apostila gexcel - 2018

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OSTENSIVO CIAA-112/010
CAPÍTULO 1
A QUALIDADE TOTAL
1.1 – HISTÓRICO
Ao longo da história da humanidade, o homem sempre inventou e reinventou modos de
melhor tirar proveitos da natureza. Podemos supor que dentre todas as suas criações,
aquela que mais se sobressaiu por ter sido de fundamental importância para a sua
sobrevivência, sem sombra de dúvidas foi à cultura. Em antropologia, cultura significa
tudo que o homem produz na natureza para sua sobrevivência: as práticas sociais, o
trabalho, a ciência, as instituições os valores materiais e espirituais. A busca, de material
mais resistente para construir suas armas, a procura de métodos para obter melhores
colheitas “às margens do rio Nilo”, ou os detalhes que marcaram as edificações da
antiga Roma, retratam momentos distintos de culturas, em que o homem através do
trabalho buscava a perfeição. Já em 350 a C., Aristóteles dizia que “a perfeição não deve
ser um ato, mas um hábito”.
1.1.1- Desenvolvimento
A história do Controle da Qualidade é quase tão antiga quanto à própria indústria.
Antes da revolução industrial, a qualidade era controlada, principalmente pela imensa
experiência dos artesãos da época. Essa experiência, aliada ao domínio de todo o
processo produtivo, garantia a qualidade dos produtos fornecidos. 
O século XVIII foi uma época na qual ocorreram sérias transformações que
determinaram a passagem da Sociedade Feudal para a Sociedade Capitalista. Além do
aperfeiçoamento das técnicas de produção, dá-se o processo de acumulação de bens e
conseqüentemente o acúmulo de dinheiro (capital) e a ampliação de mercados. 
 A Revolução Industrial, com os maquinários que possibilitaram a produção em série,
trouxe a padronização e a uniformização dos produtos. Mas somente no início do
Século XX, com o surgimento da Administração Científica, é que as preocupações
com a qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos
organizacionais.
1.1.2 - Taylorismo
Frederick Taylor introduziu no meio produtivo os conceitos e as técnicas para a
medição e inspeção da qualidade do trabalho e do produto. Na visão de Taylor, o
trabalho precisava ser realizado com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o
responsável por esse processo.
Nos sistemas antigos de trabalhos domésticos de manufatura, era comum o trabalhador
dominar todas às etapas da produção, desde o projeto inicial até sua conclusão.
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 A partir da implantação de um novo sistema de produção isto não seria mais possível.
Inicia-se uma nova era técnica, onde o processo de produção dividia as operações
complexas em tarefas simples, que podiam ser executadas por trabalhadores com
habilidades específicas. Como conseqüência, o operário deixou de ser responsável pela
fabricação de todo o produto, ficando responsável por apenas parte deste. Se for
verdade que este sistema produtivo possibilitou a fabricação em massa de produtos de
baixo custo, ele trouxe também alguns novos problemas. Um deles foi a necessidade
de intercambiar adequadamente as peças componentes de um produto, uma exigência
básica de um processo produtivo baseado na linha de montagem.
É nesse contexto que surge a inspeção, cujo objetivo era assegurar peças
intercambiáveis e produtos uniformes. Assim, a inspeção visava separar os itens não
conformes, a partir do estabelecimento das especificações e dos limites de tolerância.
No início, a inspeção era realizada em todos os itens produzidos.
1.1.3-Intensificação da produção
Com o crescimento da demanda e a conseqüente intensificação da produção em massa,
surge a necessidade de aumento da produtividade industrial, levando à revisão das
atividades de inspeção, que deveriam ser aprimoradas e ter seus custos reduzidos. Em
conseqüência, métodos estatísticos começaram a ser utilizados na indústria, sendo
100% de “inspeção” à alternativa para uma produção em franco crescimento. É nesse
contexto, que surge a inspeção por amostragem.
A simples inspeção final, entretanto, não melhorava a qualidade dos produtos
fornecidos, apenas fornecia informações sobre o nível de qualidade destes e separava
os itens conformes, daqueles não conformes. A preocupação constante com custos e
com a produtividade deu origem à seguinte indagação: como utilizar as informações
obtidas com inspeção para melhorar a qualidade dos produtos?
A resposta a esta indagação levou ao reconhecimento de que a variabilidade era um
fator inerente aos processos industriais e podia ser compreendida através da estatística
e da probabilidade. Logo, se compreendeu que a obtenção das informações necessárias
não implicava em uma inspeção 100% dos itens produzidos, podendo ser feita através
de amostragens adequadamente dimensionadas e planejadas. Além disso, não era mais
necessário esperar a conclusão do ciclo de produção para realizar as medições, pois
estas poderiam ser feitas durante o processo de fabricação.
Em 1924, Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu um gráfico para o
controle da variabilidade dos produtos. Este é considerado o começo do Controle
Estatístico do Processo (CEP).
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 Durante a Segunda Guerra Mundial (1942), o CEP foi utilizado pela indústria bélica
americana e considerado segredo de estado pelos Estados Unidos.
Vários engenheiros ou pesquisadores contribuíram com a técnica de Controle
Estatístico da Qualidade. 
Em 1931, Shewhart publicou a obra “Economic Control of Quality of Manufactured
Product”, um marco na literatura sobre o tema; H. Dodge e H. Roming desenvolveram
o Controle de Processo Estatístico (CEP), apresentando estudos significativos sobre as
técnicas de amostragem; Juran divulgou as técnicas do Controle Estatístico da
Qualidade e a preocupação com os custos do processo.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é
didaticamente apresentada por Garvin. Este autor dividiu a evolução dos conceitos
sobre qualidade em quatro eras: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia
da Qualidade; e Gestão da Qualidade Total.
1.1.4 – Eras da qualidade
I) Era da inspeção
A Inspeção se apóia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros
acessórios, e de um padrão de referência. Esta técnica era utilizada pelos artesãos no
século XVIII, mas somente Taylor estabeleceu a inspeção como rotina técnica
organizacional e uma função gerencial.
II) Era do controle estatístico da qualidade
Foi estudado e utilizado inicialmente na Bell Telephone Laboratories em 1920 e tinha
como objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo
realizado. Shewhart, em suas pesquisas na Bell, estabeleceu, em 1922, o conceito de
tolerância de um lote e, em 1924, usou pela primeira vez o gráfico de controle de
qualidade de produtos de fabricação.
A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, foi
vista por Shewhart como o aspecto fundamental para o controle da qualidade. Existem
seis fatoresque contribuem para essas variações, são eles: Materiais, Mão-de-Obra,
Máquinas, Meio Ambiente, Medições e Métodos.
III) Era da garantia da qualidade
Na garantia da qualidade a prevenção do problema continuou sendo seu objetivo
fundamental. Mas a forma e as técnicas foram além dos métodos estatísticos. A
Garantia da Qualidade enfoca quatro aspectos básicos: Quantificação dos Custos da
Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero
Defeitos.
