Ações Gerenciais na Gestão da Qualidade

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Unidade II
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3 AÇÕES GERENCIAIS DECORRENTES DA CONCEPÇÃO DA QUALIDADE
Com base na definição de qualidade como adequação ao uso, temos observado a consolidação de algumas 
visões estratégicas referentes ao tema, das quais podem‑se destacar três. A primeira diz respeito à visão da 
qualidade total, a segunda está relacionadas às abordagens práticas (originalmente criadas por Garvin), 
e a terceira consiste no impacto social da qualidade. A visão da qualidade total a partir do conceito de 
adequação ao uso criou toda uma sistemática gerencial específica conhecida como Gestão da Qualidade Total.
As abordagens de Garvin tiveram reflexos em várias áreas, talvez mais fortemente consolidados 
na Gestão da Qualidade do Processo, que inseriu no processo produtivo atenções e prioridades que 
só percebíamos no ambiente externo à organização. O impacto social da qualidade produziu novas 
abordagens a partir de distinções práticas anteriormente não observadas, como a diferença conceitual 
entre consumidor e cliente (PALADINI, 2009).
 Observação
David Alan Garvin é considerado um guru contemporâneo da Qualidade. 
Ph.D. em economia pelo MIT, foi professor de Administração em Harvard, 
inspetor do Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige e serviu na Comissão de 
Estudos Industriais do Conselho de Pesquisa Nacional (EUA).
3.1 Ações gerenciais na Gestão da Qualidade e as relações conceituais
Quando analisamos como os conceitos de qualidade são colocados em prática, identificamos forte 
relevância nas ações que eles demandam da Gestão da Qualidade. Podemos apontar como primeira e 
mais evidente o direcionamento da organização para o mercado e, em particular, o mercado consumidor. 
As demais decorrem dessa postura e mostram uma flexibilidade (nos conceitos) que deixa espaço para 
ações estratégicas (PALADINI, 2009).
Com base nessa visão, percebe‑se que nenhuma definição determina exatamente o significado 
de adequação ao uso. Cabe, então, à Gestão da Qualidade a determinação das características que o 
mercado consumidor deseja, além de sua viabilização. Tal posicionamento, apesar de se colocar como 
coerente, demonstra na prática uma atitude reativa, que se desenvolve com base em um conhecimento 
previamente adquirido. Pensar estrategicamente nesse momento está relacionado à capacidade de 
desenvolver diferenciais que venham a influenciar a percepção de desejo e a necessidade de consumidores 
em potencial. Em outras palavras, a questão, nesse caso, está relacionada à capacidade de criar novas 
necessidades, e não somente buscar meios de descobri‑las.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Observamos também que a busca por ajustes do produto à demanda não é respaldada pelas definições 
de referências de consumo, o que mostra, em termos estratégicos, uma lacuna a ser preenchida. Vale 
destacar ainda que, por mais completa que possa parecer a relação entre item do produto e condição 
requerida para uso, sempre podemos expandir as possibilidades dessa adequação. Na prática, essa 
expansão acaba por se colocar como um importante diferencial competitivo. Devemos atentar também 
que diversas melhorias pontuais acabam sendo integradas às melhorias gerais dos produtos ou serviços, 
as quais, segundo Paladini (2009), têm sido chamadas de contribuições do produto (ou serviço).
Segundo o autor, a caracterização do resultado dessas ações como diferencial competitivo é 
identificada na prática, como: melhoria do desempenho, da confiabilidade, da durabilidade, das 
facilidades de uso, do custo de utilização, da segurança, do conforto, do maior leque de funções, do 
porte, do peso, da diversidade e até em itens críticos, como o preço do produto.
Podemos concluir, nesse caso, que a ideia de que a prioridade do processo produtivo é o 
conjunto de todos os itens que venham a ser, de algum modo, relevantes para o consumidor, 
em maior ou menor escala, se coloca como um valor importante que a Gestão da Qualidade 
deve passar a toda a organização. Quando colocamos a possibilidade de maior ou menor escala, 
acabamos por abordar que a qualidade nunca é definida em termos absolutos, mas, sim, em 
termos relativos (PALADINI, 2009).
O pensamento de Paladini ratifica a visão de Deming quando este coloca a questão sobre o significado 
de qualidade. Observe.
O que é qualidade? O que significa, por exemplo, a qualidade de um 
calçado? Suponhamos que seja um calçado masculino que esteja 
sendo investigado. Será que qualidade significa que dure muito? Ou 
que possa ser bem engraxado? Que seja confortável? Que seja a prova 
d’água? Que o preço esteja de acordo com aquilo que é considerado 
qualidade? Em outras palavras, quais as características de qualidade que 
são importantes para o cliente? O que alguém definiria como qualidade 
de um calçado feminino? Qual o principal defeito de um calçado? Um 
prego na palmilha? Um salto que se descola em pouco tempo? Manchas? 
Quais as características que provocam insatisfação nos clientes? Como 
nós sabemos (DEMING, 1990, p. 125)?
Acrescenta Deming (1990) que a qualidade de qualquer produto ou serviço tem muitas escalas. 
Um produto pode, segundo ele, obter uma boa nota na opinião do consumidor em uma escala, mas 
uma nota baixa em outra. Como exemplo quanto à mensuração mais ou menos precisa e subjetiva 
para qualidade do ponto de vista do consumidor, incluindo também as variações das expressões de 
seus desejos ou suas necessidades, podemos citar o contexto da qualidade do atendimento médico 
abordado por Deming (1990), na qual o autor observa que uma boa definição para qualidade de 
atendimento médico se mostra um problema constante para os administradores da assistência 
médica e para as pessoas que desejam estudar esse segmento de mercado. Ainda segundo o autor, 
pode parecer simples para qualquer um que não possui experiência nessa área (serviços médicos), 
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porém, a qualidade do atendimento médico tem sido definida de várias formas, cada uma atendendo 
a um tipo especial de problema:
1. Conforto dos pacientes sob atendimento médico (Como mediríamos o conforto?).
2. Número de pessoas sob cuidados médicos, homens e mulheres, por idade 
em cada grupo.
3. (Aplicável a um ambulatório para idosos). O número de pessoas mantidas 
fora do hospital ou com atendimento em casa, em virtude dos bons cuidados 
do ambulatório.
4. Instalações para exames, tais como laboratórios, aparelhos de raio X.
5. Saúde pública.
6. Vida médica das pessoas que receberam alta das instituições, por tempo 
de alta.
7. Verba aplicada por uma instituição, por paciente (DEMING, 1990, p. 125).
Para ele, é obvio que algumas dessas definições podem parecer antiéticas. Um elevado número de 
pacientes sob cuidados médicos, por um lado, pode indicar um bom atendimento médico, uma vez que 
atendendo a muitas pessoas; por outro, pode indicar o contrário, o número pode ser alto em função de 
más medidas da saúde pública, ou pode ser alto porque os ambulatórios não estão fazendo o seu trabalho 
de forma correta. O autor acrescenta ainda que a porcentagem de pacientes com alta ambulatorial pode 
significar que os cuidados que recebem são excelentes, com os pacientes permanecendo na instituição 
por um curto período, estando logo reabilitados o suficiente para ir para casa; contudo, pode também 
significar que a política da administração é liberar o paciente quando este atinge um estágio que 
necessita de cuidados intensos e passa a ser um ônus em um hospital para convalescentes ou idosos. 
Podemos considerar também, segundo Deming (1990), que a verba aplicada por uma instituição quase 
não fornece a indicação do tipo de tratamento que oferece, e que disponibilidade de instalações é uma 
coisa, como seu uso eficaz é outra.
Pelo exposto até aqui, podemos considerar que, a qualquer tempo, segundo Paladini (2009), há um 
referencial a ser considerado para definirmos qualidade. O autor ressalta a evidência de que a avaliação 
do produto ou do serviço pelo consumidor é o ponto de partida, e, assim, o mercadoé o primeiro 
elemento a ser considerado nesse processo. Porém, pelo que vimos, existem outros referenciais com 
grande relevância, e ter essa consciência é perceber o quanto é prejudicial à Gestão da Qualidade a 
utilização equivocada de conceitos referentes ao tema. Para Paladini (2009), a adequação de um produto 
ao uso, considerada como principal relação que define qualidade, só será possível se for atendido um 
conjunto de aspectos, o que não ocorrerá se alguns deles forem supervalorizados, considerados de 
forma inadequada ou, ainda, desconsiderados.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Em complemento ao que foi apresentado até aqui, podemos acrescentar uma outra perspectiva 
significativa identificada nas diferentes definições, a qual demonstra um esforço para se desenvolver 
métodos de medição da qualidade. Cabe ressaltar, com relação a esse aspecto, a afirmação de Kaplan e 
Norton (1997, p. 21): “[...] medir é importante: o que não é medido não é gerenciado”.
 Observação
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, 
apresentaram, na década de 1990, o Balanced Scorecard (BSC), que significa, 
literalmente, indicadores balanceados de desempenho, um modelo de 
avaliação de performance empresarial.
Os autores ainda acrescentam que o sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das 
pessoas dentro e fora da empresa. Sendo assim, se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, 
as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias 
e capacidades. Jekins (apud PALADINI, 2009), por exemplo, utiliza o termo grau buscando acrescentar 
à Gestão da Qualidade procedimentos quantitativos para sua avaliação, o que favorece a quantificação 
da qualidade, viabilizando as ações de seu planejamento, inclusive a implantação e identificação do real 
impacto das melhorias.
