Guia Didático Administração das Operações de Produção

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AdministrAção dAs operAções 
de produção
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UNIVERSIDADE PARANAENSE 
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EDUCAçãO A DISTâNCIA
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Xxxxxx x Xxxxxxx. II. Xxxxx. 
(?? ed.) CDD: ???.???
Assessoria pedagógica 
Daniele Silva Marques e Marcia Dias 
Diagramação e Capa 
Diego Ricardo Pinaffo, Fernando Truculo Evangelista e Renata Sguissardi
* Material de uso exclusivo da Universidade Paranaense – UNIPAR com todos os direitos da edição a ela reservados.
Sumário
UNIDADE I – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES DE 
PRODUÇÃO ................................................................................................13Administração da produção nas organizações ...........................................14
Conceitos de Administração da Produção ....................................................14
Evolução da Administração de Produção .....................................................19
Funções Gerenciais na Administração de Produção ................................21
Elementos da Administração de Operações ................................................24
Tipos de Sistemas de Produção ........................................................................30
Papel estratégico e objetivos da produção ...................................................33
UNIDADE II – PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ............45
PROJETO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO ...........................................................46
Conceitos de Projeto e aplicação em gestão de produção .....................46
Planejamento da capacidade de produção ..................................................55Localização das instalações ................................................................................62
Arranjo físico e instalações .................................................................................64
AdminiStrAção dAS operAçõeS de produção
UNIDADE III – OPERAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ......79Demanda .....................................................................................................................80
Previsão da demanda ............................................................................................80
Programação e controle da produção ............................................................89
Administração de projetos ..................................................................................92
UNIDADE IV – CONTROLE DO SISTEMA DE PRODUÇÃO.......115Controle do sistema de produção ....................................................................116Controle de Estoques ............................................................................................116
Para relembrar: ........................................................................................................117
Níveis de estoques ..................................................................................................120
Sistema MRP e ERP ................................................................................................128
Sistema Just in Time (JIT) ...................................................................................137Aspectos da produtividade e da qualidade ..................................................140
Referências ................................................................................................................153
Apresentação
Diante dos novos desafios trazidos pelo mundo contemporâneo e o surgimento de um 
novo paradigma educacional frente às Tecnologias de Informação e Comunicação dis-
poníveis que favorecem a construção do conhecimento, a revolução educacional está 
entre os mais pungentes, levando as universidades a assumirem a sua missão como 
instituição formadora, com competência e comprometimento, optando por uma gestão 
mais aberta e flexível, democratizando o conhecimento científico e tecnológico, atra-
vés da Educação a Distância.
Sendo assim, a Universidade Paranaense - UNIPAR - atenta a este novo cenário e 
buscando formar profissionais cada vez mais preparados, autônomos, criativos, res-
ponsáveis, críticos e comprometidos com a formação de uma sociedade mais demo-
crática, vem oferecer-lhe o Ensino a Distância, como uma opção dinâmica e acessível 
estimulando o processo de autoaprendizagem.
Como parte deste processo e dos recursos didático-pedagógicos do programa da 
Educação a Distância oferecida por esta universidade, este Guia Didático tem como 
objetivo oferecer a você, acadêmico(a), meios para que, através do autoestudo, possa 
construir o conhecimento e, ao mesmo tempo, refletir sobre a importância dele em sua 
formação profissional.
Seja bem-vindo(a) ao Programa de Educação a Distância da UNIPAR.
Carlos Eduardo Garcia 
Reitor
Seja bem-vindo caro(a) acadêmico(a),
Os cursos e/ou programas da UNIPAR, ofertados na modalidade de educação a dis-
tância, são compostos de atividades de autoestudo, atividades de tutoria e atividades 
presenciais obrigatórias, os quais individualmente e no conjunto são planejados e or-
ganizados de forma a garantir a interatividade e o alcance dos objetivos pedagógicos 
estabelecidos em seus respectivos projetos.
As atividades de autoestudo, de caráter individual, compreendem o cumprimentodas 
atividades propostas pelo professor e pelo tutor mediador, a partir de métodos e práti-
cas de ensino-aprendizagem que incorporem a mediação de recursos didáticos orga-
nizados em diferentes suportes de informação e comunicação.
As atividades de tutoria, também de caráter individual, compreendem atividades de 
comunicação pessoal entre você e o tutor mediador, que está apto a: esclarecer as 
dúvidas que, no decorrer deste estudo, venham a surgir; trocar informações sobre as-
suntos concernentes à disciplina; auxiliá-lo na execução das atividades propostas no 
material didático, conforme calendário estabelecido, enfim, acompanhá-lo e orientá-lo 
no que for necessário.
As atividades presenciais, de âmbito coletivo para toda a turma, destinam-se obriga-
toriamente à realização das avaliações oficiais e outras atividades, conforme dispuser 
o plano de ensino da disciplina.
Neste contexto, este Guia Didático foi produzido a partir do esforço coletivo de uma 
equipe de profissionais multidisciplinares totalmente integrados que se preocupa 
com a construção do seu conhecimento, independente da distância geográfica que 
você se encontra.
O Programa de Educação a Distância adotado pela UNIPAR prioriza a interatividade, 
e respeita a sua autonomia, assegurando que o conhecimento ora disponibilizado seja 
construído e apropriado de forma que, progressivamente, novos comportamentos, no-
vas atitudes e novos valores sejam desenvolvidos por você.
A interatividade será vivenciada principalmente no ambiente virtual de aprendizagem 
– AVA, nele serão disponibilizados os materiais de autoestudo e as atividades de tuto-
ria que possibilitarão o desenvolvimento de competências necessárias para que você 
se aproprie do conhecimento.
Recomendo que durante a realização de seu curso, você explore os textos sugeridos 
e as indicações de leituras, resolva às atividades propostas e participe dos fóruns de 
discussão, considerando que estas atividades são fundamentais para o sucesso da 
sua aprendizagem.
Bons estudos! e-@braços.
Ana Cristina de Oliveira Cirino Codato 
Coordenadora Geral da EAD
Introdução
Seja bem-vindo(a) aluno(a) que busca conhecimento com relação à Administração 
de Operações de Produção. Sou o Professor Paulo César Schotten, Mestre em 
Administração pela Fundação Pedro Leopoldo de Minas Gerais e com experiência em 
gestão organizacional prática e teórica, além de quinze anos de experiência no exer-
cício da atividade de docência e tenho o prazer de apresentar esta disciplina tão inte-
ressante e tão importante no meio organizacional para você.
A Administração de produção é de extrema importância para as organizações e tem 
como principal função a produção de bens e serviços que serão oferecidos posterior-
mente aos clientes, ressaltando que, nesta ótica, colocamos e defendemos a ideia de 
que o cliente é a razão de existir de toda organização produtiva.
Como função organizacional, destaca-se também que assim como os demais depar-
tamentos, o sistema de produção não é uma ilha, ou seja, não está sozinho no meio 
da organização, estando diretamente interligado com todos os demais departamen-
tos, quer seja o financeiro, comercial ou de Gestão de Pessoas.
O principal objetivo do sistema de produção é fornecer bens e serviços por meio da trans-
formação de insumos, considerados como os materiais, informação ou consumidores. O 
processo ocorre, sob a perspectiva operacional a partir da utilização de recursos transfor-
madores, que permitem que a transformação das matérias aconteça e da transformação 
de recursos, que são convertidos por meio do processo, conhecidos como recursos a se-
rem transformados e que darão origem ao produto final, ou seja, bens e serviços que se-
rão oferecidos aos consumidores finais para atendimento de uma demanda.
Nesta disciplina, dividiremos o conteúdo em quatro tópicos centrais específicos 
para ajudar na assimilação. Primeiramente, introduziremos conceitos relacionados à 
produção e suas operações. Na unidade II, abordaremos a concepção do projeto do 
Sistema de Produção, seguida na unidade III com as operações propriamente ditas. A 
unidade IV, última desse módulo tratará sobre a operação de controle do Sistema de 
produção.