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a) Quantificação dos custos da qualidade
Até os anos 50 havia pouca preocupação com os custos decorrentes da falta de
qualidade dos produtos. Juran desenvolveu um estudo sobre a economia da
qualidade, definindo os níveis de custo para um produto (bem ou serviço) em custos
evitáveis e custos inevitáveis. Os custos evitáveis são decorrentes de prejuízos
causados pelo material sucateado, produto rejeitado, retrabalho e pela insatisfação
do cliente. Os custos inevitáveis são provenientes do custo de fabricação, custos de
inspeção, amostragem e de outras iniciativas para melhoria da qualidade.
b) Controle total da qualidade
Feigenbaum questionou a possibilidade de se fabricar produtos de alta qualidade se
o departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente. Esse
posicionamento deu início à visão da Qualidade Total. Segundo Feigenbaum, para
se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente
satisfeito. No Controle Total da Qualidade (TQC), a qualidade é um trabalho de
todos, devendo estar presente em todas as etapas do processo, quais sejam: controle
de novos projetos, controle de material recebido, controle da produção, controle da
distribuição, controle da satisfação do cliente.
c) Engenharia da confiabilidade
O desenvolvimento e a sofisticação dos materiais eletrônicos utilizados pelo
exército e, logo em seguida, também pela agência espacial nos anos 50 criaram um
problema extra. Os custos de operação e de manutenção são bem superiores ao
custo de compra, e o tempo de bom funcionamento de alguns radares às vezes é
ridiculamente curto, não ultrapassando algumas horas. Foi assim que nasceu, no
final dos anos 50, uma nova disciplina: A Engenharia da Confiabilidade que tem
como principal objetivo garantir que um dispositivo cumpra uma função pré-
específica, sob certas condições de utilização, durante um período de tempo
determinado.
d) Zero defeito
Zero Defeito teve sua gênese na Martin Company em 1961. Naquela época, essa
companhia estava desenvolvendo os mísseis Pershing para o exército americano.
Sua qualidade, de maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma
maciça inspeção. Graças a uma conscientização e a uma mudança de atitude por
parte da direção, aliada a um esforço de equipe de todos os funcionários, ela
consegue fabricar, a partir de 1961, um míssil operacional e sem defeitos, de
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primeira! É a aurora do movimento Defeito Zero, que vai basear-se em uma
mudança radical de atitude e em uma mobilização dos funcionários em direção ao
único padrão aceitável: O Defeito Zero. 
Crosby diz que aqueles que assumem riscos reais, como os que escalam montanhas,
saltam de pára-quedas, mergulham em submarinos ou vão para o espaço,
certificam-se de que as coisas estejam certas desde o início, e o fazem antes de
partirem. Isso é o Zero Defeito e, para viabilizá-lo, é preciso principalmente
conhecimento, atenção, equipamentos e instalações adequadas.
IV) Era da gestão da qualidade total
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O
interesse e as principais decisões sobre os programas ou as técnicas a serem utilizadas
são motivo de preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade está
associada à criatividade, vantagem competitiva, necessidade de sobrevivência, arma
contra a concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente.
A qualidade, assim, passa a ter nessas organizações posição de destaque no processo
de planejamento estratégico e na redefinição da estrutura organizacional e das normas
ou procedimentos gerenciais.
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida durante a vida útil
do produto através de um conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho,
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e
qualidade percebida.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) busca o compromisso de toda a organização com
a qualidade, através do comprometimento da alta gerência e de todo o corpo funcional
e de estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e
estratégicos da organização.
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o
desenvolvimento desse enfoque da qualidade.
A GQT tem incorporado elementos ou técnicas de outras fases. As mais comuns têm
sido o CEP, o PDCA e o Zero Defeito. 
1.1.5 - A qualidade no Japão
Criada em 1946, por engenheiros e cientistas, a JUSE – Union of Japanese Scientists
and Enginiers, através da constituição do grupo de pesquisa do controle de qualidade,
pesquisou e disseminou conhecimentos sobre controle da qualidade, com o objetivo de
participar da reconstrução do Japão, através melhoria da qualidade dos seus produtos e
aumento das exportações.
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A JUSE convidou, em 1950, o estatístico americano William Edward Deming para
proferir um seminário sobre controle estatístico da qualidade, que foi assistido por
administradores e engenheiros japoneses. Os participantes saíram daquele seminário
sensibilizados quanto à importância do controle da qualidade nas empresas, o que
muito contribuiu para a disseminação da sua metodologia. Muitos especialistas
consideram este ponto como o marco zero da história da qualidade no Japão. Em 1951,
o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming.
A posição de Deming pode ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de
propósito, melhoria contínua e conhecimento profundo. Estas crenças são traduzidas
por Deming em seus 14 Pontos para a Qualidade nas Organizações.
a) Os 14 Pontos de Deming para a Qualidade:
I ) Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços.
Isso significa inovar, pesquisar e educar, aperfeiçoar constantemente o produto
e os serviços, realizar a manutenção dos equipamentos, móveis e instalações
fixas e instalar novos meios de produção tanto na fabricação quanto na
administração. É uma perspectiva de longo prazo.
II ) Adotar a nova filosofia.
A qualidade deve ser a nova filosofia. Os papéis de liderança gerencial devem
ser assumidos. Os erros são inaceitáveis. Fornecedor não tem qualidade porque
trocao material defeituoso, tem qualidade quando seu material vai diretamente
para a linha de produção.
III ) Suspender a dependência da inspeção em massa.
A qualidade não é fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo. É
impossível, por inspeção, e a custo aceitável, encontrar todos os produtos com
defeitos. Há duas maneiras de ver qualidade: a maneira antiga inspeciona o
produto para acabar com a má qualidade, a nova cria boa qualidade. Além do
controle estatístico do processo, novas técnicas devem ser introduzidas. Outro
aspecto importante contido nesse princípio é o das especificações. Atender
especificações nem sempre gera maior qualidade. Dois produtos podem atender
às mesmas especificações e serem bastante diferentes; daí, por exemplo,
algumas marcas de TV terem preferência sobre outras.
IV ) Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço.
O preço não tem sentido algum sem uma medida da qualidade do que está
sendo comprado. Trabalhar com um só fornecedor no desenvolvimento de um
item requer tanta capacidade e mão de obra que é inimaginável que se possa
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levar a cabo o desenvolvimento com dois. É importante desenvolver com os
fornecedores uma relação de longo prazo baseada em lealdade e confiança.
V ) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços.
O aperfeiçoamento não se dá e uma só vez. A administração é obrigada a
melhorar continuamente. Qualidade deve ser introduzida antes do projeto e
durante a própria concepção do mesmo. Começar depois implica em mudanças
e essas provocam custos e atrasos. Novamente aparecem as especificações;
atendê-las significa manter a situação existente, não significa melhoria. Leach
[96] argumenta que as melhorias incrementais e sucessivas provocam um efeito
acumulativo que ultrapassa o efeito de uma melhoria descontínua; isto é, o
efeito global de 100 melhorias progressivas de 1% é melhor que uma melhoria
descontínua de 100%. Além disso, mudar pouco a pouco é mais fácil do que
realizar mudanças profundas e radicais.
VI ) Instituir o treinamento.
O funcionário precisa conhecer exatamente qual é o seu trabalho e como obter
qualidade na sua execução. É indispensável que todos conheçam os princípios e
as ferramentas básicas da qualidade e sejam estimulados a adotá-los e utilizá-
los no desempenho de suas tarefas.
VII ) Adotar e instituir a liderança.
A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a trabalhar cada vez
melhor. Cabe à administração descobrir e remover as barreiras que impedem os
empregados de se orgulhar do que fazem.
VIII ) Afastar o medo.
As pessoas precisam se sentir seguras quanto ao emprego e suas funções.
Devem ter consciência de que o interesse da organização está no
aperfeiçoamento dos processos e nunca na descoberta dos culpados. Perguntar
e sugerir devem ser um ato natural, livre de constrangimentos. O medo inibe a
participação e esconde problemas.
IX ) Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio.