Para Paladini (2009), essas noções são aplicadas mesmo a itens subjetivos da qualidade, viabilizando, 
assim, a possibilidade permanente de mensuração da qualidade, mesmo nos casos de os elementos 
determinantes serem muito particulares e praticamente individualizados. Grosso modo, apesar de não 
podermos discutir por que consumidores gostam de carros vermelhos, podemos definir quantos gostam 
de carros dessa cor.
3.2 Qualidade total: ampliando o conceito de qualidade para dar suporte 
às ações
Nesses últimos anos, de acordo com Silva e Peso (2001), temos observado um interessante movimento 
de inversão no que diz respeito à qualidade. Para os autores, se antes ela se concentrava apenas nos 
produtos ou nos serviços e era vista como estratégia de diferenciação, atualmente é considerada pelas 
empresas como necessária e imprescindível, tendo seu foco no consumidor, já que a concepção da 
qualidade como adequação ao uso determina que sua avaliação seja feita em termos de uma simples 
relação de consumo. Isso porque o conceito gera uma conexão entre a organização e o mercado, mais 
particularmente com os segmentos de demanda que pretende atender; trata‑se, portanto, de um 
conceito que, inegavelmente, é abrangente e geral (PALADINI, 2009).
Diante desse cenário, Silva e Peso (2001) percebem que a sobrevivência das organizações depende 
diretamente da produtividade e da qualidade que a empresa pode oferecer dentro de um mercado cada 
vez mais competitivo e globalizado. Ou seja, as empresas que não atualizarem seus métodos tradicionais, 
ou insistirem em manter aqueles que foram utilizados com sucesso até alguns poucos anos atrás, estarão 
se colocando numa zona de alto risco para sua sobrevivência.
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Dessa forma, o conceito mais abrangente da percepção da qualidade não restringe as ações da 
sua gestão. E há um espaço considerável para a ampliação e o ajuste de um produto ou um serviço 
à demanda que pretende satisfazer. O autor acrescenta ainda que o conceito de adequação ao uso 
não particulariza, não detalha ou delimita os elementos que determinam (ou podem vir a determinar) 
como tal ajuste deve se processar. Além disso, a inclusão de novas características no produto ou no 
serviço pode expandir as faixas de mercado em que a organização atua, ou seja, a criação de novos 
fatores, componentes ou mesmo características voltados à adequação ao uso pode estender o alcance 
do produto ou do serviço (PALADINI, 2009).
Sendo assim, e partindo do pensamento dos autores Silva e Peso (2001) e Paladini (2009), podemos 
concluir que os mercados nos quais a organização opera sempre poderão ser ampliados ou, ainda, 
novos mercados poderão ser criados. Tal conclusão nos mostra, consequentemente, que o conceito de 
qualidade relacionado à adequação ao uso apresenta um nível considerável de abrangência.
Entretanto, não podemos deixar em segundo plano que a conquista dos níveis competitivos 
exigidos pelo mercado atual demanda das empresas uma reformulação dos seu padrões de Gestão 
da Qualidade, a fim de poderem coordenar o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garantir as 
condições necessárias ao planejamento, ao controle e às melhorias de cada um dos processos, para que, 
em seguida, seja possível alcançar resultados satisfatórios (SILVA; PESO, 2001).
 Lembrete
Vale destacar que o conceito mais abrangente da percepção da qualidade 
não faz referência unicamente às ações de gestão e que os mercados‑alvo 
podem ser ampliados (ou ainda criados).
3.3 Falando em adequação ao uso
A utilização do conceito de qualidade adequação ao uso nos remete a, pelo menos, um 
questionamento: o que pode determinar de fato que um produto ou um serviço seja adequado ao uso, 
de forma que sua utilização realmente venha a atender às expectativas do consumidor? Para Paladini 
(2009), nenhuma definição conceitua, dá pistas ou mesmo limita que elementos são esses. Uma resposta 
possível para o autor poderia ser:
Todos. Se fosse possível listar todos os itens que atendem a um consumidor, 
seria possível garantir que ele está totalmente satisfeito. Ou seja, nesse 
momento seria atingida a ‘qualidade total’, pelo menos do ponto de vista 
desse consumidor (PALADINI, 2009, p. 37).
Segundo Silva e Peso (2001), a visão de qualidade total tem sido adotada por muitas organizações 
como uma forma de garantir sua sobrevivência a longo prazo. Outra questão importante na visão dos 
autores é a necessidade de avaliarmos /atualizarmos permanentemente a definição de qualidade, isso 
porque se pode limitar o entendimento de qualidade a índices de defeitos, índices de refugo e prazos 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
de entrega, porém todos esses aspectos estão ligados à qualidade dos produtos e não à qualidade 
total. Entretanto, esclarecem eles, apesar de todas as dificuldades, a adoção de uma filosofia de 
Gestão da Qualidade Total é de extrema importância para o crescimento de um setor, e tal filosofia 
é totalmente viável tendo em vista o sucesso alcançado por empresas que já experimentaram e 
persistiram em sua implementação.
Vale acrescentar que, segundo Silva e Peso (2001), para uma organização alcançar os níveis de 
qualidade preconizados pela filosofia da qualidade total, ela deve promover uma revolução em 
seus processos administrativos, ou seja, deve estar preparada, a todo o momento, para absorver 
e incorporar as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas ocorridas em seu meio ambiente de 
maneira rápida e satisfatória. Segundo os autores, não devemos esquecer que, dentro da filosofia 
da qualidade total, a qualidade não é apenas uma função de um único setor ou área, mas abrange 
uma série de passos que envolvem todos e necessita de um sistema que proporcione condições 
favoráveis ao seu constante aperfeiçoamento.
Alguns autores, de acordo com Silva e Peso (2001), afirmam que o controle da qualidade demanda um 
sistema dinâmico que abarque toda a estrutura da empresa, seja de forma direta, seja de forma indireta, 
com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou do serviço final, promovendo sempre a 
adequação permanente de tais produtosou serviços às necessidades e às expectativas dos consumidores.
Juran (2004), conhecido como um dos gurus da qualidade, chama a atenção para o fato de que os 
problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e passaram a 
figurar como componentes do plano de negócios da empresa, sendo vistos e tratados como problemas 
de gerenciamento (SILVA; PESO, 2001). Esse é um dos motivos que levam as empresas a se lançarem 
em busca de novas formas de gerenciamento, buscando criar sistemas administrativos fortes, mas, ao 
mesmo tempo, flexíveis, a fim de garantir sua permanência no mercado.
Segundo Silva e Peso (2001), é dentro desse contexto que a filosofia da qualidade total vem se 
posicionando como a melhor alternativa para integrar a concepção da Gestão Estratégica da Qualidade. 
Alinhado ao pensamento de Silva e Peso (2001), Paladini (2009) observa que a qualidade total já está 
bem difundida e também não se trata de um termo novo, muito menos de um novo conceito. Para ele, 
trata‑se de uma decorrência natural da qualidade definida enquanto adequação ao uso, quando se 
ampliam os componentes ou as partes que determinam esse ajuste para um total emprego do produto. 
O autor acrescenta ainda:
Para a Gestão da Qualidade, o conceito da “qualidade total” significa o 
conjunto de características que atende “totalmente” ao consumidor. Esse é 
um dos aspectos da generalização do conceito de “adequação ao uso”. Nessa 
generalização a Gestão da Qualidade passa a ser “Gestão da Qualidade 
Total” se suas atividades conseguirem produzir bens e serviços que possuem 
requisitos capazes de garantir a plena realização de todas as necessidades, 
todas as preferências, todos os desejos, todos os gostos, ou tudo o que suprir 
as conveniências do consumidor (PALADINI, 2009, p. 37).
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Em complemento ao pensamento de Paladini, Silva e Peso (2001) observam que, se partirmos da 
premissa de que o objetivo principal de uma empresa é sua sobrevivência, a Gestão da Qualidade Total 
vai ao encontro de tal objetivo por meio da satisfação dos consumidores. Assim, para os autores, o 
primeiro passo é identificar todas as pessoas que serão afetadas pela GQT e como atender às necessidades 
delas. Eles acrescentam que, de diversas formas e em momentos diferentes, a empresa interage com os 
consumidores, acionistas, empregados e, por último, com a comunidade na qual está inserida.
No quadro a seguir temos uma pequena síntese desses relacionamentos e dos meios que podem ser 
utilizados para atingir todas as partes envolvidas.
Quadro 3 – Meios alternativos para satisfação de necessidades
Objetivos Envolvidos Meios
Satisfação de 
necessidades
consumidores qualidade
empregados desenvolvimento humano
acionistas lucratividade
vizinhos contribuição social
Fonte: Silva e Peso (2001, p. 173).
Segundo Silva e Peso (2001), a Gestão da Qualidade Total pode também ser vista como a criação de uma 
vantagem competitiva sustentável, destacando o aperfeiçoamento contínuo no processo de identificação 
e de atendimento das expectativas e das necessidades dos clientes quanto a produtos e serviços desejados 
e ao uso eficiente dos recursos disponíveis de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. 
Consequentemente os objetivos da aplicação dessa filosofia de gestão podem ser listados como:
• garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam às suas 
expectativas e acompanhando suas constantes mudanças;
• melhorar a qualidade do atendimento;
• obter maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, 
detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;
• alcançar maior integração dos funcionários, promovendo a comunicação entre os vários setores e 
os diferentes níveis hierárquicos (ou seja, tanto a comunicação vertical quanto a horizontal);
• reduzir custos, minimizando retrabalhos;
• atingir maior lucratividade e crescimento.
