Tendencias em Recursos Humanos.indd

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TENDÊNCIAS EM RECURSOS 
HUMANOS
Caderno de Estudos
Profa. Suzana Gauche Farber
UNIASSELVI
2012
NEAD
Educação a Distância
GRUPO
CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br
Copyright  UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Profa. Suzana Gauche Farber
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
 
658.3
F219t Farber, Suzana Gauche
 Tendências em recursos humanos / Suzana Gauche Farber. Indaial : 
 Uniasselvi, 2012. 
 
 
 ISBN 978-85-7830- 593-2
 1.Administração de pessoal; 2. Recursos humanos.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
 
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
APRESENTAÇÃO
Gerenciar, administrar algo, não podem requerer receitas prontas. Mas, caro(a) 
acadêmico(a), quero fazer uma pergunta a você: será que podemos usar fórmulas prontas 
para gerenciar pessoas? É claro que não. Tudo o que é condicionado, previamente elaborado 
e com uma sequência a ser seguida não funciona com pessoas. Trabalhamos com gente, com 
sonhos, com valores, culturas, perspectivas, visões de mundo diferentes. E regras e receitas 
não vão funcionar.
Este Caderno de Estudos vem trazer a você, caro(a) acadêmico(a), uma visão ampliada 
e contemporânea da melhor forma de se trabalhar com pessoas. Quando falamos em tendências 
e buscamos cenários para uma melhor gestão, nos deparamos com uma crescente busca 
de melhor compreensão e principalmente de valorização do fator humano, ou melhor, do ser 
humano. 
Estar revendo, constantemente, as formas de trabalhar com as pessoas, ajustando-
se a tendências e planejando suas ações não somente na visão contemporânea, mas no 
futuro, é uma necessidade. Atividades de recursos humanos precisam ser dinâmicas, com 
perspectivas inovadoras. Por isso, repensar nossas estratégias e se adequar às tendências 
é um desafio. 
Na Unidade 1, abordaremos como os recursos humanos transcenderam para um RH 
mais dinâmico e estratégico, realidade esta imposta pelo determinismo do ambiente, do mundo 
do trabalho. Uma análise do atual mercado com a perspectiva do RH também será realizada. 
Na Unidade 2, as competências individuais e as organizacionais são desenvolvidas com o 
objetivo e compreensão da importância do desenvolvimento contínuo e de qualidade nos dois 
âmbitos (indivíduo-organização). Na última unidade, são pontuadas as ações para ajuste da 
administração de RH aos cenários apresentados.
Este caderno vem sinalizar tal dinamicidade e busca dar suporte às atividades voltadas 
a recursos humanos nas organizações.
Acadêmico(a), que o estudo deste caderno inove sua forma de pensar e agir nas 
organizações e, especialmente, na forma de gerir pessoas, ainda a forma de gerir suas vidas 
e carreiras.
Prof.ª Suzana Gauche Farber
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UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
v
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE 
NO CENÁRIO ATUAL ................................................................................ 1
TÓPICO 1 – TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ................ 3
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO MUNDO DO TRABALHO NA SOCIEDADE 
DO CONHECIMENTO ....................................................................................................... 3
2.1 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE
 PESSOAS ........................................................................................................................ 3
2.2 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO TRABALHADOR E DA EMPRESA ....... 6
2.3 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA .... 8
2.4 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR HUMANO E AS ORGANIZAÇÕES .......... 8
2.5 INDÚSTRIA CRIATIVA: DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS ......................................... 9
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................. 11
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 12
TÓPICO 2 – AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO ......................... 13
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 13
2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO – CENÁRIO ATUAL ................ 13
2.1 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO NO 
SÉCULO ATUAL: FIM DO EMPREGO FORMAL ..................................................... 13
2.2 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH PARA GESTÃO DE PESSOAS .......... 19
2.2.1 O fim do emprego formal ........................................................................................ 21
2.3 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE CONTRATAÇÃO ...................................... 21
2.3.1 Planejando um processo seletivo estratégico ........................................................ 23
2.3.2 Seleção estratégica de pessoas ............................................................................. 25
2.3.2.1 Como avaliar o processo seletivo ........................................................................ 26
2.3.2.2 Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas .......................... 28
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 37
2.4 SOCIEDADE: CRESCIMENTO ECONÔMICO, NOVAS CRISES E NOVOS DESAFIOS .. 38
2.5 ORGANIZAÇÃO: COMO RESPONDER ÀS MUDANÇAS DE CONTEXTO E SEGUIR 
CRESCENDO ........................................................................................................... 40
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 42
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 43
TÓPICO 3 – ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO ............................................... 45
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 45
2 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO ................................................................. 45
2.1 MUNDO DO EMPREGO X MUNDO DO TRABALHO .............................................. 45
2.2 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ................................................. 46
2.3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO ............................................................... 47
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
vi
2.4 RELAÇÃO ENTRE OFERTA (EXTERNA) E DEMANDA (INTERNA) DE RECURSOS 
HUMANOS ................................................................................................................. 49
2.5 VISÃO INOVADORA DE RECRUTAMENTO: AS REDES SOCIAIS ......................... 51
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 53
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 54
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 55
UNIDADE 2 – DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS................................................... 57
TÓPICO 1 – COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: 
NECESSIDADE OU MITO? ........................................................................ 59
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 59
2 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: NECESSIDADE 
OU MITO? ................................................................................................................... 59
2.1 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: ARTICULANDO INDIVÍDUOS, ORGANIZAÇÕES 
E SOCIEDADE ......................................................................................................... 59
2.2 COMPETÊNCIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS .................................................. 66
2.3 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................ 68
2.4 CERTEZAS E INCERTEZAS DA APLICAÇÃO, NO COTIDIANO DA ORGANIZAÇÃO . 70
2.5 AS ETAPAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ..................................................... 71
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 74
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 78
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 79
TÓPICO 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
CORPORATIVO ......................................................................................... 81
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 81
2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
CORPORATIVO .............................................................................................................. 81
2.1 APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E A NOÇÃO DE 
MUDANÇA ................................................................................................................. 81
2.2 INVESTIMENTO EM P&D SOBRE A EDUCAÇÃO CONTINUADA E 
DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO ................................................................... 85
2.3 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E EM GRUPOS .......................................................... 88
2.4 ENSINO A DISTÂNCIA NOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO ............................ 91
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 93
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 94
TÓPICO 3 – APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ............................ 95
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 95
2 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL .............................................. 95
2.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................... 95
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................................... 98
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
vii
2.3 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA 
DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .............................................................. 99
2.4 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EFICAZES ............................. 100
2.5 TEORIA HIERÁRQUICA DAS NECESSIDADES .................................................... 102
2.6 TEORIA X e Y .......................................................................................................... 104
2.7 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG .................................................... 106
2.8 TEORIA DO REFORÇO .......................................................................................... 108
2.9 TEORIA DA EXPECTATIVA ..................................................................................... 109
2.10 TEORIA DA AUTOEFICÁCIA ................................................................................. 110
2.11 TEORIA DA EQUIDADE ......................................................................................... 111
2.12 TEORIA DA FIXAÇÃO DE METAS ......................................................................... 113
2.13 TEORIA DA AÇÃO .................................................................................................. 114
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................... 115
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................ 119
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 120
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 121
UNIDADE 3 – RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE .................................................... 123
TÓPICO 1 – RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À 
REALIDADE FLEXÍVEL ........................................................................... 125
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 125
2 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE 
FLEXÍVEL ..................................................................................................................... 125
2.1 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS CRIADAS NOS ANOS 80 E 90 
PARA A MODERNIDADE ......................................................................................... 125
2.2 RETENÇÃO DE TALENTOS ................................................................................... 125
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL COM FERRAMENTA DE RETENÇÃO DE 
TALENTOS .............................................................................................................. 127
2.4 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS ............................................................................................................... 129
2.4.1 Conceitos de endomarketing ................................................................................ 129
2.4.2 Objetivos de endomarketing ................................................................................. 132
2.4.3 A importância do endomarketing .......................................................................... 132
2.4.4 As contribuições do endomarketing ...................................................................... 134
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 135
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 139
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 140
TÓPICO 2 – FORMANDO O GESTOR DE RH: NOVOS OLHARES PARA O SÉCULO XXI . 141
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 141
2 COOPERATIVISMO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA ................................... 141
3 OS IMPACTOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS E 
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
viii
MÉDIAS EMPRESAS ................................................................................................ 142
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 145
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 146
TÓPICO 3 – GARANTIR A PRÁTICA DONOVO MODELO DE GESTÃO DE RH ..... 146
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 146
2 AS RELAÇÕES E PARCERIAS – UMA PERSPECTIVA INTRA E INTERORGANIZACIONAL ...146
3 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 148
4 PESSOAS COMO PARCEIROS E NÃO COMO RECURSOS .................................. 148
5 CONDIÇÕES PARA GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO 
DE RH ........................................................................................................................ 149
6 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO: UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO 
ATUALIZADA ............................................................................................................ 150
7 A ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 151
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 154
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 155
TÓPICO 4 – ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS
PAPÉIS ..................................................................................................... 157
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 157
2 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................... 157
2.1 CONCEITOS DE CULTURA .................................................................................... 157
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: GERENCIÁVEL, HOMOGÊNEA E 
QUANTIFICÁVEL? .................................................................................................. 159
2.2.1 Elementos culturais na organização ..................................................................... 160
2.3 AS TRAMAS DO PODER E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO ............................ 164
2.4 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UMA ESTRATÉGIA PARA 
MUDANÇAS ............................................................................................................ 166
2.5 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 166
RESUMO DO TÓPICO 4 ............................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 169
TÓPICO 5 – CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL: ADMINISTRATIVA E 
PROFISSIONAL ............................................................................................................ 171
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 171
2 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL: ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL .171
2.1 AUTOCONHECIMENTO NA ALAVANCAGEM COMPETITIVA ............................... 172
2.2 DA ESPECIALIZAÇÃO À VOCAÇÃO: A EDUCAÇÃO DO SÉCULO XXI ................ 174
2.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: MUITAS DEFINIÇÕES E INÚMEROS 
SIGNIFICADOS ...................................................................................................... 175
RESUMO DO TÓPICO 5 ............................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 177
TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
TÓPICO 6 – AGINDO ESTRATEGICAMENTE: CONSULTORIA INTERNA DE 
RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 179
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 179
2 CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS ......................................... 179
2.1 O CONSULTOR INTERNO E O SEU PAPEL DENTRO DA ORGANIZAÇÃO ........ 180
2.2 A CONSULTORIA INTERNA E AS FASES DE IMPLEMENTAÇÃO ........................ 181
2.3 OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS 
HUMANOS .............................................................................................................. 182
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 183
RESUMO DO TÓPICO 6 ............................................................................................... 187
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 188
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 189
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 191
 
ixTENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
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UNIDADE 1
TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL 
AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO 
CENÁRIO ATUAL
ObjETIvOS DE APRENDIzAGEm
 A partir desta unidade, você será capaz de:
 identificar as etapas históricas do processo de gestão de 
pessoas;
● descrever as características da administração científica;
● identificar a escola de relações humanas como iniciadora da 
administração estratégica de pessoas;
● descrever as etapas e a evolução do RH para gestão estratégica 
de pessoas;
● identificar as mudanças ocorridas no mundo do trabalho; 
● analisar o mercado de trabalho.
