estrategia mercadologica 4

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Lunie Imamura de Lima Dolibaina
Estratégia Mercadológica
Sumário
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CAPÍTULO 4 – Como o plano estratégico de marketing pode gerar valor para a organização 05
Introdução ....................................................................................................................05
4.1 Conceito de plano de marketing ................................................................................06
4.2 Como elaborar e implementar o plano de marketing com visão estratégica ....................08
4.3 Acompanhamento das ferramentas e controle dos resultados ........................................11
4.3.1 Análise de vendas............................................................................................12
4.3.2 Análise da lucratividade ...................................................................................13
4.3.3 Análise da satisfação do cliente ........................................................................14
4.3.4 Auditoria de marketing .....................................................................................14
4.4 A inteligência competitiva de mercado na compreensão dos cenários prospectivos ..........14
Síntese ..........................................................................................................................18
Referências Bibliográficas ................................................................................................19
Capítulo 4 
05
Introdução
Você já deve ter observado que as empresas trabalham para atingir os seus objetivos organiza-
cionais de maneira eficaz. Mas você sabe qual o papel do profissional de marketing nesse pro-
cesso? Neste estudo, você verá que o profissional de marketing deve procurar, organizar, registrar 
e disseminar, dentro da organização, todas as informações relevantes sobre o mercado. Também 
saberá que esses dados são registrados no plano de marketing, que indica como a empresa deve 
planejar o alcance dos seus objetivos.
A maioria das empresas cria planos de marketing anuais. Os profissionais começam a plane-
jar com bastante antecedência em relação à data de execução para viabilizar a pesquisa de 
marketing, a análise, a revisão, a gestão e a coordenação interdepartamental. Assim que cada 
programa de ação começa, eles monitoram os resultados em curso, investigam qualquer desvio 
dos planos e tomam medidas corretivas quando necessário. Alguns preparam planos de contin-
gência; os profissionais de marketing devem estar prontos para atualizar e adaptar os seus planos 
a qualquer momento (KOTLER; KELLER, 2012, p. 55).
Mas como definir plano de marketing? De escopo mais limitado do que um plano de negócio, 
o plano de marketing documenta como a organização atingirá os seus objetivos por meio de 
estratégias e táticas específicas de marketing, tendo o cliente como ponto de partida. Para en-
tender melhor, ao longo deste conteúdo, você conhecerá uma série de definições sobre o plano 
de marketing.
E como implementar um plano de marketing? A implementação de marketing é o processo que 
converte os planos de marketing em ações e assegura que eles sejam realizados de acordo com 
os objetivos neles declarados. Após compreender o conceito do plano de marketing, você saberá 
como elaborar e implementar o plano.
Agora, reflita: depois de aprender a elaborá-lo, saberia como controlar as ações do plano de 
marketing? Pois você entenderá que, quando uma estratégia de marketing não funciona como se 
esperava, os profissionais de marketing precisam descobrir as razões dessa ocorrência e realizar 
mudanças para harmonizar desempenho e objetivos. Assim, você conhecerá as ferramentas dis-
poníveis aos profissionais da área para o controle do plano de marketing.
Finalmente, onde você deve buscar informações que o auxilie? Essa questão será respondida 
nos itens finais, que tratarão da inteligência competitiva e da sua relevância para o sucesso dos 
negócios e para a prospecção de cenários.
Bom estudo!
Como o plano estratégico 
de marketing pode gerar 
valor para a organização
06 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
4.1 Conceito de plano de marketing
De suma importância, o plano de marketing deve esclarecer aos planejadores e executores o seu 
escopo da atuação e a sua delimitação no âmbito organizacional.
Assim, questiona-se: qual é a definição do plano de marketing? Um plano de marketing é um 
documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que 
indica como a empresa planeja alcançar os seus objetivos (KOTLER; KELLER, 2012, p. 55).
Os autores citados ainda argumentam que o plano de marketing é um dos produtos mais im-
portantes do processo de marketing, por fornecer direção e foco para uma marca, produto ou 
empresa. Organizações sem fins lucrativos usam os planos de marketing para orientar os seus 
esforços de levantamento de fundos e expansão, enquanto as agências governamentais os uti-
lizam para desenvolver a consciência pública, por exemplo, para estimular a conscientização 
nutricional da população, ou, ainda, para estimular o turismo. 
De escopo mais limitado do que um plano de negócio, o plano de marketing documenta como a 
organização atingirá os seus objetivos por meio de estratégias e táticas específicas de marketing, 
tendo o cliente como ponto de partida. Esse documento também está ligado aos planos de outros 
departamentos. Suponha que um plano de marketing demande a venda de 200 mil unidades por 
ano. O departamento de produção deve se preparar para fabricar essa quantidade, o de finan-
ças deve prover recursos para cobrir as despesas, o de recursos humanos deve estar pronto para 
contratar e treinar pessoal, e assim por diante. Sem o nível apropriado de suporte e recursos orga-
nizacionais, nenhum plano de marketing pode almejar o sucesso (KOTLER; KELLER, 2012, p. 56).