Considerando os níveis de abrangência apresentados como dimensões estruturantes da Gestão da 
Qualidade Total, cabe, segundo Paladini (2009), uma questão que pode traduzir mais efetivamente os 
objetivos dessa perspectiva.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Qual a decorrência mais efetiva da Gestão da Qualidade Total? Se for 
plenamente atendido, o consumidor não procurará outra organização 
para obter bens e serviços, já que os fornecidos nesse momento o atendem 
plenamente. Surge, assim, um primeiro indicador que pode avaliar se a 
Gestão da Qualidade Total está atingindo seus objetivos, que é o grau de 
fidelidade do consumidor (Paladini, 2009, p. 37).
Porém, como o mercado está em permanente processo de transformação, a qual influencia e é 
influenciada pela evolução ao longo do tempo do consumidor, a Gestão da Qualidade Total, para se 
manter alinhada aos seus objetivos, deve buscar regularmente não só atender às necessidades, mas 
superar as expectativas do consumidor. Em certos casos, a Gestão da Qualidade Total deve antever, 
inclusive, o surgimento de necessidades, direcionando suas ações para mostrar que o consumidor as 
possui mesmo que ele próprio ainda não o saiba. Vale destacar que a fidelidade do consumidor significa 
uma certa garantia de sobrevivência para as organizações e, por isso, deve ser sempre considerada um 
objetivo estratégico de grande relevância. Assim, quando observamos que determinadas organizações 
não conseguem manter um bom nível de fidelidade por parte de seus consumidores, costuma‑se apontar 
tal fato como uma falha evidente da Gestão da Qualidade.
Segundo Paladini (2009), é indiscutível que o vínculo de fidelidade estabelecido com o consumidor 
não ocorre repentinamente, mas caracteriza‑se por uma conquista lenta, gradativa, crescente e 
cuidadosa, adquirindo consistência ao longo do tempo. A obtenção da fidelidade do consumidor 
requer o entendimento da sistemática do mercado, demandando um permanente monitoramento 
de suas características e a análise eficaz das tendências e das transformações presentes no ambiente 
externo às organizações.
Ao adotar tal entendimento como um dos direcionadores do desenvolvimento da estratégia da Gestão da 
Qualidade Total, devemos considerar, como destaca Silva e Peso (2001), que, anteriormente, a demanda era 
muito maior que a oferta, o que proporcionava às empresas uma situação muito tranquila, já que elas podiam 
desenvolver seus produtos e serviços independentemente daquilo que o consumidor desejasse, e, assim, tudo 
que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Isso, acrescentam os autores, fazia com que os 
consumidores adaptassem suas necessidades em função do que era possível de se obter no mercado.
Hoje, as condições do mercado são muito diferentes, a demanda cresce de forma aritmética, mas 
a oferta de maneira geométrica e a concorrência aumenta dia a dia. Atualmente, são as empresas que 
precisam se adaptar às necessidades e aos gostos dos consumidores, e quem não seguir essa tendência 
corre o risco de ser excluído do mercado (SILVA; PESO, 2001).
Como consequência das transformações das características das relações de consumo constatadas, Silva 
e Peso (2001) colocam que a criação de um canal de comunicação entre os clientes e a organização se 
torna imprescindível para um contínuo aperfeiçoamento, seja de produtos, seja de serviços. Esse canal, 
para os autores, tem como função informar o que o cliente pensa do produto ou do serviço, quais são suas 
necessidades, o que ele espera, o que ele deseja e o que ele busca. Sendo assim, todas as informações obtidas 
dessa forma devem ser consideradas pela organização e, por meio delas, cabe gerar o aperfeiçoamento 
daquilo que a empresa já oferece ou, ainda, promover o desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
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Para que a visão apresentada de Silva e Peso seja possível, a empresa deve contar com uma estrutura 
que lhe assegure que os erros não ocorrerão em nenhuma das etapas do processo produtivo, de seu 
inícioaté seu destino final (ou seja, até chegar ao cliente), e tendo ainda instalado uma rede de tarefas 
de apoio e interfaces que visem à total satisfação. Ambas as ações devem sempre ser alvo da atenção de 
todos para que possam ser, constantemente, atualizadas e melhoradas sempre que necessário.
3.4 Da análise de mercado à estratégia da gestão da qualidade
Segundo Paladini (2009), podemos considerar o atendimento a todos os requisitos referentes a 
qualidade expressos pelos consumidores como a dimensão externa da Gestão da Qualidade Total, sendo 
essa a primeira dimensão do conceito de qualidade total. Já a segunda dimensão é configurada quando 
se tenta buscar resposta para a seguinte questão:
Como viabilizar o atendimento a todas as exigências do consumidor em 
termos da qualidade? Uma resposta possível é: envolvendo todas as partes 
da organização cujas ações possuam algum impacto (por mínimo que seja) 
sobre o produto (PALADINI, 2009, p. 38).
Contudo, esse envolvimento amplo da organização visando entender e atender as necessidades e as 
expectativas dos consumidores está respaldado pelo pensamento de Blackwell, Miniard e Engel (2005), 
autores que afirmam que, junto com o novo milênio, surgiu um novo século global do consumidor, 
requerendo novas habilidades para os analistas de consumo, que desejam formular e implantar estratégias 
de negócios para as organizações. Segundo eles, desenvolver estratégias corporativas baseadas no 
consumidor requer uma compreensão total das “tendências de consumo, mercados consumidores 
globais, modelos para prever demanda e métodos de comunicação que atinjam os mercados mais 
eficazmente” (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005, p. 36).
Ainda segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005, p. 36), o slogan dos segmentos varejista, atacadista 
e de produtores de uma forma geral, durante o século XXI, será: “Sirvam o consumidor”! Para os autores, 
estratégias desenvolvidas pelo e para o mercado são importantes durante intensa competição e alta 
expectativa dos consumidores. Às quais, segundo eles, são incorporadas as seguintes características 
baseadas no mercado:
• desenvolver uma visão compartilhada sobre o mercado e como se espera que mude no futuro;
• selecionar os caminhos para entrega de valor superior aos clientes;
• posicionar a organização e suas marcas no mercado usando competências diferentes;
• reconhecer o valor potencial das relações colaborativas com clientes, fornecedores, membros do 
canal de distribuição, responsáveis pelas funções internas e, mesmo, concorrentes;
• reinventar a estrutura organizacional para poder implementar e gerenciar estratégias futuras.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Quando uma organização, em busca da melhoria dos seus níveis de competitividade, direciona suas 
ações no sentido de estruturar e colocar em prática uma gestão estratégica voltada à qualidade total, 
é necessário que seja acrescentada aos seus fatores estratégicos a visão de Blackwell, Miniard e Engel 
sintetizada no parágrafo a seguir:
O objetivo de qualquer organização é dar aos consumidores mais valor que 
a sua concorrência. Valor é a diferença entre aquilo que os consumidores 
abrem mão por um produto (dinheiro, tempo ou outros recursos) e os 
benefícios que recebem. Valor é o “pacote” total de utilidades recebido 
pelos consumidores comparado com o “pacote” de “desutilidades” que 
devem pagar. No mundo de hoje, consciente de valor, os vendedores 
devem enfatizar o valor total dos seus produtos (BLACKWELL; MINIARD; 
ENGEL, 2005, p. 37).
Assim, para Blackwell, Miniard e Engel (2005), a qualidade, na simples perspectiva popular, como 
já abordada anteriormente, frequentemente pensada como sinônimo de valor, não é suficiente para 
sustentar uma vantagem competitiva no ambiente atual, mas a combinação de outros componentes de 
valor, como marca, imagem, preço e atributos de produto, que compõem o conceito de qualidade total, 
pode significar uma vantagem.
Não está claro, entretanto, como esses componentes comunicam valor para o consumidor. 
Por exemplo, tanto a Nike quanto a Reebok fornecem as mesmas funções básicas e a mesma 
qualidade, entretanto, a Nike pode oferecer um amortecimento especial na sola do calçado e 
o famoso swoosh no lado de fora do produto, além de ser também uma marca endossada por 
personalidades do meio esportivo, como o jogador brasileiro de futebol Neymar. Já a Reebok pode 
ter como atributos um refletor para a noite e preços um pouco mais acessíveis. Os consumidores 
escolhem o produto que lhes dá o maior valor, não necessariamente em termos de economia de 
custo, mas em termos de benefícios totais, que podem incluir, nesse caso, a aprovação dos seus 
pares (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).
Dessa maneira, de acordo com Paladini (2009), pode‑se expressar da seguinte forma a segunda 
dimensão da Gestão da Qualidade Total: só é possível adequar um produto inteiramente ao uso, se 
todos os setores, todas as áreas, todas as pessoas ou, enfim, todos os elementos que tiverem alguma 
participação, direta ou indireta, na sua concepção, na sua fabricação, no seu acabamento, na sua 
embalagem ou no transporte, estiverem diretamente envolvidos no esforço de atender ao consumidor. 
Ninguém, segundo o autor, em toda a organização, pode ser excluído ou dispensado de tal esforço.
De fato, se qualquer componente do processo produtivo, de todas as atividades de suporte 
a ele ou de qualquer área da organização, não estiver plenamente comprometido com esse 
propósito, algum aspecto do produto pode não ser atendido, comprometendo, dessa forma, a meta 
de satisfação plena do consumidor. Dito de outra maneira, quem desenvolve uma ação que não 
contribui para ajustar o produto ao uso, é dispensável, seja uma pessoa, uma máquina ou uma 
operação (PALADINI, 2009).
