Negociação - FGV RIO

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NEGOCIAÇÃO
AUTORES: ADALBERTO BRANDÃO
ANA TEREZA SPINOLA
YANN DUZERT
ROTEIRO DE CURSO
2010.1
3ª EDIÇÃO
Sumário
negociação
I. InTRODUçãO ...............................................................................................................................................................................4
 1.1 Visão Geral .............................................................................................................................. 4
 1.2 Objetivos Gerais ...................................................................................................................... 4
 1.3 Metodologia............................................................................................................................. 4
 1.4 Desafios e Dificuldades ............................................................................................................ 4
 1.5 Métodos de Avaliação............................................................................................................... 5
II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................6
1. BlOCO 1: InTRODUçãO à nEgOCIaçãO .........................................................................................................................................7
 Introdução ..................................................................................................................................... 7
 Objetivo......................................................................................................................................... 7
 1.1. Negociação: Apresentação ....................................................................................................... 7
 1.1.1. Introdução ........................................................................................................................... 7
 1.1.2. Identificando o Problema: Percepções e Emoções ................................................................. 9
 1.1.3. Conceitos Básicos............................................................................................................... 11
2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaçõES COMPlExaS .......................................................................................................................... 13
 Introdução ................................................................................................................................... 13
 Objetivo....................................................................................................................................... 13
 2.1. Etapas da Negociação ............................................................................................................ 14
 2.1.1. Preparação ......................................................................................................................... 15
 2.1.2. Criação de Valor ................................................................................................................ 16
 2.1.3. Distribuição de Valor ......................................................................................................... 16
 2.1.4. Implementação e Monitoramento ...................................................................................... 17
 2.2. Os 10 Elementos da Negociação ........................................................................................... 17
 2.2.1. Contexto ............................................................................................................................ 18
 2.2.2. Interesses ............................................................................................................................ 19
 2.2.3. Opções ............................................................................................................................... 20
 2.2.4. Relacionamento ................................................................................................................. 21
 2.2.5. Alternativas ........................................................................................................................ 22
 2.2.6. Comunicação ..................................................................................................................... 22
 2.2.7. Tempo ............................................................................................................................... 23
 2.2.8. Legitimidade ...................................................................................................................... 25
 2.2.9. Concessões / Compromissos .............................................................................................. 27
 2.2.10. Conformidade ................................................................................................................. 30
 2.3. Formas de Negociação .......................................................................................................... 32
 2.3.1. Negociações Diretas ........................................................................................................... 33
 2.3.2. Negociações Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33
 2.3.3. Diálogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39
 2.3.4. Negociação com utilização de Agentes ............................................................................... 40
 2.3.5. Negociação por meio de Facilitador ................................................................................... 40
 2.3.6. Mediação ........................................................................................................................... 40
 2.3.7. Meta-Mediação .................................................................................................................. 41
 2.3.8. Arbitragem ......................................................................................................................... 41
 2.3.9. Juiz: Utilização do Poder Legal ........................................................................................... 41
 2.3.10. Polícia e Força Militar ...................................................................................................... 42
 2.4. Indicadores de Avaliação da Negociação ................................................................................ 42
 2.4.1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade .............................................................................. 42
 2.4.2. Avaliação através de Controles ............................................................................................ 43
 2.4.3. Avaliação de Riscos ............................................................................................................ 43
 2.4.4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica .......................................................................... 44
 2.4.5. Avaliação da Ética .............................................................................................................. 45
 2.4.6. Avaliação de Justiça e Equidade .......................................................................................... 45
 2.4.7. Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) .........................................................................45
 2.4.8. Avaliação da Produtividade ................................................................................................ 46
 2.4.9. Avaliação das Emoções ....................................................................................................... 46
 2.4.9. Avaliação do Sistema Autopoiético ..................................................................................... 47
III. BIBlIOgRafIa .........................................................................................................................................................................51
4FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
i. introdução
1.1 Visão Geral
Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Pro-
grama de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociações 
Complexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serão 
utilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Nego-
ciação de Harvard.
1.2 objetiVos Gerais
A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:
– Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes 
contextos de uma organização;
– Preparar-se, efetivamente, para uma negociação;
– Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de 
interesses e desenvolvendo substantivas opções;
– Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objeti-
vos para distribuição de valores;
– Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da ante-
cipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais;
– Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiariza-
dos com a abordagem de ganhos mútuos.
1.3 MetodoloGia
O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desen-
volvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC 
Paris. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição te-
órica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores de 
avaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de nego-
ciação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca de 
experiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação.
1.4 desafios e dificuldades
Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de 
caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de 
conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. 
Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os 
ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com 
os interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do 
5FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
exercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise final dos resultados das 
diversas negociações.
1.5 Métodos de aValiação
A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos em 
sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma de 
trabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhos 
desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota.
6FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
ii. Plano de aulas
curso de NeGociação – Graduação direito rio
aulas assunto Professor
1ª aula abertura do Curso Yann duzert
2ª aula Conceito de negociação – percepções e emoções ana tereza spinola
3ª aula Matriz de negociações Complexas – conceitos de batna, zopa, preço reserva ana tereza spinola
4ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola
5ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola
6ª aula elementos – contexto, interesses, opções e relacionamento – Caso: parker Gibson ana tereza spinola
7ª aula elementos – alternativas, Comunicação e tempo – Caso: sally soprano ana tereza spinola
8ª aula elemento – concessões – Caso: Multimode ana tereza spinola
9ª aula elemento – legitimidade – Caso: termination tempest ana tereza spinola
10ª aula Formas de negociação Msd e pin ana tereza spinola
11ª aula Caso Cuba ana tereza spinola
12ª aula Critérios de avaliação da negociação ana tereza spinola
13ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola
14ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola
15ª aula encerramento do Curso Yann duzert
7FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
1. Bloco 1: introdução à negociação
iNtrodução
Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de conflitos, percepção, emoções e racio-
nalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. Serão utilizadas dinâ-
micas específicas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomada 
de decisão.
objetiVo
Este bloco objetiva:
	Compreender a questão de conflito x negociação;
	Trabalhar as percepções ;
	Desenvolver o pensamento crítico;
	Estimular o debate entre os alunos.
1.1. NeGociação: apreseNtação
1.1.1. introdução
O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. 
As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e 
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista 
ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido 
aos altos custos físico, emocional e financeiro que resulta de uma situação conflituosa, os 
indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de 
vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer proce-
dimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os 
gastos desnecessários.
Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; 
por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio 
superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987).
Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes, 
proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na 
definição de valor.
A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se 
quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pes-
soa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns 
e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações.
Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do 
Negociador:
Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar 
seus interesses pode criar desvantagem.
8FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
exemplo 1: jogo da Queda de braço
Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a que-
da de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos.
exemplo 2: racionalidade limitada
Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas
•	 •	 •
•	 •	 •
•	 •	 •
– Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o 
jogo do ganha-perde (W-L).
– Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente 
e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ga-
nhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha.
Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições: 
Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma 
ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas.
Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra 
pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar 
com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá ofe-
recer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca.
Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que 
se deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para 
alcançar o acordo, ou elevando o custoda posição de não-acordo. 
Negociação 
9
Exercício 1: Jogo da Queda de Braço
Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo várias duplas para o jogo da
queda de braço. Serão dados 15 segundos para que cada pessoa maximize o número de pontos
individuais.
Análise do Exercício 1: Jogo da Quebra de Braço
Resultados: 0 x 0; 1 x 0; 3 x 2; ........ 
Teria possibilidade de haver melhor resultado? 
Modificação da lógica competitiva para a lógica cooperativa 
O resultado poderia ser 15 x 15......., e assim por diante 
A negociação tem que ser cooperativa (Teoria dos Jogos) para criar valor, obter ganhos mútuos e assim 
aumentar o tamanho do bolo. 
Negociação Competitiva 
Negociação Cooperativa 
A
B
 1 2 3 6
3
2
6
Ótimo
 Negociador A 
Negociador B 
A
B
 1 2 3 6
3
2
6
 Negociador A 
Negociador B 
Excluído: a
Excluído: um
9FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de for-
ma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocor-
rer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar 
sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com 
as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes 
diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos 
para os problemas de comunicação. 
Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma de-
savença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje. 
Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse 
futuro também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma de 
condução de uma negociação puder influenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudo 
que for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a 
negociação.
Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação, 
significa que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possui 
metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus 
objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possí-
vel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível 
e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso não 
seja alcançado o acordo. 
Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e inte-
resses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como 
encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem 
um significativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento 
que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito 
grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações 
entre essas partes.
1.1.2. identificando o problema: percepções e emoções
exemplo 3: entender as percepções e a proposta de Valor
O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto
Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a 
respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? 
Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser 
incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.
10FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
exemplo 4: o que se vê nas imagens abaixo?
Figura 1:
Figura 2:
A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do 
problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução.
Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados 
pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversá-
rios. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas 
por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas 
cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas 
à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvol-
vimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus 
interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes en-
volvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir 
inteligências, influenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção 
dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por 
diante (Sebenius e Lax, 1987).
Negociação 
13 
Análise do Exercício 3: Entender as Percepções e a Proposta de Valor
Respostas: x respondem grãos; y respondem planta; z respondem leguminosa; n 
respondem fruto. 
Qual será a verdade? O Ministério da Agricultura, a FDA - Food and Drugs 
Administration, a Associação de Bens Alimentares, o Departamento Estadual de 
Agricultura nos EUA oferecem quatro diferentes respostas. 
As diferentes respostas indicam que para negociar será necessário, inicialmente, definir o 
problema, uma vez que deve-se ter um entendimento completo do problema a ser 
resolvdo para que não se busque a solução de um problema errado. 
No exemplo acima, se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se 
poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes 
critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim, inicialmente, deve-se 
definir conceitos. 
Exercício 4: O que se vê nas imagens abaixo?
Figura 1: 
Quantas pessoas perceberam:....... pato e ....... coelho? 
Excluído: Para se
Excluído: .