TÓPICO 1 – TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL 
AO RH ESTRATÉGICO
TÓPICO 2 – AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO 
DO TRABALHO
TÓPICO 3 – ANÁLISE DO MERCADO DE 
TRABALHO
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. No final 
de cada um deles você encontrará atividades que contribuirão para 
sua reflexão e análise dos conteúdos explorados.
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TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO 
RH ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
Caro(a) acadêmico(a), a seguir faremos uma retrospectiva pelos caminhos que o RH 
já percorreu, trazendo esta área de Recursos Humanos para uma visão mais estratégica.
2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO 
MUNDO DO TRABALHO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
2.1 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS 
E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações como resposta às 
exigências a diferentes fenômenos como globalização, desenvolvimento científico e tecnológico, 
entre outros. Essas transformações vão além das estruturas organizacionais, produtos, serviços 
ou mercados. Elas referem-se, principalmente, aos padrões comportamentais ou culturais e 
políticas organizacionais. As organizações têm buscado resgatar o lado mais humano de seus 
colaboradores.
As empresas passaram por muitos desafios desde a década de 80. E diante destes 
desafios, tiveram que realizar algumas ações para poderem se assegurar no mercado. Ações, 
como: reengenharia, terceirização, downsizing, estas ações suscitaram consequências às 
pessoas. Em uma busca de revitalizar a relação organização e indivíduo, a partir da década 
de 90, foram realizados questionamentos quanto à forma que vinha sendo desenvolvida a 
administração de Recursos Humanos. 
Um desses questionamentos foi a terminologia que as pessoas deveriam não mais 
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serem tratadas, isto é, eram tratadas como recursos e eram administradas, mas devem ser 
vistas e tratadas como parceiras, portanto, serem geridas.
Segundo Chiavenato (2004), as organizações dependem de pessoas para poder 
funcionar. Por isso, não se pode considerar os trabalhadores somente do ponto de vista, da 
produtividade, mas também pela qualidade de vida no trabalho, que envolve a satisfação 
profissional e pessoal. 
FONTE: Disponível em: <www.cgu.rei.unicamp.br/carreira/.../Manual_METODOLOGIA.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Separar o 
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e 
impacto que nelas provoca. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro 
das organizações e elas dependem dos indivíduos para poderem funcionar e alcançar sucesso. 
De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, do esforço das pessoas, que dele 
depende para a subsistência e o sucesso pessoal. 
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/...se/...pessoas.../download/>.Acesso em: 17 
ago. 2012.
A relação empresa-indivíduo e indivíduo-empresa é complementar. Ou seja, nestas duas 
dimensões há uma relação de reciprocidade: a empresa tem objetivos e para o alcance destes 
objetivos necessita de pessoas, assim como o indivíduo, que possui seus objetivos pessoais 
e para atingi-los necessita da empresa, de um lugar para trabalhar.
 A questão é que por um longo período da administração esta relação ficou muito 
desequilibrada, onde as organizações esqueceram que seus colaboradores são pessoas 
dotadas de razão e emoção. Na verdade, por um bom tempo o lado humano foi ignorado. Hoje, 
a gestão de pessoas vem recuperar o lado humano das pessoas.
No novo modelo de gestão de pessoas, busca-se o equilíbrio permanente entre as 
pessoas e a organização. Para isso, o gestor busca garantir esse equilíbrio por meio do conjunto 
de políticas e práticas organizacionais que suportem e que sirvam de base tanto do equilíbrio, 
quanto dos processos.
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem- 
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância 
do fator humano em plena era do conhecimento. 
FONTE: Adaptado de: <www.egaion.com.br/pdf/gestaodepessoas.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores 
e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão 
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das pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros, como um sujeito ativo e provocador 
das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Um 
agente proativo, dotado de visão própria, de inteligência e sofisticada habilidade humana. 
(RIBEIRO, 2005).
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAANjwAC/gp-apostila>. Acesso em: 
17 ago. 2012.
Tem-se uma nova forma de gestão de pessoas, embora se fale também em gestão 
de talentos, gestão de parceiros, gestão do capital humano, gestão do capital intelectual etc. 
As empresas vêm aderindo a estas mudanças, percebendo seu até então empregado como 
parceiro da organização, incentivando sua participação nas decisões e usando o máximo de 
talentos das pessoas para obtenção de sinergia para o desenvolvimento. (GIL, 2008).
O gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de Recursos Humanos. Compete-
lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e 
monitoração de pessoas. No entanto, precisa desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa ver 
as pessoas como parceiras da organização, precisa tratá-las como elementos que impulsionam 
a organização e não como agentes passivos. (RIBEIRO, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?...de>. Acesso em: 17 
ago. 2012.
Reflita sobre os “velhos” papéis que serão destacados a seguir, segundo 
Ribeiro (2005). Será que eles ainda não estão muito presentes em 
nossas organizações?
	Controlar rigidamente a carreira de funcionários.
 Manter as escalas salariais em segredo.
 Manter tudo que diga respeito a RH em um clima cheio de mistérios 
e segredos.
 Conservar a imagem de RH com um departamento fechado e a parte 
da organização.
 Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos 
estratégicos da empresa.
	Oferecer treinamento massivo.
Caro(a) acadêmico(a), infelizmente muitas organizações ainda possuem os 
comportamentos citados acima.
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2.2 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO 
TRABALHADOR E DA EMPRESA
O futuro reserva para as instituições muita inquietação, segundo Gil (2008), com relação 
à economia e à política. Analisando o título de alguns livros, identificamos esta inquietação: 
o fim da história, o fim do estado-nação, o fim do emprego, o fim do papel-moeda, o fim da 
concorrência... E quem gerencia pessoas sente as influências destas mudanças.
Pode-se afirmar que a ciência da administração vem sendo desafiada a superar 
um número cada vez maior de desafios decorrentes das mudanças que passa o mundo 
contemporâneo. Uma destas mudanças é o declínio da economia de base industrial e o 
surgimento de uma nova economia, caracterizada por um novo recurso: o conhecimento, ou 
seja, a matéria-prima principal das organizações agora é o conhecimento.
FONTE: Disponível em: <blog.newtonpaiva.br/seer_3/index.php/RevistaPos/article/.../32/34>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
 A riqueza, como afirma Gil (2008), passa a ser gerada pela aplicação do conhecimento 
do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem 
na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.
FONTE: Disponível em: <www.pucpr.br/eventos/educere/educere2009/anais/.../1989_1185.pdf>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Percebe-se que a gestão de pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da 
administração. Como afirma Ulrich (2000), o desafio é o da mudança e mais mudança.
DIC
AS!
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar mais estas questões leia: 
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos – Inovando para 
obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
O gestor deve ter habilidades e atitudes que enriquecem o valor da empresa diante de 
clientes, fornecedores, funcionários e de todos seus stackeholders.
Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança para 
ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para alcançar competitividade diante 
da concorrência. Para tanto, o profissional precisa estar preparado, segundo Ribeiro (2005), 
a enfrentar tais transições:
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 Da ação operacional para a estratégia.
	Do caráter administrativo para o consultivo.
 Do reativo para o preventivo.
 Do policiamento para parceria.
 Da preservação cultural para a mudança cultural.
 Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta.
 Do foco na atividade para o foco nas soluções.
 Do foco interno pra o foco no consumidor.
 Da ênfase na função para a ênfase no negócio.
 Do planejamento a curto prazo ao longo prazo.
 Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados.
 Do isolamento ao benchmarking.
 Da rotina operacional para a consultoria.
 Da busca pela eficiência interna para a eficácia organizacional.
 Da administração de pessoal para a gestãode talentos.
 Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.
Assim, delineia-se um novo perfil para esse profissional de RH que precisa ser capaz de:
1 Atender usuários internos e externos: os dois públicos internos e externos são de extrema 
importância e relevância ao gestor de pessoas.
2 Manter-se aberto para novas tecnologias administrativas: o gestor abandona a imagem 
tradicional de normatizador e fiscalizador de políticas, mas assegura que o trabalho vai ser 
realizado.
3 Proprorcionar à organização empregados capacitados e motivados: um profissional que 
acredite serem as pessoas o maior patrimônio da empresa tem a obrigação de lhes 
proporcionar reconhecimento.
4 Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: garantir um ambiente de trabalho atraente 
e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da maioria das necessidades individuais.
5 Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o alcance dos 
objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes.
6 Atuar como agente de mudança: desenvolver a capacidade da organização e das pessoas 
aceitarem as mudanças.
7 Manter um comportamento ético e socialmente responsável: os princípios éticos devem 
nortear todas as atividades da organização.
