interações. Um sorriso, por exemplo, representa 
um sentimento bom, enquanto uma postura ameaçadora 
representa outro. 
 
Como vimos, os grupos podem ser classificados em diferentes tipos e 
possuem uma estrutura própria. Além disso, é preciso entender como eles se 
desenvolvem. 
Um importante modelo sobre o assunto considera que eles passam 
por cinco estágios no seu desenvolvimento: 
1. Formação: é o estágio no qual os membros ainda estão se 
conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e 
normas aceitáveis. É neste momento que os membros 
começam a pensar em si mesmos como partes do grupo. 
2. Tormenta/atrito: é o estágio no qual acontecem vários 
conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do 
grupo, mas tendem a resistir às limitações impostas ao seu 
comportamento individual. Além disso, é durante a tormenta 
que os membros medem força, estabelecendo uma espécie de 
hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento 
dessa etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os 
membros do grupo. 
3. Normatização/normação: É nessa etapa que os indivíduos 
passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso, 
fortalecendo o próprio grupo. Os membros começam a agir 
como uma unidade coordenada. Também é aqui que as normas 
e comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais 
sólidos, gerando expectativas nos membros do grupo quanto ao 
seu funcionamento. 
 
 
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4. Desempenho: uma vez estabelecidas as regras e a hierarquia, 
e estando o grupo estabelecido, chega-se na etapa do 
desempenho. Nesta fase, o grupo está coeso e trabalha com 
foco no desempenho das tarefas a serem realizadas. Nos 
grupos permanentes de trabalho, esta pode ser considerada a 
última etapa de formação. Em grupos temporários, haverá 
mais uma etapa, apresentada no próximo item. 
5. Interrupção: é a etapa que prepara o grupo para seu fim. 
Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo 
dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e 
passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem 
surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo - enquanto 
alguns membros se sentem mais felizes com o desempenho 
obtido e com o fim de uma etapa, outros ficam abatidos com o 
encerramento do grupo e com o fim do espírito de 
camaradagem que dele surgiu. 
 
Com base no modelo de cinco estágios que você acabou de conhecer, 
é possível considerar que os grupos se tornam mais eficazes à medida que 
chegam até o estágio do desempenho. 
Apesar disso, existe também outra forma de compreender a melhoria 
da eficácia no grupo ao longo das etapas: como alguns grupos tendem a 
funcionar melhor com níveis de conflito mais altos (por exemplo: os grupos 
ligados à inovação), é possível que eles funcionem com maior eficácia no 
estágio da tormenta (quando há mais conflitos) do que no do desempenho 
(quando há menos conflitos)! 
Além deste modelo existem outros. Destaco a existência do modelo 
do equilíbrio pontuado. A ideia geral é que o grupo temporário passa por 
 
 
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duas grandes fases de inércia ou equilíbrio no desenrolar de suas atividades. 
Segundo este modelo, os grupos temporários passam pelos seguintes pontos: 
1. Uma primeira reunião para direcionar o grupo. 
2. Uma primeira fase de inércia, onde o grupo fica parado ou 
preso a um curso de ação fixo. 
3. Uma transição, que ocorre na metade do cronograma 
estabelecido para o grupo. É nesta fase que a inércia é 
encerrada. 
4. Importantes mudanças acontecem como resultado da 
transição. Novos planos são realizados e o trabalho é 
direcionado. O grupo começa a realizar as tarefas previstas 
durante a transição. 
5. Uma nova inércia toma conta do grupo, que passa a executar 
os planos elaborados durante a transição. 
6. A última reunião do grupo envolve uma nova série de 
mudanças e aceleração do trabalho, para que este possa ser 
encerrado. 
Pesquisas indicam que este modelo parece ser mais apropriado aos 
grupos que possuem prazos determinados para se encerrar e aos grupos 
temporários para execução de tarefas. O mais interessante é que há indicações 
de que a transição para mudanças acontece exatamente na metade do 
FURQRJUDPD�SUHYLVWR��e�FRPR�VH�IRVVH�XP�³GHVSHUWDGRU´�SDUD�R�JUXSR�SHUFHEHU�
que algo precisa ser feito! 
Importante destacar ainda que nem sempre um grupo consegue 
produzir os resultados desejados. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, apud 
MADRUGA, 2009) eles só podem ser considerados eficazes se atenderem a três 
importantes critérios: 
 
 
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1. Produção, superando os padrões de quantidade e qualidade 
propostos pela organização; 
2. Satisfação dos membros, gerando satisfação de curto prazo e 
facilitando o desenvolvimento pessoal de longo prazo; 
3. Capacidade para cooperação contínua, com a manutenção ou 
ampliação da capacidade dos membros trabalhar em conjunto 
com base nos processos interpessoais utilizados pelo grupo. 
Caso o grupo não produza o que pretende, os mesmos autores 
apontam a existência da chamada "perda de processo", que pode ser 
influenciada por diferentes fatores, mas os principais são: 
1. Bloqueio da produção: está relacionado principalmente às 
interferências e interrupções externas que podem causar o 
bloqueio das ideias dos membros do grupo, como conversas 
paralelas, barulho muito alto, etc. 
2. Atividades de conservação: são atividades que os membros do 
grupo realizam por meio de papéis para a conservação do 
grupo que estimulam o surgimento e a manutenção de relações 
pessoais sólidas, destacando-se os encorajadores, os 
harmonizadores e os definidores de padrões. 
3. A vadiagem social (free riding): trata-se da escolha de alguns 
membros do grupo por trabalhar menos ao tirar proveito dos 
trabalhos dos demais, "surfando" nos resultados obtidos. 
 