Os planos de marketing oferecem vários benefícios. Um plano de marketing bem feito ajuda 
os membros do departamento de marketing a reconhecer onde os seus esforços devem estar 
concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades de mercado. Também 
proporciona um meio de medir o desempenho do departamento de marketing pela comparação 
dos resultados com os objetivos (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 125).
Esses autores ainda alegam que, para alguns gerentes e proprietários de empresas pequenas, 
a preparação de um plano de marketing pode parecer demasiadamente formal e demorada. 
Muitas vezes, eles se encontram tão preocupados com as demandas do dia a dia que não lhes 
sobra tempo para planejamento. Todavia, a falta de um plano de marketing pode prejudicar até 
as melhores operações. Quando vendas não se materializam porque os mercados não foram 
abordados adequadamente ou porque a embalagem do produto não é atraente, os profissionais 
de marketing com frequência passam mais tempo corrigindo problemas do que teriam gastado 
criando um plano de marketing sólido. 
Apesar dos benefícios expostos e do amplo referencial teórico que aborda o tema, o plano de 
marketing é alvo de críticas e problemas nas empresas. Por exemplo, embora o processo de pla-
nejamento estratégico de marketing e da elaboração de plano pareça uma tarefa simples, con-
siderada a lógica que o sustenta, várias questões conceituais e práticas podem emergir, as quais 
convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectos do gerenciamento empresarial. 
Ainda assim, vale notar que a falta de um plano de marketing prévio torna complexa a identifi-
cação da origem de determinados erros e problemas na empresa. A investigação em busca da 
origem do problema demanda tempo desse profissional e da sua equipe, causando transtornos 
maiores do que se tivesse realizado anteriormente um bom plano de marketing (CHURCHILL; 
PETER, 2010, p. 125).
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Observe o exemplo descrito no caso prático a seguir:Ao analisarmos o ambiente mercadológico brasileiro, com dificuldades semelhantes às contra-
partes internacionais, considere esse exemplo do competitivo mercado aéreo em que a GOL 
Linhas Aéreas se apresenta como uma das pioneiras nacionais no emprego de um novo ponto 
de vista. A empresa definiu como mercado-alvo os clientes de baixa renda, que teriam vontade 
de utilizar os seus serviços. Para tornar a estratégia possível, a empresa adotou um sistema de 
custos reduzidos, com vendas pela internet, eliminando os intermediários, um sistema de viagens 
sem luxo, sem cozinha, aviões de um único modelo e poltronas a mais em um único voo. Esse 
conjunto de ações e estratégias competitivas foi responsável pelo seu formidável sucesso (LEITU-
RA ESTRATÉGICA, 2011).
Kotler e Armstrong (2003, p. 115) apontam quais são os problemas encontrados quando não se 
tem um planejamento de marketing:
•	 oportunidades perdidas de lucro;
•	 números sem sentido em planos de longo prazo;
•	 objetivos irreais;
•	 falta de informações acessíveis sobre mercado; 
•	 disputa interfuncional;
•	 frustração da administração quando os resultados não são alcançados;
•	 proliferação de produtos e mercados sem distinção;
•	 desperdício de verbas promocionais;
•	 confusão na precificação;
•	 crescente vulnerabilidade à mudança ambiental; 
•	 perda de controle do negócio.
Vale ressaltar que muitos planejadores, ao definirem a demanda de um produto ou serviço no 
plano de marketing, se preocupam mais com os aspectos internos, como a capacidade produtiva, 
do que com as expectativas dos consumidores em relação aos produtos comercializados. Assim, 
sugere-se que o plano deva ser definido em cima da capacidade que o mercado tem de compra 
e com base no quanto o mercado estaria disposto a comprar (LAS CASAS, 2006, p. 187).
O que exatamente é um plano de marketing? É um documento escrito que resume o 
que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa 
planeja alcançar os seus objetivos. Contém diretrizes táticas para os programas de 
marketing e para a alocação de fundos ao longo do período de planejamento (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 56).
NÓS QUEREMOS SABER!
08 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
4.2 Como elaborar e implementar o plano de 
marketing com visão estratégica
Neste momento, você deve estar se questionando: como proceder para a elaboração do plano 
de marketing? Quão complicada é a tarefa? Por onde começar? Para isso, sugere-se uma sequ-
ência de quatro etapas:
1. exame do plano estratégico organizacional;
2. condução de uma análise ambiental;
3. desenvolvimento dos objetivos e das estratégias de marketing;
4. determinação dos custos e benefícios financeiros.