Departamentos com objetivos diferentes ou conflitantes e com baixo nível de
comunicação prejudicam as operações. É indispensável a constituição de
equipes interdepartamentais e a administração é responsável por isso.
X ) Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados.
Slogans e exortações não geram competência ou qualidade. Ninguém se torna
mais capaz como conseqüência da fixação de cartazes: “Funcionário contente é
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funcionário competente”. Metas numéricas são inúteis se não ficar claro como
chegar lá. E se houver o método e os recursos não há porque fazer alarde.
XI ) Eliminar as cotas numéricas.
Aqui o exemplo é clássico. Toda cota baseada na média provoca,
imediatamente, que muitos funcionários fiquem abaixo da cota. O importante é
melhorar continuamente.
XII ) Remover as barreiras ao orgulho da execução.
O indivíduo gosta de ser apreciado pelo que faz e gosta de fazer seu trabalho
com perfeição. É importante, portanto, que tenha todas as informações e apoios
necessários e que haja retorno da administração sobre o seu desempenho.
XIII ) Instituir um sólido programa de treinamento e educação.
O treinamento é essencial, mas é de alcance limitado. Os funcionários só
crescem sozinhos quando têm educação formal suficiente para isso.
XIV ) Agir no sentido de concretizar a transformação.
A administração tem que se organizar como equipe para colocar em prática os
outros 13 pontos. Uma sugestão é adotar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
É a aplicação contínua e sistemática do ciclo de Shawhart/Deming que leva à
melhoria constante dos métodos e procedimentos. Além da aplicação do
PDCA, todos devem compreender que o fato essencial para a transformação é o
direcionamento do trabalho de todos para os clientes internos e externos. É a
satisfação dos clientes que irá garantir o sucesso.
Em 1990, Deming propõe o Processo de Melhoria Contínua através do Ciclo PDCA -
Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) -, criado por Shewhart, como
uma forma de diminuir constantemente os custos para obtenção da qualidade.
Em 1954, a convite da JUSE, Joseph Juran esteve pela primeira vez no Japão para
ministrar palestras e seminários para a média e alta gerência das organizações
japonesas. Juran introduziu na gerência japonesa uma preocupação global com toda a
administração da organização, em substituição à visão existente com a tecnologia
baseada apenas no setor de produção. Assim, o Controle de Qualidade deveria ser
utilizado como uma ferramenta de administração, o que facilitou a visão japonesa do
Controle da Qualidade Total. Na visão de Juran os principais componentes de um
processo de qualidade são: Planejamento da Qualidade; Controle de Qualidade; e
Aperfeiçoamento da Qualidade. Estes conceitos foram definidos como a Trilogia
Juran.
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Assim, iniciou-se a transição do Controle Estatístico da Qualidade para o Controle de
Qualidade Total. Percebeu-se também, neste período, a forte influência humana e
social relacionada ao método do controle da qualidade. Concluiu-se, então, pela
necessidade de aliar-se, ao fator técnico já existente, o fator humano. Entretanto, o
fator humano teria que ter fundamentos científicos que o suportassem, tendo em vista o
fator técnico já estar suficientemente embasado.
Em função disso, constituiu-se um Grupo de Trabalho coordenado pelo Prof. Yoshio
Kondo, que estudou profundamente a obra do psicólogo americano Abraham Maslow,
“Motivation and Personality”, que acabava de ser publicada. Nela, encontrou os
fundamentos teóricos necessários para entender o fator humano e adicioná-los, de
maneira segura, ao já existente fator técnico.
Assim, a obra de Maslow não só ofereceu os referidos fundamentos, mas também
prestou excepcional contribuição para a preparação do Controle de Qualidade Total no
estilo japonês entre asquais destacamos especialmente a Abordagem Holística. Alguns
fundamentos desta abordagem merecem destaque:
a) Separação entre meios e fins 
Referiu-se à excessiva ênfase dispensada aos meios e especialmente aos métodos
aplicados pelos cientistas a tal ponto que os resultados eram relegados a um plano
secundário ou mesmo se perdiam no emaranhado das técnicas;
b) Trabalho de grupo para solucionar problemas 
A adoção de trabalho de grupos se baseia no fato de que os problemas constituem
oportunidades de melhoria e mobilizam o ser humano no sentido de solucioná-los.
Foi o precursor dos primeiros Círculos de Controle de Qualidade (CCQ); e
c) Visão voltada para a sociedade
Extrapolar o individualismo e satisfazer a sociedade.
Maslow contribuiu dessa forma, para inspirar o caráter humanista às empresas e à sua
gestão.
1.1.6 – A importância do fator humano no processo de qualidade
Um fator dos mais relevantes, para o bom desempenho das organizações está associado
ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que
impulsiona o querer e o assumir determinada ação.
Pesquisas demonstram a existência de uma relação positiva entre o grau de
participação e os sentimentos de satisfação e comprometimento. As pessoas dão valor
e tendem a apoiar o que elas ajudam a criar. Por sua vez, o sentimento de frustração
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resultante da não participação pode prejudicar seriamente o rendimento dos
funcionários de uma organização.
Outro aspecto que parece ser afetado pelo envolvimento ou não dos membros de uma
organização é sua avaliação quanto à qualidade da decisão.
 A suposição de que decisões baseadas na lógica serão certamente apoiadas é
questionável. O que pode ser aceitável pelo processo lógico não o é necessariamente
pelo psicológico.
Particularidades afetivas associadas com o não envolvimento se apresentam sob a
forma de resistência à mudança, indiferença, atitudes não-cooperativas e outros
aspectos negativos. 
A Qualidade Total é uma postura gerencial. Está ligada, intimamente, ao
comportamento humano. Assim, a base da Qualidade Total depende de três fatores
importantes: querer, saber e poder.
a) Querer é emoção:
Adesão interna, compromisso, alavancagem;
b) Saber é razão:
Conhecimento, certeza, capacidade técnica; e
c) Poder é confiança:
Postura, entendimento entre as pessoas, responsabilidade compartilhada,
solidariedade e participação.
A GQT é um processo participativo, de modo que o ser humano adquire importância
fundamental neste processo. A visão tradicional de à chefia cabe planejar e verificar o
trabalho e as demais pessoas cabe apenas executá-lo é um enfoque ultrapassado. A
GQT propõe o Ciclo PDCA para que todos possam Planejar, Executar, Checar e
Corrigir (Fig. 1.1).
1.1.7 - Organizações tradicionais (fig. 1.1)
As organizações tradicionais partem do princípio de que à chefia cabe planejar,
verificar o trabalho e aos demais cabe apenas executá-lo. Este é um enfoque
ultrapassado baseado na Teoria X de McGregor, segundo a qual poucos trabalhadores
querem ou podem fazer serviços que exigem criatividade, autodirecionamento ou
autocontrole. (Fig. 1.1). 
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Figura 1.1 – Organizações Tradicionais.
1.1.8 - Organização da gestão da qualidade total (fig. 1.2)
A estrutura gerencial da GQT é bastante diferente. Muitas funções especiais são
realizadas por funcionários ou supervisores de primeira linha, que têm autoridade para
planejar e controlar seu próprio trabalho. Ao invés de se basear unicamente em uma
hierarquia de gerentes e especialistas que detêm o controle, equipes de gerentes,
especialistas e funcionários trabalham em conjunto.
Figura 1.2 – Organização da Gestão da Qualidade Total.
A GQT baseia-se na gerência da “Teoria Y” de Mc Gregor, que parte do princípio de
que todo mundo tem tendência natural ao talento. Cabe à gerência criar oportunidades
para que esta tendência beneficie e reverta para a organização.