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Unidade II
3.5 Ações gerenciais e o papel da alta direção
Pudemos observar que a Gestão da Qualidade Total incorpora o envolvimento de todos os 
elementos da organização no esforço contínuo de adequar o produto ao uso, partindo das atividades 
individuais de cada colaborador no processo produtivo ou em qualquer outra área. Contudo, como 
coloca Silva e Peso (2001), a alta direção tem um papel fundamental para que o processo de 
implementação de um programa de controle de qualidade total tenha sucesso: a iniciativa, bem 
como sua implantação, deve ser um processo de cima para baixo (ou como é denominado na Teoria 
de Sistemas, top‑down).
 Saiba mais
Sobre Teoria Geral de Sistemas, consulte:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. 
ed. São Paulo: Campus, 2004.
Segundo Silva e Peso (2001), cabe à alta administração dar o primeiro passo para o programa da 
qualidade total, assumindo a frente, estabelecendo uma política clara e aberta, definindo a missão e 
transmitindo‑a a todos os funcionários, de forma a disseminar a nova postura da empresa e divulgá‑la 
a todas as pessoas da organização. Para os autores, outro ponto a se pensar diz respeito à dificuldade 
e à demora que os funcionários encontram para absorver essa nova situação: não se pode esperar 
que um funcionário que desenvolve há, por exemplo, vinte anos uma determinada função mude seus 
métodos da noite para o dia; a implementação de qualquer processo dentro de uma empresa deve 
ser gradual e progressiva.
É claro, acrescentam os autores, que podemos acelerar ou facilitar esse processo com palestras e 
seminários direcionados aos funcionários, no entanto, para que eles possam observar, comprovar e 
serem convencidos da veracidade dos discursos, é necessário que tais discursos sejam acompanhados de 
exemplos diários de comprometimento real dos executivos com a filosofia da qualidade total. Conforme 
a visão dos autores, torna‑se de fundamental importância a coerência entre o discurso e a prática, 
criando assim uma cultura voltada estrategicamente para a qualidade total. De acordo com Greshner 
(1985, apud SILVA; PESO, 2001, p. 181):
Cultura de qualidade é o nível de concepção dos mínimosdetalhes dos 
parâmetros e características de um produto ou serviço, por todos os 
funcionários de uma empresa, cujo objetivo é satisfazer o usuário. Cultura de 
qualidade é o enfoque dado ao consumidor pela empresa, que a possibilita 
obter a chave do sucesso de um negócio, chave essa que só poderá ser 
realmente obtida com a qualidade.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
 Observação
O conceito de cultura está baseado metaforicamente na experiência 
do cultivo, como a arte de lavrar a terra. A palavra cultura refere‑se aos 
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos.
Vale lembrar que o pensamento de Greshner está alinhado à visão de Deming, que ressalta tanto a 
importância da constância de propósito quanto a necessidade de se encarar o enfoque da qualidade não 
como mais uma onda passageira, mas, sim, como um caminho único para assegurar a competitividade e 
a sobrevivência no mercado (SILVA; PESO, 2001). É fundamental, então, segundo os autores, que toda a 
empresa se comporte de acordo com a nova filosofia, criando uma cultura de qualidade e fazendo com 
que, cada um, em cada área da empresa, sinta‑se responsável e participante do processo de produção e 
manutenção da qualidade.
3.6 As ações voltadas à melhoria no processo da Gestão da Qualidade Total
Atender plenamente um consumidor, munindo um produto ou um serviço de todas as características 
possíveis e imagináveis para satisfazê‑lo, envolver todos os atores de uma organização em um esforço 
único e perfeitamente integrado e garantir que todos esses elementos estejam plenamente alinhados 
e empenhados nesse objetivo são ações com alto nível de complexidade que, segundo Paladini (2009), 
podem ser divididas em dois importantes grupos: o primeiro, voltado ao envolvimento total dos 
componentes da organização; o segundo, ao atendimento total, ou seja, de todas as necessidades e 
expectativas do consumidor.
Aparentemente, as ações ou os objetivos apontados como formadores de uma base estruturante 
da gestão voltada à qualidade total podem parecer utópicos, ou seja, produtores de uma força de 
transformação da realidade em ato, que assumem um corpo e consistência suficientes para se 
transformarem em autêntica vontade inovadora que direcionará a busca permanente por meios de 
inovação. Tal abordagem, considerada para formulação das estratégias voltadas à Gestão da Qualidade 
Total, pode ser sintetizada na expressão melhoria contínua.
 Saiba mais
Para um melhor entendimento sobre a visão utópica das perspectivas 
da qualidade total, consulte a obra sugerida a seguir:
MORE, T. A utopia. 2. ed. São Paulo: Martin Claret, 2008.
A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen), segundo Marshall Junior et al. (2007), possui como 
sua mais famosa representação o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, act/adjust), também conhecido 
62
Unidade II
como ciclo Shewhart (seu idealizador) ou como ciclo de Deming (o responsável pelo seu desenvolvimento 
e divulgação). Na visão dos autores, o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria 
contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando‑as de 
forma cíclica e ininterrupta, acaba‑se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, 
consolidando a padronização de práticas. As quatro fases são mostradas nas duas figuras a seguir.
4 1
3 2
P = Plan
(Planejar)
A = Action
(Consolidar)
D = Do
(Fazer)
C = Check
(Verificar)
Figura 5 – As quatro etapas do PDCA
Agir 
corretivamente 
ou padronizar
Executar 
a tarefa 
e coletar 
dados
Verificar os 
resultados 
da tarefa 
executada
Definir 
as metas
Definir 
os métodos
Educar e 
treinar
P = Plan
(Planejar)
A = Action
(Consolidar)
D = Do
(Fazer)
C = Check
(Verificar)
Figura 6 – As quatro etapas do PDCA e seus desdobramentos
• Primeira fase: plan (planejamento). Devem‑se estabelecer os objetivos e metas para que sejam 
desenvolvidos os métodos, os procedimentos e os padrões necessários para alcançá‑los. Normalmente, 
as metas são obtidas com base no planejamento estratégico e representam requisitos dos clientes 
ou parâmetros e características de produtos, serviços e processos. Já os métodos contemplam os 
procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingir as metas.
• Segunda fase: do (execução). Essa é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer 
educação e treinamento para execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao 
longo da execução, devem‑se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando 
o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, 
em geral, deixa de ser necessário.
• Terceira fase: check (verificação). É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado 
através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usam‑se 
63
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
para isso ferramentas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante 
ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos, e dados e não em opiniões ou intuição.
• Quarta fase: act (agir corretivamente). Nessa fase têm‑se duas alternativas: a primeira consiste 
em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no 
caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas; a segunda, em adotar como padrão o 
planejamento na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
Girar o ciclo PDCA, para Marshall Junior et al. (2007), significa obter previsibilidade nos processos e 
aumento da competitividade organizacional. Essa previsibilidade se dá em decorrência da obediência 
aos padrões, pois, quando a melhoria é bem‑sucedida, adota‑se o método planejado, padronizando‑o; 
caso contrário, volta‑se ao padrão anterior e recomeça‑se a girar o PDCA.
Em geral, melhoria é o aumento do grau de ajuste do produto à demanda. Esse aumento considera 
referenciais estabelecidos pelo próprio consumidor, como o atendimento às suas necessidades, suas 
expectativas, suas preferências, suas conveniências etc.; assim, quem define o que é (e o que não 
é) melhoria é o consumidor. Já no âmbito interno, um esforço de produção pode ser considerado 
uma melhoria se de tal esforço resulta maior ajuste do produto ao uso dele requerido. Enfim, a 
Gestão da Qualidade Total direciona todas as atividades da organização à produção de melhorias 
(considerando o conceito de melhoria contínua), tratando‑se de uma ação constante, crescente e 
organizada (Paladini, 2009).
 Lembrete
Quase sempre se entende melhoria por aumento do grau de ajuste 
do produto à demanda. Como tal aumento é calculado com base em 
parâmetros fornecidos pelo próprio consumidor, é ele, então, quem define 
o que é (e o que não é) melhoria.
Segundo Toledo et al. (2013), podemos pensar também na melhoria com base em uma tipologia 
estruturada em duas partes. É possível fazer uma separação entre dois tipos de atividades que envolvem a 
melhoria de processos: a sistemática de resolução de problemas e os projetos de melhoria. Essa separação 
é importante para o entendimento adequado das atividades de melhoria da qualidade na empresa. Já 
os projetos de melhoria são atividades iniciadas com base em necessidades diretamente relacionadas e 
detectadas originalmente de objetivos estratégicos relacionados a clientes, a concorrentes ou a fatores 
estratégicos internos à empresa.
Esses projetos são ordenados por importância estratégica e alinhados às prioridades estabelecidas 
para os fatores de competitividade da empresa. Assim, a melhoria como sistemática de resolução de 
problemas representa o conjunto ou sequência lógica de raciocínio e de atividades que são desenvolvidas 
a partir de um problema ocorrido (quando se adota uma abordagem reativa) ou possível de ocorrer 
(abordagem preventiva). Portanto, a melhoria como resolução de problemas pode ser de três tipos 
básicos: disposição oucontrole de processo, melhoria reativa e melhoria proativa (TOLEDO et al., 2013).
64
Unidade II
Apresentaremos a seguir três diagramas adaptados de Shiba et al. (1993, apud TOLEDO et al. 