No livro Plano de marketing: como prepará-lo: o que deve conter (2005), Skacel ofe-
rece um guia planejador de marketing no processo sistemático e organizado das suas 
atividades para alcançar os melhores resultados possíveis. Assim, o marketing é aplica-
do nas empresas de forma criativa em uma ampla gama de combinações estratégicas. 
NÃO DEIXE DE LER...
O exame do plano estratégico organizacional inclui avaliar a missão e os objetivos da organi-
zação. Missão e objetivos devem proporcionar um direcionamento claro para o marketing e, no 
caso de não existirem, os gerentes e o marketing terão de consultar a alta administração para 
identificar o que ela considera ser a direção desejada para a empresa (CHURCHILL; PETER, 
2010, p. 129). 
A análise ambiental inclui o ambiente interno e externo da organização. Aqui, identificam-se e 
avaliam-se as forças e as deficiências da empresa e as oportunidades e as ameaças do ambien-
te. Ao conduzir a análise ambiental, os gerentes de marketing, muitas vezes, concentram-se no 
crescimento do setor e na posição competitiva da empresa (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 129).
Churchill e Peter (2010) sugerem a análise da posição competitiva e da força de mercado para, 
posteriormente, iniciar a criação de objetivos e estratégias a fim de tirar vantagem de oportuni-
dades no mercado. A análise da posição competitiva implica identificar a posição da empresa 
perante os seus concorrentes, enquanto a análise da força de mercado pressupõe a mensuração 
do potencial de consumo do mercado em questão. Para isso, os gerentes de marketing devem 
adotar quatro medidas:
1. estabelecimento de objetivos de marketing;
2. seleção dos mercados-alvo;
3. desenvolvimento de compostos de marketing para servir cada mercado-alvo; e
4. avaliação dos custos e benefícios financeiros.
Esses autores ainda sugerem que os objetivos de marketing devem ser coerentes com os objetivos 
organizacionais, além de ter as características listadas a seguir.
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1. Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis?
2. Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que 
estão em declínio?
3. Quem são os principais concorrentes? Quais são as suas participações no mercado? 
Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam?
4. Quais são as forças da empresa? E as deficiências?
5. O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidades da empresa?
6. Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as 
decisões de compra?
7. Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como 
as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?
8. Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que 
informações eles desejam? Como eles as obtêm?
9. Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outros pontos de venda? 
Onde elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha?
10. Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são 
similares? Os clientes são pouco ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?
11. Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os recursos necessários para 
colocá-lo em prática? Os profissionais de marketing devem decidir se servirão um ou mais 
segmentos e, dessa forma, definir o composto de marketing correspondente a cada um 
desses segmentos. Para alcançar os objetivos de marketing, a empresa deve “casar” os 
compostos de marketing aos seus respectivos mercados-alvo. 
Por fim, os gerentes de marketing precisam considerar os recursos financeiros necessários para 
executar o plano e os seus prováveis resultados. Há vários custos associados ao composto de 
marketing, que vão das características do produto até a exposição em loja, descontos e pro-
paganda. Com o orçamento em mãos, os gerentes de marketing podem comparar os recursos 
financeiros necessários com a receita disponível (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 145). 
Tendo completado essa etapa final do planejamento, os gerentes de marketing devem revisar o pla-
no como um todo. As respostas às perguntas relacionadas na Figura 1, que você verá mais adiante, 
podem ajudar a avaliar o plano de marketing e identificar mudanças que precisem ser feitas.
Kotler e Keller (2012, p. 60) argumentam que, embora a extensão e o formato variem de uma 
empresa para a outra, a maioria dos planos de marketing cobre um ano em uma faixa de 5 a 
50 páginas. Pequenas empresas podem criar planos mais curtos ou menos formais, enquanto, 
de modo geral, as corporações exigem documentos altamente estruturados. Para orientar efeti-
vamente a implementação, os autores defendem que cada parte do plano deve ser descrita em 
consideráveis detalhes. 
Um plano de marketing normalmente contém as seguintes seções (KOTLER; KELLER, 2012, p. 61):
•	 resumo executivo e sumário: o plano de marketing deve ser iniciado com um sumário e 
um breve resumo das principais metas e recomendações;
•	 análise da situação: essa seção apresenta os dados históricosrelevantes quanto a vendas, 
10 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
custos, lucros, mercado, concorrentes e às várias forças que atuam no macroambiente. 
Como o mercado está definido, qual é o seu tamanho e com que velocidade cresce? 