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DA
P
C
PENSAR
 P
A D
 C
PENSAR
A
P
C
D
Classe
pensante
Classe não
pensante
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1.1.9 - Teorias da motivação humana
O Ser Humano precisa ser visto em todas as suas dimensões, ele, além da força física,
possui inteligência, sensibilidade, emoções, necessidade materiais e espirituais. Para se
conseguir a excelência em produtos e serviços em cada processo é preciso o
comprometimento das pessoas que trabalham nesse processo. Porém, o
comprometimento é uma atividade espontânea, voluntária e consciente. As pessoas
precisam estar motivadas e não se consegue isso sem um trabalho de valorização do
ser humano na organização.
Existem vários teóricos da motivação humana, que tentam explicar os motivos que
movem o comportamento humano de vários modos diferentes. Não é o propósito desta
publicação discutir o mérito dessas teorias. As propostas de Mc Gregor, Maslow e
Herzberg, sobre as motivações do comportamento humano parecem adequadas aos
objetivos da GQT.
I) Teoria de Mc Gregor
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de
suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo,
também é conhecida pelo nome de "Teorias X e Y". Para Mc Gregor, se
aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se
mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com
quem interagimos se mostrarão motivadas.
a) Teoria X
1) o homem médio não gosta do trabalho e o evita;
2) precisa ser forçado, controlado e dirigido;
3) prefere ser dirigido e tem pouca ambição; e
4) busca apenas a segurança.
b) Teoria Y
1) o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
2) o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter
trabalho;
3) o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem
satisfeitas; 
4) a pessoa média busca a responsabilidade; e
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5) o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem
auto direção e autocontrole.
II) Teoria de Maslow
Maslow estudou o comportamento humano, concluiu que as ações do homem são
uma função direta das suas necessidades.
Essas necessidades geram, segundo ele, tensões nervosas que precisam ser
aliviadas. A busca de alívio, a fuga da sensação de desconforto causada por uma
necessidade fustigante é fonte de motivação no sentido de certas ações.
Maslow observou, também, que toda necessidade, ao ser satisfeita, deixa de ser uma
fonte de motivação.
No estudo das necessidades humanas, ele percebeu certa ordem de prioridade entreelas e, por isso, hierarquisou-as em cinco categorias, atribuindo-lhe a configuração
mostrada na Fig. 1.3.
A teoria de Maslow procura demonstrar a mobilidade da motivação humana em
busca da satisfação das suas necessidades em sentido ascendente, da base para o
topo da pirâmide.
A mesma teoria estabelece que o homem se conscientize da presença de uma
necessidade quando outra de maior prioridade já foi anteriormente satisfeita.
 
Figura 1.3 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow).
 
a) Necessidades fisiológicas
OSTENSIVO - 1-13 - REV. 3. 
AUTO-
REALIZAÇÃO
STATUS
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
NE
CE
SS
ID
AD
ES
 
PR
IM
ÁR
IA
S
NE
CE
SS
ID
AD
ES
 
SE
CU
ND
ÁR
IA
S
NÍVEL DE TRANSIÇÃO
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Estão ligadas aos interesses da manutenção e sobrevivência. Entre elas, destacam-
se as necessidades de alimentação, de água, de sono, de conforto físico, de roupa e
outras;
b) As necessidades de segurança
Estão ligadas à proteção contra ameaças ambientais; à habitação; à estabilidade; à
proteção contra o medo e a ansiedade, incluindo também benefícios para si e para a
família, como Assistência médica e outros;
c) As necessidades sociais
Estão relacionadas com a busca de filiação a grupos religiosos, familiares,
profissionais e outros, bem como a amizade e o amor. Tais necessidades inserem
desejos de participação, integração, aceitação e afeição. É o período em que o ser
humano ostenta o nível de transição, já que algumas necessidades sociais incluem-se
como necessidades básicas, essenciais à sobrevivência do homem;
d) As necessidades de status
Referem-se à busca de reconhecimento, de recompensas, de poder, de elevação do
ego, de estímulos à criatividade, à competência, à liberdade e à independência, entre
outros; e
e) As necessidades de autorealização
Refere-se ao desenvolvimento do autoconceito, ao crescimento pessoal interior, ao
desenvolvimento das potencialidades, à maximização das aptidões e à consolidação
de um sistema de valores próprios.
É importante perceber que, apesar de Maslow ter classificado as necessidades
humanas em cinco grupos distintos, há, dentro de cada grupo, a cada momento, certa
ordem de prioridade entre as várias necessidades.
Significa dizer, por exemplo, que as necessidades de alimentação, de sono, de sexo e
de vestuário, ainda que todas de natureza fisiológica variam a cada instante quanto ao
seu grau de prioridade.
III) Teoria de Herzberg
Herzberg identificou as necessidades humanas através de dois fatores, aos quais
denominou: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais (Fig. 1.4). 
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OSTENSIVO CIAA-112/010
FATORES
MOTIVACIONAIS
(o trabalho)
 ASCENSÃO FUNCIONAL
 TRABALHO EM SI
 RECONHECIMENTO E RESPONSABILIDADE
 LIBERDADE E CONFIANÇA
 DESAFIOS PROFISSIONAIS
 MAIOR RESPONSABILIDADE
 ESTÍMULO À CRIATIVIDADE
FATORES
HIGIÊNICOS
(o ambiente)
 SALÁRIO
 SEGURANÇA
 CONDIÇÕES AMBIENTAIS
 BEM-ESTAR FÍSICO
 SUPERVISÃO
 ACEITAÇÃO GRUPAL
Figura 1.4 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Herzberg).
a) Fatores Higiênicos
Satisfazem necessidades que, quando não atendidas, diminuem a produtividade e o
interesse do funcionário, acarretando prejuízo à organização. 
Aí se incluem o salário, a segurança, as condições ambientais do trabalho e outros
fatores diretamente ligados à manutenção e ao bem-estar físico do homem. Em
outras palavras, os fatores higiênicos não estimulam uma produtividade além dos
índices normais, embora, como foi dito, a sua ausência possa diminuir os índices
normais de produtividade.
b) Os Fatores Motivacionais
Esses sim implicam, segundo Hersberg, fontes de estímulo, elevando a
produtividade além dos índices normais.
Tais fatores decorrem da necessidade de reconhecimento e de crescimento
profissional e podem ser traduzidos do incentivo à liberdade consciente, à
criatividade, à responsabilidade e a missão que oferecem desafio.
Nos eixos cartesianos podemos representar como a falta dos Fatores Higiênicos
gera insatisfação e como o aumento dos Fatores Motivacionais aumenta a
satisfação do homem segundo Herzberg (Fig. 1.5).



FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNICOS
Figura 1.5 – Fatores Motivacionais X Fatores Higiênicos (Herzberg).
OSTENSIVO - 1-15 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
1.2 – ASPECTOS DA QUALIDADE
1.2.1 – Qualidade
Se pedirmos a um grupo de consumidores e dirigentes de empresas uma definição de
qualidade, obteremos várias definições, algumas das quais enumeraremos a seguir:
A qualidade é:
a) Aquilo que não cria problemas e pode ser esquecido;
b) Aquilo que é feito de maneira impecável e do qual não se fala;
c) O respeito às especificações, ao orçamento e aos prazos de entrega;
d) Funcional e de fácil utilização;
e) Uma resposta rápida, adaptada;
f) Um produto seguro, que dura bastante, econômico, resistente e de fácil
manutenção;
g) O que é único, excelente, bonito, perfeito, genial; e
h) O estilo, a aparência, a sofisticação, o alto nível.