Excluído: S
Excluído: , inicialmente,
Excluído: Exemplo 
Negociação 
14 
Figura 2: 
Quantas pessoas perceberam:.......moça e .......velha? 
Exercício 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite – Jogo de Poder
Dividir a turma em grupos de três pessoas, cada uma classificada como A, B e C, respectivamente.
O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo, buscando maximizar o retorno individual, 
atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo:
Opções Partes Retornos Totais 
1 A ou B ou C 0 ( zero) 
2 A & B 118
3 A & C 84
4 B & C 50
5 A & B & C 121
Orientação para o desenvolvimento do problema: 
Excluído: A capacidade de 
Criação de Consenso leva as 
partes a uma definição mais 
adequada do problema, 
proporcionando conseqüentemente 
uma melhor execução.¶
¶
Nas negociações multipartidárias 
e organizacionais, a alternativa de 
um dos lados pode ser um conjunto 
de acordos a ser alcançado por 
uma potencial coalizão dos 
adversários. Ameaças inequívocas 
para alterar a posição de não-
acordo são comumente utilizadas 
por uma das partes, como pode ser 
observado pela posição dos países 
industrializados nas cinco 
Conferências Ministeriais da 
OMC, quando tentaram impedir 
que fossem levadas à discussão as 
questões agrícolas como é o desejo 
e a necessidade dos países em 
desenvolvimento e, forçaram uma 
agenda para discussões das 
questões que atendessem aos seus 
interesses como os temas de 
Cingapura. Neste caso, além de 
buscar acordos, as partes 
envolvidas se utilizam, 
freqüentemente, de negociações 
formais para fazer propaganda, 
reunir inteligências, influenciar 
terceiros ou outras audiências, 
manter contato, desviar a atenção 
dos outros jogadores sobre algo ousobre a comunicação de algum 
assunto, e assim por diante 
(Sebenius e Lax, 1987).¶
¶
Excluído: xemplo
Excluído: s
Excluído: de forma a 
11FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
exemplo 5: jogo da cooperação e coalizão tripartite
Dividir a turma em grupos de três pessoas classificadas como A, B e C.
O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o re-
torno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela 
abaixo:
opções Partes retornos totais
1 a ou b ou C 0 (zero)
2 a & b 118
3 a & C 84
4 b & C 50
5 a & b & C 121
Orientação para o desenvolvimento do problema: 
1. Leia o problema
2. Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie
3. Definir as partes que estão no acordo
4. Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta)
5. Os acordos têm que apresentar números definidos
6. Maximize seu retorno
7. Não existem créditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s)
8. Podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós
9. Permite uma contra-oferta da coalizão
10. A parte que não participar do acordo somará zero pontos
1.1.3. conceitos básicos
Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das 
seguintes questões:
– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA
– qual o limite mínimo para um acordo negociado;
– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, 
– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou 
ZAP).
 
Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alter-
native to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negocia-
do; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo 
Possível.1
A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na 
negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir 
ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhe-
ce e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para 
avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta 
desfavorável. 
1 Max Bazerman descreve a 
BaTna como sendo “ one piece 
of advice that negotiation ex-
perts commonly offer is very 
simple: before you enter into 
any important negotiation, you 
should consider what you will 
do if no agreement is reached” 
extraído do artigo Is there 
help for the Big Ticket Buyer, 
publicado na Harvard Business 
Review em 17 set 2001.
12FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente 
entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado é 
igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação, 
o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA.
ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limites 
superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um con-
senso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva de cada 
uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação 
na região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000].
Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo.
alvo limite
Vendedor
 zap
 
 limite alvo
 Comprador
Em resumo, 
• Alternativa A
 zap
 preço de reserva preço de reserva
 do vendedor do comprador
Exemplo: 
Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 
4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. 
A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. 
O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a 
garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imó-
vel e trazer com isso problemas com o condomínio.
A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma 
ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.
1. Qual é a ZOPA do problema?
2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?
Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações 
negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas 
competições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais e 
multi-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo, 
o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dis-
pendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de 
! !
13FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
novas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius 
e Lax,: 1987).
Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação:
(a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetam 
as percepções das partes acerca do resultado final.
(b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora; 
formular objetivos ousados como âncoras; boa preparação.
14FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
2. Bloco 2: Matriz de negociações coMPlexas
iNtrodução
Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negocia-
ções Complexas2 está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as 
quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos 
de avaliação.
objetiVo
Este bloco objetiva:
	Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas;
	Identificar os elementos presentes na negociação;
	Desenvolver as formas de negociação;
	Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de 
avaliação;
Quadro 1: Matriz de Negociações complexas
Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur
2 a Matriz de negociação 
complexa foi desenvol-
vida pelos professores 
David Fairman, Yann Du-
zert e alain Lempereur de 
Harvard-MIT, FGV/EBaPE 
e IREnE/ESSEc, respecti-
vamente.
Negociação 
20 
Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas
Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur
A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de 
princípios e estratégias que permitem (i) maximizar as chances para cada uma das partes 
encontrar seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão 
na negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de 
ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. 