Quais são as tendências relevantes e os problemas críticos? Tais informações são usadas 
na condução de uma análise SWOT (oportunidades/ameaças, forças/fraquezas);
•	 estratégia de marketing: aqui, o gerente de produto define a missão, os objetivos 
de marketing, os objetivos financeiros e as necessidades que o produto oferecido 
deve satisfazer, bem como o seu posicionamento competitivo. Tudo isso requer dados 
alimentados por outras áreas organizacionais, como compras, produção, vendas, finanças 
e recursos humanos;
•	 projeções financeiras: incluem previsão de vendas e de despesas e uma análise do 
ponto de equilíbrio. No lado da receita, elas mostram a previsão de volume de vendas por 
mês e por categoria de produto. No lado das despesas, mostram a previsão dos custos de 
marketing desdobrados em categorias. A análise do ponto de equilíbrio estima quantas 
unidades devem ser vendidas mensalmente para compensar os custos fixos mensais e os 
custos variáveis médios por unidade;
•	 controles: a última seção do plano de marketing descreve os controles para monitorar e 
ajustar a sua implementação. As metas e o orçamento são especificados detalhadamente 
para cada mês ou trimestre, para que a alta administração possa analisar os resultados a 
cada período e tomar as ações corretivas cabíveis. Algumas organizações incluem planos 
de contingência.
A implementação de marketing é o processo que converte os planos de marketing em ações e 
assegura que eles sejam realizados de acordo com os objetivos declarados, ou seja, mesmo 
que você tenha elaborado um plano estratégico de marketing brilhante, isso contará pouco se 
esse plano não for implementado adequadamente. A estratégia aborda o que são as atividades 
de marketing e para que elas servem; a implementação aborda quem, onde, quando e como. 
Ambas estão intimamente relacionadas: um nível estratégico implica certas atribuições táticas de 
implementação em um nível inferior (KOTLER; KELLER, 2012). 
Atualmente, as empresas têm se empenhado para tornar as suas operações de marketing mais 
eficientes e o retorno sobre os investimentos em marketing mais mensuráveis. Os custos de 
marketing podem corresponder a até um quarto do orçamento total de operações de uma em-
presa. Por isso, quando se trata de operações de marketing, as empresas precisam de modelos 
mais efetivos para os processos, de uma gestão mais eficiente dos ativos e de uma alocação mais 
adequada dos recursos. 
Como podemos gerenciar os recursos organizacionais? O software de gestão de re-
cursos de marketing (Marketing Resource Management – MRM) oferece um conjunto 
de aplicativos baseados na web que automatizam e integram atividades como gestão 
de projeto, gestão de campanha, gestão de orçamento, gestão de ativos, gestão de 
marca, gestão de relacionamento com o cliente e gestão do conhecimento. Para mais 
informações acesse: <http://www.infor.com/solutions/marketing-management/>.
NÓS QUEREMOS SABER!
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4.3 Acompanhamento das ferramentas e 
controle dos resultados
As empresas obtêm resultados conforme o desempenho e os objetivos traçados pela organiza-
ção. Para que planos e estratégias sejam implementados eficazmente, é preciso descobrir as 
razões pelas quais uma estratégia, por exemplo, não está tendo um desempenho esperado. Para 
tanto, as empresas utilizam o controle das suas atividades. 
Depois de implementados os planos e as estratégias, os gerentes de marketing precisam saber 
se estão obtendo os resultados esperados. Quando uma estratégia de marketing não funciona 
como se esperava, os profissionais da área precisam descobrir as razões dessa ocorrência e 
realizar mudanças para harmonizar desempenho e objetivos. O processo de avaliar o desempe-
nho em relação aos objetivos, planos e estratégias e realizar mudanças é chamado de controle 
(CHURCHILL; PETER, 2010, p. 147).
Você verá, a seguir, que controlar envolve vários passos (representados na Figura 1). Primeiro, os 
gerentes de marketing medem os resultados obtidos com a implementação. Depois, comparam-
-nos com os objetivos fixados no plano de marketing. Finalmente, quando o desempenho se 
aproxima ou é superior aos objetivos, os gerentes avaliam se o desempenho pode ser melhorado. 
No entanto, se o desempenho estiver significativamente aquém dos objetivos, os gerentes devem 
avaliar se os objetivos eram muito altos; se a estratégia era falha; se era boa, mas foi mal im-
plementada, ou se há alguma combinação entre essas condições. Em todo caso, quando surgem 
problemas, devem ser tomadas medidas corretivas (CHURCHILL; PETER, 2010).
Objetivos 
atingidos ou 
superados
Medir resultados 
obtidos
Comparar os 
resultados obtidos 
com os objetivos
Descobrir causas Descobrir causas
Objetivos, plano e 
implementação 
excelentes
Avaliar para melhorar 
o desempenho
Os objetivos foram 
�xados num patamar 
muito baixo?
Elevar os objetivos
Objetivos, plano e 
implementação 
excelentes
Reduzir os objetivos
Plano defeituoso?
Mudar o plano e 
reimplementar
Implementação 
defeituoso?
