Fichamento Caso Motorola

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Ana Carla Lopes Pinheiro
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 		Tutor: Prof. Helem Borges Figueira
Rio de Janeiro
2019
Estudo de Caso de Harvard: Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais
Referência: Autor desconhecido. Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais. Business School Publishing. 1994.
Podemos dizer que o texto em questão nos apresenta a necessidade de mudança da Motorola devido à alta competitividade do mercado. No final dos anos 70, a empresa detectou problemas na qualidade dos seus produtos que colocavam o futuro da empresa em risco. A primeira medida adotada para solucionar esse problema foi a elaboração de um plano de treinamento, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizados.
Durante a TCS (Competição de Satisfação Total do Cliente), a Motorola identificou que o investimento amplo na educação dos funcionários estava funcionando. A ideia de descobrir novos meios de selecionar e contratar novos funcionários de modo a acompanhar o crescimento rápido e contínuo da empresa, treiná-los para auxiliar com os requisitos de negócios em mudança, e criar oportunidades para crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo disciplinada e possuir julgamento e conhecimento para “pensar fora da caixa”, possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras, conforme exigido por clientes, produtos, tecnologias e condições em mudança. 
O Programa de Gestão Participativa (PMP) foi criado para ser uma iniciativa que deveria melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário. O PMP tinha como finalidade o aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização, a melhoria da qualidade de vida no trabalho e o encorajamento dos funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. 
O PMP teve diversas metas: aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. Mas, alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e o registro para o plano de bônus consumia muito tempo. Alguns funcionários reclamaram que o plano de bônus PMP era injusto, porque alguns grupos possuíam mais controle sobre atividades relacionadas a PMP do que outros. Em 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente para funcionários da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar os processos. Então, Galvin anulou as objeções de seu gestor e decidiu criar a Motorola Training and Education Center (MTEC), no qual teve o objetivo de fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade, sendo que no início dos anos 80, foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver competências dos funcionários, facilitando a participação deles nos esforços de qualidade.
Assim, todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade "10X". Os fatores que contribuíram para a melhoria de qualidade incluíram investimentos em tecnologias avançadas de produção, maior atenção de gestão a métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários da produção. Apesar de a visão tradicional apontar que a qualidade Seis Sigma ser cara, a aferição revelou que a maior qualidade era frequentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o "seis sigma" como um novo grito de guerra.
No ano de 1987, ele anunciou o esforço Qualidade Seis Sigma. Uma meta de ciclo de tempo também foi anunciada: o tempo de execução de cada atividade-produção e não produção, deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos. Os gestores relataram que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de desenvolvimento do produto eram muito longos.
Apesar disto, a Motorola procurava por alternativas que pudessem inovar o produto criando novas tecnologias para tornar-se mais eficiente e deter vantagem competitiva. Todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade. A engenharia pode ser considerada o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que começaram co mo engenheiros, acreditam que o empoderamento não tem relação com eles. Para entendermos o benefício do empoderamento, os gestores deveriam concentrar-se menos nos trabalhadores da fábrica, e mover lateralmente o empoderamento para funções de vendas, apoio e engenharia. Isso poderia agregar valor à marca Motorola, onde impactaria positivamente o mercado da época.
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