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2.3 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA 
MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA
A economia passou por profundas mudanças: os avanços tecnológicos, a globalização, 
o aumento do nível de exigência dos consumidores, a padronização de mercado. Todas estas 
situações foram determinantes para o aumento da competitividade nas organizações. 
As empresas, como destaca Abadde (2010), estão buscando concentrar suas forças 
nas atividades centrais de seus negócios (core competences). Ou seja, buscam se especializar 
em algo bem específico, para dominarem aquela especificidade, o core competences é visto 
como fonte de vantagem competitiva. Mas, para seu desenvolvimento é necessário um grande 
envolvimento e comprometimento por parte dos colaboradores da organização para que diante 
de tal comprometimento a empresa otimize seus recursos.
Diante deste contexto, novas demandas emergem como, a valorização do conhecimento 
e a necessidade dos líderes não somente darem ordens, mas construírem uma relação de 
trabalho participativa e autônoma. Portanto, a necessidade do desenvolvimento de boas relações 
interpessoais. A necessidade de valorização do capital humano.
2.4 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR
 HUMANO E AS ORGANIZAÇÕES
Diante do determinismo do ambiente externo (mercado), o ambiente organizacional vem 
se transformando e se ajustando ao novo cenário imposto. A evolução tecnológica, a economia, as 
novas políticas de mercado internacional tornam as organizações cada vez mais competitivas. 
Com produtos e serviços oferecidos pelas diversas partes do mundo a disputa por 
clientes está acirrada. Estratégias relacionadas a preço, produto, pontos de vendas são 
atualizadas e revisadas com frequência. No entanto, são estratégias facilmente copiadas pela 
concorrência. A diferenciação que torna realmente uma empresa com vantagem competitiva 
vem de pessoas. Logo, os gestores descobrem práticas intangíveis como a busca e retenção 
de pessoas. 
O enfoque, no momento de hoje, é sobre o indivíduo, aquele que ficou por muito 
tempo subordinado a regras, imposições, à obsessão de resultados a qualquer preço. Um ser 
essencial nas organizações e que ficou sufocado pela influência da administração científica, 
pela burocracia. Hoje, esse indivíduo deve sim, ser visto, respeitado, valorizado, para poder 
ter forças, vontade, coragem, de contribuir para resultados na organização. Somente assim, 
trará resultados eficazes que edificarão a organização.
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TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
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Lembre-se! Pessoas são complexas e possuem muitas riquezas, mas 
conseguem disseminar estas riquezas somente quando se identificam 
com algo. Como, esquecer-se de quem realmente faz a diferença dentro 
de nossas estruturas organizacionais?
A crescente valorização do capital humano e da capacidade da pessoa fazer diferente 
para os resultados organizacionais, tem estimulado práticas de gestão estratégica de recursos 
humanos voltados não só para retenção de pessoas, mas também ao comprometimento das 
pessoas com os objetivos organizacionais. 
Uma organização inclusive pode seguir entre dois caminhos de gestão de pessoas: 
a estratégia do controle e a estratégia do comprometimento das pessoas com os objetivos 
organizacionais. Na estratégia do controle, os empregados são vistos, como: números, custos 
e recursos substituíveis, enquanto na segunda são parceiros no trabalho. Essas concepções 
de gestão se refletem nas políticas de recursos humanos.
A gestão estratégica de RH, além de estar dando ênfase na retenção de talentos, tem 
descentralizado as responsabilidades na gestão de pessoas, isto é, todos os gerentes da 
organização são responsáveis pela gestão de RH.
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Será que o discurso sobre gestão de RH, ainda está em oposição a 
práticas que ainda remontam ao departamento de pessoal?
2.5 INDÚSTRIA CRIATIVA: DEFINIÇÕES E 
PERSPECTIVAS
Infelizmente, ainda temo muitos entraves nas organizações para um clima propício de 
inovação e criatividade. Talvez um dos motivos destes entraves seja o medo de transgredir 
regras e normas. Toda a burocracia instituída na organização, de certa forma, traz segurança 
aos seus gestores e inovar, criar traz o rompimento desta segurança.
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Toda organização que não for criativa, desenvolvendo novos produtos e não estando 
inserida em novas descobertas, está fadada a ser superada (DUAILIBI, SIMONSEN, 1990).
A sobrevivência e a expansão somente ocorrem em meio ao mundo organizacional, 
através da diversificação de seus produtos, de novos insights de demandas de mercado através 
da agregação de excelentes colaboradores. (ALENCAR, 1993). 
Acadêmico(a)! Veja a importância e a necessidade de se estimular o processo criativo 
nas organizações. E veja como o ser humano com sua participação tem uma condição 
indispensável!
Para Torrance (1976), a criatividade é a busca de preenchimento de lacunas no 
conhecimento, a busca de soluções de problemas através da formulação de hipóteses 
(relacionadas à comunicação de resultados).
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TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, vimos que:
● As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações como resposta 
às exigências a diferentes fenômenos como globalização, desenvolvimento científico e 
tecnológico, entre outros.
● O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Separar o trabalho 
da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto 
que nelas provoca.
● A riqueza, como afirma Gil (2008), passa a ser gerada pela aplicação do conhecimento do 
que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem 
na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.
● A diferenciação que torna realmente uma empresa com vantagem competitiva vem de 
pessoas. Logo, os gestores descobrem práticas intangíveis como a busca e retenção de 
pessoas.
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1 Qual fenômeno ocasionou a mudança do termo administração de recursos humanos 
para gestão de pessoas?2 Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança para 
ajudar a alcançar a excelência organizacional. Para tanto, o profissional precisa estar 
preparado e enfrentar quais transições?
3 Como ocorre a sobrevivência e a expansão em meio ao mundo organizacional?
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AS TRANSFORMAÇÕES NO 
MUNDO DO TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
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Caro(a) acadêmico(a), as transformações no mundo do trabalho se apresentam, 
constantemente e as organizações, além de acompanhar tais dinâmicas, devem se ajustar aos 
novos cenários. Os próprios processos de RH precisam ser ajustados para que haja sintonia 
entre mundo do trabalho, pessoas e organizações.
2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO
 TRABALHO – CENÁRIO ATUAL
2.1 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO NO SÉCULO ATUAL: 
FIM DO EMPREGO FORMAL
A gestão da produção industrial tornou-se imprescindível a partir de 1880. Nesta 
época, mesmo havendo altas taxas de lucro, ocorria em contrapartida um desperdício 
desproporcional. 
Buscando uma solução para tais desperdícios em 1903, publica-se nos Estados Unidos 
o livro Shop Management de Taylor, que era engenheiro, e cuja primeira atividade profissional 
fora de mestre em uma fábrica. Taylor ocupava seu tempo com experiências destinadas a 
aumentar a eficiência do trabalho. 
Em 1911, publica seu livro mais conhecido: Os princípios da administração científica que 
ressaltou o conceito do “homem certo no lugar certo”, o estudo dos tempos e movimentos, e a 
racionalização da produção industrial. (SILVA, 2006). Administração científica de Taylor, como 
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afirma o autor Maximiniano (2004), lançou alguns princípios como: salários altos e custos baixos 
de produção, identificação da melhor maneira de executar tarefas, seleção e treinamento de 
pessoal, cooperação entre administração e trabalhadores.
Taylor interessava-se pelos métodos e sistemas de racionalização do trabalho na linha 
de produção, enquanto vindo de uma formação francesa temos Fayol que foi outro autor que 
contribuiu para a administração científica.
Fayol, tendo sua experiência como administrador de cúpula, conduziu uma análise 
lógico dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração, voltada para a definição 
das tarefas dos gerentes executivos. 
FONTE: Disponível em: <www.castroalves.br/iniciacientifica/eor1811.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2012.
O estilo de Fayol é esquemático e bem-estruturado. É dele a clássica divisão das funções 
do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Os contemporâneos de 
Taylor e Fayol foram Frank e Lílian Gilbreth, que escreveram vários trabalhos sobre a aplicação 
da “administração científica” em sua empresa de construção civil, reunidos sob o nome de The 
WrittingoftheGilbreths, Spiegeland Myers, livro que figura como um clássico da administração. 
Esses trabalhos cuidaram principalmente dos estudos de tempo e movimento, mas sua 
particularidade está na tentativa de Lílian Gilbreth aplicar a psicologia à administração, numa 
época em que muito pouca gente se preocupava com isso. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). 
FONTE: Disponível em: <s-www.cengage.com.br/downloadCapituloParcLivro.do;jsessionid...>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Ainda para fundamentar e consolidar a administração científica Henry Ford, o pioneiro da 
indústria automobilística americana destacava que para diminuir os custos, a produção deveria 
ser em massa, em grande quantidade e que o trabalho deveria ser altamente especializado, 
realizando cada operário uma única tarefa. Ford propôs ainda boa remuneração e jornada de 
trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários. (GIL, 2008). 
FONTE: Adaptado de: <www4.ifes.com.br/biblioteca/repbib/000000/000000AF.pdf>. Acesso em: 17 ago. 
2012.
A seguir, no quadro, uma representação do movimento da administração científica, 
apresentado por Motta (1974):
QUADRO 1 – MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Concepção da organização
Relações ad-
ministração 
empregados
Sistema de 
incentivos
C o n c e p ç ã o 
da natureza 
humana
Resultados
Organização formal
Identidade de 
interesses
Incent ivos 
monetários
Homo econo-
micus
Máximos
FONTE: Motta (1974)
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Muitos autores ressaltam que o movimento da administração científica 
foi uma das primeiras bases das organizações industrial. Veja, será 
que em nossas organizações atuais ainda não temos a administração 
científica como base de uma organização?
Esta visão de homem, na administração científica, mudou com a tão famosa experiência 
de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe, surgindo a escola das relações 
humanas. A partir desta experiência, o comportamento humano começa a ser visto como o 
elemento crucial, como o verdadeiro objeto do estudo das organizações. 
O movimento da valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação 
da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. 
(GIL, 2008). 
