Gestão Estratégica de Custos teorico 2

Prévia do material em texto

Gestão Estratégica de 
Custos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Andréa Martins Cristovão
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Gestão de Custos
5
•	 Introdução
•	 Gestão	de	Custo	como	estratégia
•	 Atividades	econômicas
•	 Visão	gerencial	de	custos
•	 Métodos	de	custeio
•	 O	que	é	gestão	estratégica	de	custos?
•	 Bases	da	gestão	estratégica	de	custos
•	 Estudo	de	Caso	-	Caracterização	da	empresa	estudada
Os objetivos desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais 
relacionadas, presentes no que tange ao gerenciamento de custos de um 
modo geral.
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, que lhe possibilitará conhecer vários 
aspectos sobre como as empresas encaram os aspectos econômicos das empresas. Também 
veremos o que são as atividades meio e as atividades fim.
Você também encontrará nesta Unidade uma atividade composta por questões de 
múltipla escolha, relacionada com o conteúdo estudado. Além disso, terá a oportunidade 
de trocar conhecimentos e debater questões no fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, pois são ricos 
em informações, possibilitando-lhe o aprofundamento de seus estudos sobre este assunto.
Gestão de Custos
6
Unidade: Gestão de Custos
Contextualização
Para iniciar esta unidade, a partir da ilustração a seguir reflita sobre a questão de custos 
nas empresas.
Fonte: Thinkstock / Getty Images
Oriente sua reflexão pelas seguintes questões:
 » Qual a importância da gestão estratégica de custos para o crescimento empresarial?
 » O que são atividades meio?
 » O que são atividades fim?
7
Introdução
A gestão de custos começou a ganhar importância em meados de 1930. Após a I 
Grande Guerra Mundial, as empresas começaram a criar o que hoje nós conhecemos 
como gestão de custos.
O lucro deixou de ser atributo da receita, das vendas, passando a ser função resultante 
dos custos incorridos, de tal modo que almejar lucro é conter custos. Lucros e custos são 
grandezas inversamente proporcionais. O lucro será máximo se o custo for mínimo. 
Diante dessa realidade, as empresas - pequenas, médias e grandes - carecem de 
ferramentas eficientes para serem utilizadas nos processos de gestão dos negócios. A 
institucionalização nas empresas de uma transformação comportamental alicerçada na 
prática efetiva de nova cultura de custos, consubstanciada em técnicas modernas de 
produção e de administração de recursos financeiros e humanos, é o caminho mais eficaz 
para a boa gestão de custos. Em qualquer circunstância, é sempre possível conter custos, 
pela racionalidade das tarefas, pelo combate implacável aos desperdícios e pela eliminação 
dos supérfluos.
A boa gestão de custos nas empresas é dependente e consequente da coragem decisória dos 
administradores em mudar processos e comportamentos. Quanto mais intensa a competição a 
que estiver submetida uma empresa, mais importante é a participação de um sistema de gestão 
de custos que permita à empresa conhecer os custos de seus produtos e de suas operações 
e, a partir daí, encontrar uma posição competitiva e vantajosa diante de seus concorrentes, 
de maneira a lhe proporcionar uma sustentação em seu segmento de atuação no mercado, 
condição fundamental para a sobrevivência no contexto atual. Até hoje, os especialistas tentam 
criar uma fronteira para as áreas de contabilidade de finanças e contabilidade gerencial Esses 
tênues limites, quando falamos de gestão, não estão bem delineados; podemos dizer que todas 
essas práticas se complementam e se completam entre si.
A técnica de gestão que se propõe ao atendimento dessas necessidades de controle, 
planejamento e acompanhamento dos recursos empregados na produção de bens e 
serviços denomina-se Contabilidade de Custos. A utilização dos princípios, critérios e 
procedimentos contábeis tornam a Contabilidade de Custos um instrumento gerencial 
importante para as empresas. Mas a gestão de custos está muito além das técnicas 
tradicionais da área contábil. Vejamos:
 » Sob a ótica da contabilidade, os custos podem ser vistos como custo contábil e custo gerencial;
 » Custo contábil, sob o enfoque da contabilidade financeira, é regido por normas 
legais e técnicas (princípios contábeis), fiscais (aplicação de leis) e societárias (rigidez 
formal);
 » O chamado custo gerencial, embora não tenha como meta o desrespeito a 
nenhuma lei, não tem nenhum vínculo ou ligação com elas. Tem como principal meta 
a redução de custos, através de mudanças nos processos e atividades empresariais.
8
Unidade: Gestão de Custos
Conceitualmente, o sistema de gestão de custos pode ser definido como conjunto de 
meios e recursos, técnicos, metodológicos e funcionais, que a empresa utiliza para coletar 
dados referentes ao uso de recursos e gerar informações úteis para o desempenho global 
da empresa e de suas áreas funcionais.