2013) que evidenciam as diferenças entre os três tipos básicos de resolução de problemas (ou seja, de 
melhoria). É importante salientar, segundo os autores, que nos processos de ação de melhoria existem 
uma alternância entre atividades de dois níveis diferentes:
Nível do pensamento (reflexão, planejamento, análise, raciocínio etc.) 
e nível da experiência (obtenção de informação do processo real, 
intervenção no processo real etc.). Isso mostra que as ideias e as opiniões 
só podem ser desenvolvidas se forem experimentadas ou verificadas e 
validadas nas operações das empresas (SHIBA et al., 1993, apud TOLEDO 
et al., 2013, p. 162).
Os diagramas ilustram os passos básicos desses três tipos de melhoria, que ocorrem separadamente, 
mas devem sempre ser complementares. Também está implícita nesse modelo a ideia de realimentar 
a melhoria: voltar no início do ciclo de melhoria para atuar no problema seguinte ou aprofundar a 
melhoria de um processo já aperfeiçoado.
Controle de processo ou disposição, representado na figura a seguir, é a designação dada ao 
ciclo que controla ou mantém a operação de um bom processo. Seu funcionamento se baseia no 
monitoramento de um processo para garantir que ele esteja funcionando da forma pretendida e trazê‑lo 
de volta à operação correta se ele sair do controle ou não atender aos requisitos ou especificações. 
Segundo Toledo et al. (2013), deve‑se executar a ação corretiva da forma predeterminada e descrita 
no manual de procedimentos de manutenção dos padrões dos processos da empresa para corrigir o 
problema do processo.
Os autores acrescentam que esse ciclo é conhecido como SDCA (sigla em inglês para padronizar, 
executar, verificar, atuar). Essa atividade pode ser considerada temporária, devendo sempre ser seguida 
de uma análise mais aprofundada sobre as características do processo, por exemplo, a análise de sua 
variabilidade e das causas fundamentais.
Problema
Padronizar 
a solução
Planejar 
a solução
Avaliar os 
efeitosImplementar 
a solução
Nível do pensamento
Nível da experiência
Figura 7 – Disposição ou controle do processo
65
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Como exemplo referente ao ciclo de disposição ou controle do processo, os autores colocam:
Devido a uma falha na máquina, foi preciso utilizar um conjunto de 
ferramentas diferente do que estava especificado no plano de processo de 
fabricação, o que representava um problema. Com o objetivo de recolocar 
o processo em operação o mais rápido possível, planeja‑se uma solução 
que possa ser implementada e que garanta o funcionamento da máquina 
de forma a atender às especificações do desenho da peça. Essa solução é 
considerada viável, colocada em operação, e seus efeitos não são prejudiciais. 
Assim, essa solução é padronizada até que possam ser identificadas as 
causas para que o processo possa operar de acordo com o padrão anterior. 
Nota‑se que no ciclo da disposição não existe atividade para buscar a causa 
do problema (SHIBA et al. 1993, apud TOLEDO et al. 2013, p. 163).
A continuidade das análises decorrentes de uma ação de disposição, segundo Toledo et al. (2013), 
é a chamada melhoria reativa, quando se busca identificar as causas do problema e sua solução. Em 
relação ao sistema de gestão da qualidade, como um sistema padrão ISO 9000, ela pode ser diretamente 
associada ao requisito de ação corretiva.
Ainda segundo os autores, os métodos fundamentais de controle de processo são: a padronização, 
o controle estatístico de processo e a inspeção. Já a melhoria reativa requer que sejam empregadas 
uma sistemática de trabalho e uma análise mais estruturada, permitindo, assim, a utilização estratégica 
de ferramentas estatísticas básicas da qualidade.
Problema
Padronizar 
a solução
Padronizar 
a solução
Selecionar o 
problema
Analisar 
as causas
Avaliar os 
efeitos
Implantar a 
solução
Coletar e analisar 
os dados
Refletir sobre 
o processo e o 
programa seguinte
Nível do 
pensamento
Nível da 
experiência
Melhora reativa
Figura 8 – Melhoria reativa
A melhoria proativa trata de situações em que não se tem uma ideia clara a respeito do problema 
e de uma melhoria necessária específica. Dessa forma, é preciso escolher uma direção e uma orientação 
para a empresa ou para o processo antes de se iniciar uma atividade de melhoria. Vale destacar que 
66
Unidade II
não há um processo padrão de raciocínio ou método dedicado a ser utilizado na abordagem proativa. 
Existem, porém, alguns processos de raciocínio, ou métodos, que se aproximam da abordagem proativa, 
como aplicações de análise e revisão da qualidade no processo de desenvolvimento de novos produtos, 
serviços e processos (TOLEDO et al., 2013).
Padronizar 
a solução
Formular o 
problema
Explorar a 
situação
Selecionar o 
problema
Selecionar o 
problema
Selecionar o 
problema
Analisar 
as causas
Avaliar os 
efeitos
Implantar a 
solução
Coletar e 
analisar os 
dados
Refletir sobre 
o processo e o 
programa seguinte
Nível do 
pensamento
Nível da 
experiência
Melhora proativa
Figura 9 – Melhoria proativa
Para Paladini (2009), a rigor a expressão melhoria contínua é redundante, já que não existe melhoria 
que não seja contínua, assim, o uso da expressão com as duas palavras serve para mostrar que o aumento 
do ajuste do produto ao uso deve ser uma ação permanente, até pela componente dinâmica do próprio 
mercado. Assim, coloca o autor, também o é a preocupação com a melhoria. Logo, a expressão melhoria 
contínua passa a ter sentido à medida que esse grau de ajuste atingir valores gradativamente maiores.
Dessa forma, conclui Paladini (2009), ao propor a noção de melhoria contínua, a Gestão da Qualidade 
Total caracterizou o processo de envolvimento de pessoas (gradativo, crescente, constante) e o ajuste do 
produto ao uso (gradativo, crescente, constante). Não é possível (ou pelo menos, é muito difícil) atingir 
valores máximos nesses dois caminhos, mas sempre se pode melhorar, avançar, progredir e evoluir.
3.7 Um modelo para as ações gerenciais da qualidade total
De acordo com o que foi apresentado até aqui, destacamos que, para uma definição de qualidade 
bem elaborada, observa‑se uma certa sobreposição entre as ações que acompanham o conceito de 
Gestão da Qualidade e as ações caracterizadas pelo modelo de Gestão da Qualidade. Logo, parece não 
fazer muito sentido pensar nos dois conceitos de forma diferente.
Cabe, então, uma indagação sobre a razão de utilizarmos, quando estudamos o tema qualidade, tais 
expressões como se significassem coisas distintas. A resposta a essa questão parte do entendimento de que, 
quando o mercado (e, consequentemente, as organizações) percebeu a importância da qualidade como fator 
de melhoria do nível de competitividade, ela não era definida como influência de um todo mercadológico.
67
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
A qualidade já foi conceituada apenas como eficiência na inspeção, no processo e na motivação 
dos colaboradores; ou seja, por muito tempo a qualidade foi compreendida como um conjunto de 
elementos internos às organizações. Atualmente, qualidade tem um significado mais amplo e complexo, 
envolvendo diferentes dimensões – principalmente no que tange à relação da organização com o 
ambiente (externo) no qual ela está inserida. Assim, quando se menciona Gestão da Qualidade Total, 
deseja‑se, na verdade, abordar uma visão da qualidade diferente da que se considerava como padrão 
em meados do século XX.
Inicialmente, o modelo gerencial da Gestão da Qualidade Total foi identificado pela sigla TQM (Total 
Quality Management). Esse modelo foi abordado por um dos mais importantes autores da área, Joseph 
Juran, que conceituou qualidade como adequação ao uso. Juran tanto definiu a Gestão da Qualidade 
Total como atribuiu a ela uma característica bastanteespecífica que a diferencia claramente de outros 
conceitos, práticas ou atitudes.
Juran coloca como definição da Gestão da Qualidade Total “a extensão do planejamento dos negócios 
da empresa que inclui o planejamento da qualidade” (JURAN; GRYNA, 1991, p. 210, apud PALADINI, 
2009, p. 43). O conceito acaba por colocar o planejamento como a dimensão gerencial que melhor 
caracteriza a Gestão da Qualidade Total. Segundo Juran, as atividades características da TQM são:
• estabelecimento de objetivos abrangentes;
• identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance;
• criação de uma estrutura gerencial específica, atribuindo responsabilidades bem definidas às 
pessoas que vão desenvolver tais ações;
• disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento de tais responsabilidades;
• formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações previstas;
• seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos;
• determinação da periodicidade da avaliação (adequada ao modelo gerencial);
• estruturação de um sistema de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o 
nível de desempenho das pessoas nesse processo.
Cabe ressaltar que, segundo Brown, Hitchcock e Willard (1996, p. 17), a partir do entendimento 
dessas atividades (ou fases), as organizações que embarcam na sua viagem em direção à qualidade total 
percorrerão caminhos e encontrarão alguns problemas previsíveis.
Na fase inicial, para os autores, elas devem adquirir a compreensão básica sobre o Gerenciamento 
para a Qualidade Total (TQM), sua filosofia, seus procedimentos e suas ferramentas. Acrescentam, ainda, 
que as organizações, rumo à qualidade total, devem tomar decisões estratégicas a respeito de como 
68
Unidade II
e quando começar, considerando que usualmente esse esforço preliminar inclui assistir e promover 
diversos seminários, destacando aspectos da qualidade, e dar início à execução de projetos‑piloto para 
verificar a aplicabilidade dos princípios da TQM à organização.