Portanto, é aquilo que às vezes manifesta-se no momento do uso, mas também dá
satisfação do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que
o produto corresponde ao que se esperava e que não fomos “enganado em relação à
mercadoria”.
Com efeito:
A qualidade é, antes de qualquer coisa, a conformidade com as especificações. É
também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na ora da compra e
também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência,
mais próximo do desejo do que da qualidade.
Agora podemos abordar as diferentes definições da qualidade, quer sejam oficial ou
propostas por diversos consultores.
Comecemos pela definição oficial da ISO (International Standard Organisation):
I) “A Qualidade é o conjunto das propriedades e características de um
produto, processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas ou implícitas” (ISO);
II) “Qualidade é adequação ao uso” (Juran);
III) “Qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar produtos mais
econômicos, úteis e satisfatórios para o comprador” (Ishikawa);
IV) “Qualidade significa ir ao encontro das exigências” (Crosby);
V) “Qualidade é um hábito, não um ato” (Aristóteles);
OSTENSIVO - 1-16 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
VI) A qualidade não possui significado, exceto quando definida pelos desejos e
necessidades de seus clientes (Deming);
VII) Qualidade é holística e sistêmica e só pode ser concebida se incluir todas as
funções da organização (Garbo); e
VIII) A Qualidade deve ser desenvolvida por todos que trabalham na
organização. Todos devem saber o que o seu trabalho representa e como ele
se coloca dentro de um processo onde a qualidade é o objetivo (Lisboa).1.2.2 – Qualidade Total
O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam plenamente às
necessidades e expectativas dos clientes. Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que
Qualidade Total é o processo utilizado para garantir o atendimento às necessidades e
expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os funcionários/colaboradores, os
usuários/consumidores e a sociedade.
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita
permanentemente. Portanto, para que um produto ou serviço tenha Qualidade Total é
necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são:
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança.
1.2.3 – Requisitos da Qualidade Total
Observe que a estrutura da Qualidade Total é simples, de base sólida e de pilares
firmes.
Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização construirão a
casa da Qualidade Total (Fig. 1.6), começando por uma base sólida (funcionários com
moral elevado), na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo, Atendimento e
Segurança, que garantirão a satisfação dos clientes e, como conseqüência, a
sobrevivência da organização. 
OSTENSIVO - 1-17 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
Figura 1.6 – Casa da Qualidade Total
Veja agora cada um dos requisitos da Qualidade Total:
a) Qualidade ou Qualidade Intrínseca
É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável,
seu aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório e outras características que
atendem às necessidades específicas do cliente. Este enfoque atende ao objetivo de
“fazer certo pela primeira vez”.
A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente.
OSTENSIVO - 1-18 - REV. 3. 
SOBREVIVÊNCIA
DA ORGANIZAÇÃO
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Q
U
A
L
I
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A
D
C
U
S
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D
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M
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N
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MORAL
S
E
G
U
R
A
N
Ç
OSTENSIVO CIAA-112/010
Analise as situações a seguir, colocando-se na posição do cliente.
I) Como você classificaria estes objetos, quanto à sua qualidade propriamente
dita, ou qualidade intrínseca?
a) Uma caneta esferográfica, que falha ao escrever e que vaza, sujando seus
dedos e bolsos;
b) Um sapato, cujo salto se quebra no primeiro dia de uso;
c) A tomada elétrica, cujos pinos não permitem bom contato; e
d) A máquina fotográfica que, por menor descuido ao segurá-la, dispara
sozinha.
Certamente você não estaria satisfeito com estes objetos e diria que eles são de
baixa qualidade ou, que não possuem qualidade intrínseca.
II) Veja que um automóvel luxuoso, último tipo, com bancos forrados de couro,
que certamente possui uma qualidade intrínseca elevada, não atende a
certas necessidades específicas de um pequeno fazendeiro.
Neste caso, um jipe, mesmo rústico, seria da maior valia. Teria maior qualidade. 
III) O que você imagina que tenha mais qualidade intrínseca?
Uma peça de seda ou uma peça de brim? Aparentemente seria a de seda, não é?
Entretanto, ambas podem possuir o mesmo nível de qualidade intrínseca.
É necessário usar o tecido adequado à sua utilização. Assim, a seda é mais
adequada à confecção de camisas, vestidos e outras roupas mais finas. Já o brim
é mais adequado para a confecção de uniformes industriais, etc.
Logo a qualidade de um determinado produto ou serviço está associada à
aplicação ou uso que será feito do produto ou serviço.
Qualidade é igual a adequação ao uso.
b) Custo
Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o preço deste
produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem preço
mais atraente.
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos,
identificando todos os que possam ser eliminados ou reduzidos.
Deve-se ter em mente o objetivo maior, que é a satisfação dos clientes, por meio da
qualidade do produto ou serviço, com menor custo.
Os desperdícios sempre elevam os custos, logo, devem ser eliminados. Observe as
situações a seguir:
I) Desperdício de água leva ao aumento da conta d’água;
OSTENSIVO - 1-19 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
II) Desperdício de energia leva ao aumento da conta de energia e risco de
acidente; Desperdício no uso do telefone leva ao aumento da conta
telefônica e uma pessoa (cliente) insatisfeita do outro lado da linha.
III) Quando você assume uma função, recebe uma missão. Tem que se planejar
para executá-la, prever as ferramentas necessárias, etc. Se não planeja
corretamente, ou simplesmente não se preocupa em verificar todos estes
itens, podem ocorrer erros do tipo:
a) Requisitar material em excesso (desperdício de material);
b) Não requisitar material suficiente (desperdício de mão-de-obra,
necessitando de mais tempo para fazer outra requisição);
c) Não fazer certo da primeira vez (desperdício de mão-de-obra e matéria-
prima, devido ao retrabalho); e
d) Guardar documentos, dados, informações e ferramentas em lugares
diversos (desperdício de mão-de-obra: a cada necessidade, procurá-los). 
Todos os exemplos descritos e muitos outros ocasionam queda na produtividade
individual, aumentando o custo do produto ou serviço.
c) Atendimento
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega, ao invés de
atendimento; o componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao local,
quantidade e prazo, não considerando os aspectos de relacionamento com o cliente.
Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o requisito
atendimento não envolve somente entregar o produto certo, na hora e local certo e
na quantidade pedida. O atendimento envolve, também, o tipo de atendimento, na
situação a seguir, foi satisfatório? Observe o seguinte caso:
Para presentear a sua esposa no seu 15 aniversário de casamento o Sr. João
encomendou um novo sofá na loja “YZ”. Verificou com o vendedor se sua
encomenda chegaria a 10 de julho, dia da comemoração. Ficou acertado que a
encomenda chegaria no prazo e local determinados.
Porém, até 10 de julho, não foi feita a entrega da mercadoria e, em outubro, a
desculpa do vendedor era a mesma “Perdão Sr., mas tivemos problemas com o
motorista do caminhão e a entrega não pôde ser efetuada, mas o seu sofá está no
estoque da fábrica, prontinho para ser expedido, desde a data combinada”. 
De que adiantou o processo de fabricação terminar o seu serviço no prazo, se a
empresa não se preocupou com a expedição? O requisito atendimento, na Qualidade
Total, não satisfez às necessidades do cliente.
OSTENSIVO - 1-20 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
d) Moral
O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação) das
pessoas da organização. Pode ser um grupo de pessoas de um setor, de um
departamento, de uma divisão ou até de todos os componentes.