Vale ressaltar também que trabalharemos os conceitos básicos do sistema e, para 
melhor assimilação, recomendamos a você leituras complementares, quer seja em 
revistas, livros ou sites especializados com foco na base apresentada e que permi-
tirá treinar seu aprendizado e possibilitar melhor aplicação dos conceitos aqui abor-
dados. É de sua responsabilidade o interesse e o investimento de tempo no estudo, 
o que se acontecer, formará o profissional de gestão de produção procurado pelas 
organizações.
Bons estudos a você e aproveite as dicas durante o desenvolvimento do texto!
UNIDADE I – ADMINISTRAÇÃO DE 
OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO 
ObjetivOs a serem alcançadOs nesta unidade
Prezado(a) Acadêmico(a), ao terminar os estudos dessa unidade, você deverá ser 
capaz de:
• Conceitos introdutórios de Produção e Operações.
• Evolução da Administração de Operações de Produção.
• Funções gerenciais na Administração de Operações de Produção.
• Elementos da Administração de Operações.
• Tipos de Sistema de Produção.
• Papel Estratégico e Objetivos da Produção.
Espera-se no final da Unidade que o(a) aluno(a) tenha adquirido conhecimentos bá-
sicos teóricos sobre a Administração de Operações de Produção, sobre o desenvolvi-
mento histórico da produção, tenha ciência das funções gerenciais e suas aplicações 
dentro do sistema de produção e, por fim, tenha direcionamentos básicos para deci-
sões aplicadas a esse sistema.
Recomenda-se que a leitura seja feita com interesse no aprendizado e que alguns 
conceitos deverão ser complementados e, para tanto, algumas dicas serão deixadas 
dentro do rol de informações, cabendo a(o) aluna(o) desenvolver a ação de curiosida-
de buscando essa complementação.
14 AdministrAção dAs operAções de produção
administraçÃO da PrOduçÃO nas OrGaniZaçÕes
conceitos de administração da Produção
Para um completo entendimento, necessário se faz entender o conceito de produ-
ção. A produção é a operação de transformação que ocorre, a partir de matérias-pri-
mas a serem transformadas em produtos finais acabados que serão ofertados ao 
mercado, na forma de bens ou serviços que suprirão a uma demanda atendendo 
necessidades dos consumidores.
Conceituando Administração da Produção, Peinado e Graeml (2007) afirmam que ad-
ministração da produção compreende uma vasta gama de assuntos, que não devem 
ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu significado do conjunto. As 
atividades de administração da produção acontecem a todo o instante, em número 
e frequência muito maiores do que possam parecer. O cotidiano atual nos mantém 
imerso, de tal forma, nas atividades de produção que julgamos ser necessário emergir 
deste contexto para visualizar e compreender o funcionamento destas atividades, a 
fim de poder administrá-las com maior propriedade. 
Em um conceito mais amplo, podemos identificar quanto ao sistema de produção que 
está diretamente inserido na nossa vida pessoal. Tudo o que usamos no dia a dia, 
como equipamentos, livros, cadeiras, alimentos, roupas etc., passaram por um pro-
cesso produtivo até chegar à sua disposição.
A Administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem 
bens e serviços, complementando que tudo que você veste, come, senta em cima, usa, 
lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que 
organização sua produção (SLACK et al., 2010, p.25).
Na visão de Moreira (2012) a Administração de Operações e Produção diz respeitoàquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de 
um serviço. Para o autor, neste sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às 
15AdministrAção dAs operAções de produção
atividades industriais, enquanto a palavra operações se refere às atividades desenvol-
vidas em empresas de serviços.
Mas espera aí. Estamos falando de produção, o que isso tem a ver com Servi-
ços? Essa é fácil de responder a partir da definição da palavra produção, visto 
que produção, diretamente vinculados às fábricas ou planta industrial enquanto as 
operações estão mais diretamente vinculadas à questão dos serviços, mesmo que 
embutidos no sistema produtivo.
Não se pode também, embora muito comum de acontecer, vincular o termo Ad-
ministração da produção a um espaço físico cheio de máquinas, equipamentos, 
pessoas e produtos sendo fabricados, pois a visão seria incompleta, visto que 
empresas prestadoras de serviços como bancos, hospitais, escolas etc., também 
estão englobadas no conceito de Produto.
Produto, na visão de Rocha (1999), é qualquer coisa que possa ser objeto de troca 
entre indivíduos e organizações. Para Kotler e Keller (2006) um produto pode ser en-
tendido como tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer seu desejo 
ou necessidade. Outro conceito bastante interessante é de Las Casas (2006), para 
quem os produtos podem ser definidos como o objetivo principal das relações de troca 
que podem ser oferecidos em um mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando 
proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome.
Ora, analisando os conceitos acima, fica claro que produto é tudo que é oferecido em um 
mercado para satisfazer a necessidade de consumo, podemos classificar que o Serviço 
é também um produto. Tem algumas características que os diferem, mas é um produto.
Fundamenta-se essa observação baseado em Moreira (2012) para quem a atividade 
industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produto físico, 
tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, um livro. Por sua vez, 
16 AdministrAção dAs operAções de produção
um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora 
meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.
Em relação ao serviço, Las Casas (2007) afirma que o serviço é qualquer ativida-
de ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente 
intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. A American Marketing 
Association, segundo Peter (2000) classifica que serviços são produtos, como em-
préstimos bancários ou seguros residenciais, que são intangíveis, ou pelo menos 
intangível em sua maior parte.
Embora o Serviço é considerado produtos temos que entender que existem caracte-
rísticas que os identificam. Moreira (2012) afirma que as diferenças mais marcantes 
entre produtos e serviços envolvem os seguintes aspectos:
• A natureza do que se oferece ao cliente e de seu consumo: o serviço exige 
um contato muito mais amplo com o cliente e frequentemente se confunde 
com seu consumo, sendo que muitas vezes o cliente participa ele próprio da 
prestação de serviço.
• A uniformidade dos insumos necessários: na indústria é mais fácil controlar a 
uniformidade dos produtos enquanto na prestação de serviços, com bastante 
frequência é muito variável, principalmente a questão do que se exige de in-
sumos para prestação de serviços.
• As possibilidades de mecanização: refere-se à substituição do trabalho huma-
no por máquinas, sendo mais evidente em empresas industriais do que em 
empresas prestadoras de serviço. Isso ocorre porque na indústria há grande 
uniformidade dos insumos e também porque há distância entre a produção e o 
consumo, facilitando a rotinização. A atividade de serviços é mais dependente 
do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas.
17AdministrAção dAs operAções de produção
• O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do 
cliente considerado: interligado à observação anterior, a maior possibilidade 
de mecanização faz com que os produtos oferecidos sejam mais padronizá-
veis que os serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos prati-
camente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, não há 
grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente 
da mesma maneira.
Para melhor visualização, Moreira (2012) apresenta um resumo das diferenças entre 
empresas industriais e de serviços, identificadas no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1: Diferenças entre empresas industriais e de serviços
CARACTERÍSTICA INDÚSTRIAS EMPRESAS DE SERVIçOS
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão de obra Média/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Fonte: Moreira (2012, p.3)
Observado o Quadro 1 nota-se que há diferenças significativas entre as caracte-
rísticas das indústrias e serviços. No caso do produto, por exemplo, enquanto nas 
indústrias o produto é físico, ou seja, pode ser tocado, nas empresas de serviços é 
intangível, ou seja, o produto resultante da operação de serviços não pode ser toca-
do pelo consumidor. Em relação aos estoques, nas indústrias são comuns o que se 
torna impossível nas empresas de serviços. A padronização dos insumos, também 
comum nas indústrias passa a ser difícil nas empresas de serviços pois dependem 
de vários outros aspectos relacionados ao prestador. Isso pode ser observado tam-
bém na questão da padronização dos produtos finais. Ressalta-se, porém que, em 
18 AdministrAção dAs operAções de produção
virtude da ação humana na prestação de serviços a influência da mão de obra é 
muito maior nas empresas de serviços.