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-administracao-de-recursos-
humanos-1153930.html>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Assim, temas como comunicação, motivação, liderança passaram a ser considerados 
na administração.
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Acadêmico(a), a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura 
Complementar. Sugere-se uma leitura com bastante dedicação.
Outros dois autores importantes da Escola de Relações Humanas foram Roethlsberger 
e Dickson, representado pela sua obra Management and the Worker. Eles propuseram um 
modelo de organização como sistema social, segundo eles, a organização industrial tem duas 
funções: a eficiência técnica: produzir o produto de modo eficiente a baixo custo.
 Essa função está ligada à busca de um equilíbrio externo entre a organização e o 
mercado de fornecedores, demanda e competição. E a eficiência social: criar e distribuir 
satisfação e realização para os membros da organização. Essa função estaria ligada à busca 
de equilíbrio interno entre as necessidades dos indivíduos e as necessidades da organização. 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
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FONTE: Adaptado de: <www.faac.unesp.br/posgraduacao/design/dissertacoes/.../lucimar.pdf>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
O movimento das relações humanas trouxe um desafio à função de chefe. Este movimento 
mudou a relação empregador – empregado, enquanto a escola clássica operava à base da 
força e do autocratismo. O novo movimento propunha trazer produtividade pela eliminação 
de conflitos. Follet, Mayo, Roethlisberge, Dickson, Leavitt, McGregor e outros fizeram nascer 
dessa escola o homo social em substituição do homem economicus. (MARRAS, 2009).
A escola das relações humanas, na visão de Gil (2008), trouxe relevância ao fator 
humano na empresa, onde proporcionou a integração do indivíduo numa situação de trabalho, 
fazendo os trabalhadores colaborarem com a empresa e até encontrarem satisfação de suas 
necessidades sociais e psicológicas. 
Chester Barnard realizou a análise da organização formal para grupos informais. “As 
organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como um meio 
de comunicação, coesão e proteção da integridade individual. “Os trabalhos de Barnard são da 
década 30, e esse autor se diferenciava dos outros, porque tinha experiência prática como gerente”. 
Em sua obra “As funções do executivo”, enfatiza as tensõesentre o indivíduo e a organização.
 Ele observa que as organizações são construídas com fins específicos e determinados, 
porém empregam indivíduos que possuem objetivos diversos e interesses próprios que podem 
não se coadunar com os da organização. Ele reconhece a natureza única de cada indivíduo, 
que detém poder de escolha e vontade própria. 
E ainda, que as organizações são sistemas cooperativos que emergem porque os 
indivíduos, que detêm objetivos próprios, não podem realizar estes objetivos sozinhos, então 
se associam a fim de satisfazê-los. 
FONTE: Disponível em: <www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/.../5_TGA.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
As organizações são assim meios para a satisfação de objetivos individuais (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2002).
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Jamais esqueça! As organizações precisam dos indivíduos para 
conseguir seus objetivos e os indivíduos precisam das organizações 
para atingir seus objetivos pessoais. Esta reciprocidade jamais pode 
ser esquecida.
Após a Segunda Guerra Mundial, nas relações industriais, emergiu muito o poder dos 
sindicatos trabalhistas. Esta situação determinou mudanças na administração de pessoas nas 
organizações, onde as atividades se restringiram às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque 
legal e disciplinar. Em virtude desta nova relação de forças, as empresas se preocuparam mais 
com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus colaboradores. Passaram 
também a negociar com as entidades representativas dos trabalhadores.
Como resultado houve alteração das estruturas voltadas à administração de pessoal. 
A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil de 
seus dirigentes.
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-administracao-de-recursos-
humanos-1153930.html>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Na década de 60, os termos administração de pessoal e relações industriais foram 
substituídos pela expressão administração de recursos humanos. O aparecimento do termo 
“administração de recursos humanos” deve-se à introdução de conceitos originários da 
Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. 
FONTE: Disponível em: <www.inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documentos/.../IX-1132.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
Nas ciências físicas e biológicas, o conceito de sistema já foi há muito tempo usado e a 
partir da década de 50, o conceito passou a ser utilizado também nas ciências sociais, a ponto 
de tornar-se comum a classificação das atividades administrativas em sistemas: de produção, 
de recursos humanos etc. (GIL, 2008).
“Sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou 
interdependência, uma combinação de partes, formando um todo unitário”. (GIL, 2008, p. 21). 
Logo, percebe-se que a empresa também é um sistema. Várias partes interagindo entre si para 
uma finalidade comum. E o que caracteriza a administração de recursos humanos é justamente 
a adoção do enfoque sistêmico.
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Vamos agora, entender um pouco de como fica a administração de recursos humanos 
como o enfoque sistêmico. Em seguida, Gil (2008) destaca alguns pontos:
● Interdependência das partes: o sistema de administração de recursos humanos pode envolver muitos 
subprocessos, como: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento, entre outros.
● Ênfase no processo: a organização não é uma estrutura estática, mas sim está em mudança 
contínua.
● Multidisciplinaridade: uma organização sistêmica busca contribuições dos mais diversos 
campos do conhecimento: psicologia, sociologia... O RH também deve ser constituído por 
uma diversidade de modelos mentais.
● Concepção multicausal: sempre deve considerar o contexto.
● Caráter multimotivacional: a compreensão que os atos humanos podem ser determinados por 
múltiplos motivos. O caráter multimotivacional também transpassa a questão da reciprocidade 
de satisfação de objetivos, ou seja, organizações e as pessoas possuem seus objetivos, e 
ambas precisam satisfazê-los.
● Participação: requer a participação e envolvimento de todos da organização.
● Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica necessita de permanente 
abertura em relação ao ambiente.
● Ênfase nos papéis: os membros de uma organização precisam estar permanentemente 
informados acerca do que deles se espera.
Por 1945, surge o behaviorismo (comportamentalismo), onde surgem os primeiros 
estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. É neste 
cenário, que começa ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”. A função de chefe de 
pessoal ganha status de gerência. Esta função sobe um degrau no conceito organizacional e 
na estrutura piramidal. 
Observe no quadro a seguir que, segundo Marras (2009), o ganho não foi somente na 
nomenclatura, nem só de status, a função de gerente de RH ganhou diversas subáreas que 
passaram a lhe dar uma abrangência muito maior:
QUADRO 2 – ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL
 ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DE FUNÇÃO DE PESSOAL
Gerente de RH Gerente de RI Chefe de pessoal
De 1970 até 1999 De 1950 a 1970 Até 1950
Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança industrial Segurança industrial
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Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
D e s e n v o l v i m e n t o 
Organizacional
Estrutura Organizacional
FONTE: Marras (2009)
2.2 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RH PARA GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Tose (1997), podem-se destacar cinco fases na evolução do perfil profissional 
de RH e suas respectivas épocas, conforme segue:
Fase 1 – (antes de 1930): a fase contábil caracterizava-se pela preocupação existente 
com os custos da organização. Comprava-se mão de obra, e as entradas e saídas provenientes 
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
FONTE: Disponível em: <www.lo.unisal.br/sistemas/professores/elcio/.../RH%20-%20Inicio.ppt>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Fase 2 – (1930 a 1950): a fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de 
pessoal, cuja preocupação estava no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas 
leis trabalhistas da era getulista. O poder até então centrado nos feitores (chefes de produção) 
sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre 
as regras e normas jurídicas.
Fase 3 – (1950 a 1965): a fase tecnicista foi a que trouxe para o Brasil o modelo 
americano de gestão de pessoas e que trouxe a função de RH aos status de gerência. Nesta 
fase, a área de RH passou a operacionalizar serviços como de recrutamento e seleção, 
treinamento, cargos e salários, entre outros.
Fase 4 – (1965 a 1985): a fase administrativa, nesta fase a mudança na denominação e 
na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais. O cargo passou a ser gerente 
de recursos humanos. Pretendia-se com esta mudança transferir a ênfase em processos 
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burocráticos e operacionais para responsabilidades de ordem mais humanísticas. (indivíduos 
e suas relações).
FONTE: Adaptado de: <www.ateneusantista.com.br/.../Material%20para%20Download/
Apost...>.Acesso em: 17 ago. 2012.
Fase 5 – (1985 a atual): a fase estratégia. Nesta fase, emergiram as primeiras 
preocupações de longo prazo, surgiram os primeiros programas de planejamento estratégico 
de RH. Ainda retomou-se mais enfaticamente a preocupação com o viés do humanismo. 
O administrador de RH precisou desenvolver um perfil cognitivo, para analisar cenários 
multidisciplinares dos indivíduos, não mais como trabalhadores assalariados, mas como 
parceiros do negócio, ou seja, responsáveis também pelos resultados esperados.
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A busca por melhores práticas no processo de agregar pessoas e retê-
las à organização é um processo contínuo de aprender, desaprender 
e reaprender. Deve-se ter a preocupação de atualizar-se quanto às 
melhores estratégias para buscar e reter pessoas.
Após a revolução industrial, as práticas de administração de pessoas estão em constante 
evolução. Este desenvolvimento é gerado por uma melhor compreensão da importância do 
potencial humano. O ambiente organizacional passou por muitas práticas de administração 
do trabalho. 
Estas práticas estão representadas no quadro a seguir:
QUADRO 3 – MÉTODOS DE ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO
 Pessoal tratado Como custo
Divisão do trabalho Ênfase no comprometimento
1900 Administração científica Estudo do método autogerenciado
1950 Ergonomia
1970 Abordagem comportamental
1980 Empowerment
Trabalho em equipe
2000 Trabalho flexível
Pessoal tratado Como recurso
FONTE: Adaptado de Slack (2002, p. 303)
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Conforme observamos, os modelos de administração do trabalho podem ser classificados, 
de acordo com o entendimento da função do trabalhador. Pode-se também observar a tendência 
histórica de valorização do potencial humano para a organização. O trabalhador deixa der 
ser visto como custo e passa a ser tratado como recurso da empresa. Diante de influências 
ambientais externas e influências organizacionais internas, tem-se esperado da administração 
de recursos humanos práticas éticas e socialmente responsáveis; oferta de bens e serviços 
competitivos e de alta qualidade; qualidade de vida no trabalho.