O moral elevado dosfuncionários é a base sem a qual o processo de qualidade não
se desenvolve. Observe que, na construção de um prédio, uma base ou alicerce
frágil pode fazer ruir toda a estrutura, por mais fortes que sejam os pilares.
Na estrutura da Qualidade Total, um moral baixo também pode comprometer um ou
todos os pilares e fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos (Dirigentes e
subalternos).
Com o moral baixo a produtividade cai. As pessoas ficam menos atentas e
provocam acidentes, freqüentam mais vezes o posto médico e faltam mais ao
trabalho.
Com o moral baixo, as pessoas se sentem desmotivadas, tornando frágil a base de
sustentação do processo de Qualidade Total. O moral baixo resulta em pessoas
insatisfeitas, com baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de acidentes.
e) Segurança
A Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos as que utilizam
os produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental da Qualidade
Total. Mas o requisito Segurança não interfere na Qualidade Total somente neste
aspecto. Se a organização existe para satisfazer às necessidades dos clientes, é
importante que tenha em mente que a falta de Segurança põe em risco esta
satisfação.
Segurança na Qualidade Total é não por em risco:
a) O funcionário da organização;
b) O consumidor do produto ou serviço;
c) O meio ambiente; e
d) A própria organização.
1.2.4 – A gestão pela qualidade total (GQT)
É um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que envolvem todas as
pessoas de uma organização para controlar e aperfeiçoar permanentemente os
processos de realização de um trabalho, a fim de atender ao cliente com um produto ou
serviço com Qualidade Total. 
A organização da GQT é dinâmica e utiliza planejamento estratégico para se alinhar
com o futuro. É flexível, para reagir às mudanças da demanda e do meio ambiente. 
OSTENSIVO - 1-21 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
Em resumo, é talhada para o sucesso em um mundo onde a única constante é a
mudança contínua.
A indústria privada usa a GQT para competir e sobreviver no mercado. No caso do
governo, as razões vão desde oferecer um melhor serviço ao público, diminuir gastos
do orçamento, conseguir e manter melhores funcionários, até mesmo sobreviver,
também!
A GQT ajuda a economizar entre 10 a 20% do orçamento operacional, através da
redução do Custo da Qualidade, sem sacrifício de desempenho. Custo da Qualidade é a
expressão usada em GQT para indicar dinheiro gasto para prevenir, avaliar e corrigir
problemas, desperdícios e falhas de serviços e produtos. Como podemos observar na
Figura 1.7, grande parte do Custo da Qualidade é oculto.
Figura 1.7 – O custo do iceberg da Qualidade.
A GQT difere da Gerência Tradicional. A Gerência Tradicional tolera erros e
desperdícios, desde que não excedam padrões e especificações preestabelecidas. A
inspeção é a maneira principal de se assegurar de que os produtos e serviços obedecem
aos antigos padrões de qualidade. Ao prever possíveis erros as organizações
tradicionais devotam recursos substanciais ao “retrabalho planejado”. Os recursos e o
tempo gastos fazem parte formal das estimativas de custos e orçamento, ou
simplesmente “defeitos naturais” e informais.
A GQT concentra-se na melhoria dos processos de criação de bens e serviços, a tal
ponto que eles possam ser insentos de defeitos, sem criar resíduos ou desperdícios. 
Esta abordagem elimina a necessidade de inspecionar os defeitos a posteriori, exceto
no caso de produtos ou serviços perigosos.
OSTENSIVO - 1-22 - REV. 3. 
VISÍVEL
OCULTO Produtosdefeituosos
Clientes não
atendidos
Reclamações
Estoque em
excesso
Tempo ocioso
Absenteísmo
Tempo perdido
devido acidente
Comunicações
inadequadas
Moral baixo
Retreinamento
Falha no
equipamento
Esforço
dobrado
Erros
Revisões Inspeção
Refugo
Excedente
Retrabalho
Horas extras
OSTENSIVO CIAA-112/010
1.2.5 - Os dez mandamentos da Gestão pela Qualidade Total (GQT)
Faça um teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que você,
não sendo Presidente da República nem astro de TV, recebe na padaria, no
supermercado, no posto, no banco, nos lugares que você freqüenta no dia-a-dia.
Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, você certamente vai ficar
surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padrão em que o cliente é
realmente o centro das atenções.
Por ai se avalia como requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar
comportamentos. É necessária a introdução de uma nova cultura na organização, o que
só é possível com a observância dos mandamentos da qualidade.
Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes dez
princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não funciona),
mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos:
I) Total Satisfação dos Clientes
Na estrutura tradicional da organização, quase sempre os clientes são colocados
como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos. Não raro, são vistos
como aqueles que perturbam a rotina. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca
o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se
relaciona torna-se prioritário.
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes
são a própria razão de existência de uma organização. A organização que busca
qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações
e mútuo aprendizado com seus clientes. Depois transforma essas impressões em
indicadores de seu grau de satisfação.
A organização precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A
Gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos
diversos processos da empresa: clientes diretos e indiretos, externos e internos e
fornecedores.
II) Gerência Participativa
É preciso criar a consciência da participação e passar as informações necessárias
aos funcionários. A participação fortalece decisão, mobiliza forças e gera
compromisso de todos com os resultados. O principal objetivo e conseguir o “efeito
sinergia” onde o todo é maior do que a soma das partes.
Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada proporcionando
constante aperfeiçoamento e melhoria na solução dos problemas. Dar ordem e
OSTENSIVO - 1-23 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano no processo de
qualidade. Gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços,
compartilhar responsabilidades, delegar autoridade, motivar, debater, ouvir
sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras
equipes.
A participação, muitas vezes, não ocorre porque:
a) Nunca foi solicitada;
b) Por desconhecimento do processo; e
c) Faltam técnicas adequadas para análise e soluçãode problemas.
É preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados.
III) Valorização do Ser Humano
É possível ter o máximo controle sobre os subordinados, determinar normas rígidas,
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração
e a iniciativa daqueles que acreditam na importância do seu trabalho como
contribuição para que a organização cumpra sua missão.
As pessoas são a matérias-primas mais importantes da organização. Nela, buscam
não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar
aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.
Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-
las é condená-las à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como fez”, clima
exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total.
IV) Constância de Propósitos
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta
a cultura existente na organização.
Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática,
até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e
continuidade.
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos
mandamentos da qualidade. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na
execução de projetos.
A prioridade de qualquer projeto, dentro da organização, é sempre determinada
pelas atitudes e cobranças dos dirigentes.
OSTENSIVO - 1-24 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
Além disso, planejamento estratégico é fundamental. A definição de propósitos
através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados
corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e
convergência de ações dentro da organização.
V) Aperfeiçoamento Contínuo
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva as
mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo
antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo
aperfeiçoamento – é uma forma de garantir o cumprimento da missão da
organização. Além disso, não se pode ignorar a crescente cobrança da sociedade
civil quanto à garantia dos produtos e serviços.
Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou
paternalismo. O sucesso da organização está comprometido com a implantação de
uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a
organização oferece mais do que lhe é cobrado, supera as expectativas e ganha a
admiração dos clientes.
A organização deve estar atenta:
a) Ao permanente questionamento de suas ações;
b) À busca de inovações nos produtos, serviços e processos;
c) À criatividade e à flexibilidade de atuação;
d) À análise de desempenho com a concorrência;
e) À ousadia de propor e assumir novos desafios; e
f) À capacidade de incorporar novas tecnologias.