O básico para a consolidação de uma estrutura de custos passa pela formação de três 
grandes blocos de sistemas:
1º	Sistema:
sistema de informações gerenciais gerados pela empresa – dados em estado 
bruto que serão armazenados numa espécie de banco de dados de modo a serem 
facilmente acessados;
2º	Sistema:
desenvolvimento de um aplicativo analítico que seria o próprio sistema de gestão 
de custos baseado em atividades ABC, ou seja, foco no cliente em primeiro lugar 
(necessidades e diferenciais da minha empresa) e análise de rentabilidade;
3º	Sistema: tomando como base as informações geradas pelo aplicativo analítico, transformá-las em Processos de Decisão.
A tomada de decisões atualmente é muito dependente das informações que são diariamente 
armazenadas nos sistemas informatizados de banco de dados das organizações empresariais.
9
Gestão de Custo como estratégia
O mais importante para as empresas na década de 80 e 90 e até no momento atual 
talvez tenha sido o foco no aumento da eficiência – “fazer certo as coisas”. Por isso, o 
movimento da reengenharia tornou-se tão popular: era uma maneira rápida de se tornar 
mais eficiente.
A competição no século XXI, diferentemente, enfatizará a eficácia – “fazer as coisas 
certas”, o que leva empresários a procurar novas e criativas maneiras de gerar lucro. Tudo 
isso está diretamente relacionado com a gestão de custos, calcanhar de Aquiles de muitas 
empresas (sejam pequenos, médios ou grandes empreendimentos). Já em 1954, Peter 
Drucker recomendava que em todas as áreas nas quais as atividades pudessem afetar o 
desempenho da empresa, deviam ser estabelecidos objetivos e metas a serem alcançados.
A Análise S.W.O.T é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise 
do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. 
Nessa análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então 
Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. É uma sigla do idioma inglês, a qual 
representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) 
e Ameaças (Threats). Essa técnica auxilia na elaboração do planejamento estratégico 
que começou a ser estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, 
com o objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao 
mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado. Isso porque constantes 
mudanças nos processos organizacionais, bem como as mudanças de comportamento do 
consumidor, do mercado financeiro e a globalização, forçam as empresas a criarem planos 
estratégicos. Quando analisamos o mercado, a conclusão não deixa dúvidas: as empresas 
que obtêm maior sucesso e melhores vendas são as que se encontram bem preparadas 
estrategicamente. Existe um jargão no meio corporativo que diz que os bens do empresário 
que não tem competência sempre irão pararna conta bancária dos empresários astutos e 
competentes. A gestão de custos eficiente e eficaz tem como meta aumentar ao máximo 
os lucros, sem mexer na qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. 
Atenção
Podemos definir sistema de custos como uma coletânea de tarefas, processos 
e métodos que a empresa deverá utilizar para obter informações gerenciais.
Figura 1 – Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
Fonte: iStock/Getty Images
10
Unidade: Gestão de Custos
Quando as empresas criam estratégias competitivas, devem prestar muita atenção na 
estruturação teórica de seu negócio. A maioria das técnicas administrativas propostas no 
início do século passado, por volta de 1930, propostas por Taylor, é fundamental, até os 
dias de hoje, para que as empresas consigam estudar, analisar e formular as estratégias que 
usarão no dia a dia corporativo. Vejamos algumas outras técnicas que são usadas até hoje:
 » Fundamentação na organização científica do trabalho, método proposto por Mayo, 
que tem como principal característica o foco nos modelos comportamentais das 
pessoas (capacitação) 
 » Fayol sempre foi defensor do método da organização científica da administração. 
A eficácia desse método depende diretamente de seis funções: técnica, comercial, 
financeira, contábil, de segurança e administrativa.
11
Atividades econômicas
Todos os modelos de processos em que existe a verificação dos custos gerenciais ou 
contábeis podem e devem ser aplicados em todos os modelos de negócio que existem de 
um modo geral, especialmente se vamos realizar atividade de planejamento, de gestão 
ou de controle ou auditoria de processos econômicos que são resultado dos negócios que 
podem, via de regra, explorar atividades industriais, comerciais ou mesmo de prestação de 
serviços. Todas as atividades comerciais das empresas são fontes, geram lucros e ativos: 
essas atividades comerciais dizem respeito ao saldo positivo resultante das vendas dos bens 
ou dos serviços produzidos pelas empresas e são chamadas de atividades “meio”. 
Os investimentos com as atividades “fim” de uma empresa são chamados, popularmente, 
de custos. Em compensação, os gastos com as atividades que denominamos “meio” 
são conhecidas como despesas. A principal atividade da contabilidade de custos são os 
controles resultantes dos registros da contabilidade dos gastos, custos e despesas.