A Abordagem de Ganhos Mútuos tem o foco nos interesses, não em posições. 
Quatro Etapas da Negociação
Dez Elementos 
da Negociação
Dez Formas 
de Negociação
Dez Indicadores
de Avaliação
Preparação Criação de Valor
Distribuição 
de Valor
Implementação/ 
Monitoramento
Contexto
Interesses
Opções
Alternativas
Comunicação
Relacionamento
Concessões
Conformidade
Legitimidade
Tempo
Negociações Diretas
Negociações Informais 
Paralelas (PIN)
Diálogo entre 
Multi-Stakeholders (MSD)
Agente
Facilitação
Mediação
Meta-Mediação
Arbitragem
Juiz
Polícia / Força Militar
Satisfação e 
Racionalidade
Controles
Risco
Otimização 
Econômica
Ética
Justiça e Equidade
Impactos e 
Sustentabilidade
Produtividade
Emoções
Sistema Autopoiético
Quatro Etapas da NegociaçãoDez Elementos 
da Negociação
Dez Formas 
de Negociação
Dez Indicadores
de Avaliação
Preparação Criação de Valor
Distribuição 
de Valor
Implementação/ 
Monitoramento
Contexto
Interesses
Opções
Alternativas
Comunicação
Relacionamento
Concessões
Conformidade
Legitimidade
Tempo
Negociações Diretas
Negociações Informais 
Paralelas (PIN)
Diálogo entre 
Multi-Stakeholders (MSD)
Agente
Facilitação
Mediação
Meta-Mediação
Arbitragem
Juiz
Polícia / Força Militar
Satisfação e 
Racionalidade
Controles
Risco
Otimização 
Econômica
Ética
Justiça e Equidade
Impactos e 
Sustentabilidade
Produtividade
Emoções
Sistema Autopoiético
Formatado: Francês (França)
Excluído: .
Excluído: de se encontrar seus 
interesses, ao mesmo tempo em 
que as outras partes também 
alcançam seus interesses, 
Excluído: O foco central
Excluído: da a
Excluído: é
Excluído: A forma de condução 
da negociação nos dois focos pode 
ser verificada nos seguintes 
exemplos:
15FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de 
princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses, 
ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar e 
manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem 
garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne-
gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados.
O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posi-
ções. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verificada nos seguintes 
exemplos:
– Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”; 
– Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados”
 
Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que se 
desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar acordos. 
Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ga-
nhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: 
– Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes 
acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem 
posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade;
– Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um 
acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
– Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas nego-
ciações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para 
que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras 
partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.3
2.1. etapas da NeGociação
São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos 
mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação.
– Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação
– Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação 
– Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo
– Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um 
acordo. 
3 Harvard-MIT-Tufts Program 
on negotiation
16FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
Quadro 2: estágios de processo de Negociação baseado em princípios
PREPARANDO
Deixe claro as suas atribuições 
e defina sua equipe
CRIANDO VALOR
Estime seu melhor MAANA 
assim como o dos outros par-
ticipantes
Explore os interesses de 
ambos os lados DISTRIBUINDO VALORES
Aperfeiçoe o seu MAANA (se 
possível) Suspenda a crítica
Comporte-se de maneira que 
crie confiança
CONTINUANDO
Identifique seus interesses Crie sem compromisso Discuta padrões e critérios para “dividir o bolo”
Entre em acordo para o 
monitoramento das decisões 
adotadas
Veja quais são os interesses 
dos outros
Gere alternativas que “fa-
çam o bolo aumentar”
Use a neutralidade para 
sugerir possíveis formas de 
distribuição
Facilite a sustentação dos 
compromissos
Prepare sugestões de alternati-
vas de ganhos mútuos Use a neutralidade para 
melhorar a situação Projete acordos próximos 
que se reforcem
Alinhe os incentivos e controles 
organizacionais
Continue trabalhando para mel-
horar o relacionamento
Use a neutralidade para re-
solver desacordosFonte : Duzert, 2004
2.1.1. preparação
A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação 
cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negocia-
dor está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que 
deseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado 
poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em po-
sições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.
Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa 
deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir dis-
cussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com 
os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo 
relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto para 
explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quer 
o que você quer.
Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das 
suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mí-
nimas – o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-se 
examinar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, 
a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. 
Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se 
estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as-
pirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobre 
percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo.
17FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
2.1.2. criação de Valor
Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o 
conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será 
necessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explo-
rar as múltiplas opções para resolução ou colaboração. 
Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:
	Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. 
Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para 
construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver 
compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.”
	Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que 
você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se 
eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do 
Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quan-
tas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que 
poderão auxiliar as partes em uma negociação.
Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma questão difícil,ou 
por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa 
para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação).
2.1.3. distribuição de Valor
Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para 
a escolha das opções.
	É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quan-
do existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma 
parte se coloca confiável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponí-
vel para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”. 
	No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes 
questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco 
à outra (trade-off).
	Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos 
entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contin-
gencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida 
quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento 
que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos ini-
ciais do acordo.
	Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de 
opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as 
partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não 
significa dizer “certo ou errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e 
razoável para a tomada de decisão. 
	Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem 
se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. 
Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não-
cumprimento do acordo.
18FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
2.1.4. implementação e Monitoramento
Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma das 
partes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados. 
	Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos, de ambas as 
partes, são adequados e se permitem a implementação do acordo. Sendo necessário, 
portanto disponibilizar os recursos.
	Se o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar tam-
bém uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam 
apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo, quais as iniciati-
vas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados 
esperados por ambas as partes.
A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para 
a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento 
ambas as partes estarão bem; caso haja dificuldades, a identificação do problema e a busca 
de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam 
divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação).
2.2. os 10 eleMeNtos da NeGociação
São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções, Legitimidade, 
Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo, Conformidade, Contexto.
A definição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de 
diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e para 
organizar intuições, instrumentos e lições.
A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma:
•	O	QUE	VOCÊ	DESEJA
– Interesses, inclusive;
– Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”. Define indica-
dores para defender a proposta
– Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos outros.
•	OBTENDO	O	DESEJADO:
– Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída.
– Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor; facilita a “divisão 
do bolo”.
•	ACORDO/DECISÕES	sobre	PROCEDIMENTOS:
– Compromissos a serem alcançados.
– Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod); ne-
gociação mais produtiva; estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ga-
nhos mútuos (Equilíbrio Nash).
•	 PROCESSO	
– Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos; debate de idéias 
livres; manter informação confidencial quando for estratégico.
19FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
– Tempo – o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do 
conflito; deadline obriga a convergir para acordo;
– Conformidade – conhecer e definir acordos que tenham base legal para que possam 
ser executados.
O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas 
da negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado.
Quadro 3: elementos e etapas da Negociação
Fonte: Brandão, 2005.
A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos.
2.2.1. contexto
Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma 
maior cooperação (Axelrod).
Trata-se da identificação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, 
religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do 
contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando 
e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com 
relação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências. 
Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois em 
qualquer etapa o negociador estará com a “fotografia” de todo ambiente disponível para 
alimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções.
São levados em consideração os diversos fatores externos que possam influenciar as qua-
tro fases da negociação.
É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação, ten-
do em vista que estas reflexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens.
Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estrei-
tamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativos 
à estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a 
carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, público 
demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra 
parte.
Negociação 
27 
• PROCESSO 
– Comunicação deve-se ser o mais transparente possível para criar ganhos; permitir o debate 
de idéias livres; manter a informação confidencial quando for estratégico. 
– Tempo deve ser utilizado como um elemento estratégico a favor da negociação. Utilizado 
em contratos contingenciais, para desbloquear conflito, e o deadline obriga os negociadores 
a convergirem para acordo ou para um impasse;
– Conformidade deve-se definir acordos que tenham base legal para que possam ser 
executados. 
O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas da 
negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. 
Quadro 3: Elementos e Etapas da Negociação 
Preparação Criação de Valor
Distribuição 
de Valor
Implementação / 
Monitoramento
Contexto X
Interesses X X
Opções X X
Alternativas X X
Comunicação X X X X
Relacionamento X X X X
Concessões/ Compromisso X
Conformidade X X
Legitimidade/ Padrões X X
Tempo X X
QUATRO ETAPAS
D
EZ
 E
LE
M
EN
TO
S
Fonte: Brandão, 2005. 
A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos. 
2.2.1. Contexto 
Trata-se da identificação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, 
comercial,dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do contexto permite 
Formatado: Fonte: Não
Negrito
Formatado: Fonte: Não
Negrito
Formatado: Fonte: Não
Negrito
Excluído: –
Excluído: –
Excluído: o timing em todo o 
processo; 
Excluído: ; desbloqueador do 
Excluído: ;
Excluído: a
Excluído: – conhecer e
Excluído: 
Excluído: Contexto é
representado pelo melhor canal de 
negociação de forma que se 
obtenha uma maior cooperação 
(Axelrod).¶
¶
20FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
As preocupações podem ser colocadas e respondidas por meio das seguintes questões:
– Estamos estabelecendo com as pessoas envolvidas na negociação uma forma de ob-
termos ganhos-mútuos?
– Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um 
acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo?
– Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resul-
tados de curto prazo?
Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes 
ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W.
Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar em conjunto a 
exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específicas 
desse elemento.
Quadro 4: contexto
Fonte: Duzert, 2004.
2.2.2. interesses
Interesses são preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores mo-
tivadores das posições das partes. São valores subjacentes das posições e constituem-se nas 
razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências. 
O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas sim no 
conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados.
É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição 
nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência 
de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interesses 
antagônicos.
Negociação 
29 
Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes ganham, 
mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W.
Quadro 4: Contexto 
Fonte: Duzert, 2004. 