2.2.1 O fim do emprego formal
Gil (2008) destaca o fim da segurança no emprego. Downsizing, reestruturação, cortes 
de pessoal têm sido uma prática natural nas organizações. Alterações na estrutura de emprego 
trazem novos modelos de trabalho que são identificados por Medrado (2010):
Contratos atípicos.
Contratos de tempo parcial.
Debilitação do princípio de estabilidade.
Maior utilização dos contratos de prazo determinado.
Ressurgimento do trabalho em domícilio.
Difusão da subcontratação.
Expansão da multiplicidade de emprego.
Incorporação das mulheres ao mercado de trabalho.
Elasticimento da economia submersa.
Utilização do contrato de aprendizagem como medida de fomento ao emprego.
Revisão da seguridade social, com vista à contenção das despesas respectivas.
Na década de 1980, os economistas e os especialistas em mão de obra diziam que na 
década de 1990 teria escassez de mão de obra. Essa mensagem era animadora. Mas – surpresa! 
Não funcionou desta maneira. Tanto na década de 1990, como atualmente, encontramo-nos 
num mercado de trabalho extremamente estreito. E começou uma nova estatística, que não 
se preocupa em medir simplesmente os números de desempregados, mas os empregos que 
desapareceram. (BRIDGES, 1995).
2.3 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE 
CONTRATAÇÃO
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As exigências de mercado levaram os gestores de RH mudarem sua concepção de 
que suas equipes deveriam ser uniformes. Hoje, o ideal é a heterogeneidade tanto quanto a 
nacionalidade, raça, valores, hábitos... A diversidade nas organizações passou a ser discutida, 
porém ainda é pouco praticada e quando praticada é somente para cumprir legislações.
 A partir do momento que as organizações reconhecerem a diversidade humana e 
adotarem esta diversidade em suas organizações no dia a dia, contratando, por exemplo, 
mais pessoas portadoras de deficiências físicas, além de ter ganhos na produtividade estarão 
assumindo um compromisso ético com a sociedade. 
No entanto, esta diversificação de mão de obra organizacional com pessoas portadoras 
de deficiência não se tem tornado prática nas empresas. O convencionalismo e a falta de 
informação são fatores que dificultam estas contratações. Está mais do que na hora de nos 
adaptarmos ao novo, ao diferente. Isto é mercado de trabalho.
UNI
Acadêmico(a), a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura 
Complementar. Sugere-se uma leitura com bastante dedicação.
O processo de agregar pessoas à organização é o processo que particularmente irá 
definir o sucesso de uma organização. Afinal, selecionar pessoas certas para estarem ocupando 
os cargos e realizando as funções dentro da organização, é sim, o ponto-chave. 
Hoje se percebe muito descaso e limitações no processo de agregar pessoas. Todos nós 
já sabemos que ainda contrata-se pelas competências técnicas e demite-se pelas competências 
comportamentais. Mais uma prova que a subjetividade tem sim influência nas organizações, 
mas que ainda muitas delas optam pela objetividade.
Caro(a) scadêmico(a), é muito mais fácil desenvolver uma competência técnica, através 
de treinamento, especialização, busca de suporte para um determinada fragilidade que o 
funcionário tenha, do que desenvolver e mudar o seu comportamento.
Como as pessoas constituem o mais importante ativo das organizações, devem ser 
escolhidas com a maior competência possível. Como Gil (2008) ressalta: as atividades de 
recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm sendo confiadas a um órgão específico, 
mas a chefias imediatas, e muitas vezes estas chefias não dispõem dos conhecimentos e da 
experiência necessária. 
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Nota-se que nem sempre utilizam adequadamente as fontes de recrutamento, o que 
acaba por reduzir o número de candidatos. Muitas vezes, seleciona-se com base somente no 
currículo, eliminando os candidatos de boa potencialidade, ou ainda utilizam a entrevista de 
maneira imperfeita, deixando de obter informações relevantes. 
FONTE: Adaptado de: <www.youblisher.com/files/publications/25/147811/pdf.pdf>. Acesso em: 17 
ago. 2012.
Quando as pessoas responsáveis pela seleção de pessoas não dispõem de 
conhecimentos, habilidades e atitudes tendem a contratar com base em suas experiências 
de vida ou na própria imagem. Como consequência, muitas das pessoas contratadas não 
desempenham de maneira adequada as tarefas que lhe são confiadas. É de extrema 
necessidade e importância o selecionador ser uma pessoa preparada para tal função tão 
essencial para o sucesso da organização.
Diante da realidade por que passa o mercado de trabalho com o fenômeno denominado 
"fim do emprego", resultado do processo de globalização, downsizing e reengenharia, 
observadas fortemente nos anos 90, novas formas de tecnologia gerencial são buscadas como 
alternativas de empregabilidade .(PAIVA; CORDEIRO, 2002).
FONTE: Disponível em: <www.aedb.br/seget/.../850_Art%20Tira%20Magoa%20Seget.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
 O empreendedorismo surge, neste cenário, como mais um caminho a ser ofertado 
para solução deste problema.
2.3.1 Planejando um processo seletivo estratégico
O processo de agregar pessoas à organização, também chamado de recrutamento 
e seleção, é compostopor políticas que determinam quem irá trabalhar na organização. 
Popularmente se diz que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo 
e no tempo certo. De acordo com Monteiro (2010), o recrutamento pode ser definido como um 
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos para o emprego, que pode ser 
interno ou externo e requer planejamento e constante avaliação. 
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre vários candidatos recrutados, aqueles 
que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias, 
o processo seletivo visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem 
como a eficácia da organização.
FONTE: Disponível em: <books.google.com.br/books?isbn=8535225129>. Acesso em: 17 ago. 2012.
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Podemos citar algumas condições essenciais para o processo seletivo:
• Planejamento – previsão de vagas futuras.
• Investir tempo na escolha das pessoas.
• Tratar o candidato como cliente.
• Envolver o solicitante nas atividades propostas pela área de RH.
• Se possível, preencher as vagas mediante promoção interna.
→ AS FASES DE UM SISTEMA EFICAZ DE CONTRATAÇÃO
• Preparação – decidindo o que você busca.
• Recrutamento – escolhendo bons candidates.
• Avaliação/seleção – fazendo a melhor escolha.
 PREPARAÇÃO
• Avaliação dos dados da cultura organizacional:
• Estilo de liderança. 
• Cultura da empresa.
• Clientes internos e externos.
• Dinâmica e características da equipe.
• Sistemas de remuneração.
• Avaliação da função/cargo:
• Tarefas.
• Responsabilidades.
• Levantamento dos requisitos:
• Conhecimento técnico.
• Competências básicas.
• Experiência desejada.
• Elaboração do perfil profissiográfico.
• Consenso com o requisitante a respeito do perfil desejado.
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2.3.2 Seleção estratégica de pessoas
Decisões corretas sobre as pessoas exigem, de modo geral, conhecimento de sua 
individualidade e de como as habilidades de cada uma podem ser reconhecidas e utilizadas 
da melhor maneira.
FONTE: Disponível em: < http://www.andersonrocha.com.br/main.asp?link=amateria&id=67>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
O recrutamento é o procedimento do sistema estratégico de RH que visa atrair o 
maior e melhor número possível de candidatos com potencial para preencher determinados 
cargos oferecidos pela empresa. Já a seleção de pessoal tem a finalidade de escolher, entre 
os candidatos recrutados, aqueles que revelarem mais qualificados na triagem inicial do 
recrutamento.
 Em um mercado de trabalho ideal, o objetivo da seleção seria colocar todos os 
candidatos com um bom potencial profissional em cargos perfeitamente adequados ao seu 
tipo. Entretanto, há inúmeros candidatos, capazes e extremamente diferenciados entre si, 
concorrendo às vagas oferecidas pela empresa.
IMP
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Caro(a) acadêmico(a), todo processo de seleção de pessoal baseia-se 
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos:
EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO
São as características 
que o cargo exige do profissional 
em termos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o 
bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que cada 
candidato possui para desempenhar 
as suas tarefas.
 Em todo processo de seleção deve ser observado o seguinte modelo de 
competência:
PODE FAZER? QUER FAZER?
É COMPATÍVEL COM A ESTRU-
TURA DA EMPRESA?
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2.3.2.1 Como avaliar o processo seletivo
A avaliação do processo de seleção é a atividade que analisa, avalia e escolhe entre 
os bons candidatos capacitados pelo recrutamento, os melhores ou mais adequados aos 
cargos/funções existentes na empresa, visando manter ou aumentar a produtividade. 
Ter como principal objetivo prever o êxito do candidato no exercício de suas futuras 
atribuições.
Para selecionar existem ferramentas que devem ser utilizadas e avaliadas.
IMP
OR
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Estamos invadidos pela globalização, tecnologia, mas as organizações 
estão cada vez mais investindo em pessoas, especialmente no 
relacionamento interpessoal. Logo, o processo de recrutamento e 
seleção deixa somente de ser baseado na experiência e na capacidade 
técnica dos candidatos, as organizações estão cada vez mais valorizando 
o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional 
e intelectual.
É imprescindível que o candidato saiba trabalhar em grupo, tenha 
espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional 
para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento 
técnico e administrativo. Dentro de uma organização estes aspectos 
são primordiais, e através destas habilidades, que o funcionário saberá 
lidar com diferentes situações que possam vir acontecer na empresa. 
Essas são as novas exigências do mercado.
No momento de avaliação do processo seletivo, o selecionador de pessoas deve se 
preocupar com a: medição das diferenças individuais.
Deve-se ter a plena consciência das diferenças entre as pessoas no que se refere 
particularmente à capacidade individual de aprender. Nesse sentido, é muito útil para aferir 
o grau de conhecimento, por meio do método da maiêutica, onde o entrevistador auxilia o 
entrevistado a encontrar a resposta por meio de um trabalho de reflexão. As variações nos 
indivíduos, que levam a diferenciação de cada um em relação aos outros, originando as 
variações no desempenho profissional. A seleção de pessoal deve se basear nesse princípio. 