São estes os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil
melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que
retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as
melhores inovações introduzidas possam ser avaliadas.
VI) Garantia da Qualidade
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização
(formalização) de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação
escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira
vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo,
OSTENSIVO - 1-25 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é
assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos.
VII) Gerência de Processos
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair
barreiras entre as áreas da organização, elimina feudos e promove a integração. A
organização é um grande processo com a finalidade (missão) de atender às
necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a
partir de insumos recebidos de fornecedores com recursos humanos e tecnológicos.
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa
individual. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. A
partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o
seguinte é o cliente. Em uma fábrica de sapatos, quem corta o couro é fornecedor de
quem o costura (cliente) que, por sua vez, é fornecedor de quem executa a próxima
etapa da produção.
VIII) Gerência de Informações
A implantação da qualidade tem como pré-requisito transparência no fluxo de
informações dentro da organização. Todos devem entender qual é a missão, os
grandes propósitos e os planos.
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o
compromisso de todos com sua execução. Serve também par promover maior
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É
importante transmitir a eles a idéia de missão da organização, seus objetivos,
produtos e serviços.
IX) Delegação
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só
com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil
ao dirigente desempenhar a mais importante missão dentro da organização:
relacionar-se diretamente com todos os subordinados (clientes), em todas as
situações. A saída é delegar autoridade.
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condições técnicas e emocionais para assumir o que lhes for delegado. É
preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar
respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos
associados à divisão de poder e responsabilidade.
OSTENSIVO - 1-26 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação. O que quase
sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser
embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A
presteza com que o cliente é atendido determina aproximação ou rejeição à
organização.
X) Não-Aceitação de Erros
O padrão de desempenho desejável na organização deve ser o de “zero defeitos”.
Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de subordinados e
dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
Todos na organização devem ter clara noção do que é estabelecido como o certo.
Esta noção deve nascer de um acordoentre organização e clientes, com a
conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da
garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa
principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é
sempre menor que o de corrigí-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece
no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o
empreendimento.
1.3 - PROCESSOS E CLIENTES
1.3.1 – Processo
Processo é um conjunto de causas ou fatores (Materiais; Mão-de-Obra; Máquinas;
Métodos; Meio Ambiente; Medidas) que agindo entre si, promovem a transformação
da matéria-prima ou lhe agregam valor, produzindo um resultado ou efeito desejado
(Produto ou Serviço).
Vamos entender melhor este conceito. Imagine uma fábrica de copos para cafezinho. O
resultado ou efeito desejado é o “copo de cafezinho”, porém, para produzir este copo,
várias causas são necessárias, por exemplo:
I) Mão-de-Obra (os empregados);
II) A Matéria-Prima (resina de plástico);
III) As Máquinas (equipamentos);
IV) Os Métodos (procedimentos, manuais, padrões); e
V) Meio Ambiente (espaço físico, energia elétrica, etc).
OSTENSIVO - 1-27 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
A interação dos empregados com as máquinas, o uso da resina plástica, dos
procedimentos, da energia elétrica e outras geram o efeito ou resultado desejado, que é
o copo para cafezinho. A esta relação entre causa e efeito denominamos processo,
mostrado na Figura 8.
P R O C E S S O
PR
O
D
U
TO
 O
U
 S
ER
V
IÇ
O
C A U S A EFEITO
Figura 1.8 – Processo.
Podemos também definir processo como um conjunto de atividades que recebe
insumos de um fornecedor, transformando-os, de acordo com a lógica pré-estabelecida
e com agregação de valor, em produtos ou serviços, para responderem às necessidades
dos clientes ou usuários, mostrado na Figura 9.
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
Figura 1.9 – Processo.
a) Fornecedor
É qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que introduz insumos no
processo. Os fornecedores podem ser externos ou internos.
b) Insumo
São todos os produtos, serviços ou informações que são introduzidos no processo.
c) Subprocesso
OSTENSIVO - 1-28 - REV. 3. 
MÃO-DE-OBRA MEDIDASMÉTODOS
MÁQUINASMATERIAIS MEIO AMBIENTE
INSUM
O
PRODUTO
OU
SERVIÇO
PRODUTO
OU
SERVIÇO
SU
BP
R
O
C
ES
SO
 1
SUBPROCESSO 3
SU
BP
R
O
C
ES
SO
 2
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
INSUM
O
OSTENSIVO CIAA-112/010
São partições de um processo.
d) Produto/Serviço
É o resultado do processo.
e) Cliente
É quem recebe o produto ou serviço proveniente do processo.
f) Valor Agregado
São as melhorias, colocadas em um produto e/ou serviço, visando à máxima
satisfação das necessidades dos clientes.
Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um
produto, logo opera causas que resultam em um efeito e, assim sendo, cada pessoa
opera um processo.
1.3.2 - Cliente
É todo aquele que recebe um produto e/ou serviço proveniente de um processo ou
subprocesso. Pode-se, ainda, dizer que é todo aquele que é afetado pelo produto de um
processo ou subprocesso. 
“São todos aqueles afetados por nossos processos, produtos e serviços” – Juran.
Dentro dos princípios da Qualidade Total, para identificar seus clientes, você deve
responder às perguntas:
I) Quem utiliza diretamente o produto ou serviço?
II) Quem tem interesse no produto ou serviço?
III) Quem pode vir a ser afetado ou impactado pelos processos de geração do
produto ou serviço?
Existem duas grandes categorias de clientes. O cliente direto e o cliente indireto.
a) Cliente Direto
I) Externo
É a pessoa, órgão ou entidade que realmente utiliza o produto final gerado pelos
processos internos da organização.
II)Interno
É a pessoa, órgão ou entidade responsável por um processo, que recebe insumo
do processo interno anterior.
b) Cliente Indireto:
I) Em potencial
É a pessoa, órgão ou entidade que nunca utilizou o produto ou serviço da
organização, mas que tem possibilidades em vir a utilizá-lo no futuro. Por
OSTENSIVO - 1-29 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
exemplo: uma pessoa que nunca utilizou transporte aéreo e, repentinamente,
necessita fazer uma viagem.
II) Comunidade
São as pessoas, órgãos ou entidades que não utilizam os produtos ou serviços
da organização, mas podem ser afetadas, maléfica ou beneficamente, de alguma
forma pelos produtos ou serviços desta organização. Por exemplo: a vizinhança
de uma usina nuclear que não utiliza a energia elétrica gerada pela mesma, caso
haja um vazamento nuclear, será afetada pela radiação liberada.
 1.3.3 - Requisitos do Cliente
Direcionar a organização para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade
do ponto de vista do cliente. Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de
contato com o cliente, é oportunidade de atendê-lo bem e, naturalmente, conservá-lo.
É a forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva.
O superior é, obviamente, um cliente que é afetado pelas atividades dos processos de
seus subordinados. Essas atividades influenciam a habilidade do próprio superior em
atender suas próprias responsabilidades. Mas o subordinado é também cliente do
superior. Ele recebe do superior treinamento, ordens, conselhos, decisões e outras
informações importantes para executar seu processo.
Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma organização só
alcança qualidade quando surpreende os seus clientes. Tome por exemplo os serviços
de um hotel:
a) O básico
Cama limpa e quarto asseado são o básico para qualquer cliente;
b) O esperado
É a satisfação de alguns serviços a que ele já está acostumado: um bom café da
manhã e um sistema confiável de recados;
c) O desejado
Serviços que o hóspede não necessariamente esperaria encontrar: informações
sobre passeios turísticos, xerox, telex e fax à disposição;
d) O surpreendente
É tudo que encanta o cliente: enquanto o hóspede faz seu registro de entrada na
recepção, o garçom traz uma bandeja com sucos e drinques.