 
Agora que já entendemos a teoria sobre os grupos, vamos estudar as 
equipes de trabalho! 
 
 
 
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4.2. Equipes de trabalho. 
Para começarmos este assunto, é fundamental que você saiba por 
diferenciar as equipes de trabalho e os grupos de trabalho. Como já vimos, o 
grupo de trabalho é a reunião de pessoas para compartilhar informações e 
tomar decisões em torno de tarefas individuais realizadas por cada um de seus 
membros. As competências desses membros são aleatórias e a não há sinergia 
gerada (podendo haver até perdas de produtividade!). 
As equipes de trabalho, por sua vez, são criadas para gerar sinergias, 
ou seja, para que haja ganhos de produtividade no trabalho por meio do 
esforço coordenado. Elas pressupõem a resolução interna dos conflitos para 
que esta sinergia possa ser gerada. A ideia é que o todo possa ser maior do 
que a soma das partes! Em outras palavras: o que se busca é que o resultado 
das equipes de trabalho sejam superiores à simples soma dos resultados dos 
trabalhos isolados dos indivíduos. Seu objetivo é um desempenho coletivo, e 
não apenas compartilhar informações para que cada membro apresente um 
bom desempenho individual. As competências dos membros da equipe de 
trabalho são complementares, buscando-VH�JHUDU�XP�³WRGR´�PDLV�SURGXWLYR�GR�
que os indivíduos separadamente o seriam. 
Assim, as equipes de trabalho se distinguem de um mero grupo por 
conta dos objetivos em comum a serem atingidos pelo conjunto, que interage 
ativamente para atingi-los, coordenando os esforços para que sejam geradas 
sinergias. 
Para que tenham eficácia, as equipes são condicionadas pelo contexto 
organizacional e suas variáveis, tais como o ambiente de trabalho, 
remuneração, estilo de liderança, etc. A partir dessas e de outras questões é 
 
 
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que poderão ser definidas as equipes, sua configuração e estrutura, membros, 
tamanho, papéis, etc. 
 
Atenção: 
Se a sua banca disser que as equipes também podem gerar perdas 
de desempenho individual médio, olhe os demais detalhes e indicativos dados 
pela questão para tentar identificar se está certa ou errada. Isso porque a 
teoria diz que as equipes geram um potencial de melhoria do desempenho 
através das sinergias. Na prática, não é um fato absoluto que elas irão 
melhorar o desempenho sempre, pois podem estar funcionando mal! 
 
Vamos entender então quais são os principais tipos de equipes de 
trabalho: 
x Equipes do tipo força-tarefa: são formadas para resolver 
assuntos específicos e operam temporariamente até que seus 
objetivos sejam atingidos. 
x Equipes multifuncionais, funcional-cruzada ou 
interfuncionais: são as equipes formadas por colaboradores 
de diferentes perfis. A composição da equipe por membros de 
diferentes formações/áreas/ideias/etc. favorece o surgimento 
de ideias, a solução de problemas e a criatividade. Nestas 
equipes, as pessoas passam a ter que lidar com a diversidade 
de pensamentos, opiniões e comportamentos dos membros da 
equipe, o que pode gerar alguns transtornos a princípio, mas 
finda por gerar um ambiente propício à gestão de projetos, 
processos e à inovação. 
 
 
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x Equipes de projetos: são equipes multifuncionais criadas parao gerenciamento de um conjunto de atividades estruturadas de 
forma temporária para produção de um resultado exclusivo, 
único (projeto). 
x Equipes de processos: são equipes responsáveis pelo ciclo de 
trabalho de processos organizacionais, caracterizados por 
resultarem em entregas para os clientes, internos ou externos, 
por serem contínuos e comuns. 
x Equipes de resolução de problemas e melhoria: são 
equipes formadas por um pequeno número de funcionários, 
geralmente de cinco a doze, que se reúnem algumas horas por 
semana para realizar o melhoramento de questões 
organizacionais ou a resolução de problemas. Elas fazem 
recomendações sobre como os processos da organização 
podem ser melhorados. 
x Equipes autogerenciadas: são equipes que geralmente 
possuem de 10 a 15 membros, realizando trabalhos que são 
profundamente inter-relacionados ou até interdependentes. As 
equipes passam a assumir muitas das funções que 
anteriormente eram executadas pelos supervisores dos 
LQGLYtGXRV�� 5REELQV� ������� DILUPD� TXH� ³QRUPDOPHQWH�� LVVR�
inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação 
de tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a 
implementação de ações para solucionar os problemas do 
trabalho com fornecedores e clientes. As posições de supervisão 
perdem sua importância e até podHP� VHU� HOLPLQDGDV´�� $�
essência das equipes autogerenciadas é exatamente o que o 
nome propõe: que as equipes possam se autogerenciar, sem 
necessidade de supervisão direta. 
x Equipes virtuais/em rede: são equipes nas quais os 
membros se encontram geograficamente dispersos. Para se 
 