O estudo comparativo de indivíduos, que analisa diferenças de idade, sexo, nacionalidade, 
aptidões, inteligência, grupo social a que pertence etc., recebe o nome de psicologia diferencial. 
(CARVALHO, 2007).
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Etapas do processo de avaliação:
• consenso com o requisitante;
• triagem (entrevista preliminar);
• jogos – dinâmicas de grupo – provas situacionais;
• testes de seleção;
• entrevistas por competências;
• elaboração de parecer/laudo;
• apresentação dos melhores candidatos ao requisitante;
• avaliação conjunta das possibilidades de aproveitamento;
• entrevista dos candidatos com o requisitante;
• avaliação conjunta com o requisitante sobre o candidato a ser aprovado;
• comunicação aos candidatos a respeito dos resultados.
Erros mais comuns na contratação de funcionários:
• focar somente na experiência do candidato;
• colocar muita ênfase na entrevista;
• contratar com base na própria imagem;
• ficar demasiadamente impressionado com a educação formal;
• depender de treinamento para suprir deficiências;
• pirateando da concorrência;
• deixar de avaliar características da personalidade comparadas com os valores da 
empresa;
• achar que é o todo poderoso.
O que se perde com contratações erradas:
• dinheiro; 
• tempo;
• atraso na produção;
• moral da equipe;
• imagem perante os clientes.
O que não funciona em seleção:
• indicações/apadrinhamentos;
• considerar somente a escolaridade;
• sentimentalismo;
• discriminação;
• preconceitos;
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2.3.2.2 Algumas ferramentas para o processo de seleção 
de pessoas
 ● Provas situacionais: são provas que preveem uma determinada situação diante da qual o 
candidato deverá posicionar-se como seria o seu comportamento.
● Dinâmica de grupo:
 - é uma atividade – física ou mental – envolvendo dois ou mais participantes, organizadapor meio de um conjunto de regras desde o seu início, desenvolvimento e término;
- permite vivenciar as mais variadas situações, onde as decisões são tomadas 
rapidamente com tempo e recursos limitados.
● Jogo: ferramenta de observação de competências específicas no repertório comportamental 
do candidato, cujo objetivo é desenvolver leitura de comportamento.
● Requisitos para utilização de jogos e dinâmicas de grupos em processos seletivos:
- definir quais os objetivos da dinâmica;
- saber adequar a técnica aos objetivos;
- escolher a técnica de acordo com as características dos participantes;
- dar todas as instruções necessárias e tirar possíveis dúvidas.
● Vantagens dos jogos e dinâmicas de grupo:
- há participação de todos;
- tem caráter experimental;
- proporcionam motivação;
- asseguram ganhos para todos;
- criam maior responsabilidade para o grupo.
• valorização exagerada da aparência;
• bola de cristal.
No processo de seleção estratégica, a pessoa responsável pela escolha dos candidatos 
pode utilizar-se da triagem, que consiste em uma entrevista preliminar.
Pode ser feita através de perguntas ao candidato sobre o seu currículo e das 
características básicas de personalidade. Tem como objetivo colher informações básicas do 
candidato, verificando os requisitos mínimos indispensáveis para o preenchimento da vaga. A 
triagem é eliminatória.
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● Algumas competências que podem ser identificadas nas dinâmicas de grupo:
- comunicação;
- tomada de decisão;
- liderança;
- negociação;
- trabalho em equipe;
- flexibilidade;
- raciocínio lógico;
- iniciativa;
- criatividade;
- respeito;
- ética;
- reação à pressão;
- percepção;
- interação;
- empatia.
● Ciclo da dinâmica:
- objetivo;
- abertura;
- vivência;
- relato;
- generalização; 
- aplicação;
- fechamento.
● Características básicas do facilitador do processo:
- saber ouvir e interpretar;
- empatia;
- autenticidade;
- linguagem adequada;
- postura corporal;
- capacidade de síntese;
- saber respeitar e manter sigilo;
- sensibilidade e capacidade de percepção;
- capacidade para lidar com discussões, conflitos, silêncio, monopolização do espaço;
- paciência;
- não subestimar o potencial do grupo;
- tratar todos com igualdade.
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QUADRO 4 – MODELO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO
Rafaela Anselmo Daniela Juliana
Espírito de equipe
Cooperação
Relacionamento interpessoal
Empatia
Saber ouvir
Liderança
FONTE: A autora
UNI
! Acadêmico(a)! Muitas ferramentas podem ser utilizadas nos testes 
de seleção. A seguir identificam-se outros suportes para tomada de 
decisão no processo seletivo como: testes psicológicos, de conhecimento, 
psicométricos e testes de personalidade:
● Testes psicológicos
O selecionador deve verificar, ao mesmo tempo, o que é realmente importante saber 
sobre o candidato a um determinado posto de trabalho. Há ocasiões em que necessitamos de 
informações diferentes daquelas obtidas nos testes. Muitas vezes, os testes procuram saber 
mais sobre menos. Daí a importância de se definir com clareza o que se deseja saber sobre 
o candidato antes de se aplicar um determinado teste.
Os testes não são infalíveis, porque eles, às vezes, dão resultados que não são uma 
indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato. O teste é algo instantâneo que 
apresenta, certamente, estruturas profundas, mas que podem ser notavelmente modificadas 
pela existência.
Muitos empresários afirmam que os testes de seleção de pessoal não merecem a 
confiança que seus idealizadores apregoam. Argumenta-se que é extremamente difícil avaliar 
questões como o caráter, a fidelidade, a alegria ou a tristeza, enfim, as emoções em geral.
● Participantes: número ideal de 6 e 12 participantes.
● Duração da dinâmica: entre 3 e 4 horas.
● Modelo de ficha de observação:
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Ainda coloca-se que quando for possível, devem ser elaborados pela própria organização 
que contrata.
● Testes de conhecimentos
 São instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos 
candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas podem ser orais, escritas ou de 
realização (ex.: digitação, desenho, manobra de veículo, usinagem).
FONTE: Adapatado de: <arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/.../gp_aula08.pdf>. Acesso em: 
18 ago. 2012.
● Testes psicométricos
Servem para avaliar o desenvolvimento mental, aptidões, habilidades e competências 
dos candidatos.
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo 
a ser preenchido pelo candidato recrutado, aferindo seus conhecimentos, habilidades e 
aptidões.
ATEN
ÇÃO!
Caro(a) acadêmico(a): CUIDADO! Os testes psicométricos apresentam 
limitações, nem sempre os testes revelam unanimidade em matéria de 
eficiência no processo de seleção de pessoal.
Como Peter Drucker (1998) afirmou: identificar traços ou condições físicas é muito 
mais fácil. Pouco sabemos sobre configuração do caráter, da personalidade e do talento que 
afetarão o trabalho intelectual. 
● Testes de personalidade
 Têm o objetivo de analisar traços de personalidade.
A entrevista técnica é outra ferramenta que pode ser usada no processo de seleção 
de pessoas.
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Na entrevista técnica, o foco está nas questões ligadas aos conhecimentos e experiências 
estritamente técnicos do entrevistado.
Normalmente, esse tipo de entrevista é feita por um entrevistador com conhecimentos 
no mínimo compatíveis com aqueles do seu nível profissional.
FONTE: Disponível em: <http://www.manager.com.br/reportagem/entrevista/tecnica.php>. Acesso em: 
18 ago. 2012.
ATEN
ÇÃO!
Acadêmico(a), a entrevista é a técnica mais difundida, mais praticada 
e mais aceita nas relações de trabalho e deve ser conduzida como uma 
conversa.
A entrevista é a técnica mais difundida, mais praticada e mais aceita nas relações de 
trabalho.
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ENTREVISTAS
PRÓS CONTRAS
Permite contato face a face com o 
candidato.
Técnica altamente subjetiva e forte margem de 
erro e variação.
Proporciona interação direta com o 
candidato.
Nem sem sempre o candidato se sai bem na 
entrevista.
Focal iza o candidato como pessoa 
humana.
Difícil comparar vários candidatos entre si.
Permite avaliar como o candidato se 
comporta e suas reações.
Exige treinamento do entrevistador.
FONTE: A autora
As entrevistas de emprego, poucas vezes, duram mais de uma hora. As consequências, 
porém, podem durar anos. Prepare-se bem para identificar o melhor candidato.
A seguir alguns modelos de entrevista do processo seletivo:
• Entrevista totalmente padronizada (estruturada): é a entrevista estruturada e com um 
roteiro preestabelecido. O objetivo é obter respostas definidas e fechadas.
• Entrevista padronizada apenas nas perguntas (semiestruturada): é a entrevista com 
perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas.
• Entrevista diretiva (aberta): é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas 
não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
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• Entrevista não diretiva (exploratória): é a entrevista totalmente livre e que não especifica 
nem as questões, nem as respostas requeridas.
FONTE: Adapatado de: <ftp://ftp.unilins.edu.br/.../O%20RECRUTAMENTO%20DE%20PESS...>.Acesso em: 18 ago. 2012.
Caro(a) acadêmico(a): aqui você irá ter pontos essenciais para desenvolver uma 
entrevista, segundo Carvalho (2007):
1. Ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de falar. Crie um clima 
favorável. O curso da entrevista dependerá dessa abordagem inicial.
2. Não formule “perguntas diretas” enquanto não estiver convencido de que a pessoa 
está disposta a colaborar. Faça uma abordagem indireta.
FONTE: Disponível em: <www.gerenciamentoverde.com.br/.../Gestao%20de%20Pessoas%20
...>.Acesso em: 18 ago. 2012.
3. Não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva. 
Faça perguntas “inocentes” sobre os últimos empregos.
4. Permita que a pessoa exponha os “fatos a seu modo” e ajude a preencher as 
“omissões”. Permita liberdade de expressão.
FONTE: Adapatado de: <http://www.slideshare.net/kittylili/investigacao-diagnostico>. Acesso em: 18 
ago. 2012.