Mudar a 
reimplementar
Combinação 
de problemas
Começar de novo!
Objetivos não 
atingidos
Figura 1 – Passo a passo do controle de marketing.
Fonte: Adaptada de Churchill; Peter, 2010.
12 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
A escolha das medidas cabíveis para reverter um desempenho aquém dos objetivos depende 
do tipo de problema que provocou esse baixo desempenho. As causas básicas do desempenho 
inaceitável são problemas com os objetivos, os planos, o modo como os planos foram implemen-
tados ou certa combinação entre esses fatores. No primeiro caso, os objetivos podem ter sido 
definidos em padrões irreais, ou mudanças no ambiente podem ter tornado irreais objetivos que 
originalmente eram bons. Em tais situações, os gerentes precisam revisar e modificar os objeti-
vos. Os problemas com os planos, por sua vez, surgem quando eles não foram bem concebidos 
ou quando mudanças no ambiente exigem alteração (CHURCHILL; PETER, 2010).
Churchill e Peter (2010) defendem ainda que problemas no modo como os planos foram imple-
mentados ocorrem por várias razões. Talvez não se tenham utilizado recursos suficientes, ou os 
empregados não tenham entendido o que deveriam fazer ou não tenham empenhado esforço 
suficiente. Quando o desempenho é afetado por problemas na implementação, a solução pre-
cisa vir rápida.
Ao perceberem a existência de problemas, tanto nos planos quanto na sua implementação, os 
gerentes devem refazer o processo de planejamento desde o início. Ainda assim, a necessidade 
de recomeçar com uma nova estratégia é rara, particularmente em organizações que se concen-
tram em criar valor para o cliente. Essas organizações devem realizar melhorias contínuas, em lu-
gar de esperar a ocorrência de problemas. Com a contribuição de clientes, empregados e outros, 
os gerentes de marketing devem promover, constantemente, a sintonia fina dos seus planos, das 
suas estratégias e do seu processo de implementação. O controle não deve acontecer apenas 
depois que a implementação for concluída. Ao contrário: os objetivos, os planos, as estratégias 
e a implementação devem ser continuamente aprimorados (CHURCHILL; PETER, 2010).
A partir do que estudou até aqui, é importante você saber que grande parte do controle de 
marketing se concentra na análise dos resultados financeiros – ou seja, o dinheiro gasto e gera-
do pelo marketing. Se as despesas de marketing trouxerem os resultados financeiros desejados, 
geralmente são consideradas eficazes. Os resultados financeiros sãoavaliados mediante as aná-
lises de vendas e de rentabilidade. Entretanto, a análise financeira não é o único modo de avaliar 
os esforços de marketing, já que a satisfação do cliente também é uma meta essencial.
CASO 
Fundada em 1994 por estudantes de pós-graduação da Universidade de Stanford, o Yahoo! 
passou de um pequeno negócio emergente cercado por pesos pesados do Vale do Silício a uma 
força poderosa no meio da internet. O Yahoo! se empenhou para ser mais do que um mero mo-
tor de busca. A empresa orgulhosamente se proclama: “o único lugar ao qual alguém precisa ir 
para encontrar qualquer coisa, comunicar-se com qualquer pessoa ou fazer qualquer compra”. A 
empresa enfrenta muitos desafios estratégicos ao tentar se defender da concorrência do Google 
e de outros.
4.3.1 Análise de vendas
Um dos métodos para avaliar a eficácia de um plano e a sua implementação é a realização de 
uma análise de vendas, que consiste em “coletar, classificar, comparar e estudar os dados de 
vendas da empresa” (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 153). A análise pode começar pela conside-
ração das receitas totais.
A análise de vendas requer o planejamento dos tipos de informação que os gerentes de marketing 
utilizarão no processo de controle. Essas informações devem incluir registros sobre os bens que 
eram vendidos e os serviços que eram executados. Os registros, por sua vez, também devem con-
13
ter qualquer outra informação necessária para classificar os dados de vendas, como preço e local 
de compra (CHURCHILL; PETER, 2010).
Depois que a organização tiver um sistema para colher as informações de vendas relevantes, os 
profissionais de marketing podem classificá-las, compará-las e estudá-las. Dessa forma, as vendas 
podem ser divididas por meio de uma série de critérios práticos (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 148):
•	 por produto, tamanho da embalagem, modelo, padrão ou cor;
•	 por tipo de cliente;
•	 por região geográfica;
•	 por preço ou tipo de desconto;
•	 por método de venda, como vendas em loja, pela internet ou pelo correio;
•	 por método de pagamento, como à vista ou a prazo; por tamanho do pedido;
•	 por vendedores;
•	 por motivo para a compra.
Existem vários métodos para medir vendas, mas cada um deles fornece apenas um quadro par-
cial do desempenho da organização. As medidas mais comuns de vendas são volume em unida-
des, volume em dinheiro e participação de mercado. 