Gastos	x	atividades
Atividades são combinações resultantes de um conjunto de pessoas, processos, 
tecnologias, recursos e métodos. Sabemos que custos são os gastos que uma empresa tem 
com a compra de bens e de serviços que serão utilizados por essas empresas para produzir 
outros bens e serviços. Todos os gastos consequentes para a fabricação de um produto, 
no caso da indústria, na compra de mercadorias, no caso do comércio, ou para prestar 
um serviço, no caso da área de empresas que prestam serviços, são chamados de custos, 
pois são gastos com a atividade “fim”. Como são considerados custos, os valores desses 
gastos configuram valores em bens diretos. De forma geral, podemos dizer que os custos 
se transformam em ativos através de processos.
Teoricamente, despesas podem ser vistas como gastos em bens ou serviços que são 
adquiridos, consumidos ou repassados para que a empresa possa obter receitas, ou seja, 
despesas são sempre ligadas às atividades “meio”.
Atividades	FIM
No cenário industrial, denominamos atividade “fim” o custo para produzir produtos que 
serão posteriormente vendidos. Dentro do ambiente da indústria, os custos com a produção 
são os custos industriais. Portanto, o custo industrial é composto pelas somas da compra 
com produtos de matéria prima, mão de obra especializada para fabricação dos produtos e 
outros custos com a fabricação, que são usualmente chamados de custos indiretos.
Todos os detalhes de um custo têm um tratamento contábil previamente definido, pois 
possuem vários detalhes minuciosos de ordem fiscal, econômica e administrativa que 
precisam ser analisados individualmente. Podemos dividir os componentes que compõem 
o custo em dois grupos:
12
Unidade: Gestão de Custos
Custos	Primários chamamos de grupos primários os valores que resultam nos gastos com matéria prima e mão de obra.
Custos	de	
Transformação
são os valores que resultam da soma das atividades de mão de obra direta e também 
dos custos ocorridos durante o processo de fabricação.
No comércio, denominamos atividade “fim” como a compra e a venda de mercadoria 
ou insumos. Na área de prestação de serviços, a atividade que denominamos como 
fim é a própria prestação de serviços!
Atividades	MEIO
Chamamos usualmente de gastos com as atividades “meio” todas as despesas de uma 
empresa. Sob a ótica da gestão de custos, a divisão dos gastos em custos e despesas não 
exclui o controle individual de gastos, seja qual for ele, ao contrário: todos os controles de 
custos devem ser rígidos e abranger todas as áreas. A correta administração da atividade 
econômica e do negócio é fundamental para o sucesso do desempenho das empresas.
13
Visão gerencial de custos
Nos dias de hoje, com a concorrência cada vez maior, as empresas disputam todos 
os clientes disponíveis. E consequentemente, quanto maior for a concorrência de uma 
determinada empresa, mais estratégico deve ser o seu sistema de gestão de custos, pois 
essa empresa precisará conseguir uma posição de destaque frente aos seus rivais.
Claro que, obviamente, a implementação de uma gestão de custos adequada implicará 
várias mudanças empresariais, que exigirá a compreensão de todo o sistema de custos, sua 
manutenção e devida aceitação dessas novas regras por parte dos colaboradores da empresa.
Centro	de	processamento	de	informações	de	custos
Segundo Leone (2001), “a visão gerencial dos custos completa-se no exato momento 
em que visualizamos os custos da empresa como um centro processador de informações, 
que recebe dados, armazena-os de forma organizada em bancos de dados, interpreta 
esses dados para depois produzir informações para os gestores”. Quando realizamos o 
processamento dos dados, teremos como resultado as informações que precisamos para 
tomar decisões. Mas, para que haja informação segura e precisa, é necessário realizar uma 
espécie de “filtragem” de dados. Essa filtragem ocorre em três fases:
1ª	fase é a do levantamento de dados para que possamos obter os dados que são relevantes; depois esses dados serão filtrados.
2ª	fase
é a do processamento: os dados serão processados através de um sistema de 
computador com a ferramenta de software adequada. Nessa fase é de suma 
importância ter em mãos o levantamento de dados realizado pela empresa, pois 
precisaremos saber quais são as reais necessidades da empresa para podermos 
ter as informações adequadas para a solução dos problemas.
3ª	fase
é a da obtenção de resultados: depois que os dados foram processados, teremos 
as informações adequadas. As informações geradas nessa fase deverão ser 
repassadas aos funcionários da empresa para que esses possam auxiliar nas 
tomadas de decisões.