5. Mostre franqueza em vez de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza.
6. Não se mostre agressivo.
7. Nunca pergunte nada sem propósito.
8. Empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas de longa resposta 
que lhe permitam observar e avaliar o interlocutor.
9. Procure determinar “opiniões e atitudes”, ou “formas de pensar”.
10. Assimile o significado completo de cada reação ou resposta.
FONTE: Disponível em: <www.gerenciamentoverde.com.br/.../Roteiro%20Entrevista%20DNT....>. 
Acesso em: 18 ago. 2012.
Atualmente, as entrevistas acontecem com o viés de análise de competências. A 
entrevista de seleção por competência é uma investigação de comportamentos específicos 
baseados em experiências passadas do candidato. 
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É um diálogo estruturado onde se obtêm informações sobre a vida profissional, escolar, 
aspectos familiares, sociais e comportamentais do candidato, bem como o candidato obtém 
mais informações sobre a vaga e a empresa.
A entrevista baseada em competência segue o modelo de entrevista semiestruturada.
→ Dicas para conduzir entrevistas de seleção
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares 
que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Leia a descrição do cargo e a 
solicitação de emprego/currículo do candidato. Verifique quais as responsabilidades do cargo 
e as situações de trabalho e as competências individuais requeridas.
2. Crie um bom clima para a entrevista. Não tenha pressa, aplique o tempo, escolha 
um local quieto, seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça qual a informação deseja 
colher do candidato e busque-a através de perguntas objetivas a respeito de seu passado 
profissional e analise também aspectos pessoais como personalidade, criatividade, atitude e 
independência do candidato.
4. Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (aquilo que o candidato informa 
sobre sua experiência profissional anterior, escolaridade, conhecimentos e competências) e o 
comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista: se é calmo ou nervoso, 
agressivo ou cordial, racional ou emocional).
5. Evite questões discriminatórias. Não se deixe levar por ideias preconcebidas. Seja 
objetivo.
6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. A entrevista deve ser 
uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.
FONTE: Disponível em: <www.patricknunes.com.br/semana03_aula01_rh1.ppt>. Acesso em: 18 ago. 
2012.
7. Anote suas impressões logo após o término da entrevista. Não confie na memória, 
documente detalhes e impressões para deliberação posterior e tomada de decisão a 
respeito.
FONTE: Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/55962350/Estacio-Apostila-Praticas-de-Recursos-
Humanos>. Acesso em: 18 ago. 2012.
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→ Acadêmico(a), a seguir alguns tipos de perguntas para auxiliar nas entrevistas 
de seleção:
1. Perguntas fechadas:
• Elaboradas para focalizar a atenção do entrevistado em uma informação específica.
• Requerem uma resposta específica e restringem a gama de respostas possíveis a apenas 
poucas palavras. 
• Exemplo: quantas pessoas estavam subordinadas a você?
2. Perguntas abertas:
• Permitem mais de uma resposta.
• O entrevistado é forçado a usar muitas palavras para dar uma resposta adequada.
• Requerem que o entrevistado expresse opiniões, demonstre sua capacidade de raciocínio 
ou explique procedimentos adotados.
• Melhor relacionamento entre entrevistador e entrevistado – as perguntas não são consideradas 
ameaçadoras.
• Exemplo: qual a forma que você usou para resolver essa questão?
Nas entrevistas por competência, as perguntas devem ser abertas, usadas como 
ferramentas de investigação do comportamento passado do candidato.
FONTE: Disponível em: <http://www.mariainesfelipe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=49>. Acesso 
em: 18 ago. 2012.
As respostas dos candidatos nas entrevistas por competência podem ser desmembradas 
em três partes: CAR
• Contexto.
• Ação.
• Resultado.
Hoje, porém, não é mais suficiente saber o que o candidato fez no passado. O 
entrevistador precisa buscar e conhecer a habilidade de raciocínio e de julgamento do 
entrevistado a respeito de situações pelas quais ele ainda não passou. As perguntas instigantes 
são orientadas à resolução de problemas.
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Veja no quadro a seguir a diferença entre um recrutamento baseado 
em cargos e em competências.
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QUADRO 6 – RECRUTAMENTO BASEADO EM CARGO E EM COMPETÊNCIAS
RECRUTAMENTO
BASEADO EM CARGOS BASEADO EM COMPETÊNCIAS
Atrair candidatos para cargos 
vagos.
OBJETIVO PRIMÁRIO
Atrair candidatos com competên-
cias. 
Abastecer o processo seletivo 
com candidatos a cargos vagos.
OBJETIVO FINAL
Abastecer o processo seletivo com 
candidatos com competências 
necessárias à organização.
Rapidez na atração de candi-
datos.
EFICIÊNCIA
Rapidez na atratividade de compe-
tências necessárias.
Grau de atratividade dos can-
didatos.
INDICADOR
Grau de atratividade dos candi-
datos.
Banco de candidatos internos 
ou externos/custos de recruta-
mento.
RETORNO SOBRE O 
INVESTIMENTO
Banco de candidatos internos ou 
externos/custos de recrutamento.
FONTE: Adaptado de: Pontes (2008)
UNI
Caro(a) acadêmico(a), um assunto muito relevante que deve ser discutido 
e absorvido pelas organizações é agregar à instituição profissionais 
portadores de deficiência. A demanda existente não se deve apenas à 
capacidade para o trabalho destes profissionais ou à conscientização das 
empresas em promover a igualdade de oportunidades, mas a demanda 
também se deve à obrigatoriedade imposta pela Lei no 8.213 de 1991, 
conhecida como Lei de Cotas, que institui para empresas privadas 
com mais de 100 funcionários a reserva de vagas para portadores de 
deficiências sob pena de multa.
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LEITURA COMPLEMENTAR
SELECIONAR UM CANDIDATO EXIGE AVALIAR TEORIA E PRÁTICA
Paulo Henrique Paiva
O processo de seleção é conduzido por normas e procedimentos criados para a atração 
de pessoas e deve estar ligado às necessidades e à cultura de cada empresa. Nesses últimos 
anos uma nova abordagem de seleção tomou conta do mercado de trabalho que é a metodologia 
de Seleção por Competências. Essa, por sua vez, tem como foco principal a perspectiva de 
resultados no cargo e na função, deixandode lado os critérios tradicionais das atribuições e perfis 
generalistas de personalidade, além de tornar mais ágil e objetivo o processo de seleção. 
Profissionais da área de Gestão com Pessoas estão atentos ao programa que traz uma 
forma inovadora de seleção, que coloca em desafio os participantes com o objetivo de avaliar 
o perfil de cada concorrente. 
Embora os objetivos sejam individuais, é necessário desde o início do programa o 
trabalho em grupo, até mesmo pelos objetivos das provas serem conduzidas para o trabalho 
em conjunto. Um conjunto de competências é observado por todo o processo de seleção pela 
busca do candidato ideal. A exigência é algo que procura pôr à amostra as competências 
comportamentais e técnicas dos candidatos, onde podemos observar a metodologia de Seleção 
por Competências. Planejamento, trabalho em grupo e tomada de decisão são competências 
essenciais nesse processo de seleção. 
As práticas de Gestão de Pessoas são colocadas à prova todo o momento; seja para 
responder a uma simples pergunta à necessidade de saber posicionar-se frente ao grupo. O dia 
a dia de uma organização exposto a erros e acertos que levam a resultados interessantes. 
Fazendo um paralelo com o ambiente organizacional, observamos que definir um 
perfil para um determinado cargo não é algo tão simples assim. Por outro lado, o papel do 
selecionador torna-se essencial no direcionamento das atividades do grupo e em permitir um 
ambiente agradável, criativo e ético dentro desse relacionamento entre líder e liderado. 
Como profissional da área de Gestão de Pessoas, venho observando que as 
organizações têm a cada dia procurado olhar para o próprio umbigo em busca de respostas. 
Deve-se olhar para quem está na direção da organização, observando cuidadosamente seus 
passos e resultados alcançados. 
Não podemos medir o resultado de um líder hoje somente pelos resultados alcançados, 
mas sim, como esses resultados foram alcançados. Líderes ruins também chegam a resultados 
por meio de uma gestão impositiva e de poder. 
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Quando um processo de seleção é bem conduzido, mapeado o perfil de competências 
para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista comportamental e criadas 
atividades ou jogos que possibilitem pôr em prática seus conhecimentos, habilidades e atitudes, 
fica evidente a escolha pelo candidato ideal. 
A seleção e a atração de talentos é um dos subsistemas do processo de Gestão 
de Pessoas que deve ser bem conduzido e respeitado pela organização. É de grande 
responsabilidade da área de seleção colocar a pessoa certa no cargo certo. Embora o processo 
de seleção seja realizado utilizando as ferramentas adequadas de seleção como entrevista e 
jogos, pode ocorrer o risco do processo de não ser bem-sucedido. Após a seleção, existem 
fatores que influenciam muito o rendimento do selecionado como, por exemplo, o clima da 
organização onde estão envolvidos o relacionamento com pares e as estratégias da empresa. 
O processo ideal para uma seleção é aquele no qual o selecionador diz o que está procurando 
e espera do candidato – “o PERFIL”, e revela como é a futura organização que ele poderá 
fazer parte, explicando como é sua gestão – “o DNA”. 
Pode ser que o candidato não se interesse em fazer parte dessa organização ao 
conhecer sua cultura. Muitos profissionais de seleção são acusados por não terem realizado 
um processo de seleção adequado. No entanto, na maioria das vezes são impossibilitados de 
fornecer informações da empresa para a qual estão realizando o processo seletivo. 
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3sgw6458q/>. 
Acesso em: 23 jul. 2012.
2.4 SOCIEDADE: CRESCIMENTO
 ECONÔMICO, NOVAS CRISES E NOVOS DESAFIOS
A sociedade vem passando por constantes mudanças. Iniciou-se todo o processo de 
desenvolvimento econômico com a produção agrícola. Em seguida, por volta de 1960, chega 
a revolução industrial. Após a era industrial, chega o momento da ênfase dos serviços, o qual 
desencadeia a era da informação e a era do conhecimento. A era do conhecimento, da criação, 
do ser humano, ou ainda a era da emoção.