Silva (2004) reconhece também que a produção de bens (produtos físicos) e a provisão 
de serviços apresentam características bem distintas pela própria natureza de saídas do 
processo produtivo, identificando como características típicas dos fabricantes de produ-
tos e dos provedores de serviços conforme demonstrado na Figura 1 a seguir:
Figura 1 – Características comparativas dos fabricantes de produtos e provedores de serviços
Fonte: Silva (2004, p.313)
Na Figura 1 são apresentadas as características de produtos e serviços. Nesse con-
tinuum pode-se observar que enquanto os produtos são tangíveis e duráveis, nos 
serviços não podem ser acumulados e não podem ser tocados. Em relação às saídas, 
no caso de produtos podem ser controlados, o mesmo não ocorre em relação aos 
serviços. O contato com o cliente no caso dos serviços é muito maior nos serviços 
19ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
que nos produtos. O tempo de resposta nos serviços passa a ser menor, visto que na 
maioria das vezes o consumo acontece simultaneamente ou logo após a conclusão 
do serviço e, reforçando, a atividade de mão de obra é intensiva nos serviços enquan-
to no produto a atividade de capital é intensiva.
Outro termo bastante utilizado e que vale a pena fazer referência é a denominação 
de administração de operações que, segundo Silva (2004), geralmente é usado para 
enfatizar que os sistemas produtivos originam bens tangíveis, assim como serviços 
intangíveis. Os administradores de operações veem as organizações como sistemas 
produtivos que se valem de entradas (insumos), um processo de transformação e 
saídas (resultados).
“A administração de operações é o processo de projetar, operar e controlar um sis-
tema produtivo, capaz de transformar recursos físicos e talento humano em bens e 
serviços necessários” (SILVA, 2004, p.310).
reFlita
Tanto o estudo da administração da produção quanto de serviçossão essenciais den-
tro do sistema organizacional. Qual a inter-relação? Será que nos produtos não exis-
tem serviços embutidos?
evOluçÃO da administraçÃO de PrOduçÃO
Em relação à evolução da Administração de Produção e Operações alguns marcos 
históricos, entre outros, tiveram grande infl uência no processo de desenvolvimento. 
Moreira (2012) apresenta os principais momentos que ajudaram no desenvolvimento 
dos conceitos até então aplicados nas organizações e são apresentados no Quadro 2.
20 AdministrAção dAs operAções de produção
Quadro 2: Evolução da Administração de Produção
PeríOdO cOntribuiçÃO
6.000 anos 
atrás
Coleta de alimentos do homem pré-histórico passando pela caça, agri-
cultura, pastoreio etc., até a formação das primeiras cidades.
Idade Média
Os precursores das primeiras máquinas usadas em escalas quase 
industrial.
Revolução 
Industrial
Séculos XVIII e XIX. Marca o início da produção industrial moderna, a 
utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimen-
tos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as 
transformações urbanas e rurais, enfim, o começo de uma nova etapa 
na civilização.
Final do Século 
XIX
A Inglaterra torna-se a grande potência econômica do século, 
deixando evidente que o poderio econômico e mesmo político, ligava-
se à capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados 
por alimentos, minerais e matéria-prima, em geral, em condições 
extremamente vantajosas.
Estados Unidos 
Século XX. Desenvolvimento das técnicas de administração que se 
difundiram por inúmeros países e são aplicadas até hoje.
Administração 
científica
Uso da ciência na produção introduzida por Taylor, aplicando a ra-
cionalidade e métodos científicos à administração dos trabalhos nas 
fábricas.
Produção em 
massa
Desenvolvida nas linhas de montagem da Ford já nos anos de 1913.
Segunda 
Guerra Mundial
Avanços posteriores levaram a administração da produção a 
ganhar um caráter de gerência industrial, dentro de uma situação 
absolutamente sob controle. 
Japão
Técnicas aplicadas à produção conhecidas como Just in time, siste-
ma Kanban e a aplicação de conceitos adaptados à cultura japonesa 
levaram o Japão a ultrapassar no final dos anos 70 e 80 a economia 
americana enquanto potência produtiva existindo até hoje concorrência 
acirrada em muitos mercados.
Fonte: Adaptado de Moreira (2012)
Ainda em relação à Evolução Histórica da Produção, Peinado e Graeml (2007) afirmam que 
suas origens remontam à própria existência do homem e destaca o avanço das civiliza-
ções desde a antiguidade, permitindo a construção de grandes empreendimentos como as 
pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, pontes e estradas, grandes embarcações, 
21ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
além de inúmeras outras obras monumentais de que se tem notícia e que na visão dos au-
tores exigiram grandes esforços de administração e gerenciamento de produção. 
saiba mais
A história da produção ajuda a compreender a evolução e por que as coisas 
atualmente são como são. Recomenda-se a leitura da história e indica-se o livro 
“Administração da Produção, operações industriais e de serviços”, de Peinado e 
Graeml. Editora Unicenp, ano 2007.
FunçÕes Gerenciais na administraçÃO de PrOduçÃO
Dentro da Administração de Produção são aplicáveis todas as funções adminis-
trativas conhecidas e difundidas como Planejamento, Organização, Coordenação 
e Controle. Moreira (2012), ao tratar das funções gerenciais, afi rma que todas as 
funções gerenciais em qualquer empresa, têm como pano de fundo uma série de 
objetivos, que vão desde declarações genéricas de intenções para o futuro, até a 
descrição específi ca de metas que devem rapidamente ser atingidas. O autor apre-
senta em relação às funções gerenciais:
• Planejamento: dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao es-
tabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos esta-
belecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devam ocorrer.
• Organização: é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pes-
soal (mão de obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são 
essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organiza-
dos coerentemente para um melhor aproveitamento.
• Direção: é o processo de transformar planos que estão no papel em ativida-
des concretas, designando tarefas e responsabilidades específi cas aos em-
pregados, motivando-os e coordenando seus esforços.
22 AdministrAção dAs operAções de produção
• Controle: envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores 
específicos da empresa e dela própria, como um bloco, e a consequente apli-
cação de medidas corretivas, se necessário.
Em se tratando das funções gerenciais, Peinado e Graeml (2007) comentam que o 
amadurecimento das teorias da administração inclui em sua definição o processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar, considerando tais funções como cíclica, interli-
gados entre si e com as metas da empresa, apresentado na Figura 2.
Figura 2 – Ciclo da Atividade Administrativa
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p.45)
No caso da Figura 2, ressalta-se que a interpretação leva, em relação ao plane-
jamento, entender que é preciso pensar e estabelecer os objetivos e ações que 
devam ser executados com a maior antecedência possível. Por meio de planos, os 
23AdministrAção dAs operAções de produção
gerentes identificam com exatidão o que a organização precisa fazer para ser bem-
sucedida. Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento, segundo os autores, 
dizendo que: “antes de começarmos a caminhar é necessário saber para onde ir” 
(PEINADO; GRAEML, 2007, p.46).
Para concluir sobre planejamento em uma organização é preciso saber o que se de-
seja fazer, antes de se tomar quaisquer atitudes. Qualquer coisa nova que se deseje 
fazer precisa ser planejada antes. O planejamento exige que as decisões sejam toma-
das com suporte de informações baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de 
insucesso pode ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposições.
Na mesma linha, com referência à figura, a função Organizar é o processo de desig-
nar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organização, criando um 
mecanismo para que o que foi planejado seja posto em andamento. Na visão dos 
autores: “após definir onde queremos chegar é preciso organizar as coisas de modo a 
conseguir chegar lá” (PEINADO; GRAEML, 2007, p.46).
A figura demonstra a função Liderar. Quem administra deve influenciar e motivar os 
seus membros para que possam dar o melhor de si. O líder deve ser motivador, cria-
tivo, amigo e justo, dentre tantas exigências do cargo. A tarefa do líder não é fácil. Em 
inúmeras situações não é possível agradar a todos. O interesse geral deve prevalecer, 
exigindo que o líder assuma, em muitos casos, uma postura de mediador.
Por fim, cita-se a função Controlar. Qualquer pessoa que administra uma organi-
zação deve verificar sempre se as coisas estão saindo de acordo com os objetivos 
inicialmente planejados. Caso haja desvio do planejado, o administrador deve tomar 
ações para que o trabalho volte à normalidade. Enfim, o líder deve ter o controle do 
que está acontecendo.