Atenção
Quando falamos em sistema de gestão de custos, estamos falando de uma série 
de ferramentas de software e procedimentos que a empresa utiliza para coletar, 
processar, distribuir e armazenar as informações
14
Unidade: Gestão de Custos
Métodos de custeio
Os métodos de gestão de custos dividem-se, basicamente, em alguns métodos. Um 
deles é chamado de tradicional, pois surgiram da necessidade das empresas em medir 
os estoques na indústria nascente após o período de revolução industrial. Mas, com o 
passar do tempo, esse método foi ficando obsoleto, e foram surgindo novos métodos de 
gerenciamento de custeios, que passaram a apoiar o controle das operações, análise dos 
resultados e de produtos.
Os sistemas antigos, intitulados como tradicionais, centravam suas atuaçõesem três 
pontos básicos:
 » Materiais utilizados na fabricação de produtos;
 » Mão de obra empregada;
 » Custos indiretos de fabricação.
Eles possuem capacidade de fornecer informações para algumas necessidades dos 
gerentes. São elas:
 » Apuração de custos;
 » Decisões;
 » Controle.
A segunda corrente dos métodos de custos é a do gerenciamento de custos. Essa 
abordagem foca nas necessidades e nas exigências que são impostas diariamente em função 
da concorrência cada vez maior, e do ambiente globalizado cada vez mais competitivo, que 
gera, cada vez mais, o crescimento dos custos indiretos da fabricação de produtos.
Esse ambiente hostil produziu nas empresas uma constante pressão pela busca 
de vantagem competitiva, o que aumenta ainda mais a necessidade do uso maciço da 
tecnologia para mensuração de resultados, que pode ajudar a gestão de custos a responder 
perguntas como:
 » Qual a margem de lucro real que um produto ou serviço produz?
 » Qual o custo da estrutura fixa?
 » É possível diminuir custos, sem mexer na qualidade, e ainda assim aumentar o resultado?
 » Quem são nossos clientes mais importantes?
 » Quais são nossos produtos mais lucrativos?
A gestão de custos voltada para essas informações permite o surgimento de várias 
metodologias que têm como base a análise de processos das operações, melhoria contínua 
e otimização dos custos:
15
Custeio	baseado	
em	atividades	
(ABC	-	Activity	Basead	
Costing):
As atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são investigados, 
relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda por tais atividades 
pelo produto durante o processo de produção ou o serviço em questão. Portanto, 
as bases de alocação usadas no custeio baseado na atividade são medições das 
atividades executadas, que podem incluir horas do tempo de ajuste de máquina ou 
número de vezes em que isso foi feito, ou demais maneiras de distribuição em função 
da atividade que está sendo analisada, seja industrial ou serviço. O método ABC 
demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto: água, luz, salários, 
etc.), Atividades executadas (onde foi gasto: produção, informática, vendas, etc.) e 
Objetos de custo (para que foi gasto: produto A, Produto B, Atividade X, etc.).
Custeio	alvo:
Desenvolvido nos meios empresariais, especificamente por empresas japonesas, 
em resposta às difíceis condições de mercado na época (1960-1970). Sistema de 
planejamento de lucros e gerenciamento de custos que é conduzido pelo preço, focado 
no cliente, centrado no projeto, e que envolve diversas áreas da empresa. O custeio 
alvo inicia o gerenciamento de custos nos primeiros estágios de desenvolvimento do 
produto e é aplicado durante todo o ciclo de vida do produto por um envolvimento 
ativo de toda a cadeia de valor.
Custo	Kaizen:	
O sistema de custo Kaizen foi desenvolvido com o objetivo de busca contínua de 
reduções de custo em todas as partes de manufatura de uma indústria. Kaizen significa 
manter os níveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente para reduzir os 
custos aos valores desejados. A abordagem Kaizen surgiu no Japão nos anos 50, 
inicialmente implementada na Toyota.
O Custo alvo e Kaizen trabalham em conjunto. O Custo alvo é aplicado durante o 
projeto do produto, e o custeio Kaizen durante o processo de fabricação do mesmo na 
Unidade Estratégica de Negócios (UEN).
16
Unidade: Gestão de Custos
O que é gestão estratégica de custos?
Sabemos que as informações são de vital importância para uma empresa, e diante 
do avanço tecnológico que vivemos, as pessoas e os gestores se tornam cada vez 
mais dependentes de informações precisas, rápidas e seguras. Essas informações são 
imprescindíveis para que a empresa consiga ter sucesso nas suas decisões estratégicas e 
também operacionais.
De acordo com Nakagawa (1993): 
[...] os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para a avaliação 
dos inventários, tendo em vista a necessidade de elaborarem demonstrações 
contábeis e fiscais, e têm sido continuamente aperfeiçoados através do 
tempo. No entanto, esses sistemas não estão mais proporcionando aos 
gerentes, que sempre buscam eficiência das operações nas diversas áreas 
operacionais, a informação precisa e oportuna que eles necessitam para 
a gestão e mensuração de custos e desempenho nas atividades em um 
ambiente de tecnologias avançadas de produção.