Para determinar o volume de unidades, os profissionais de marketing somam o número de produtos 
ou unidades de serviços vendidos. O volume de unidades é útil para a organização identificar os 
seus produtos mais populares e medir a demanda global de cada um (CHURCHILL; PETER, 2010).
Outro método para medir as vendas é calcular o volume em dinheiro, ou as vendas totais em 
dinheiro. Para calcular o volume total em dinheiro, os profissionais de marketing multiplicam o 
volume em unidades pela receita gerada por unidade. Enquanto o volume em unidades indica o 
número de produtos vendidos, o volume em dinheiro leva em conta receitas diferentes recebidas 
pelos produtos (CHURCHILL; PETER, 2010).
Além dos métodos citados, os profissionais de marketing ainda podem medir o volume de vendas 
em termos de participação de mercado dividindo as vendas totais do produto da companhia 
pelas vendas totais do produto de todos os concorrentes (CHURCHILL; PETER, 2010).
Para utilizar os dados de vendas na função de controle, os gerentes de marketing comparam os 
resultados das vendas com os objetivos ou previsões de vendas. Nesse processo, os gerentes de 
marketing identificam áreas para eventuais medidas corretivas ou recompensatórias.
4.3.2 Análise da lucratividade
A lucratividade de uma empresa compreende o tamanho da diferença entre as receitas geradas 
pelas vendas e os custos para produzi-las. Aconselha-se calcular a lucratividade por grupos de 
clientes. Uma medida útil de lucratividade é a margem de lucro, que é calculada dividindo-se os 
lucros (receitas menos despesas) pelas receitas (CHURCHILL; PETER, 2010).
Da mesma maneira que o fazem ao analisar as vendas, os gerentes de marketing geralmente 
dividem as margens de lucro de diversas maneiras, tais como por produto ou por cliente. Em 
seguida, eles utilizam essas informações para decidir qual produto ou público-alvo deve receber 
mais esforço de venda (CHURCHILL; PETER, 2010).
14 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
Para avaliar a lucratividade, as organizações precisam conhecer os seus custos e, para tanto, os 
gerentes realizam uma análise de custos, que consiste em identificar os níveis e tipos de custos e 
o modo como eles se alteram no curso do tempo.
4.3.3 Análise da satisfação do cliente
A percepção do produto e do valor das transações é uma importante medida de satisfação dos 
clientes que deve ser monitorada pelas empresas. 
Uma maneira de avaliar a satisfação do cliente é desenvolver sistemas para colher avaliações 
sobre os produtos. Acrescenta-se, por exemplo, um número de telefone para chamadas gratuitas 
nas embalagens dos produtos. Da mesma forma, oferecem-se formulários para elogios, suges-
tões ou reclamações em lojas físicas e no meio digital. Depois que as respostas dos clientes 
são recebidas, os sistemas de informação computadorizados podem coletar e ordenar os dados 
(CHURCHILL; PETER, 2010, p. 150).
4.3.4 Auditoria de marketing
Para avaliar e controlar as atividades de marketing de uma organização, periodicamente são 
realizadas auditorias de marketing. As auditorias de marketing são análises sistemáticas e em 
profundidade dos ambientes, objetivos, planos, estratégias, atividades e pessoal de uma orga-
nização ou unidade empresarial estratégica, que sejam de interesse para o marketing (CHUR-
CHILL; PETER, 2010, p. 154).
Para começar, os auditores de marketing determinam os tipos de informações que devem ser 
coletadas e o método para fazê-lo. Em geral, devem-se coletar informações para avaliar se as 
atividades corretas de marketing são desenvolvidas e devidamente concluídas. 
Uma auditoria de marketing completa demanda tempo, esforço e recursos consideráveis e, por-
tanto, normalmente não faz parte do processo cotidiano de controle. Entretanto, as auditorias 
devem ser feitas periodicamente – a cada três ou cinco anos. 
NÃO DEIXE DE VER...
O filme A batalha de Mary Kay retrata a ascensão de uma vendedora direta no mercado 
de cosméticos e de que maneira o planejamento estratégico das ações de marketing 
podem contribuir para a conquista de novos mercados quando uma concorrente entra 
no mercado ameaçando roubar a sua clientela. 
4.4 A inteligência competitiva de mercado na 
compreensão dos cenários prospectivos
Para prevenir riscos e aproveitar oportunidades de mercado, as empresas buscam compreender 
e monitorar o seu ambiente externo, que, no momento atual, encontra-se altamente competitivo 
e turbulento. 
15
Mas você sabe como as empresas realizam o monitoramento dos seus ambientes externos? As 
empresas lançam mão da inteligência competitiva que auxilia no monitoramento por meio de 
técnicas, métodos e ferramentas de localização e análise de informações estratégicas (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 117).