24 AdministrAção dAs operAções de produção
elementOs da administraçÃO de OPeraçÕes
A administração das operações dentro de uma organização não pode ser vista sim-
plesmente como uma atividade. Sua importância vai muito além disso e pode ser con-
siderada como uma arma de competitividade, logo diretamente vem a ser uma grande 
ferramenta estratégica das organizações. Essa relação entre a estratégia e a admi-
nistração de produção fica evidentena Figura 3, apresentada por Silva (2004, p.311) 
para quem toda atividade de produção, do ponto de vista do sistema organizacional é 
composta por quatro elementos básicos, apontados como:
• Os fatores ambientais.
• As Entradas.
• Os processos de transformação.
• Saídas.
Na visão do autor (p.312), os fatores ambientais são os eventos externos e influ-
ências diretas ou indiretas que podem afetar as decisões e ações da organização. 
As Entradas são os recursos físicos, materiais, financeiros, de informação e hu-
manos que entram no processo de transformação. Incluem-se aí os equipamentos, 
instalações e recursos, capital/energia e gerentes/funcionários. Os processos de 
transformação são as operações que convertem entradas em saídas. Envolvem a 
tecnologia disponível para a realização das diversas operações requeridas para a 
produção de bens e serviços. Por fim, as saídas são resultados de um processo 
de transformação. São os produtos, serviços e produtos defeituosos gerados pelo 
processo transformacional.
25AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 3 – Relacionamento entre estratégia de operação e administração da produção
Fonte: Silva (2004, p.311)
A partir dessa análise podemos ver o processo como um Sistema de Produção, 
ou seja, um conjunto de operações inter-relacionadas envolvidas na produção de 
bens e serviços. Moreira (2012) apresenta dentro do sistema de produção alguns 
elementos constituintes fundamentais, identificados como insumos, o processo de 
criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle, apre-
sentados na Figura 4.
Andre
Realce
26 AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 4 – Elementos do sistema de produção
Fonte: Moreira (2012)
A Figura 4 apresenta que o processo de conversão ou transferência de produtos e ser-
viços, a partir da entrada dos insumos tem como elementos fundamentais no processo 
os subsistemas de controle que ajudam no processo de planejamento e organização e 
a consideração de influências e restrições quer sejam provenientes do ambiente, quer 
sejam pelo próprio sistema organizacional da empresa produtora do bem ou serviço.
O sistema de produção também é apresentado por Silva (2004, p.312) considerando 
os quatro elementos básicos da atividade de produção, no caso os fatores ambien-
tais, as entradas, os processos de transformação e as saídas (Figura 5), ressaltando 
ainda que o contato com o cliente ocorre muitas vezes na administração da produção 
e principalmente nas atividades de serviços. Algumas atividades, inclusive, estão se 
tornando de “autosserviço”, como em farmácias, postos de gasolina e supermerca-
dos, em que o cliente se atende da maneira que desejar. 
27AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 5- Uma visão de sistemas da administração da produção
Fonte: Silva (2004, p.312)
A visão apresentada na Figura 5 destaca que os principais fatores ambientais que 
influenciam no processo produtivo são as culturais, as políticas e as de mercado. Sob 
essa influência regem-se as entradas (equipamentos, materiais, energia, capital, pes-
soas, informações) o processo de transformação (todas as fases produtivas) e, por 
fim, as saídas (produtos, serviços, perdas, satisfação).
Nesta mesma linha, Peinado e Graeml (2007) consideram que o processo de pro-
dução, sob o ponto de vista operacional envolve recursos a serem transformados 
e os recursos transformadores que, submetidos ao processo produtivo dão origem 
ao produto final, ou seja, aos bens e serviços criados pela organização. Neste 
caso, na visão dos autores, a função produção está focada na transformação de 
certos insumos em algum resultado desejado. O modelo de transformação está 
representado na Figura 6.
28 AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 6 – Modelo de Transformação
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p.52)
Explica o autor que os recursos a serem transformados são aqueles que serão 
convertidos por meio de processo de produção e geralmente são compostos de 
matérias-primas, informações, consumidores. Já os recursos transformadores são 
aqueles que agem sobre os recursos a serem transformados. Eles atuam de for-
ma catalisadora, ou seja, fazem parte do processo de produção, mas não sofrem 
transformações diretamente, apenas permitem que a transformação aconteça. Os 
recursos transformadores geralmente incluem instalações como prédios, máqui-
nas, equipamentos, terreno etc., o conhecimento, representado pela tecnologia do 
processo de produção e a necessidade do domínio da técnica e os funcionários 
para operar, manter, planejar e administrar a produção.
Por processo de transformação, Slack et al. (2010) entendem que é qualquer ope-
ração que produz bem ou serviços ou um misto dos dois e descreve a natureza da 
operação por um meio de modelo de transformação (Figura 7) citando que envolve 
um conjunto de recursos de input (entrada) usado para transformar algo ou para ser 
transformado em outputs (saída) de bens e serviços.
29AdministrAção dAs operAções de produção
 
Figura 7 – Processo de transformação input-transformação-output
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2010, p.32)
Na opinião dos autores, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse 
modelo input-transformação-output e apontam também que os inputs para a produção 
podem ser convenientemente classificados em:
• Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou con-
vertidos de alguma forma;
• Recursos de transformação – aqueles que agem sobre os recursos transformados.
Para complementar, Slack et al. (2010, p.39) apresentam que algumas operações 
produzem apenas bens e outras apenas serviços, mas a maioria produz um composto 
dos dois, conforme demonstrado na Figura 8. A Figura mostra várias operações po-
sicionadas em um spectrum que vai de fabricantes de bens puros, onde há pouco ou 
nenhum serviço diretamente relacionado à outra ponta que apresenta fabricantes de 
serviços puros que não produzem qualquer tipo de serviço.
30 AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 8 – Spectrum output da maioria dos tipos de operações
Fonte: Slack et al. (2010, p.40)
tiPOs de sistemas de PrOduçÃO
Os sistemas de produção são possíveis de classificação, principalmente em relação 
ao seu fluxo de operação.
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produ-
to, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas 
de planejamento e gestão da produção. É assim provável discriminar grupos de técni-
cas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibili-
dade essa que racionaliza a apresentação didática (MOREIRA, 2012, p.9).
Tradicionalmente, na visão do autor, os sistemas de produção são agrupados em três 
grandes categorias, identificadas e conceituadas como:
• Sistema de produção contínua ou de fluxo em linha: os sistemas de pro-
dução contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequência linear para fazer 
o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um 
31AdministrAção dAs operAções de produção
posto de trabalho a outro em uma sequência prevista. As diversas etapas 
do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não re-
tardem a velocidade do processo. Podem ser subdivididas em produção em 
massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis e/
ou produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação 
para as indústrias de processo como química, papel, aço etc. São caracteriza-
dos também por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade.
• Sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente): a 
produção é feita em lotes.Ao término da fabricação do lote de um produto, outros 
tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois 
de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um 
dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos de produto 
devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada 
produção intermitente por encomenda. Neste sistema de produção, a mão de 
obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de traba-
lho por tipo de habilidades, operação ou equipamento.
• Sistema de produção para grandes projetos sem repetição: diferencia-se 
bastante dos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único não ha-
vendo rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma se-
quência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca 
ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu 
alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle. Exemplos de 
projetos que incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas etc.
Em relação às diferenças nos tipos de operações, Slack et al. (2010) apresentam que 
as operações são muito similares entre si na forma de transformar recursos de input em 
output de bens e serviços, apresentando quatro medidas particularmente importantes 
que podem ser usadas para distinguir diferentes operações, identificadas como volume 
32 AdministrAção dAs operAções de produção
de output, variedade de output, variação da demanda do output e o grau de contato com 
o consumidor envolvido na produção do output, apresentadas na Figura 9.
