Fichamento - Case University - Gestão do Conhecimento

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Leís Andrade De Oliveira
Trabalho da disciplina..., Gestão do Conhecimento
 Tutor: Prof. Cesar Augusto Lessa Pinheiro
Local: Biblioteca da Universidade Estácio De Sá
Ano: 2018
Estudo de Caso:
Gestão do Conhecimento
University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
Referência: David Maister
 Shauna Doyle
 Rocco Pigneri
 Harvard | Business | School – Junio 16,2006 – 611-P08
Kathryn Angell, logo após receber seu título de mestrado em gestão e política de saúde pela Harvard School of Public Health, assumiu como diretora assistente do ambulatório do serviço de saúde da Harvard University, e a responsabilidade de reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. Como a chefe administrativo da Clínica, Angell programou um sistema de triagem para determinar a gravidade de cada situação. 
Ela foi encarregada da melhoria da prestação do serviço médico através de uma melhor coordenação de serviços e implantação de novos programas. Logo depois de assumir suas obrigações, Angell implementou um sistema de triagem na Clínica de Pronto Atendimento, onde os pacientes que chegavam eram checados por um coordenador de triagem para determinar se eles deveriam ser tratados por uma enfermeira Padrão ou por um médico. Um ano depois, Angell estava pronta para avaliar o desempenho da clínica.
O University Health Services (UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS. Como o sistema era pré-pago para mais de 90% dos usuários potenciais, a UHS operava principalmente como uma organização de manutenção de saúde.
Os serviços médicos oferecidos incluíam instalações de cirurgia e emergência 24 horas, uma enfermeira para internados, quatro clínicas (incluindo o Pronto Atendimento e três clínicas de tratamento ligados a escolas profissionais específicas de Harvard), serviços de tratamento mental, instalações de laboratório e raio-x, e uma variedade de outros serviços especializados. Pacientes podiam escolher um médico pessoal, que atendia através de agendamento no consultório do médico e encaminhava, se necessário, o paciente para um especialista. As clínicas tratavam doenças agudas e emergenciais. A Clínica de Pronto Atendimento do Holyoke Center oferecia o tratamento ambulatorial mais completo das quatro clínicas de pronto atendimento da UHS. 
Antes do sistema de triagem, um paciente típico da Clínica de Pronto Atendimento fornecia informações de identificação em uma folha sequencialmente numerada no balcão de atendimento, depois se dirigia à sala de espera. A seguir a recepcionista solicitava o registro do paciente ao Departamento de Registros Médicos; resgatá-lo e enviá-lo para a clínica levava oito ou nove minutos. E o atendimento era por ordem de chegada. 
A insatisfação com a clínica de Pronto Atendimento era geral. A principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada e o atendimento. Este período era de 23 minutos em média, mas até 22% de todos os pacientes tinham de esperar mais de 35 minutos para seu primeiro contato com uma enfermeira. Outros pacientes evitavam visitas à clínica por causa da fila de espera. Pacientes viam a Clínica de Pronto Atendimento como fria, ineficiente e impessoal. 
Membros do corpo administrativo e do corpo médico da UHS também achavam que a clínica poderia funcionar melhor. Sholem Postel, MD, diretor e chefe de serviços profissionais (médicos e enfermeiras) da UHS, comentou sobre os problemas do sistema de pré-triagem:
“Todas as enfermeiras ficavam envolvidas em atender todos os pacientes inicialmente. Isto criava um gargalo, pois cada enfermeira decidia independentemente a extensão do tratamento de um paciente e provinha o máximo possível de cuidados antes de, se necessário, colocar o paciente na sala de espera para ser atendido por um médico”.
Um sistema de triagem foi introduzido em setembro de 1979 para superar estes problemas. O sistema foi definido como “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das prioridades e competências dos profissionais disponíveis’’. 
Um dos dois coordenadores de triagem (enfermeiras muito experientes) chamava pelo paciente inicialmente. O coordenador de triagem atendia brevemente o paciente em uma sala privada e então resumia o problema do paciente. Se o coordenador decidisse que a situação necessitava cuidado mais imediato, ela colocava o paciente na frente de outros que esperavam para ver um médico. O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica certificada ou um médico na Clínica de Pronto Atendimento, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do agendamento para outro serviço da UHS. 
Depois de passar pelo coordenador de triagem, o paciente retornava para a sala de espera enquanto seu registro era colocado cronologicamente nas pilhas da enfermeira clínica certificada ou do médico, a menos que cuidados mais imediatos fossem absolutamente necessários. Os médicos atendiam me média 3,1 pacientes por hora, e as enfermeiras clínicas certificadas cerca de 1,8 pacientes por hora, apesar dos números variarem bastantes. Quando o sistema de triagem foi instituído, os administradores da UHS esperavam que o tempo de espera para ver um coordenador de triagem seria cerca de 15 minutos e que o tempo de espera para ver uma enfermeira certificada ou um médico seria menos de 10 minutos. Um estudo de 1980 da UHS mostrava, entretanto, que pacientes, na realidade, esperavam em média 19,7 minutos para ver um coordenador e em média 18,6 minutos do início do atendimento com o coordenador até o início do atendimento com uma enfermeira clínica certificada ou um médico. O tempo médio total de espera era 37,5 minutos, incluindo o tempo de triagem. 
Peter Zurimskis, um médico na Clínica de Pronto Atendimento, também sugeriu razões para o mau uso da operação de pronto-atendimento:
“Minha avaliação da insatisfação que nossos pacientes às vezes expressam com o sistema é que ele representa uma abordagem para cuidados ambulatoriais agudos bem diferentes do que eles tinham anteriormente. Os pacientes, compreensivelmente, acham atraente a imagem nostálgica do clínico geral que conhece bem seus pacientes e é capaz de dar aconselhamentos e tratamento de pequenas doenças no seu consultório com um mínimo de atividades burocráticas. Nosso objetivo não é, e não deve ser, prover uma atmosfera que lembre os consultórios de médicos do interior, mas sim prover o melhor tratamento possível para todos os nossos pacientes, particularmente aqueles cujas necessidades médicas sejam mais urgentes’’.
Embora o novo sistema estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas. Ela se preocupava com a desatenção a outras dimensões ao focar na ‘’mecânica” do problema. 
Entretanto, o corpo médico, de atendimento e de administração da clínica de Pronto Atendimento sentia que o sistema de triagem foi uma melhoria, apesar da clínica ainda não ser tão eficiente quantos eles gostariam que fosse.
Angell agora tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Ela ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado.
Entre suas maiores preocupações estavam as ‘’consultas do pronto atendimento’’. Ela comentou: 
“No passado, pedimos aos médicos para não encorajar seus pacientes a serem atendidos em consultasna Clínica de Pronto Atendimento. Entretanto, a prática continua. Alguns dos médicos sentem que querem que seus pacientes somente
 Sejam atendidos por eles. Parte disso é por razões médicas (os médicos desejam checar o progresso de seus pacientes) e parte é uma filosofia geral na qual o cuidado médico envolve mais do que simplesmente um tratamento e que relações pessoais agregam qualidade ao serviço médico e aumentam a percepção do paciente quanto ao bom serviço. Muitos pacientes, talvez corretamente, tem a atitude de ver o ‘’meu médico’’. Fora o fato de que você nunca consegue impor alguma coisa aos médicos, a UHS sempre teve a filosofia de não tentar dizer aos médicos como praticar medicina’’. 
Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Ela então compartilharia suas descobertas e propostas com Ms. Dineen e Dr. Postel, que teriam que concordar com quaisquer mudanças necessárias e ajudar a implementá-las.
2