Padoveze (2000) tem uma visão complementar:
As metodologias de apuração de custos dos produtos, custeamento direto 
ou variável, e custeamento por absorção, são consideradas clássicas dentre 
as metodologias de contabilidade de custos. Elas foram desenvolvidas com 
base nos conceitos de custos, com comportamentos variáveis em relação à 
quantidade produzida, ou seja, nos custos fixos e variáveis.
Para entendermos com mais facilidade custos diretos ou indiretos, vamos citar Martins (2003):
Custos variáveis significam a apropriação de todos os custos variáveis, 
sejam eles diretos ou indiretos e tão somente variáveis. Portanto só 
podem ser alocados aos produtos de custos variáveis, ficando os custos fixos 
considerados como despesas do período, indo diretamente para o resultado.
E para finalizar as explicações a respeito de custos, Leone (2001) diz que o principal 
objetivo é a elaboração de metas da chamada contribuição marginal. Essa contribuição é 
calculada através da diferença da receita proporcionada pelo produto, pelo processo, pela 
prestação de serviços, ou mesmo qualquer outro segmento da empresa.
18
Unidade: Gestão de Custos
Estudo de Caso - Caracterização da empresa estudada
O estudo foi realizado em uma empresa do ramo alimentício, localizada no município de 
Horizontina - RS. A mesma iniciou suas atividades no ano de 2012, e conta com serviço 
de tele entrega de pizzas e refrigerantes. Com um quadro de 02 funcionários, o principal 
negócio da empresa pode ser definido como “preparação de alimentos com sabor e preço 
diferenciado”, atuando com o lema “você tem o melhor sabor, nós temos a melhor pizza”.
As atividades iniciam-se com a cotação dos preços dos ingredientes (matéria prima) 
nos dois principais supermercados da cidade, efetivando as compras no qual oferecer os 
menores preços. Realizadas as compras da matéria prima, as mesmas são recebidas e 
higienizadas, para o posterior armazenamento.
O estoque é controlado diariamente antes do início das atividades, sendo verificada 
a quantidade de cada ingrediente e a necessidade de efetuar a compra. À medida que 
a matéria prima é consumida, faz-se necessária a preparação de novos ingredientes, 
onde é realizado o descascamento dos legumes, seguido por corte, cozimento e fritura. 
Após o cliente efetivar o pedido, a pizza é montada conforme a solicitação, utilizando-
se dos ingredientes já preparados. Feita a montagem, a pizza é levada ao forno para o 
assamento. Após um período de 5 minutos ao forno, a pizza é embalada e entregue ao 
cliente, contando com o serviço de conta juntamente com a entrega.
A contabilização das vendas e pagamentos é realizada no final do expediente, juntamente 
com a disposição das sobras de alimentos e a higienização dos equipamentos.
Processo	de	elaboração	das	pizzas
São descritas na figura 2 as atividades referentes ao processo produtivo desenvolvido 
pelos colaboradores da empresa:
Figura	2	–	Processo	produtivo
Cotação
de preços
Cliente
faz pedido
Disposição
das sobras
Embalagem Entrega
Assamento
Corte/
Cozimento/
Fritura
Montagem
conforme
solicitação
Contabilização
de vendas e
pagamentos
Efetivação
das compras
Recebimento
das compras
Higienização/
Armazenamento
Higienização dos
equipamentoa
19
Levantamento	de	dados
A empresa estudada não possui método de controle de seus custos e despesas atualmente, 
ou seja, não tem acerteza de que suas vendas estão superando suas expectativas referentes 
ao percentual de lucratividade desejado.
A empresa conta atualmente com um quadro de dois (02) funcionários, os quais 
desempenham as funções de produção, tais como compra de matéria prima, preparação, 
montagem, entrega e contabilização dos pagamentos. Os dados foram obtidos através 
de visitas à empresa e conversas com o proprietário, buscando-se entender o processo 
produtivo da empresa para realizar a análise dos custos da melhor forma possível.
Através dessas visitas levantou-se a quantidade de matéria prima utilizada em cada 
pizza, as quais estão descritas na figura 3.
Figura	3	–	Quantidade	de	matéria	prima	por	pizza.