Figura 9 – Tipologia de operações
Fonte: Slack et al. (2010, p.48)
Como visto na Figura 9 em relação à medida Volume, onde há alto volume de pro-
dução as implicações são principalmente a alta repetitividade, especialização, siste-
matização, Capital intensivo e custo unitário baixo. Em operações de baixo volume 
identifica-se principalmente a baixa repetição, os funcionários participam mais do 
trabalho e há uma menor sistematização, além de um custo unitário alto. Podemos ver 
claramente na figura também as implicações para alta e baixa variedade, alta e baixa 
variação na demanda e alto e baixo contato com o consumidor.
33AdministrAção dAs operAções de produção
PaPel estratéGicO e ObjetivOs da PrOduçÃO
Para falar do papel estratégico da função de produção nas organizações necessário 
se faz estudar também os objetivos organizacionais.
Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da 
empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e, 
por outro, são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas 
operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos (MOREIRA, 
2012, pp.5-6).
Olhando diretamente para as funções e a própria finalidade das organizações é cor-
reto afirmar que o objetivo de qualquer organização é satisfazer as necessidades e 
desejos de seus clientes, razão de existir da própria empresa e que sem ele as orga-
nizações não teriam razão para existir.
Nesse conceito, o papel da função produção é visto como a produção de bens e 
serviços que visam atender a uma demanda. Fernanda (2010) afirma que este 
conceito está intimamente ligado em como a contribuição desta função pode jus-
tificar a sua existência dentro de uma empresa e, consequentemente, avaliar sua 
competitividade frente a seus concorrentes. Com isso, pode-se considerar a exis-
tência de outros três papéis, que são: de apoio, de implementação e de impulsão 
da estratégia empresarial. A primeira é caracterizada pelo apoio que a produção 
deve ter diante das estratégias que vão desenvolver os objetivos e as políticas 
apropriadas à organização. Já a segunda afirma que a produção deve “fazer a es-
tratégia acontecer”, transformando as decisões estratégicas em realidade opera-
cional. E, por último, a terceira diz que, a produção é quem deve fornecer os meios 
para a obtenção de uma vantagem competitiva a longo prazo. 
Em uma visão centrada em objetivos, Slack et al. (2010) afirmam que se faz ne-
cessário a reflexão sobre o que qualquer empresa ou organização deve esperar de 
seu departamento de produção ou então, questionando de outra maneira, já em um 
34 AdministrAção dAs operAções de produção
pensamento mais estratégico, questionar como a função produção contribui para a 
competitividade ou para a direção estratégica da organização. Com isso, reflete-se 
primeiramente sobre o papel da função produção e segundo, quais os objetivos de 
desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da pro-
dução em suas aspirações estratégicas.
Em relação ao papel da função produção, segundo Slack et al. (2007), podem ser 
identificados três papéis da função produção como visto na Figura 10. 
Figura 10 – Os três papéis da função produção
Fonte: Slack et al. (2010, p.57)
Como visto na Figura 10 são apresentados três papéis particularmente importantes 
para a função produção identificados como:
• Apoio para a estratégia empresarial: a produção deve apoiar a estratégia 
desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra;
35AdministrAção dAs operAções de produção
• Implementadora da estratégia empresarial: a produção deve fazer a estratégia 
acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional; e
• Impulsionadora da estratégia empresarial: a produção deve fornecer os meios 
para a obtenção de vantagem competitiva.
Vale ressaltar a importância da atividade de produção dentro das organizações pois 
ela dá vantagens competitivas conforme apresentado na Figura 11.
Figura 11 - Contribuição da produção para a estratégia empresarial atingir os objetivos de desempenho
Fonte: Slack et al. (2010, p.60)
Como visto na Figura 11, as vantagens proporcionadas pela produção para a 
estratégia empresarial atingir os objetivos de desempenho estão vinculados à 
Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e em Custo. Em se tratando 
de qualidade a vantagem está em se fazer certo as coisas, ciente de que qua-
lidade reduz custos e aumenta a confiabilidade. Quanto à rapidez, que trata de 
operação interna sendo a resposta rápida a consumidores externos, auxiliada 
sobretudo pela rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e das 
informações internas da operação tem como principais benefícios a redução de 
Andre
Realce
36 AdministrAção dAs operAções de produção
estoques e a redução de riscos das operações organizacionais em relação a sua 
atividade e interação com o ambiente.
Outro benefício apresentado na Figura é o objetivo de confiabilidade, que significa 
fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou sérvios 
quando foram prometidos. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade 
de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Em relação à ope-
ração interna, a confiabilidade proporciona a economia de tempo, de dinheiro e dá 
estabilidade para a operação.
Já em relação ao objetivo flexibilidade, ou seja, ser capaz de mudar a operação de al-
guma forma, podendo alterar a operação que faz, como faz ou quando faz. Mudança 
é a ideia-chave. Nesta linha de pensamento, faz-se necessário saber que a maioria 
das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer as exigências 
dos consumidores. Geralmente essas mudanças, conforme apontado por Slack et al. 
(2010) devem atender a quatro tipos de exigências:
a) Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
b) Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos 
e serviços;c) Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e 
serviços;
d) Flexibilidade de entrega – tempos de entregas diferentes.
Ainda em relação à flexibilidade, quando trata-se de operações internas as principais 
vantagens obtidas são a agilidade na resposta de fornecimento de produtos e servi-
ços, a maximização do tempo e a confiabilidade.
Por fim, ainda representado na Figura 11 temos o Objetivo Custo. Embora citado 
por último não pode de forma alguma ser considerado o menos importante e, pelo 
contrário, é o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em 
37ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
preço, o custo será o principal objetivo da produção. Quanto menor custo de pro-
duzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mes-
mo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão 
interessadas em manter seus custos baixos. Em relação aos custos, os autores 
apontam que a forma de infl uenciar os custos dependerá largamente onde estes 
são incorridos, defi nidos como:
a) Custos de funcionários (dinheiro gasto com pessoal empregado);
b) Custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, 
conservação, operação e substituição de hardware de produção);
c) Custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transforma-
dos na produção).
Vale destacar que o custo é afetado por outros objetivos de desempenho, logo, uma 
forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho 
dos outros objetivos operacionais.
Pré-reQuisitOs Para a cOmPreensÃO da unidade
Este conteúdo conceituou princípios importantes que devem ser bem assimilados pe-
los alunos e que irão acompanhar todo o desenvolvimento do curso. Recomenda-se 
então para compreensão desta unidade:
• Conhecimento sobre as principais teorias da administração e principalmente 
dos conceitos e teorias da administração de produção. 
• Capacidade de identifi cação das funções gerenciais e sua aplicação dentro 
das operações de produção.
• Conhecimentos básicos dos elementos componentes da administração de 
operações e os tipos de sistemas existentes. 
• Consciência do papel estratégico da Administração de produção.
38 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Filmes recOmendadOs
Sinopse: Esta obra foi escrita em linguagem didática, e cobre um 
grande número de temáticas. Dirigida a estudantes de Adminis-
tração da Produção e Operações, sendo útil para os cursos de 
Administração, Contabilidade e Engenharia, entre outros.
Sinopse: O livro é estratégico quanto à contribuição da produção 
para o sucesso da organização a longo prazo, conceitual na ma-
neira como explica as razões que levam os gerentes de produção 
a tomar decisões em cada área de atividades, abrangente em sua 
cobertura de idéias e problemas relevantes para a maioria dos ti-
pos de produção, prático na forma como examina os problemas e 
as difi culdades envolvidos na tomada de decisões de administra-
ção da produção,internacional no uso de informação e exemplos e balanceado no trata-
mento de vários tipos de organizações que criam produtos e serviços.
atividades Para cOmPreensÃO dO cOnteÚdO
1) Conceituando Administração da Produção, Peinado e Graeml (2007) afi rmam que 
a administração da produção compreende uma vasta gama de assuntos, que não 
devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu signifi cado do con-
junto. As atividades de administração da produção acontecem a todo o instante, 
em número e frequência muito maiores do que possam parecer. O cotidiano atual 
nos mantém imerso, de tal forma, nas atividades de produção que julgamos ser 
39AdministrAção dAs operAções de produção
necessário emergir deste contexto para visualizar e compreender o funcionamen-
to destas atividades, a fim de poder administrá-las com maior propriedade. 