2.2.2. Interesses 
Inter-organização Domestica
Acionista
Comunidade
Fornecedor
Externo
Cliente 
Externo
Organização
Time
Interpessoal
Individuo
Fornecedor 
Interno
Cliente
Interno
Chefe
Subordinados
Pares Pares
Inter-organização Internacional
Inter-organização Domestica
Acionista
Comunidade
Fornecedor
Externo
Cliente 
Externo
Organização
Time
Interpessoal
Individuo
Fornecedor 
Interno
Cliente
Interno
Chefe
Subordinados
Pares Pares
Inter-organização Internacional
21FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo, 
as seguintes questões:
– Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses.
– Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes
– Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? 
– Existem stakeholders4 envolvidos?
– Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados, 
quais os interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes?
– O que você busca atingir nesta negociação?
Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durá-
vel.- Resultado desejado
Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações especí-
ficas:
– Concentrar-se em interesses e não posições; 
– Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade); 
– Perguntar sobre os interesses deles.
2.2.3. opções
Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer 
ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para 
criar valor.
Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplici-
dade de opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pres-
suposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas, portanto, é pre-
ciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apre-
sentadas, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar 
meios de facilitar as decisões do outro.
Para que se possam identificar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões:
– Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? 
– Que coisas eles valorizam, e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma 
nova escolha 
– Que outras idéias poderiam ser buscadas?
– Se as partes trabalhassem juntas, que idéias se teria para melhorar a negociação para 
as duas partes?
– De que maneira pode-se lidar com esse problema?
Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre muitas opções, 
ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que ofereça um discurso ven-
cedor para ambas as partes.
Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber: 
– Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções.
– Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possí-
veis a um acordo.
4 Stakeholder pode ser com-
preendido como uma pessoa 
ou um grupo de pessoas afe-
tadas por uma decisão ou que 
desejem fazer parte em uma 
tomada de decisão em qual-
quer nível. (a Short Guide to 
consensus building – Robert´s 
Rules of Order.
22FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
2.2.4. relacionamento
Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro 
e fora da negociação.
É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes 
e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo.
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca de 
informações, a identificação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas.
Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais inten-
sas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. 
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente 
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.
Para se identificar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as se-
guintes perguntas:
– A relação envolve afeto? 
– Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve apro-
vação mútua?
– Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O 
que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco?
– Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e 
relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento?
– Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido?
– Fizemos algo ofensivo e/ou insultante?
– Deveríamos nós resolver essa questão?
– Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo?
Em resposta às questões acima, deve-se adotar como ação específica o respeito pelo 
outro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento se-
paradamente, cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte.
Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferen-
ças, durante e após a negociação.
Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Affects Negotia-
ting Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun 
Publishing Corp. Jul/1998Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 
pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação, durante quatro anos. Foram 
pesquisados profissionais de diferentes áreas, advogados, militares, engenheiros, diplo-
matas e pessoas do setor público, estudantes, financistas e contadores, professores e ad-
ministradores e marketing, dos seguintes países: Espanha, França, Brasil, Japão, Estados 
Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia.
Constatou-se que a cultura pode influenciar a percepção das pessoas e a utilização 
de elementos-chave em um processo de negociação. A prática da negociação difere de 
cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores 
melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos 
para superar as diferenças existentes. 
23FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
caso 1: parKer-GibsoN
Informações gerais
Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos 
Parkers, está entre os lotes das duas casas. A área desocupada é menor do que o mínimo 
exigido pelo regulamento de zoneamento para construção, mas tem valor potencial para 
os vizinhos adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área adicional. 
Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ 20.000 pensando que 
poderiam construir uma quadra de tênis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto. 
Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir 
a área desocupada.
Há muita margem de barganha neste caso. Os Parkers estão se mudando para outro 
estado e venderão com relutância o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua 
casa, se os Gibsons não estiverem interessados. O que os vendedores não sabem é que os 
Gibsons estão muito interessados, pois recentemente receberam uma herança que plane-
jam utilizar para expandir sua casa.
2.2.5. alternativas
Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dos 
interesses das outras partes.
Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação 
com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. A 
melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA5 é o custo de ação decorrente 
de um eventual não-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior 
o poder do negociador naquele processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada, 
portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a 
piora da MAANA da outra parte.
Para que se possam identificar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questões: 
– Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?
– Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles?
– Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos?
– Você sente que devemos fazer um acordo aqui?
– Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você?
O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Re-
sultados desejados.
Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específica:
– Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e caso não 
prejudique a negociação.
2.2.6. comunicação
A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam 
informações entre si. Deve ser clara e eficiente.
Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação: 
– a eficiência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e,
– o nível de relacionamento e compreensão entre as partes. 
5 Melhor alternativa à negocia-
ção de um acordo. (FISHER et 
al. 1994: 17)
24FGV DIREITO RIO
nEGOcIaçãO
Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreenda 
o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociação 
será conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio 
de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. È possível estabele-
cer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entre 
as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informa-
ções. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação 
bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994:50).
Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores bra-
sileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, que 
não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta, como também deverá 
interpretar a linguagem não falada, transmitindo o significado da comunicação indireta.
As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se evitar discutií-las); 
sentimentos (que devem ser levados em consideração); e, negociação não-verbalizada 
(deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Pode constituir-se em uma fonte de mal 
entendidos e susceptibilidade).
Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões:
– Estamos ouvindo ativamente o outro? 
– Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções?
– O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor?
– O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir men-
sagens sem ambigüidades?
– Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos?
– Como lidar com desentendimentos?
– Se eu entendi você disse…..?
– O que você me ouviu dizer?
– O que os outros nos escutam falando sobre isso?
– Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?
– Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo?
Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se 
ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não por 
eles.
2.2.7. tempo
Tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvol-
vimento das negociações.
O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apre-
sentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos esta-
belecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as 
ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista 
dos interesses e da satisfação como um todo.
Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), “Quanto mais extremadas as posições 
iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o 
acordo é ou não possível”.
Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracte-
rizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultados 
rápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento 
entre as partes, de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os 
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brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação de 
valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções.
Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento 
e desenvolvimento das negociações:
– Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar?
– O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra 
parte?: – A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia invia-
bilizar o melhor resultado de uma negociação?
Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:
– Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação;
– Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro;– A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto;6 
– Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes 
dispõem de diferentes tempos;
A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado 
de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa.
caso 2: sallY sopraNo
Informações gerais
Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel princi-
pal. A companhia de ópera, Lírica, vai estrear a peça Norma em três semanas. A soprano 
selecionada para o papel principal ficou doente e precisará de uma cirurgia, e não há 
condições para se recuperar a tempo. A Lírica está ansiosa para contratar Sally, e os patro-
cinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $45.000 pelo contrato com Sally. 
Naturalmente a Lírica, uma organização sem fins lucrativos, gostaria de pagar menos, se 
possível. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por 
$30.000 e o papel secundário recebeu $ 14.000 (é prática corrente no mercado remune-
rar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). Quatro anos 
atrás, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porém, desde 
então, a inflação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários.
Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de 
um especial na TV. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça, a não ser 
pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. Seus 
salários, para papéis secundários, nos últimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000. 
Há um ano atrás, ela recebeu $12.500 por um papel secundário, na peça Norma pela 
Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, repre-
sentando o papel principal, recebeu acima de $24.000.
6 “Justiça é cara para ações de 
menor valor: estudo mostra 
que a causa de menos de R$ 
500 traz perda financeira para 
o autor, mesmo que seja vito-
rioso, levando-se em conta as 
custas processuais cobradas, 
o gasto com advogados e o 
tempo em que o processo tra-
mita até que seja fixada uma 
sentença. no caso de uma ação 
de R$ 50 mil, quase 76% desse 
valor se perderiam ao longo 
do processo judicial. (Estudo 
realizado pelo Ministério da 
Fazenda). OGlobo em 4 dezem-
bro 2005.
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2.2.8. legitimidade
Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada. 
Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e cri-
térios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. Alguns instrumentos como 
princípios, regulamentos, políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes 
para a avaliação.
Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Por 
trás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos 
retornos do jogo. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim 
seja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma 
garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de con-
tratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir.
O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de modo a inibir o desvio 
a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: 
cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o 
resultado ao acaso.
O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcan-
çar uma maior credibilidade que um indivíduo, para isso construa credibilidade através do 
trabalho em equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em seu nome, 
assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados.
O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando infor-
mações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendo 
desenvolvido. 
Deve-se considerar para a avaliação, as seguintes questões:
– São utilizados critérios objetivos e persuasivos?
– Os atores estão abertos à persuasão? Identificar os temores e buscar soluções de como 
lidar com eles.
– Que padrões aplicaria um juiz / árbitro?
– O que “DEVE” dirigir um acordo?
– O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas?
– Porque você acha que devemos fazer isso?
– Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto?
– Se você fosse eu como você justificaria isso para os outros?
– De onde vêm estes números?
Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas, tratadas 
injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida.
Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios objetivos para:
– Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça;
– Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à 
pressões
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caso 3: terMiNatioN teMpest
Informações Gerais:
Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi 
desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com 
uma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos, alegando que seu desliga-
mento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos para 
Restaurantes Ltda. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor mais 
jovem, de 35 anos.
A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incon-
testes:
Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que 
deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisição alavancada7 mal-suce-
dida. Naquela época, tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego no 
setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes começou a trabalhar num 
projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e 
ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na época, e continua sendo, 
um negócio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam lá, e vendia 
principalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Antunes traba-
lhou como “gerente de operações” interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo te-
lefone. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes 
Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territórios que lhe foram 
designados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em 
vendas comissionadas pelos próximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25 
pessoas.
Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, há dois anos), Rober-
to Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da com-
panhia, os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes ficou inconsolável. Ele 
sabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. Porém, ao objetar, Kane puxou o velho 
manual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabelecia 
que todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. “É mais fácil e mais justo para 
todo mundo desta forma”, disse Kane. “Além disso, já é hora de você descansar, viajar um 
pouco”. Alguns dias depois, o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principais 
clientes do resto de seu território foram “transferidos” para Marina Mascarenhas, uma jo-
vem de 35 anos, que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut.
Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patro-
cinaram uma festa-surpresa de aposentadoriapara Paulo Antunes, em homenagem ao seu 
tempo de serviço. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presen-
tearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família.
Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentos 
para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: “Quero meu emprego de volta”. 