 
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reunirem, essas equipes se utilizam de ferramentas 
tecnológicas que permitem que haja a colaboração on-line entre 
os membros. Como há menos contato pessoal, torna-se mais 
difícil haver interações eficazes entre os membros do grupo, 
mas isso não inviabiliza o seu funcionamento. 
x Equipes de riscos: são equipes criadas como forma de 
promover o espírito empreendedor dos funcionários, que 
possuirão ampla autonomia para administrar orçamento e 
atingir objetivos para, por exemplo, apresentar inovações, 
novos produtos, serviços ou negócios. Caso haja sucesso e 
aprovação, os membros da equipe podem ser incorporados às 
novas possibilidades, com participação nos resultados ou nos 
novos negócios independentes. 
 
Para bem compreender o trabalho em equipe, é importante que se 
saiba que diferentes fatores devem estar presentes na equipe para que ela 
possa apresentar um bom desempenho. Margerisson e McCann (Apud 
Chiavenato, 2007) sugerem uma roda com 9 fatores que precisam estar 
presentes em todas as equipes, podendo ser executados por membros 
específicos. Apresento, a seguir, esses fatores que devem estar presentes nas 
equipes nas palavras do referido autor, para sua melhor preparação: 
 
1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber 
informação. Cada membro deve verificar o que os outros 
estão fazendo em sua atividade e assegurar que estão 
utilizando as melhores práticas. A informação é obtida por 
relatórios, reuniões, artigos, livros ou mesmo conversando 
com outras pessoas. O assessor é também chamado 
 
 
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reportador e faz todos os membros da equipe serem 
informados para que possam analisar situações e tomar 
as decisões adequadas. 
2. Inovação: fator relacionado com a criação e 
experimentação de novas ideias. A inovação é um 
aspecto-chave do trabalho em equipe e envolve a maneira 
como as coisas são feitas. A inovação é essencial para a 
melhoria contínua do trabalho da equipe. O inovador traz 
criatividade para a equipe, novas ideias e novos conceitos. 
Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a 
estrutura de custos aumenta e prejudica a 
competitividade. 
3. Promoção: fator relacionado com a identificação e a 
exploração de oportunidades. Para conduzir o trabalho, as 
pessoas precisam obter recursos, como dinheiro, 
equipamento, etc. E para tanto, precisam vender o que 
estão fazendo para outras pessoas. Recursos para 
implementar novas ideias somente serão obtidos se a 
equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em 
níveis mais elevados na organização. O promotor também 
é chamado explorador e toma as novas ideias e conceitos 
do inovador e os vende dentro e fora da organização. 
Advoga a mudança e as novas oportunidades que ela traz. 
4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o 
teste de aplicabilidade de novas abordagens. Muitas ideias 
não decolam por serem pouco práticas. O 
desenvolvimento assegura que as ideias sejam moldadas 
e configuradas para atender às necessidades dos clientes 
ou usuários. Envolve ouvir quais são as necessidades e 
incorporá-las aos planos. O desenvolvimento assegura 
 
 
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que se está tentando fazer o possível apesar das 
restrições existentes na organização. 
5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e 
a implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos 
claros devem ser definidos e deve-se implementar a ação 
necessária para assegurar resultados no tempo e no 
custo. O organizador enfatiza a ação e faz as coisas 
acontecerem de maneira que todos saibam o que fazer, 
como e quando. 
6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega 
de resultados. A partir da definição dos planos e de sua 
execução, a equipe pode concentrar-se na produção. Essa 
atividade focaliza a entrega do produto ou serviço em uma 
base regular e de acordo com os padrões de eficiência e 
eficácia. O produtor é uma pessoa prática que conduz as 
coisas até o fim. Sua força está em executar planos e 
alcançar metas e resultados de modo ordenado e 
controlado. 
7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria 
dos sistemas de trabalho. Verificações regulares das 
atividades - como auditorias de qualidade dos produtos, 
serviços e processos, análises financeiras, avaliação de 
custos, segurança, produtividade etc. - são essenciais 
para assegurar que erros sejam evitados. O inspetor é 
também chamado de controlador e é uma pessoa reflexiva 
e analítica que focaliza detalhes do trabalho com cuidado. 
8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de 
padrões e processos. Toda equipe precisa seguir padrões 
e manter processos eficazes de trabalho e pode falhar se 
os processos não forem regularmente verificados e 
mantidos. O mantenedor assegura que processos de 
 
 
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