Em relação ao conceito de Administração de Produção, é correto afirmar:
a) São as operações que têm como objetivo prestar serviços à comunidade satis-
fazendo suas necessidades e garantindo o faturamento da organização, que o 
administra em busca de novos projetos de satisfação.
b) É a operação de transformação que ocorre, a partir de matérias-primas a se-
rem transformadas em produtos finais acabados que serão ofertados ao mer-
cado, na forma de bens ou serviços que suprirão a uma demanda atendendo 
necessidades dos consumidores.
c) É todo processo de transformação de matéria-prima em bens duráveis que tem 
como objetivo atender a demandas específicas dentro do mercado de consu-
mo, satisfazendo as necessidades dos consumidores.
d) São assuntos diversificados que não apresentam um conceito único e, por con-
sequência buscam relacionar todas as operações organizacionais com foco a 
satisfazer as necessidades dos clientes.
e) É o processo de compreensão do funcionamento das atividades de adminis-
tração dentro da organização emergidas de um contexto amplo e indefinido 
que tem por visão satisfazer a necessidade dos consumidores por meio da 
oferta de bens e serviços.
2) Quando falamos de Administração de Produção englobamos bens duráveis e ser-
viços. As características que diferenciam produtos de serviços são:
a) Disponibilidade, posição no mercado, preço e demanda.
b) Volume, quantidade, transporte e embalagem.
c) Benefícios, design, cor e forma.
d) Intangibilidade, Inseparabilidade, Perecibilidade e Variabilidade.
e) Industrialização, participação no mercado, entrega e faturamento.
40 AdministrAção dAs operAções de produção
3) Dentro da Administração de Produção são aplicáveis todas as funções administra-
tivas conhecidas e difundidas como:
a) Produtividade, Orçamento, Recursos Humanos e Finanças.
b) Demanda, previsão, disponibilidade e Produção.
c) Planejamento, Organização, Direção e Controle.
d) Produção, Serviços, Recursos Humanos e Administração de Materiais.
e) Os fatores ambientais, as entradas, os processos de transformação e as saídas.
4) A administração das operações dentro de uma organização não pode ser vista 
simplesmente como uma atividade. Sua importância vai muito além disso e pode 
ser considerada como uma arma de competitividade, logo diretamente vem a ser 
uma grande ferramenta estratégica das organizações. Essa relação entre a es-
tratégia e a administração de produção fica evidente por Silva (2004, p.311) para 
quem toda atividade de produção, do ponto de vista do sistema organizacional é 
composta por quatro elementos básicos, apontados como:
a) Produtividade, Orçamento, Recursos Humanos e Finanças.
b) Demanda, Previsão, Disponibilidade e Produção.
c) Planejamento, Organização, Direção e Controle.
d) Produção, Serviços, Recursos Humanos e Administração de Materiais.
e) Os fatores ambientais, as entradas, os processos de transformação e as saídas.
5) A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do 
produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade 
de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim provável discriminar 
grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de 
sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática (MOREIRA, 
2012, p.9). Tradicionalmente, os sistemas de produção podem ser agrupados em 
três grandes categorias, identificados como:
41ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
a) Sistema de produção por fl uxo em linha, Sistema de produção por fl uxo intermi-
tente e Sistema de produção para grandes projetos sem repetição.
b) Sistema de produção de Produtos, Sistema de produção de serviços e Sistema 
de produção de terceiro setor.
c) Sistema de produção controlado, Sistema de produção puxadoe Sistema de 
produção sem demanda defi nida.
d) Sistema de produção planejado, Sistema de produção estratégico e Sistema 
de produção artesanal.
e) Sistema de produção estratégico, Sistema de produção tático e Sistema de 
produção Operacional.
artiGOs, sites e LINKS
Recomenda-se a você leituras complementares. Para tanto, sugere-se a leitura de 
artigos e Livros que ajudam no seu desenvolvimento, como segue:
Artigos para leitura:
ESCORSIM, Sérgio; KOVALESKI, João Luiz; REIS, Dálcio Roberto dos. Artigo: A 
evolução conceitual da administração da Produção. Disponível em: <https://www.
google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CD4QFjAE&ur-
l=http%3A%2F%2Fwww.spell.org.br%2Fdocumentos%2Fdownload%2F32969&ei=-
0zleVcauIcawggTnzIGIDw&usg=AFQjCNGeIbbUrf9GRydD6FPmu5vp5Y251Q>.
MACHLINE, Claude. Artigo: Evolução da Administração da produção no Brasil. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a08v34n3.pdf>. 
SILVA, Ana Carolina Ignácio et al. Artigo: Administração da Produção. Dispo-
nível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=we-
b&cd=3&ved=0CDIQFjAC&url=http%3A%2F%2Fpaginapessoal.utfpr.edu.
42 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
br%2Fjefferson%2Fdisciplinas%2Fplanejamento-e-controle-da-producao%2Fintrodu-
cao%2Fadministracao-da-producao-produto.pdf%2Fat_download%2Ffi le&ei=0zleV-
cauIcawggTnzIGIDw&usg=AFQjCNFPpm9BTHyNV9r0IuBM08KIN6HjrQ>.
Sites para pesquisa:
<http://www.spell.org.br/>.
<http://www.administradores.com.br/>.
<http://www.abepro.org.br/>.
VÍDEO RELACIONADO AO CONTEÚDO
<http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/administracao-
modulo-2-administracao-da-producao-e-operacoes-programa-9/1248212/>.
Filmes recOmendadOs
FÁBRICA DE LOUCURAS
Autor: Ron Howard
Gênero: Comédia Dramática
Ano: 1986
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena cidade 
americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a maioria 
dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até 
43AdministrAção dAs operAções de produção
Tóquio, na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concor-
dam com a proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem 
distintos, um choque cultural se torna inevitável.
MONSTROS, S.A.
País de origem: EUA
Gênero: Animação 
Ano de lançamento: 2001
Direção: David Silverman, Peter Docter
Sinopse: Em Monstrópolis, uma próspera cidade-empresa habitada por monstros de 
todos os tipos e tamanhos, o adorável Sulley (John Goodman) e seu desastrado me-
lhor amigo Mike Wazowski (Billy Crystal) formam a melhor equipe de sustos da Mons-
tros S.A., a maior fábrica de processamento de gritos. A principal fonte de energia no 
mundo dos monstros são os gritos de crianças humanas - e a Monstros S.A., conta 
com uma equipe de elite responsável por conseguir estes preciosos recursos naturais. 
Consideradas tóxicas pelos monstros, as crianças são proibidas de entrar em Mons-
trópolis. Porém, quando uma garotinha chamada Bu (Mary Gibbs) segue Sulley sem 
querer até o mundo dele, acaba arriscando a carreira do monstro e transforma a vida 
dele em uma grande confusão. Os amigos Mike e Sulley tentam de tudo para reparar 
o erro e levar Bu de volta para casa. Mas, quando os três encontram uma série de 
inesperadas complicações, eles acabam se envolvendo em uma trama que os coloca 
frente a mistérios que nunca tinham imaginado.
44 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
PrOPOsta Para discussÃO ON-LINE
Face o exposto e apresentado nessa unidade, a partir das concepções individuais 
do(a) leitor(a) estudante, recomendam-se a participação em fóruns de discussão e, 
como ponto de partida, algumas questões são evidenciadas:
a) Uma vez considerado o serviço um produto, qual são as características que o 
diferem? 
b) Como pode ser trabalhada a questão da qualidade na prestação de serviços?
c) Como os fatores ambientais econômicos, tecnológicos, políticos e legais inter-
ferem no processo de produção?
45AdministrAção dAs operAções de produção
UNIDADE II – PROJETO DO SISTEMA DE 
PRODUÇÃO 
ObjetivOs a serem alcançadOs nesta unidade
Prezado(a) Acadêmico(a), ao terminar os estudos dessa unidade, você deverá ser 
capaz de:
• Projeto em gestão da Produção.
• Planejamento da capacidade de produção.
• Localização de Instalações.