OSTENSIVO - 1-30 - REV. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010
Surpreender exige percepção e imaginação, pois o que surpreende hoje pode se
tornar rotina.
Quem compra um Fusca está comprando robustez, economia e manutenção barata.
Já quem adquire uma Mercedes está levando status, conforto e estilo. 
Embora as diferenças entre os dois carros sejam grandes, ambos satisfazem as
exigências dos seguimentos de clientes a que se destinam.
Veja algumas conclusões, elaboradas por especialistas, sobre as quais vale apenas
meditar:
I) Em média, para cada cliente insatisfeito, devem existir pelo menos outros 20
que também têm reclamações contra o produto, mas ficam calados;
II)Cada cliente contrariado relata sua má experiência a pelo menos 10 outras
pessoas;
III) Caso o problema reclamado seja satisfatoriamente resolvido, é provável que
80% deles voltem a utilizar o produto;
IV) Custa, em geral, 5 vezes mais atrair um novo cliente do que manter um
antigo; e
V) Em geral, o custo do reparo do item que falhou medido em homens-horas, é
maior do que o de fabricação. 
A resposta para esses e outros problemas está em programas consistentes de melhoria
da qualidade, que devem ser aplicados e aperfeiçoados permanentemente. 
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CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
2.1 – FASES DO GERENCIAMENTO
Vimos no capítulo 1 que processo é um conjunto de causas (Mão-de-Obra; Máquina,
Material, Método, Medida e Meio-Ambiente) que, agindo entre si, geram um efeito
(Produto/Serviço).
Os processos existentes em uma organização podem ser classificados como processos
repetitivos e não repetitivos. Cada um deles é gerenciado de forma específica, em
particular, os processos repetitivos, que caracterizam a rotina diária da organização. 
Em uma organização que é administrada de acordo com a filosofia da GQT são
conduzidos três tipos de ação gerencial: planejamento da qualidade; manutenção da
qualidade; e melhoria da qualidade.
a) Planejamento da qualidade
O Planejamento da qualidade se refere àquelas atividades envolvidas no
desenvolvimento de um produto, serviço ou processo novo. É neste instante que se
define a qualidade planejada, que pode ou não ser alcançada, dependendo apenas da
capacidade do processo. Quando ela não é alcançada, as demais atividades objetivam
tentar alcançá-la e mantê-la. Esta atividade é desenvolvida quando se faz uma pesquisa
para definição de um produto novo ou pesquisa tecnológica para desenvolvimento de
um novo processo ou um processo com melhor desempenho. 
b) Manutenção da qualidade
A manutenção da qualidade se refere àquelas atividades que visam a manter a
qualidade do processo ou do produto, impedindo que ele diminua com o tempo. É
conveniente observar que este é o tipo de preocupação que falta a muitas organizações
brasileiras. Quantas vezes nos surpreendemos dizendo:
- o atendimento nesta loja já foi melhor; e
- o cafezinho desta lanchonete já foi mais saboroso.
Estas são observações que mostram que elas não têm mecanismos para manter o nível
de qualidade. Se não existirem estes mecanismos, a tendência natural é a qualidade
decair com o tempo. Por quê? Será visto mais adiante. Estas atividades visam a dar
previsibilidade ao processo e, como conseqüência, ao produto de cujo fluxo de
produção o processo participe. 
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c) Melhoria da qualidade
A terceira atividade, melhoria da qualidade, é mais conhecida como melhoria continua.
São aquelas atividades desenvolvidas que objetivam melhorar o desempenho do
processo. Este tipo de atividade visa a aumentar a competitividade da organização.
Considerando que o conceito de gerenciar dentro do GQT é constituído pelas
atividades de controlar e melhorar, vê-se, então, que as atividades manutenção e
melhoria da qualidade constituem o gerenciamento do processo, enquanto que a
atividade de planejamento constitui o seu planejamento (Fig. 2.1).
2.1.1 - Gerenciamento da Rotina
A Figura 2.1 mostra como evolui o desempenho de um processo com a implantação do
gerenciamento da rotina. Ela mostra claramente a presença de três estágios:
a) O primeiro estágio (Planejamento)
Refere-se às condições atuais de operação do processo quando a manutenção da
qualidade não existe. As características deste estágio são: a presença de grandes picos
e vales e a inclinação da reta do comportamento médio, indicando uma perda de
qualidade com o tempo. Os vales se referem à melhor qualidade e, em geral, são
atribuídos à eficiência dos gerentes; os picos, que refletem a situação inversa, são, em
geral, atribuídos à incompetência dos operadores, que não sabem aproveitar a
eficiência dos gerentes. Na verdade, não acontece nem uma coisa nem outra; o que
falta é um mecanismo para tornar o processo estável, isto é, produzindo sempre dentro
da mesma faixa de qualidade.
b) O segundo estágio (Manutenção)
Aparece quando a organização opta pela implantação de um sistema de manutenção da
qualidade. A experiência tem mostrado que, apenas com a arrumação da casa,
provocada por esta decisão, já se observa uma melhoria caracterizada por um nível
médio de qualidade melhor. Poder-se-ia pensar que, com a implantação da
manutenção, as perdas seriam constantes e o gráfico apresentaria uma reta paralela ao
eixo do tempo. Isto não acontece, porque um processo tem sempre um número muito
grande de causas, que influem no efeito. É impossível controlar todas essas causas e, se
fosse possível, seu custo seria proibitivo. Por esta razão, controlam-se apenas algumas
delas, consideradas mais importantes. Controlar essas causas significa manter a sua
variação dentro de limites bem definidos. Esta variação, acrescida das influências das
causas sobre as quais não se tem controle, dá origem a oscilações no efeito do
processo. Estas oscilações são chamadas de problemas crônicos, já que têm origem na
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forma como se planeja operar o processo. Assim sendo, os problemas crônicos
definem a amplitude de oscilação e o nível de qualidade do efeito.
Figura 2.1 – Evolução do Gerenciamento do Processo.
Por melhor que seja o sistema de manutenção, esporadicamente podem ocorrer
resultados incompatíveis com o comportamento regular do processo. No gráfico, isto
se reflete na forma de um pico isolado, que se destaca sobremaneira de todos os outros
que estão presentes. Em geral, esse pico pode ser atribuído a uma causa específica e é
chamado de um problema ocasional.
A solução dos problemas ocasionais leva à manutenção do nível de qualidade,
enquanto que a solução dos problemas crônicos leva a melhorias do nível de qualidade.
c) O terceiro estágio (Melhoria)
Refere-se à atividade de melhoria, que só tem sentido depois de se ter implantado o
sistema de manutenção da qualidade, ou seja, após ter-se o processo operando da
forma desejada. Essa atividade consiste, essencialmente, na solução dos problemas
crônicos do processo, que resulta em melhorias do nível de qualidade e define um
novo estágio de manutenção.
É a alternância entre manutenção e melhoria que torna o processo mais previsível e
melhor. Pode-se ver a manutenção como sendo a atividade que fixa as melhorias. Esta
alternância entre manutenção e melhoria é que leva as organizações que adotam a GQT
a se tornarem sensivelmente mais competitivas do que as que não o fazem.
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Resultados
Irregulares (%)
Tempo
Melhoria devido a
solução de problemas
crônicos