Valores	em	Gramas	(g)
Sabor
M
ol
ho
	d
e	T
om
at
e
M
us
sa
re
la
Pr
es
un
to
M
an
je
ric
ão
Ca
la
br
es
a
Ov
os
	(D
úz
ia
)
Ba
co
n
Er
vil
ha
M
ilh
o
Pa
lm
ito
Ce
bo
la
Or
ég
an
o
Sa
la
m
e	C
ol
on
ia
l
To
m
at
e
St
ro
go
no
ff	
de
	Fi
lé
Ba
ta
ta
	Pa
lh
a
Fil
é	a
o	M
ol
ho
	M
ad
ei
ra
Ch
ed
da
r
Pr
ov
ol
on
e
Pa
rm
es
ão
Pe
pe
ro
ni
Ca
tu
pi
ry
Sa
la
m
e	I
ta
lia
no
Pi
m
en
tã
o
Presidente 30 250 100 2 100 2 50 50 50 50 50 2
Campeira 30 250 2 50 2 400 50
Srogonoff 30 250 2 500 80
Filé	ao	Cheddar 30 250 2 50 P 100
Cinco	Queijos 30 250 50 2 70 30 30 20 80
Sabor	Caseiro 30 250 50 2 50
Suprema 30 250 100 50 50 2 100
Portuguesa 30 250 100 50 2 50
Xadrez 50
Brigadeiro
Recursos	Humanos
Como já mencionado, a empresa conta atualmente com um quadro de dois colaboradores, 
os quais são o proprietário e uma empregada. O proprietário trabalha atualmente com a 
parte administrativa, bem como com a compra dos ingredientes, recebimento dos pedidos 
e efetuação das entregas das pizzas.
Já a colaboradora tem uma carga horária de 4 horas durante um período de seis (06) 
dias semanais, executando as atividades de recebimento das mercadorias, higienização e 
armazenamento, corte, cozimento e fritura, bem como a montagem das pizzas conforme 
solicitação do cliente e posteriormente limpeza e higienização dos talheres e das máquinas 
utilizadas na fabricação das pizzas.
Os custos referentes às despesas com os recursos humanos como salário, FGTS, INSS, 
13° salário e férias são apresentados na tabela 1 (com encargos/mês). 
20
Unidade: Gestão de Custos
Tabela	1	–	Custo	mensal	Colaboradora	x	Proprietário.
Custo	Mensal	Colaboradora Custo	Mensal	Proprietário
Salário R$ 650,00 Salário R$ 1.000,00
8% FGTS R$ 52,00 8% FGTS ------
11% INSS R$ 71,50 20% INSS R$ 200,00
13º Salário R$ 54,17 13º Salário ------
1/3 Férias R$ 18,06 1/3 Férias ------
Total R$	845,72 Total R$	1.000,00
Depreciação	de	máquinas	e	equipamentos
O objetivo principal do cálculo de depreciação é descobrir o custo de desvalorização das 
máquinas por dia de trabalho. Através dos cálculos efetuados, chegou-se ao valor de R$ 
0,64 para o forno a lenha e R$ 0,16 para o triturador de legumes.
As máquinas utilizadas e seus respectivos valores de custo de depreciação são mostrados 
na tabela 2, utilizando-se o método do custeio integral, com durabilidade de 10 anos, 
conforme LEI 6506/76. 
Tabela	2	–	Depreciação	das	máquinas.
Depreciação	das	Máquinas	(R$	/	Dia)
Forno	a	lenha R$ 8.000,00 R$ 0,64
Triturador	de	legumes R$ 2.000,00 R$ 0,16
Total R$	0,80
Despesas	gerais
A empresa estudada, bem como as demais empresas, apresenta despesas, as quais 
devem ser levadas em conta em uma análise de custos. As despesas listadas abaixo são 
fixas, ou seja, são despesas que a empresa tem todo mês e não variam de acordo com a 
quantidade de pizzas produzidas.
As despesas fixas mensais da pizzaria são as seguintes: luz, água, telefone, aluguel, escritório, 
lenha, outras. As figuras 4 e 5 apresentam custos diretos e indiretos, respectivamente.
21
Figura	4	–	(a)	lâmpada	econômica,	(b)	custo	de	combustíveis.
Fonte: iStock/Getty Images
Figura	5	–	Desconto	em	uniformes.
Fonte: iStock / Getty Images
As despesas fixas são apresentadas na tabela 3 (R$/Mês).
Tabela	3	–	Despesas	gerais	da	empresa.
Despesas	Gerais
Luz R$ 50,00
Água R$ 17,00
Telefone R$ 35,00
Aluguel R$ 150,00
Escritório R$ 100,00
Lenha R$ 100,00
Outros R$ 50,00
Total R$	502,00
22
Unidade: Gestão de Custos
Divisão	dos	custos	baseada	no	método	ABC
Custos	com	matéria	prima
As informações sobre os ingredientes (matéria-prima) presentes em cada pizza foram 
obtidas através do cardápio da pizzaria fornecido pelo proprietário, dentre os quais se 
destacam alguns ingredientes pelo seu preço e também pela quantidade utilizada.