• Arranjo físico e instalações.
Tendo abordado esses conteúdos espera-se no final da unidade que o(a) aluno(a) 
consiga ter ideias e consciência da importância de projeto dentro da produção, que 
seja direcionado a questões fundamentais do Planejamento como capacidade, loca-
lização, produto e processo de trabalho além do arranjo físico e instalações. Espera-
se também, além da consciência da importância, que tenha conhecimentos básicos 
da formação e operação do sistema e a percepção do diferencial estratégico que 
pode trazer à organização.
Os projetos de sistemas apresentados são os modelos ideais considerados pelos 
autores estudados, mas devido à variedade dos produtos e processos existentes, 
recomenda-se a(o) aluna(o) que busque mais informações e pensamentos de outros 
autores que não os apontados, visto que complementarão uma visão global e poderá 
garantir o sucesso do projeto adotado.
46 AdministrAção dAs operAções de produção
PrOjetO em GestÃO de PrOduçÃO
conceitos de Projeto e aplicação em gestão de produção
Para darmos início na questão do projeto em Gestão de Produção, necessário se faz 
uma breve citação sobre o conceito de administração de Produção. Segundo Slack et 
al. (1996, p.34), a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai 
se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. 
Pode-se concluir também, em uma visão mais focada, que a Administração de produ-
ção é uma função organizacional que tem como responsabilidade o estudo e o desen-
volvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços.
Conceituando processo, Oliveira (2007, p.58) define como:
Processo é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organiza-
ção, direção e avaliação das atividades seqüenciais, que apresentam relação lógica 
entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente suplantar, com minimização 
dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e in-
ternos da empresa.
Os principais componentes de um processo são as entradas, configuradas pelos in-
sumos, mão de obra, equipamentos, instalações etc., o processamento, configurado 
pelo processo de aplicação dos recursos transformadores sobre os recursos a serem 
transformados, a saída, representado pelos bens e serviços prontos para serem con-
sumidos e/ou produtos de descartes (sobra do processo) e o componente feedback, 
que é a retroalimentação de informações ou resíduos para reaplicação no próprio 
processo. Uma figura simples de um processo produtivo é apresentada por Peinado e 
Graeml (2007) e pode ser visto na Figura 12, abaixo:
47AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 12 – Processo produtivo
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p.143)
Para a definição de Processo Produtivo, Peinado e Graeml (2007, p.142) simplificam 
definindo como: “a seqüência de atividades que, executadas sempre da mesma forma 
e na mesma ordem, resulta no produto ou serviço pretendido”.
Quanto ao processo de produção, para Silva (2004) são encontrados muitos 
diferentes tipos desde técnicas de linha de montagem, no caso de linhas de pro-
dução de automóveis até aquelas técnicas usadas para produzir um item único. 
O autor (p.314) cita ainda Peter Drucker que menciona quatro tipos distintosde 
processo de produção:
• Produção de produto único: um processo no qual cada produto ou ser-
viço é de uma espécie e é projetado e produzido ou entregue sob especi-
ficações (trabalhos de arte, alfaiataria e moda são exemplos deste tipo de 
processo). A produção de um produto único pode se dar por produção em 
lotes que é um processo no qual ordens individuais (separadas) fluem por 
meio das facilidades de produção em diferentes padrões, isto é, diferentes 
tipos de produtos, em que nem todos passarão pelas mesmas operações, 
fabricados sob encomenda.
48 AdministrAção dAs operAções de produção
• Produção rígida em massa: um processo caracterizado pela produção em lar-
ga escala de um mesmo produto seguindo a mesma série de operações (com-
ponentes automotivos e eletrônicos são produzidos por este tipo de processo).
• Produção flexível em massa: um tipo de produção em que peças e pro-
cessos padronizados são utilizados para fazer produtos diversos algumas 
vezes muito semelhantes (peças de automóveis diferentes apenas na cor 
e na pintura, tecidos de bancos de carros). Produtos que só se diferenciam 
no fim do processo.
• Processo ou fluxo de produção: é a produção contínua de um produto ou 
serviço. Produção química e de cerveja são ótimos exemplos de produtos as-
sim obtidos, bem como serviços de telefonia e elétricos.
Em relação ao projeto, Slack et al. (2010) comentam que não existe nenhuma de-
finição de projeto reconhecida universalmente e que diferentes especialistas usam 
às vezes definições bastante diferentes. O autor cita (p.90) como uma visão mais 
claramente descrita:
Em minha definição, projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências 
funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de 
um produto ou de um sistema que deriva da tradução física do conceito. Como exemplos 
de produtos individuais que satisfazem uma necessidade pública ou de mercado têm o 
automóvel, a televisão e o rádio, a geladeira e a lavadora de pratos, sapatos e meias, 
e fraldas para bebes, mas também a pintura, a escultura, a música e as muitas outras 
manifestações de expressão do artista etc.; e como sistemas há o telefone e a ferrovia, 
a rodovia e o supermercado, a orquestra, o fornecimento de utilidades (gás, água e ele-
tricidade) e assim por diante (SIR MONTY FINNESTON apud SLACK et al., 2010, p.90).
Destaca ainda o autor os pontos relevantes dessa descrição que em sua opinião são:
• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos con-
sumidores;
49AdministrAção dAs operAções de produção
• A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a siste-
mas (que chamamos de processo);
• A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação;
• O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em 
especificação de algo que pode ser produzido.
O projeto de produção para Silva (2004) requer decisões sobre o que produzir, como 
produzir, quanto produzir e quem vai produzir, especificando que:
a) O que produzir
Refere-se às escolhas do produto ou serviço, o que obviamente influencia a escolha 
do sistema de produção. A determinação de quais produtos fabricar geralmente inclui 
três passos básicos: (1) uma pesquisa das necessidades do consumidor; (2) a compa-
ração de produtos com objetivos e metas organizacionais para ver a compatibilidade; 
e (3) o desenvolvimento de especificações adequadas do produto.
b) Como produzir
Como produzir está relacionado à escolha do processo de fabricar um produto ou ser-
viço. Devem ser consideradas, nesta tomada de decisão, as facilidades de produção 
como os equipamentos especificamente usados, em termos de flexibilidade, confia-
bilidade e capacidade; a viabilidade de produção do produto ou serviço e, por fim, o 
fluxo de trabalho na produção do produto ou serviço. Alerta o autor que um produto 
potencialmente lucrativo pode, nesta fase de análise, ser considerado impossível ou 
de custo elevado para produzir.
c) Quanto produzir
Quanto produzir se refere ao que se denomina de capacidade de produção. A ca-
pacidade de produção é um processo por meio do qual os administradores tentam 
determinar quanto de recurso será utilizado como entrada e convertido em diferentes 
produtos em um determinado período de tempo.
50 AdministrAção dAs operAções de produção
A capacidade de produção envolve seis etapas:
• A predição de demandas futuras, incluindo a reação da concorrência;
• A formatação dessas determinações em requisitos de capacidades físicas;
• O desenvolvimento de planos de alternativas de capacidade;
• A análise das considerações econômicas de cada alternativa;
• A identificação dos riscos e oportunidades associados com cada escolha;
• A escolha e implementação de um plano de capacidade de produção.
Na opinião do autor o planejamento da capacidade é uma reflexão sobre as opera-
ções estratégicas de longo prazo da organização. Ele ajuda os administradores a 
determinar quanto e que tipos de recursos devem estar disponíveis, que tecnologia 
será utilizada e quantas pessoas serão empregadas na atividade. O planejamento da 
capacidade está tão proximamente relacionado com a alocação de recursos, que eles 
são, em geral, considerados e decididos simultaneamente.
d) Onde produzir
Onde produzir se refere ao planejamento da localização das instalações, de modo a mini-
mizar os custos de produção e distribuição de produto ou serviço. A questão a considerar 
é sobre a localização das facilidades de produção próximas de fornecedores, ou onde os 
consumidores estão. Próximos de fornecedores, o fabricante reduz custos na obtenção 
de matéria-prima, de seu transporte e de necessidade de grandes volumes de estoque de 
materiais de produção; por outro lado, os custos de distribuição para o consumidor ter o 
produto onde seja fácil adquiri-lo, ficam mais altos. Para empresas de serviços, a escolha 
da localização é fortemente influenciada pela localização dos consumidores.