Tinha consultado um advogado e este lhe afirmou que aquela política de aposentadoria 
compulsória era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar 
o advogado da companhia. Quando o advogado confirmou o que dizia a lei, Kane ofere-
ceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. “Espero que não haja ressentimentos”, 
disse Kane. “Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. Porém, a essa altura, não seria 
justo para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. Vamos fazer alguns 
ajustes razoáveis no território.” Antunes concordou, “desde que eu tenha uma chance 
justa de fazer o meu trabalho”. 7 LBO = Leveraged Buy-out
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Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo 
desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ação judicial, afirmando que as ale-
gações eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela 
Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., através de ajustes propositados feitos nos 
territórios de vendas, no intuito final de defender uma política ilegal de aposentadoria. 
Antunes exige R$ 6.750.000 em danos, já que a Lei Federal de Discriminação a Idosos 
determina que a indenização seja triplicada.
O caso está em andamento há aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas 
substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma série de depoi-
mentos. Através do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferência 
conciliatória para tentar resolver o litígio. Antunes e seu advogado concordaram.
2.2.9. concessões / compromissos
Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no 
futuro.
Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia 
melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças 
importantes nas reações de indivíduos à perguntas estruturadas, no que se refere à perdas e 
ganhos. Esta diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para deter-
minar sua disposição ou indisposição para realizar concessões.
Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de concessões é necessário 
compreender a importância da “estruturação” em negociações. O que determina se um 
negociador terá uma estrutura positiva ou negativa será a seleção de uma âncora perceptiva. 
Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta 
que “tem de” conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são me-
didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de 
referência será visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem 
uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamen-
to de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um 
acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre 
conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas 
(BAZERMAN, 2004).
Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável a 
concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a 
oposição para uma estrutura positiva. Isso significa que você estará negociando em termos 
do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e com-
prometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negati-
va, deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação 
em que é possível um ganho certo (BAZERMAN, 2004).
Para que compromissos sejam definidos, algumas questões devem ser colocadas: 
– Qual é a nossa autoridade? E a deles?
– Você tem autoridade para decidir sobre isso?
– Qual a autoridade que queremos ter?
– O que seria um acordo equilibrado e bem construído?
– Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo?
– Quais seriam os bons produtos desta reunião?
– Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los?
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– Há um contrato que define deveres e obrigações entre as partes?
– Qual é o propósito desta reunião?
– Outros precisam estar aqui para terminar?
– Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo final?
– Deixando de lado os termos específicos, o que precisamos para uma cláusula como 
esta?
– Podemos acordar que nada será finalmente fechado antes que tudo esteja terminado?
Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que significa serem reais e 
operacionais.
Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser observadas as se-
guintes ações específicas:
– Comprometimento, das partes, com o processo;
– Evitar definir compromissos até ter ouvido e aprendido o suficiente;
– Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo 
situações de compromisso – direitos e obrigações.
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caso 4: MultiMode
Informações Gerais
J. Arnold é um dos três Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente 
conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicação. 
Arnold está há sete anos na empresa – crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a Vice-
Presidência de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode, 
Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode.
Multimode possui três diferentes divisões. A original e maior divisão é a divisão fabril da 
Multimode, com 8.000 funcionários e fábricas em oito cidades. A divisão Multimode 
- Serviços de Comunicação, a menor divisão, com 4.000 funcionários, está localizada 
em quatro cidades. A terceira divisão surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiária 
Tonepitch do Canadá. A Tonepitch tem 5.000 funcionários e opera completamente in-
dependente da Multimode com sua própria gestão.
T. Boyd é um dos Vice-Presidentes para orçamento e finanças na Multimode. Boyd é 
responsável pelo acompanhamento dos processos dos orçamentos anuais. Boyd está na 
Multimode há dez anos, ocupando várias funções antes de se tornar o VP de orçamento e 
finanças ano passado. Boyd tem a reputação, por toda a empresa, de ser um gerente duro 
e com ambição ilimitada.
Boyd acabou de finalizar uma revisão detalhada do orçamento preliminar de cada de-
partamento para o próximo ano fiscal. Boyd está se reunindo com as lideranças de cada 
departamento para comunicar as recomendações de J.James (CEO) sobre as recomenda-
ções para os orçamentos do próximo ano.
A Multimode tem obtido bons resultados nos últimos cinco anos, com a receita bruta 
crescendo a taxa média de 11% ao ano durante o período. Entretanto, os custos têm 
crescido a taxas equivalentes. Se não fosse pelos espetaculares lucros da divisão Tonepitch, 
a Multimode não se apresentaria, nem de perto, tão lucrativa quanto se mostra. James 
(CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o próximo ano não pedem crescer acima de 
5%. James também deseja que a produtividade geral cresça.
Arnold e Boyd se reunirão para discutir a reação de Boyd ao orçamento para DRH requi-
sitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum 
departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no orçamento, Arnold requisitou 
um aumento de 8% no orçamento para DRH. Arnold anexou uma incrível quanti-
dade de informações suportando seu orçamento, incluindo gráficos demonstrando