Ainda sobre as atividades usuais relacionadas à TQM, Paladini (2009) afirma que, a rigor, essas fases 
compõem um modelo usual de planejamento. A única diferença do modelo TQM, para ele, quando 
confrontado com um modelo comum de planejamento encontra‑se na primeira fase: a Gestão da 
Qualidade Total parte de objetivos amplos, ao contrário de modelos convencionais de planejamento, 
restritos a objetivos específicos e, às vezes, limitados e de ação localizada. Tal abrangência, para o autor, 
é visível se for considerada a dimensão estratégica da qualidade.
Assim, segundo ele, o que se tem aqui, na verdade, é um modelo gerencial caracterizado como o 
planejamento estratégico da qualidade. Neste sentido, completa o autor, está evidenciado o conceito de 
TQM para Juran, que afirma: “uma da maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é 
o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade Total (TQM)” 
(JURAN; GRYNA, 1991, apud PALADINI, 2009, p. 43).
4 O CONCEITO DE QUALIDADE E SEUS FOCOS ESTRATÉGICOS
Segundo Brown, Hitchcock e Willard (1996), as organizações defrontam‑se com um vertiginoso 
emaranhado de opções. Enfrentando um vocabulário crescente de siglas e técnicas, os dirigentes 
são forçados a uma peregrinação através de pilhas de dados, apostilas de seminários e relatórios 
de consultores. Recebem informações conflitantes sobre os custos e o treinamento envolvidos. São 
obrigados a comparar as exaustivamente propaladas histórias de êxitos miraculosos da TQM com 
os inúmeros relatos sobre seus fracassos divulgados por fontes respeitadas, como The Wall Street 
Journal e Newsweek. Em meio a toda essa confusão, eles devem fazer opções estratégicas no tocante 
a como, quando e onde desencadear o processo. Não é de admirar que, do total de organizações que 
decidem implantar a TQM, uma parcela que varia entre a 50% e 75% abandone essa iniciativa nos 
primeiros dois anos.
Ainda de acordo com Brown, Hitchcock e Willard (1996), os esforços em favor da TQM não são 
bem‑sucedidos na fase inicial de sua implantação por quatro razões, apresentadas a seguir:
• Falta de comprometimento da administração: os executivos são, às vezes, atraídos para a TQM 
por motivos errados, por exigência dos clientes da empresa ou por eles próprios, erroneamente, 
considerarem a TQM uma mera estratégia de supressão de custos. Por outro lado, mesmo quando 
são corretas as razões que os levam a implementar a TQM, frequentemente não sabem como dar 
apoio ao processo.
• Equívocos na escolha do momento e no andamento do processo: às vezes, as organizações precisam 
passar por uma crise financeira antes de iniciar a TQM. Embora algumas organizações tenham 
sobrevivido a essa terapia de choque para virem depois a ganhar o Prêmio Malcolm Baldrige (o 
prêmio nacional da Qualidade nos Estados Unidos), aguardar até que se desencadeie uma crise 
limita os recursos que podem ser gastos em treinamento e em tecnologia de medição. Outras 
69
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
organizações falham porque implementam a TQM sem identificar uma necessidade imperiosa 
que justifique essa decisão. Algumas empresas sobrecarregam seus empregados com tarefas de 
mudança superpostas e conflitantes.
• Ensino e treinamento desperdiçados: a TQM exige significativo investimento em formação e 
treinamento. Muitas organizações, contudo, não chegam a ver o retorno do dinheiro investido em 
treinamento porque implementam um treinamento inadequado ou o fazem de forma equivocada. 
Eventualmente, os executivos abandonam os esforços em razão da falta de resultados tangíveis.
• Falta de resultado mínimo a curto prazo: como a TQM é uma estratégia de aperfeiçoamento 
organizacional a longo prazo, muitas organizações são levadas a crer que não verão nenhum 
resultado durante vários anos. As organizações são encorajadas a focalizar processos, não 
resultados, enquanto seus escassos recursos são despejados nas atividades de incremento da 
qualidade, sem mostrar resultados. Consequentemente, quando a economia naufraga ou os 
negócios tornam‑se difíceis, a TQM é considerada como algo desnecessário.
Para Brown, Hitchcock e Willard (1996), esses quatro problemas são interdependentes. Por exemplo, 
despesas excessivas com treinamento podem ocasionar a falta de resultados mínimos, que, por sua vez, 
pode acarretar a falta de comprometimento da direção. Entretanto, um plano correto e o uso estratégico 
do treinamento e do tempo dos dirigentes podem permitir a obtenção de notáveis êxitos na fase inicial 
de implantação, que ajudarão a manter em alto grau o entusiasmo para enfrentar as etapas seguintes.
Diante do cenário apresentado, vale observar que, segundo Paladini (2009), o conceito de Qualidade 
Total é uma generalização relevante do conceito de qualidade, considerando principalmente o fato de 
estar fundamentado simultaneamente em duas dimensões: a externa (atendimento a todos os requisitos 
e exigências do mercado) e a interna (efetivo envolvimento de todos os recursos organizacionais).
Essa perspectiva nos permite relacionar tais dimensões diretamente com as ideias de ambiente 
interno e de ambiente externo apresentadas por Kotler e Keller (2006), quando os autores apontam 
como importante etapa do planejamento estratégico a avaliação global do que eles chamam de forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. As forças e fraquezas equivalentes podem ser relacionadas às 
componentes internas da organização mencionadas por Paladini, e as oportunidades e ameaças, às 
componentes externas, que correspondem às possibilidades e aos riscos oferecidos pelo mercado.
 Saiba mais
Para mais informações sobre análise de ambiente, tanto interno quanto 
externo, consulte a obra a seguir:
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2006.
70
Unidade II
Essa extensão do conceito de qualidade fica melhorcaracterizada com a noção de melhoria contínua, 
que dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. Segundo Paladini (2009), 
se a Gestão da Qualidade Total teve o mérito de criar um processo consistente de evolução, não analisou 
as diferentes formas como poderiam se apresentar os requisitos da qualidade expressos ou sinalizados 
pelo mercado, já que a ideia era buscar atender a todos.
Assim, coloca o autor, uma importante generalização do conceito da qualidade foi adquirindo 
consistência com o início da estruturação das abordagens conceituais para entender características 
específicas da demanda. Essas peculiaridades foram estruturadas a partir de referências que seguiram 
além do conceito de adequação ao uso, mostrando que as razões que levam um consumidor a adquirir 
um produto vão além das variáveis necessidades e desejos.
4.1 As razões do consumo: uma abordagem antropológica para 
fundamentar a visão estratégica da “adequação ao uso”
Convém nesse momento, para um entendimento mais abrangente sobre o tema, recorrermos a uma 
definição antropológica do consumo. Segundo Douglas e Isherwood (2009), falar de maneira sensível 
sobre consumo em nossa sociedade industrial, em termos que também se apliquem, sem distorções, a 
distantes sociedades tribais que mal viram o comércio, quanto mais o capitalismo, é de fato um desafio. 
Porém, os autores colocam que precisamos de alguma maneira extrair a essência do termo, ignorando 
os efeitos locais potencialmente enganadores.
Para eles, uma fronteira pode ser traçada por uma ideia essencial à teoria econômica, a de que o 
consumo não é imposto, a escolha do consumidor é uma escolha livre. Portanto, ele pode ser irracional, 
supersticioso, tradicionalista ou experimental: a essência do conceito do economista com relação ao 
consumidor individual é que este exerce uma escolha soberana.
Outra fronteira, apontada por Douglas e Isherwood (2009), pode ser traçada pela ideia de que 
o consumo começa onde termina o mercado. Segundo eles, o que acontece aos objetos materiais 
quando deixam o posto varejista e passam para as mãos dos consumidores finais é parte do 
processo de consumo.
Os autores acrescentam ainda que as decisões de consumo se tornam a fonte vital da cultura do 
momento. Assim, as pessoas criadas numa determinada cultura a veem mudar durante suas vidas: 
novas palavras, novas ideias e novos hábitos; a cultura evolui, e as pessoas desempenham um papel 
importante nessa mudança. O consumo, para eles, é a própria arena em que a cultura é objeto de lutas 
que lhe conferem forma.
A “dona de casa” com sua cesta de compras chega em casa: reserva algumas 
coisas para a casa, outras para o marido e para as crianças; outras ainda são 
destinadas ao especial deleite dos convidados. Quem ela convida para sua 
casa, que partes da casa abre aos estranhos e com que frequência, o que lhes 
oferece como música, bebida e conversa, essas escolhas exprimem e geram 
cultura em seu sentido mais geral. Da mesma forma, os juízos do marido 
71
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
sobre quanto de seus ganhos lhe entrega, quanto guarda para gastar com 
os amigos etc. resultam na canalização dos recursos. Vitalizam uma ou outra 
atividade. Não serão limitados se a cultura for viva e estiver em evolução 
(DOUGLAS; ISHERWOOD, 2009, p. 102).
Em última análise, a colocação dos autores se refere a juízos morais sobre o que é um homem, o 
que é uma mulher, como o homem deve tratar seus velhos pais, quanto deve dar a seus filhos e filhas 
para começarem a vida, como ele mesmo deve envelhecer (elegante ou deselegantemente) e assim por 
diante. Essas são opções relacionadas ao consumo, que podem envolver custos elevados e que, uma vez 
feitas, podem determinar a evolução da cultura.
Ainda dentro de uma perspectiva antropológica sobre o consumo, Douglas e Isherwood (2009) 
colocam que, na maioria das culturas conhecidas no mundo, há certas coisas que não podem ser 
vendidas e compradas. Um caso óbvio para nós, segundo os autores, é a carreira política (que não 
deveria ser comprada); quanto a vender, um homem que é capaz de vender sua honra, ou mesmo sua 
avó, é condenado pelo aspecto moral.