Churchill e Peter (2010, p. 187) sugerem que a inteligência competitiva pode ser articulada a 
partir de quatro polos:
1. mercado: identificação dos concorrentes atuais, avaliação dos seus lucros atuais por 
meio dos seus produtos e a análise dos seus objetivos e estratégias presentes e futuros;
2. tecnologia: avaliação das tecnologias, analisando as suas condições de acesso, os seus 
ritmos e as suas potencialidades de progresso;
3. estratégia: avaliação da estratégia da empresa por uma análise intrassetorial, permitindo 
identificar os grupos das empresas que demandam estratégias comparáveis, a partir de 
uma descrição analítica que a distingue dasestratégias dos concorrentes;
4. produto: análise dos produtos futuros a partir das suas funções e valores.
Em primeiro lugar, o processo de inteligência competitiva situa os alvos prioritários da busca de 
informações a partir da focalização estratégica da empresa; na sequência, captura as informa-
ções, etapa na qual equipes de vendas, agentes comerciais e técnicos têm papel fundamental; 
a seguir, procede-se à seleção e, finalmente, à transformação das informações fragmentadas 
em relatórios estruturados que servem de apoio à tomada de decisão (KOTLER; ARMSTRONG, 
2003, p. 172). 
Porter (1992) sugere que o uso de instrumentos que auxiliam na compreensão das implicações es-
tratégicas de incerteza pode ser alcançado por meio da construção de cenários múltiplos. Assim, a 
empresa pode explorar sistematicamente as possíveis incertezas para a sua posição de estratégia.
O autor ainda destaca outros benefícios que a elaboração de estudos prospectivos podem pro-
porcionar, tais como a melhora da compreensão do ambiente; a melhor forma de lidar com a 
incerteza; a criação de redes de troca de informações que auxiliam no fluxo de informações e 
integração entre as diversas áreas; a visão global do ambiente e as suas interligações; a criativi-
dade gerada dentro das empresas; a identificação de novas oportunidades de negócios. 
Ao analisar a visão de Porter, verificamos uma clara interação entre as técnicas de cenários 
prospectivos e os instrumentos utilizados pela inteligência competitiva. A inteligência competitiva 
emerge na sociedade do conhecimento, disponibilizando poderosas ferramentas que pessoas, 
empresas ou governos estão utilizando para se manterem competitivos no ambiente local e mun-
dial globalizado. Ela é um excelente instrumento de produção de informação estratégica para a 
definição das estratégias competitivas da empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 185).
O ambiente organizacional é constituído por ambiente interno e ambiente externo. O macro-
ambiente é composto por fatores externos que impactam a organização de forma não direta em 
relação à sua atuação, tais como fatores políticos, econômicos, sociais, ambientais, regulatórios, 
normalizadores e de investimentos. O microambiente apresenta fatores-chave diretamente liga-
dos ao negócio da organização, como os seus fornecedores, distribuição/comercialização, clien-
tela, tecnologias de informação, produtos substitutos e representações de classe e competências 
externas. Por último, o ambiente organizacional é composto também pelo ambiente interno, ou 
seja, pela própria organização, cujos fatores-chave estão relacionados às competências internas, 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), infraestrutura, orçamento e finanças, liderança, modelo de 
gestão, competências essenciais, visão de futuro e monitoramento do meio de negócios (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 135). 
16 Laureate- International Universities
Estratégia mercadológica
Os sinais emitidos e recebidos pelas organizações representa a interação da empresa com o seu 
ambiente (interno e externo). Esses sinais exercem forte influência sobre as estratégias organi-
zacionais, impondo mudanças significativas às suas atividades. Assim, o ambiente externo das 
organizações deve ser constantemente monitorado. 
Os executivos de grandes e pequenas empresas estão envolvidos em atividades que possibilitam 
compreender todos os elementos do ambiente externo. Essas atividades acontecem quando esses 
profissionais estão inseridos em projetos ou eventos específicos, sendo predominantemente de 
caráter informal. 
A atividade de monitoramento do ambiente externo constitui-se, do ponto de vista teórico, em 
uma sequência de atividades, conforme você pode ver a seguir (KOTLER; KELER, 2012, p. 141).
a) Planejamento
Essa etapa é o ponto de partida para o planejamento, implantação de atividades operacionais, 
levantamento de necessidades de informação, obtenção de informação e definição de fontes e 
indicadores de informação a serem consultados. As prioridades de informação podem ser defini-
das a partir do conhecimento que a organização tem, a priori, dos eventos, fatos, oportunidades 
e ameaças existentes no ambiente. Essa fase pode ser desenvolvida utilizando-se de técnicas de 
análise estratégica, tais como Matriz SWOT, Cinco Forças de Porter, Matriz GE e outras. A partir 
disso, os resultados da análise estratégica podem ser traduzidos em necessidades informacionais, 
além daquelas especificadas pelas pessoas-chave para a atividade de inteligência competitiva.