Alguns ingredientes se destacam, pois estão presentes em 60% das pizzas, os quais 
são o molho de tomate, orégano, muçarela, batata palha, calabresa, cebola, sem contar a 
massa das próprias pizzas, pois as mesmas são compradas.
 Figura	6	–	Pizza.
Fonte: iStock/Getty Images
Os ingredientes de maior impacto dentre os estudados são os queijos, provolone, 
parmesão e peperoni, pois apresentam um alto valor de aquisição para a pizzaria. Os 
custos referentes à matéria prima utilizada na fabricação de cada pizza são apresentados 
na tabela 4.
Tabela	4	–	Custo	do	produto	na	pizza.
Ingredientes QTDE	(g) Embal.	(g) Custo	Emb. Custo	Produto
Ca
m
pe
ira
Molho de Tomate 30 1000 R$ 0,80 R$ 0,02
Mussarela 250 2500 R$ 28,00 R$ 2,80
Salame Colonial 400 1000 R$ 10,00 R$ 4,00
Ovo Cozido 2 12 R$ 2,50 R$ 0,42
Tomate 50 1000 R$ 2,50 R$ 0,13
Cebola 50 1000 R$ 1,50 R$ 0,08
Orégano 50 1000 R$ 1,50 R$ 0,04
Massa 1 unidade. R$ 1,70
23
Ingredientes QTDE	(g) Embal.	(g) Custo	Emb. Custo	Produto
St
ro
go
no
ff
Molho de Tomate 30 1000 R$ 0,80 R$ 0,02
Mussarela 250 2500 R$ 28,00 R$ 2,80
Strogonoff de Filé 500 1000 R$ 14,00 R$ 7,00
Batata Palha 80 1000 R$ 10,00 R$ 0,80
Orégano 2 500 R$ 10,00 R$ 0,04
Massa 1 unidade. R$ 1,70
Ingredientes QTDE	(g) Embal.	(g) Custo	Emb. Custo	Produto
Fil
é	a
o	C
he
dd
ar Molho de Tomate 30 1000 R$ 0,80 R$ 0,02
Filé Molho Madeira 1 Porção R$ 7,00
Cheddar 100 1800 R$ 10,00 R$ 0,56
Batata Palha 50 1000 R$ 10,00 R$ 0,50
Orégano 2 500 R$ 10,00 R$ 0,04
Massa 1 unidade. R$ 1,70
Custos	de	transformação	por	etapa	do	processo
Utilizando-se do método de rateio baseado em atividades, são apresentados na tabela 
5 os processos realizados pelos funcionários para a elaboração de cada produto. Nessa 
mesma tabela, são descritos o tempo de execução de cada processo relacionado com a 
necessidade de mão de obra direta e depreciação corrente das máquinas e equipamentos, 
resultando no custo total de transformação de cada produto.
Tabela	5	–	Custos	das	etapas	do	processo.
Etapas	do	Processo Tempo	de	Execução Depreciação MOD
Custo	de	
Transformação
Cotação de Preços 2 min x R$ 0,43
Efetivação das Compras 1 min x R$ 0,21
Recebimento das Compras 1 min x R$ 0,21
Higienização / Armaxenamento 1 min x R$ 0,21
Corte / Cozimento / Fritura 5 min x x R$ 1,11
Cliente faz pedido 2 min x R$ 0,43
Montagem conforme solicitação 5 min x R$ 0,43
Assar a Pizza 5 min x x R$ 1,11
Embalagem 2 min x R$ 0,43
Entrega 9 min x R$ 1,97
Contabilização de vendas e pagamentos 2 min x R$ 0,43
Disposição das Sobras 1 min x R$ 0,21
Higienização dos Equipamentos 2 min x R$ 0,43
R$ 7,61
24
Unidade: Gestão de Custos
Custos	com	despesas	gerais
As despesas gerais são alocadas em relação à produção mensal.
 » - Despesas gerais / Média unidades vendidas mensalmente =
 » - R$ 502,00 / 520 Un. = R$ 0,97 / Unidade
Custos	da	embalagem
O custo da embalagem é de R$ 1,20 / Unidade.
Custo	total	das	pizzas
A partir das planilhasde custeio apresentadas anteriormente, pode-se visualizar o custo 
total de cada pizza, conforme demonstrado na tabela 6.
	Tabela	6:	Custo	total	das	pizzas.