Em toda parte, há pelo menos uma noção de alguma área de escolha individual desimpedida. 
Os autores completam afirmando que, se qualquer tirano local pudesse invadir sua casa, expulsar 
seus amigos ou forçar você a acrescentar nomes que você não escolheu à lista de convidados, 
dizer‑lhe com quem poderia ou não falar e a quem deveria ignorar, a liberdade e dignidade 
pessoais estariam perdidas.
Contudo, ressaltam Douglas e Isherwood (2009), se tal tirano fizesse tudo que foi descrito, mas, por 
meio da lei, com ameaça armada, por ameaça de perda das condições de sustento, seria provavelmente 
julgado mais imoral do que o homem rico que tentasse comprar seu apoio político. Assim, acrescentam 
os autores, podemos considerar a definição apresentada de consumo como uma área de comportamento 
cercada por regras que demonstram explicitamente que nem o comércio, nem a força se aplicam a essa 
relação, sendo, portanto, livre.
Segundo Douglas e Isherwood (2009), essa é, sem dúvida, a razão pela qual, em nossa sociedade, 
a linha que separa o dinheiro do presente é tão cuidadosamente traçada. Eles assinalam ainda que é 
correto mandar flores para uma tia no hospital, mas nunca mandar o dinheiro que elas custariam com 
um bilhete dizendo “a comprar flores”; em outras palavras, é correto oferecer um almoço ou uma bebida, 
mas nunca o valor em si referente ao almoço ou à bebida.
Os autores enfatizam que anfitriões podem chegar a extravagâncias para atrair e agradar seus 
convidados, como oferecer dinheiro para que compareçam a uma festa; porém, as sanções sociais 
protegem os limites. Como o caso de uma fabulosa anfitriã nova‑iorquina dos anos 1890 que, visivelmente 
preocupada em superar uma rival que tinha por hábito presentear cada convidado com uma joia valiosa, 
ficou ainda mais preocupada com o desprezo dos convidados quando, chegada a sua vez, enrolou uma 
nota de cem dólares no guardanapo disposto na mesa para cada um dos presentes. O direito de dar 
dinheiro é reservado à intimidade da família.
72
Unidade II
Aqui, para os autores, há detalhes a arrumar, mas, em geral, é correto dizer que, em torno 
do campo do consumo, temos uma fronteira espontânea e operativa entre duas espécies de 
serviço: os profissionais, pagos com dinheiro e a serem classificados como comércio; e os 
pessoais, recompensados em espécie e de nenhuma outra maneira. Contudo, ainda dentro do 
campo dos serviços pessoais, oferecidos e retribuídos livremente, exerce‑se o julgamento do 
valor das pessoas e das coisas. Com isso estabelece‑se a primeira etapa de uma teoria cultural 
do consumo.
As abordagens por meio de uma perspectiva antropológica apresentadas até aqui, que 
geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto adequação ao uso, segundo 
Paladini (2009), guardam relação direta com a noção de multiplicidade. Dito de outro modo: 
a ideia de que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens decorre de uma visão ampla 
do que seja adequação ao uso. Para o autor, com base nesse ponto de vista, são muitas (e não 
apenas uma) as razões que o consumidor leva em conta quando decide adquirir um produto 
ou utilizar um serviço.
Assim, considerar todos e cada um desses aspectos faz parte da postura estratégica da 
organização, uma vez que da escolha correta dos itens que comporão o produto ou o serviço 
depende sua seleção pelo consumidor. E fazer com que os consumidores comprem os produtos da 
empresa é o componente estratégico fundamental, pois disso depende a sobrevivência da empresa 
(PALADINI, 2009).
Diante dessa perspectiva, surge uma indagação básica, a respeito do que o consumidor leva em 
conta na hora de adquirir um bem ou um serviço; nessa generalização, o que está sendo considerado 
é a caracterização da demanda. Segundo Paladini (2009), um dos modelos mais usadosfoi fornecido 
por David Garvin quando, em 1984, e definiu as abordagens conceituais fundamentais da qualidade. O 
esforço de Garvin, na época, tinha um objetivo definido: ele pretendia classificar as noções de qualidade 
em diferentes grupos, até para entender como os autores que escreviam sobre o assunto conceituavam 
a qualidade.
Assim, acrescenta o autor, suas abordagens conceituais da qualidade eram, na verdade, classes de 
conceitos, dentre aqueles disponíveis na literatura. Como contribuição teórica, seu esforço foi bastante 
interessante, mas, na prática, seu trabalho rendeu mais frutos ao ser interpretado como uma resposta 
à questão anterior, ou seja, para definir as razões de consumo, os aspectos que o consumidor considera 
relevantes ao adquirir um produto. Ressalta ainda Paladini (2009) que essa é a primeira questão para a 
qual as abordagens de Garvin propõem uma resposta.
 Lembrete
Quando utilizamos a expressão consumo, independentemente das 
variações do tipo de consumo, estamos nos referindo a uma atividade 
econômica que consiste na aquisição e utilização de bens ou serviços.
73
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
As abordagens de Garvin reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, alterando‑se 
continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. Segundo Paladini 
(2009), motivos pouco relevantes hoje passam a ser críticos amanhã, da mesma forma que fatores 
hoje considerados determinantes passam amanhã a ser irrelevantes. Isso, coloca o autor, requer da 
organização uma atualização constante tanto para postar‑se à frente das tendências do mercado 
quanto para neutralizar investidas da concorrência. Assim, novas abordagens para conceituar qualidade 
vão sendo continuamente criadas.
4.2 A dinâmica da estratégia a partir das transformações nas razões do 
consumo
A dinâmica do conceito de qualidade está cada vez mais associada às transformações nas razões 
do consumo, o qual é definido, segundo Samara e Morsch (2005), como ato ou processo de consumir, 
um elemento sempre presente na natureza humana e que vem passando por profundas transformações 
nas última décadas – desde o avanço na qualidade e na diversidade das opções de produtos e serviços 
para fornecer maior bem‑estar e qualidade de vida ao ser humano até leis protetoras aos interesses 
individuais do consumidor nas relações de consumo.
Consumo, dizem os autores, é um conceito que se desenvolveu sobretudo no século passado, 
notabilizando‑se nos últimos anos, expandindo seu significado e seu escopo extraordinariamente. Tudo 
passou a ser objeto de consumo na sociedade contemporânea, e o entendimento de seus conceitos 
e princípios alcançou todos os níveis e segmentos. Essa disseminação conspícua é divertidamente 
explorada no filme Simone, de Andrew Niccol, no qual um diretor de cinema, cansado do ego de seus 
atores, decide criar uma estrela virtual por meio de um avançado software. A atriz, um simulacro de 
perfeição, rapidamente se torna uma cultuada celebridade, e todos passam a “consumi‑la”.
Numa era, completa Samara e Morsch (2005), em que toda uma indústria vive de revistas e programas 
de fofocas, os implantes de silicone são escolhidos diariamente por mulheres que desejam aumentar sua 
autoestima e pequeninos cachorros‑robôs têm mais habilidades do que cães de carne e osso, não há 
nada que não se possa transformar em consumo.
Segundo Samara e Morsch (2005), a explosão do consumo trouxe consigo não apenas uma 
maior prosperidade para a sociedade, mas também uma variedade de questões éticas, ambientais 
e sociais que têm preocupado muitos consumidores. O efeito estufa, o desmatamento e a crise 
potencial de abastecimento de água no planeta, por exemplo, fizeram nascer um consumidor mais 
consciente e ativista.
Nesse contexto de transformação, acrescentam os autores, um novo tipo de consumidor passou 
a fazer parte do cenário mercadológico. Nomeado de várias formas (consumidor global, consumidor 
consciente, consumidor cidadão ou consumidor pós‑moderno), esse novo consumidor, em essência, é 
um ser nitidamente diferente de seus predecessores.
74
Unidade II
 Saiba mais
O filme a seguir pode propiciar uma inter‑relação com os conteúdos vistos:
SIMONE. Dir. Andrew Niccol. EUA: New Line Cinema, 2002. 117 minutos.
Adequar estrategicamente a Gestão da Qualidade Total está diretamente relacionado ao nível de 
conhecimento das características do consumidor, pois, como já foi dito, a Gestão da Qualidade, com 
a sua evolução para a Gestão da Qualidade Total, partiu do conceito da adequação ao uso e assumiu 
um certo nível de complexidade ao buscar o caminho do aperfeiçoamento contínuo no que tange ao 
entendimento das transformações das características do consumo e, consequentemente, do perfil do 
novo consumidor.
Segundo Samara e Morsch (2005), o novo consumidor pode ser descrito como um indivíduo com 
múltiplas facetas. Ele consome bens e serviços em um mercado global, é consciente de seus direitos, 
exerce plenamente sua dimensão de cidadão, utiliza a internet cotidianamente para aprender, trabalhar 
e viver, além de ser mais bem informado. Lewis e Bridges (2004, apud Samara e Morsch, 2005), definem 
os novos consumidores como pessoas que dirigem seu comportamento de compra com base na 
autenticidade; mais preocupados em satisfazer seus desejos, não se deixam rotular pelas tradicionais 
tipologias. Eles transcendem as barreiras de fatores culturais, étnicos, sociais, de idade e, até mesmo, de 
renda, buscando produtos e serviços originais e personalizados que consideram autênticos.