b) Coleta de dados
Nessa fase, inicia-se o processo de exploração do ambiente à procura de fontes de informação 
que forneçam dados relevantes para a organização, tanto no que se refere ao ambiente interno 
quanto ao externo. São as fontes de informação para negócios que devem dar os subsídios para 
que as necessidades informacionais sejam atendidas. As fontes de informação são as equipes de 
vendas e de engenharia, canais de distribuição, fornecedores, encontros profissionais, empresas 
de pesquisa mercadológica, patentes, jornais e revistas comerciais, entre outras. São sempre 
consideradas as fontes documentais, institucionais e pessoais.
c) Análise
A análise requer grandes habilidades do analista em avaliar a importância da informação, pro-
curar modelos e aproximar-se de diferentes cenários com base no que ele apreendeu dos fatos. 
Essa avaliação deve levar em conta o impacto dos eventos do ambiente externo para a posição 
da organização.
d) Disseminação
Essa é a última etapa do ciclo e envolve a distribuição da informação, devidamente analisada e 
disponibilizada em um formato adequado, aos clientes do sistema, de acordo com as necessida-
des específicas de cada um. É o momento em que a informação chega ao usuário devidamente 
analisada, contextualizada, com sugestões de possíveis cursos de ação, recomendações e argu-
mentos lógicos e formatada em relatórios analíticos, discutidos em reuniões.
Como resultado do sucesso das atividades implantadas no ambiente das organizações, espera-se 
que as organizações, ao assimilarem as experiências dos clientes, dos concorrentes, dos parcei-
ros e de todos os atores do ambiente externo, renovem o conhecimento da empresa e rejuvenes-
çam a visão sobre o negócio daqueles que compõem o gerenciamento da organização. Uma das 
principais funções da inteligência competitiva é, segundo Kotler e Keller (2012, p. 144), evitar 
que a organização crie convicções internas tão intensas a respeito das suas ideias e posições, 
que a leve a julgamentos e decisões inadequadas.
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O artigo Inteligência competitiva: o relato de dois casos brasileiros, de Nassif, Ribeiro 
e Caixeta (2008), aborda a prática da inteligência competitiva em duas organizações 
brasileiras. Como resultado do seu levantamento, os autores concluem que os impactos 
regulatórios são aspectos importantes, apesar de as empresas estarem em áreas dife-
rentes. Disponível em: <http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/
view/1834>. 
NÃO DEIXE DE LER...
18 Laureate- International Universities
Síntese
Ao concluir este capítulo, você:
•	 conheceu a estrutura do plano de marketing e compreendeu que este requer documentar 
como a organização atingirá os seus objetivos estratégicos por meio de estratégias e 
táticas específicas de marketing, tendo o cliente como ponto de partida. Também entendeu 
que esse documento deve estar ligado aos planos de outros departamentos;
•	 aprendeu que, para criar um plano de marketing, identificando alvos estratégicos 
para a empresa e gerando atratividade do negócio, é preciso seguir quatro etapas: 1) 
exame do plano estratégico organizacional; 2) condução de uma análise ambiental; 3) 
desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing; e 4) determinação dos custos e 
benefícios financeiros;
•	 observou ferramentas de acompanhamento e controlede resultados do plano de marketing 
que, atuando significativamente nas decisões das organizações, exigem do profissional de 
marketing o uso de análises de vendas, análise da lucratividade, análise da satisfação do 
cliente e auditorias de marketing;
•	 viu que, para desenvolver a habilidade de prospecção de cenários potencializando a 
competitividade das organizações, é preciso a articulação de quatro polos: mercado 
(identificação dos concorrentes atuais, avaliação dos seus lucros atuais por meio dos 
seus produtos e a análise dos seus objetivos e estratégias presentes e futuros); tecnologia 
(avaliação das tecnologias, analisando as suas condições de acesso, os seus ritmos e 
as suas potencialidades de progresso); estratégia (avaliação da estratégia da empresa 
por uma análise intrassetorial, permitindo identificar os grupos das empresas que 
demandam estratégias comparáveis, a partir de uma descrição analítica que a distingue 
das estratégias dos concorrentes); produto (análise dos produtos futuros a partir das suas 
funções e valores).
Síntese
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Referências
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Disponível em: <http://leituraestrategica.blogspot.com.br/>. Acesso em: 30 maio 2015
NASSIF, M. E.; RIBEIRO, C. L.; CAIXETA, M. L. Inteligência competitiva: o relato de dois casos 
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
SKACEL, R. K. Plano de marketing: como prepará-lo: o que deve conter. São Paulo: Nobel, 2005.
Bibliográficas