Sabor Matéria	Prima Custo	de	Tranformação
Outras	
Despesas
Custo	da	
Embalagem Total
Presidente R$ 8,80 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 19,21
Campeira R$ 9,18 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 19,59
Strogonoff R$ 12,36 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 22,77
Filé ao Cheddar R$ 12,62 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 23,03
Cinco Queijos R$ 8,76 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 19,17
Sabor Caseiro R$ 11,27 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 21,68
Suprema R$ 7,14 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 17,55
Portuguesa R$ 6,20 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 16,61
Xadrez R$ 5,37 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 15,78
Brigadeiro R$ 9,22 R$ 8,24 R$ 0,97 R$ 1,20 R$ 16,63
Preço	de	Venda Lucro	ou	Prejuizo Percentual	de	Lucro	ou	Prejuizo
R$ 27,00 R$ 7,79 28,55%
R$ 27,00 R$ 7,41 27,44%
R$ 27,00 R$ 4,23 15,67%
R$ 27,00 R$ 3,97 14,70%
R$ 27,00 R$ 7,83 29,00%
R$ 27,00 R$ 5,32 19,70%
R$ 27,00 R$ 9,45 35,00%
R$ 27,00 R$ 10,39 38,48%
R$ 27,00 R$ 11,22 41,56%
R$ 27,00 R$ 7,37 27,30%
25
Conclusões
Dado ao exposto, é visível a dificuldade das empresas do ramo alimentício na 
administração de seus custos. A realidade financeira dessas empresas torna-se obscura 
pelo fato da administração incorreta dos dados, muitas vezes ocorrida pela inexperiência 
dos empresários do ramo. 
Dessa forma, o método de custeio proposto cumpriu com o objetivo de facilitar a 
execução desse trabalho, proporcionando uma estrutura padrão de rateio dos custos de 
determinado processo da empresa, a qual pode ser utilizada como referência para outros 
processos produtivos lá realizados.
Através desse estudo conseguiu-se concluir quais são as pizzas que geram mais lucros 
e despesas dentre os dez sabores analisados. A pizza que obteve o maior percentual de 
lucratividade foi a Xadrez, pois se trata de uma pizza doce e com poucos ingredientes. Já a 
pizza que obteve o menor percentual de lucratividade foi a Filé ao cheddar; justifica-se este 
fato, pois a mesma possui ingredientes com custo elevado em relação às demais pizzas.
A partir dos dados obtidos pela aplicação do método ABC na empresa, o proprietário 
contará com uma forma eficaz de controlar seus lucros, bem como suas despesas. Isso se 
justifica pelo simples fato de anteriormente a empresa não possuir um método de controle 
adequado, ou seja, o proprietário sabia que estava obtendo lucros, mas não exatamente 
quanto lucrava em cada unidade ou sabor produzido. Essas informações são suficientes 
para a formulação de novas estratégias diante de um mercado cada vez mais competitivo, 
em que os pequenos detalhes fazem a diferença.
Assim sendo, pode-se concluir que o controle de custos é de fundamental importância 
em qualquer tipo empresa, fazendo parte das estratégias de negócio e proporcionando 
confiabilidade total nos lucros obtidos.
Referência	do	estudo
Souza, A. S.; Peiter J.; Perinazzo R. V.; BARTZ, C. R. F. Estudo de caso: análise de 
custos em uma empresa do setor alimentício. 2ª. Semana Internacional das Engenharias 
da FAHOR. Horizontina: 2012. Disponível em: http://goo.gl/Lh1bE7 . Acesso em: 22 abr. 2015
26
Unidade: Gestão de Custos
Material Complementar
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta Unidade, leia as seguintes obras:
Ambos enriquecerão sua compreensão das importâncias empresariais nas empresas.
Livros:
BLOCHERET, et al. Gestão estratégica de custos. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 
2007. 726p.
MENDES, Luís Augusto Lobão. Estratégia empresarial: promovendo o crescimento 
sustentado e sustentável. São Paulo: Ed. Saraiva, 2012. 358p.
27
Referências
CAMARGO, Marcos Antonio; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratégia, administração 
estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica. Caderno de pesquisa em 
administração. São Paulo, v. 10, 2003. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-
pesq/arquivos/v10n1art3.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2014.
CERTO, Samuel; PETER, J. P. Administração estratégica – planejamento e 
implementação da estratégia, 2ª edição. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 
2005. 
CLARET, Martin. A arte da guerra. São Paulo: Associação brasileira de direitos 
reprográficos. Ed. Martin Clarete, 2005.
DA SILVEIRA, G; SLACK, N. Exploring the trade off concept. International journal 
of operations and production management, v. 21, n. 7, p. 949-964, 2001.
LEONE, George. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8ª edição. São Paulo: Atlas, 2001.
NAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Editora Atlas, 
1993.
PADOVEZE, C.L.O. Paradoxo da utilização do método de custeio: custeio variável 
por absorção. Revista CRC-SP, ano 4, n. 12, p. 42-58, jun. 2000.
RESNIK, P. A bíblia da pequena empresa. São Paulo: McGraw-Hill, Makron Books, 
1990.
28
Unidade: Gestão de Custos
Anotações