Moreira (2012), ao tratar da questão do projeto do produto e do processo destacou que 
tudo começa com a geração de uma ideia, que envolve uma necessidade do cliente e 
uma forma de resolvê-la, e vai em frente por várias fases de testes e desenvolvimento. 
A partir daí, chega-se ao ponto de ter especificações detalhadas para a produção que 
51AdministrAção dAs operAções de produção
começa a introduzir o novo produto no mercado. Afirma ainda que aparentemente o 
projeto de um produto ou serviço é uma tarefa única para novos itens e depois ne-
nhuma alteração é necessária, mas que o ambiente em que as empresas operam é 
dinâmico, existindo pressão constante para mudança do projeto, vindo do mercado, 
da legislação ou de dentro da própria empresa. Em razão disto, o projeto original está 
frequentemente sujeito a constantes alterações ao longo do tempo.
Outro aspecto a ser considerado e de grande importância é a questão do ciclo de vida 
do produto. Todo produto passa por algumas fases distintas identificadas por Moreira 
(2012) como Introdução, Crescimento, Maturidade, Saturação e Declínio. As fases 
estão apresentadas na Figura 13 a seguir.
Figura 13 – O ciclo de vida de um produto
Fonte: Moreira (2012, p.209)
52 AdministrAção dAs operAções de produção
Como visto na Figura 13, a primeira fase é a fase da introdução onde o produto 
começa a ser fabricado e é colocado no mercado. A demanda ainda não é alta, 
pois o mercado não está familiarizado com o produto, enquanto muitos consumi-
dores podem esperar pela queda do preço e/ou aperfeiçoamentos posteriores do 
produto. Na segunda fase, chamada de crescimento, o produto começa a se tornar 
competitivo e a publicidade ajuda o mercado aconhecê-lo melhor. A terceira fase, 
conhecida como Maturidade, é quando o produto já está bem integrado no mercado 
e as vendas começam a se estabilizar. Na quarta fase, a fase de saturação, consi-
dera-se que após a estabilização das vendas começa um eventual declínio. Daqui 
por diante, tendem a diminuir as mudanças no projeto e as estratégias centram-se 
em preços competitivos. Por fim, temos a fase de declínio, onde o produto começa 
a perder terreno para outros produtos e, nesta hora, o pensamento deve ser de des-
continuá-lo, substituir ou modificar radicalmente o projeto.
O projeto na concepção de Slack et al. (2010) envolve as identificações de op-
ções que surgem à medida que o projeto evolui da concepção, com os projetistas 
escolhendo caminhos alternativos para atingir os objetivos do projeto. Em cada 
etapa do projeto de produtos, serviços ou processos, até a etapa final, os projetis-
tas defrontam-se com opções. Além da identificação de opções, o projeto envolve 
também a avaliação de opções, ou seja, avaliar o valor ou a importância de cada 
opção do projeto, de forma que possa ser escolhido uma. Isto inclui avaliar cada 
opção em relação a alguns critérios do projeto, existindo três categorias, conforme 
apresentado na Figura 14.
53AdministrAção dAs operAções de produção
Figura 14 – Categorias gerais de avaliação de opções de projeto
Fonte: Slack et al. (2010, p.98)
Como visto na Figura 14, as três categorias principais de projeto são a viabilidade da 
opção de projeto (podemos fazê-la?), a aceitabilidade da opção de projeto (queremos 
fazê-la?) e a vulnerabilidade de cada opção de projeto (queremos correr o risco?).
No desenvolvimento do projeto do produto, Moreira (2012) aponta que a despeito de 
todas as diferenças que podem existir entre empresas e seus produtos, existem algu-
mas etapas bem definidas no desenvolvimento do projeto de um novo produto. Uma 
ideia simplificada dessas etapas é apresentado na Figura 15.
Figura 15 - As etapas do desenvolvimento de um novo produto
Fonte: Moreira (2012, p.210)
54 AdministrAção dAs operAções de produção
A figura apresenta as etapas do desenvolvimento de um novo produto. Vale ressaltar 
de cada etapa que:
• Geração e filtragens de ideias: a primeira etapa trata da geração e filtragens 
de ideias destacando que novas ideias para produtos vêm geralmente de duas 
fontes sendo uma o mercado, ou seja, das necessidades dos consumidores e 
da tecnologia existente e seus desenvolvimentos.
• Projeto inicial do produto: também destacado na Figura 14, espera-se que 
deva resultar em um produto que seja, ao mesmo tempo, competitivo no mer-
cado e possível de ser fabricado, ou seja, compatível com as capacidades 
operacionais da empresa. Neste caso três aspectos devem ser levados em 
consideração como os detalhes funcionais do produto, as necessidades téc-
nicas e as considerações de ordem econômica.
• Analise Econômica: neste caso deve-se obter uma estimativa da demanda e 
do seu crescimento potencial. Para uma análise mais detalhada das possibili-
dades do produto estimativas de custo devem ser obtidas tanto para os custos 
fixos como para as variáveis.
• Testes de protótipo: serve para testar os produtos sob condições reais de ope-
ração, levando em conta o desempenho técnico e o desempenho de mercado 
(aceitação do produto pelo consumidor).
• Projeto Final: compridas as etapas anteriores, são elaborados os desenhos e 
as especificações finais detalhadas para o produto, incorporando-se as even-
tuais mudanças devidas aos testes com protótipos. O produto está pronto 
para o início da produção em escala comercial.
55ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
reFlita
Fica evidente nas leituras a importância do projeto dentro de uma organização produ-
tiva. A questão é: dada a importância do projeto, como são aplicados esses conceitos 
dentro das organizações que você conhece?
Planejamento da capacidade de produção
Dentro do processo produtivo um dos fatores mais críticos e estratégicos das organi-
zações é o estabelecimento da capacidade de produção. Um equilíbrio entre o pro-
cesso de demanda e a capacidade produtiva da empresa pode ser o fator diferencial 
e que pode gerar grandes ganhos caso seja adequado ou, por outro lado, levar a 
enormes prejuízos caso não seja dimensionado.
Para melhor defi nir capacidade de produção, é bom decifrar o conceito do termo ca-
pacidade que é defi nido como:
O termo capacidade, mencionado isoladamente, está associado à idéia de competên-
cia, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade de deter-
minado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para armazenar 
100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A 
capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos que ela 
comporta, 40 alunos, por exemplo. A capacidade de um ônibus é representada pela 
quantidade de passageiros, considerando ou não a possibilidade de transporte de pas-
sageiros em pé, além dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 
automóveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante (PEI-
NADO; GRAEML, 2007, p.241).
Visto a defi nição do termo capacidade, remontamos então a defi nição do termo ca-
pacidade produtiva. Silva (2004) defi ne que um elemento crítico na administração da 
produção é o planejamento da capacidade de produção, ou seja, a determinação da 
56 AdministrAção dAs operAções de produção
capacidade de uma organização em produzir produtos ou serviços necessários para 
atender a demanda. O planejamento da capacidade é essencialmente, na visão do 
autor, um assunto de tentar converter previsão de vendas em capacidade de produção.
Já Moreira (2012) comenta que chama-se de capacidade a quantidade máxima de 
produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um 
dado intervalo de tempo, considerando como unidade produtiva uma fábrica, um de-
partamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples 
máquina ou posto de trabalho etc.
Slack et al. (2010, pp.256-257) aponta que os objetivos do planejamento e controle de 
capacidade são:
• Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível 
de produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda 
podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário.
• As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e de-
manda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores a 
demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja aten-
dida e não haja perda de receitas.
• O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque 
de bens acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à 
demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido.
• A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de 
capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, por meio 
da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a in-
terrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de 
ocorrência de erros.
57AdministrAção dAs operAções de produção
• A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja 
pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos di-
retamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos 
itens) ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas. 
A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos 
níveis de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima à demanda estiver