Global
Consciente
Digital
Mais bem 
informado
O novo consumidor
Figura 10 – As múltiplas facetas do novo consumidor
Para Lewis e Bridges (2004, apud SAMARA; MORSCH, 2005), o novo consumidor possui as seguintes 
características: individualista, envolvido, independente e informado. Enfrentando novas formas de 
escassez, sobretudo de tempo e atenção, os consumidores agitados do século XXI reclamam cada vez 
mais da correria diária, com menos tempo para fazer suas tarefas (inclusive para comprar). O excesso de 
informação e o baixo índice de disponibilidade têm ocasionado uma atenção menos concentrada nas 
75
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
pessoas, que vivem num mundo mais visual, em que as habilidades perceptivas têm se condicionado 
sobretudo por imagens simples e rápidas. Aliás, os próprios filmes cinematográficos se tornaram longos 
videoclipes, com cores rápidas e movimento acelerado. Outra faceta dessa realidade são os jovens lendo 
cada vez menos.
Outra escassez, colocam os autores, é a de confiança. As pessoas mais bem informadas e mais 
exigentes escolhem melhor e são mais suscetíveis a trocar de fornecedor, e a ética tornou‑se um atributo 
essencial para as relações de consumo. Mais imediatistas, os novos consumidores consideram normais a 
alta qualidade e o valor do dinheiro, podendo se tornar insatisfeitos mais rapidamente.
Assim, na era da qualidade total, prover confiança é fundamental para conquistar e reter consumidores, 
sobretudo esse novo tipo. O quadro a seguir mostra as principais diferenças entre o perfil dos novos e 
dos velhos consumidores.
Quadro 4 – Os novos consumidores são diferentes
Velhos consumidores Novos consumidores
Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais e globais
Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos bem informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam autenticidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
Adaptado de: Samara e Morsch (2005, p. 248).
O novo consumidor, para Samara e Morsch (2005), exige, consequentemente, novas atitudes e 
posturas da Gestão da Qualidade. Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, a Gestão da Qualidade 
também precisa evoluir, sendo demandadas soluções e formas de atender o novo consumidor,além de 
novas maneiras de se relacionar com ele.
Assim, sob pena de se tornarem desatualizados e ineficazes, a Gestão da Qualidade e o relacionamento 
com o consumidor precisarão ser reinventados continuamente, acompanhando as diversas mudanças e 
transformações. Entre os principais desafios dos profissionais da Gestão da Qualidade do século XXI estão 
a flexibilidade, a atualização e a capacidade de antecipação para ajudar as organizações a compreender 
intimamente a evolução permanente do consumidor e fornecer a proposição de valor adequada a suas 
novas necessidades e seus novos desejos.
Como o conceito da qualidade vai mudando ao longo do tempo, segundo Paladini (2009), a 
organização também vai criando novas diretrizes de operação. Assim, as abordagens conceituais da 
76
Unidade II
qualidade são vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar‑se, criando, 
para bens e serviços produzidos, consistência no mercado. Para ele, são as diferentes prioridades que 
vão sendo assumidas. Muitas delas vão se tornando cada vez menos relevantes, parece que estão se 
esvaindo; tempos depois, ressurgem com força e vigor. Essas flutuações cíclicas do mercado enfatizam a 
importância da análise das abordagens conceituais da qualidade, que, afinal, pode determinar aumento 
(ou queda) da competitividade do produto.
Paladini (2009) acrescenta que, em seu trabalho original, Garvin (1984) fixou cinco abordagens 
básicas, que continuam válidas, embora talvez sejam insuficientes para caracterizar todos os aspectos 
que compõem a demanda de qualquer produto. Descrevemos a seguir tais abordagens, a partir de uma 
perspectiva decisória que o consumidor utiliza na hora de adquirir um bem ou um serviço; isso equivale 
a responder à seguinte pergunta: por que o consumidor adquire um determinado produto ou serviço?
4.3 A percepção da qualidade do processo como fator de decisão de compra
Um fator motivador da decisão de compra do consumidor é a confiança conquistada pelo processo 
produtivo. Ou seja, o entendimento adequado sobre a forma de produção, sobre o processo produtivo 
e, por fim, a confiança nessas etapas da elaboração do produto ou serviço, podem gerar a decisão 
de compra por parte do consumidor. Por exemplo, o conhecimento que o consumidor pode ter sobre 
como uma pizza é elaborada, o qual pode ser ratificado principalmente se o local de produção da pizza 
estiver localizado em um ambiente acessível aos olhos (com transparência), podendo ser observado pelo 
consumidor enquanto seu pedido é produzido.
Essa abordagem, segundo Paladini (2009), prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele 
relacionados, como o atendimento a especificações básicas, as normas operacionais, os requisitos 
legais ou contratuais etc. Para o autor, o princípio que define essa abordagem é simples: se o processo 
de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações, automaticamente a 
qualidade estará comprometida. Associa‑se a essa abordagem o empenho para produzir, logo no 
primeiro esforço, um produto que atenda plenamente às especificações, estando isento de defeitos, 
erros ou falhas.
Para Paladini (2009), a ênfase no processo requer normas específicas para o seu desenvolvimento. 
O já conhecido sistema ISO 9000, com todas as suas variantes, é um exemplo de ações desenvolvidas 
com a ênfase que essa abordagem concede à qualidade (embora hoje usada mais como instrumento 
de marketing do que como elemento técnico de operação, a ISO 9000 nasceu no âmbito da abordagem 
centrada no processo).
Aproximar o processo produtivo do consumidor pode ser uma forma de transmitir confiança a ele. 
Quando, por exemplo, o consumidor vê como são feitas as pizzas pelo vidro que separa as mesas da 
cozinha, ele parece avalizar o produto, percebendo se o produto possui as características desejáveis que 
não são visíveis inicialmente (higiene na fabricação e manuseio, por exemplo). Para Paladini (2009), 
essa prática de fazer o consumidor visualizar o processo produtivo tem sido usada com frequência em 
empresas produtoras ou revendedoras de alimentos com bons resultados.
77
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Contudo, para Tachizawa e Sacaico (2006), a organização que conquista a confiança do consumidor 
por sensibilizá‑lo pela qualidade do seu processo produtivo pressupõe uma estrutura interna ágil 
que assegure a continuidade das conquistas obtidas junto ao mercado. Enquanto no plano externo 
a organização tem que ser eficaz, obtendo resultados econômicos favoráveis, internamente há a 
necessidade de uma infraestrutura administrativa que promova a convergência de suas ações de forma 
coerente com as mutações ambientais.
Para a organização ter no seu processo produtivo a base de influência da decisão de compra do 
consumidor, é preciso criar dispositivos para haver a identificação estratégica de tais processos‑chave, 
podendo, assim, revelar a necessidade de mudanças nos objetivos, na criação dos sistemas de negócios 
e nas práticas gerenciais. Segundo Tachizawa e Sacaico (2006), a abordagem da análise dos processos 
resulta em implicações significativas para diversos envolvidos, a saber:
• Executivos: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para correlacionar os objetivos 
da organização ao desempenho individual, medir o que realmente está acontecendo no negócio, 
comparar o desempenho com outras empresas, estabelecer vantagens sobre a concorrência, 
avaliar o impacto de incorporações e de estruturas alternativas para a organização.
• Gestores: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para identificar e preencher 
lacunas de tempo de ciclo e de custo e qualidade, para gerenciar as interfaces com outras 
unidades e as interfaces dentro de suas próprias unidades, implantar mudanças e alocar recursos 
de forma efetiva.
• Analistas: podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para diagnosticar necessidades do 
negócio e recomendar aperfeiçoamentos que terão um impacto importante sobre o desempenho 
da organização.
Segundo Tachizawa e Sacaico (2006), a abordagem de processos dos negócios constitui a área de 
maior ganho de eficiência por meio da melhoria da interface entre o nível estratégico e o nível operacional 
da empresa, bem como possibilita um incremento no âmbito da eficácia empresarial, na medida em 
que permite estruturar uma organização centrada no cliente e no mercado, com características de 
flexibilidade e adaptabilidade às novas situações, implantar mudanças e quebrar barreiras entre unidades 
organizacionais.
Exemplos típicos da abordagem priorizando o processo produtivo são apresentados por Paladini 
(2009), como os modelos de produção sob encomenda, em que uma empresa precisa mostrar que 
tem capacidade de produzir seus bens e serviços de acordo com as especificações recebidas do cliente. 
Segundo o autor, é o caso também de empresas que operam com produtos que precisam ser usados 
em conjunto com outros, via encaixe ou algum outro tipo de ajuste, caso de uma empresa que produz 
parafusos, e a outra porcas (nota‑se aqui, ressalta ele, grande ênfase na normalização). Outro exemplo 
refere‑se à fabricação de produtos que devem manter a uniformidade ao longo de todo o processo de 
utilização, como as tintas aplicadas em grandes superfícies, azulejos e pisos utilizados em um mesmo 
ambiente, madeiras e plásticos de revestimento etc.
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Unidade II
Esclarece Paladini (2009) que, considerada isoladamente, essa abordagem pode levar à falsa ideia 
de que todo esforço pela qualidade em uma organização está na otimização do processo produtivo, 
sem considerar o mercado em que o produto atua. Podem‑se, por exemplo, superestimar características 
da organização em detrimento de características de atendimento ao mercado. É o caso da loja que faz 
promoções para aliviar estoques de produtos encalhados (e não para vender, a preços baixos, produtos 
de interesse dos consumidores).
Tal abordagem foca o processo produtivo, e, em geral, costuma ser