As organizações vivenciaram todas estas mudanças intensamente. Muitos sonhos 
organizacionais se desmontaram diante de tantas crises e de novos desafios. Como exemplo, 
pode-se citar o fim do sonho das margens gordas, do sonho de que os custos definiam os preços, 
o sonho de competir como o concorrente da esquina. Houve uma revolução da competitividade 
no mercado. Esta revolução pode ser representada pela seguinte fórmula:
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● Preço de venda - (custo + despesa) = Lucro 
● Antes as empresas tinham a seguinte fórmula:
● Custo + despesa + lucro = Preço de venda.
Neste novo conceito, onde o preço de venda é definido pelo mercado, fez as organizações 
se perguntarem: onde estão as oportunidades de melhorias? Como agregar valor?
Como explica Peter Drucker (1998), o poder hoje está com as pessoas que detém o 
conhecimento.
A capacidade que uma empresa possui de competir no mercado é determinada pela 
competência das pessoas na organização. Uma empresa que é competitiva consegue gerenciar 
suas competências individuais na direção de um excelente desempenho.
O profissional de gestão de pessoas participa dos desafios mais relevantes da organização 
e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.
A Seguir alguns objetivos organizacionais:
 Competividade.
 Crescimento sustentado.
 Imagem no mercado.
 Lucratividade.
 Novos clientes.
 Novos mercados.
 Participação no mercado.
 Produtividade.
 Qualidade de produtos e serviços.
 Redução de custos.
 Sobrevivência.
Todas estas mudanças, crises e desafios fazem com que as organizações reajam e se 
reinventem constantemente.
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2.5 ORGANIZAÇÃO: COMO RESPONDER ÀS 
MUDANÇAS DE CONTEXTO E SEGUIR CRESCENDO
Com a globalização dos negócios, o intenso movimento pela qualidade e produtividade, 
surge a necessidade de as empresas terem diferencial, e a principal vantagem competitiva 
decorre das pessoas, somente elas trazem inovação.
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem 
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância 
do fator humano. 
FONTE: Disponível em: <www.egaion.com.br/pdf/gestaodepessoas.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2012.
 No novo modelo de administração de recursos humanos, busca-se o equilíbrio 
permanente entre as pessoas e a organização. Para isso, o gestor busca garantir esse equilíbrio 
por meio do conjunto de políticas e práticas organizacionais que suportem e que sirvam de 
base tanto do equilíbrio quanto dos processos.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Separar o 
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância 
e impacto que nelas provoca. 
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAVBMAF/gestao-pessoas>. Acesso 
em: 18 ago. 2012.
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e 
estas dependem dos indivíduos para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida, do esforço das pessoas, que dele depende para a 
subsistência e o sucesso pessoal.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/.../gestao...pessoas.../download/>. Acesso em: 
18 ago. 2012.
 Crescer na vida e ser bem sucedido, quase sempre, significa crescer dentro das 
organizações. Deoutro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das 
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos 
mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. 
Com certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, 
dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da 
outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
FONTE: Adapatdo de: <www.administradores.com.br/...pessoas...seus.../download/>.Acesso em: 18 
ago. 2012.
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Dentro deste contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento 
das pessoas e das organizações. 
Quase tudo o que a sociedade necessita é produzido através de organizações. Vivemos 
em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos 
delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
FONTE: Disponível em: <xa.yimg.com/.../Apostila+de++Administração+de+Pessoas+prof+Môn...>. 
Acesso em: 18 ago. 2012.
 
As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas porque esperam 
que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais. 
FONTE: Disponível em: <inf.unisul.br/~psicologia/wp-content/uploads/.../regianecaetano.pdf>. Acesso 
em: 18 ago. 2012.
Quando estas necessidades são satisfeitas permanecem na organização e é o que 
deseja toda a organização reter seus talentos.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, a organização viável é aquela que não somente 
consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também manter 
os funcionários satisfeitos a longo prazo na organização. 
 Manter as pessoas exige muitos cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de 
gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho. 
Todos estes cuidados visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de 
trabalho agradável e seguro, bem como assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas, 
pois são importantes elementos na permanência das pessoas na organização e, mais do que 
isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
FONTE: Adaptado de: <books.google.com.br/books?isbn=8535214488>. Acesso em: 18 ago. 2012.
Segundo Chiavenatto (1999), em algumas organizações, os processos de manutenção 
são deficientes por se aproximarem do modelo de ordem e de obediência às cegas, com ênfase 
na disciplina rígida e padronizada através de regras e regulamentos impostos às pessoas 
quanto à disciplina e ao desempenho na organização.
 Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas são sofisticados e 
desenvolvidos e se aproximam do modelo de autodeterminação e autorrealização das pessoas, 
com ênfase na flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas.
FONTE: Disponível em: <www.calameo.com/books/00019494229751e081f45>. Acesso em: 18 ago. 2012.
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você aprendeu:
● As cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas, conforme 
segue:
Fase 1 – (antes de 1930): a fase contábil caracterizava-se pela preocupação existente 
com os custos da organização.
Fase 2 – (1930 a 1950): o poder até então centrado nos feitores (chefes de produção) 
sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre 
as regras e normas jurídicas.
Fase 3 – (1950 a 1965): a fase tecnicista foi a que trouxe para o Brasil o modelo 
americano de gestão de pessoas e que trouxe a função de RH aos status de gerência.
Fase 4 – (1965 a 1985): a fase administrativa. Nesta fase, a mudança na denominação 
e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais, o cargo passou a ser gerente 
de recursos humanos. 
Fase 5 – (1985 a atual): a fase estratégica. Nesta fase emergiram as primeiras 
preocupações de longo prazo, surgiram os primeiros programas de planejamento estratégico 
de RH. Ainda retomou-se mais enfaticamente a preocupação com o viés do humanismo. 
● Que a heterogeneidade tanto quanto a nacionalidade, raça, valores, hábitos é que deve 
formar equipes de trabalho. 
● As fases de um sistema eficaz de contratação.
● Modelo de competência do processo de seleção.
● Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas como, provas situacionais, 
dinâmicas de grupo, jogos, testes de personalidade.
● Modelos de entrevista do processo seletivo: entrevista totalmente padronizada (estruturada); 
entrevista padronizada apenas nas perguntas (semiestruturada); entrevista não diretiva 
(exploratória).
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1 O que se busca com o novo modelo de gestão de pessoas?
2 Qual o modelo de competência de um processo de seleção?
3 Quais os erros mais comuns na contratação de funcionários?
4 Cite as dicas para conduzir uma entrevista de seleção.
5 Você percebe esta nova dimensão de gestão de pessoas nas organizações? 
Como?
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ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
UNIDADE 1
Perceber, analisar, buscar compreender o mundo do trabalho, trazem informações 
para o gestor saber dimensionar sua equipe de trabalho. A seguir, uma análise do mercado 
de trabalho.
2 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO
2.1 MUNDO DO EMPREGO X MUNDO DO TRABALHO
A estabilidade de emprego está atravessando uma redefinição: agora, a estabilidade 
reside na pessoa, e não na posição, e em um grupo de qualidades que nada tem a ver com 
as políticas ou práticas da organização.
 De acordo com Bridges (1995), muitas mudanças no mundo estão ocorrendo como:
 Maior visibilidade dos paradoxos.
 Alta complexibilidade das informações.
 Alta competitividade. 
 Parcerias e alianças.
 Interdependência dos fenômenos.
 Globalização, economia sem fronteiras.
 Consumismo x consciência ecológica.
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 Elevado desenvolvimento tecnológico x baixo desenvolvimento interpessoal.
 Isolamento físico x aproximação tecnológica.
 Desemprego x emprego especializado.
 Consumidores mais exigentes, mais consciência política dos trabalhadores, 
autocracia em baixa.
 Aumento da participação da mulher.
 Envelhecimento da população.
 Mudança de estilo de vida.
FONTE: Adaptado de: <http://www.gamalfa.com.br/artigos/artigos_view2.asp?cod=67&tipo=2>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
Todas estas mudanças no mundo têm desencadeado mudanças nos processos de 
trabalho. Estes apresentam uma nova estruturação:
 Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências 
do ambiente.
 Decisões ágeis e com foco no mercado, descentralizadas e articuladas entre si.
FONTE: Adaptado de: <mbaiee2011.files.wordpress.com/.../gestc3a3o-parte-i-introduc3a7c3...>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
 Rapidez na entrada e saída de mercados locais e globais, atualização de produtos e serviços.
Caro(a) acadêmico(a), perceba que todas estas mudanças exigem um novo perfil de 
pessoas para o mercado de trabalho, tais como:
 Pessoas em constante processo de adaptação.
 Pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio.
 Pessoas autônomas e empreendedoras.
 Pessoas atualizadas com as tendências de mercado.
 Pessoascom habilidades de relacionamentos interpessoais de trabalho em equipe, de 
aprendizagem contínua.
 Entre outras.
2.2 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
A força de trabalho exigida pelas organizações, hoje, pede equipes polivalentes. 
Esta polivalência, de acordo com Ribeiro (2005), é construída com educação, treinamento e 
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve-se inclusive estar atento a 
potencialidades que os colaboradores apresentam e que precisam ser lapidadas.
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2.3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO
Desafios ambientais são as forças externas às organizações. Elas significam seu 
desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam 
estar atentos, para aproveitar oportunidades e superar ameaças. Entre os principais desafios 
ambientais, Gil (2008) destaca a revolução da informação e da comunicação, globalização, 
participação do Estado, ampliação do setor de serviços, a alteração da jornada de trabalho, a 
ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social. 
FONTE: Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/70382978/gestao-de-pessoas>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
Vejamos:
• Revolução da informação e da comunicação
As tecnologias avançadas possibilitam informação significativa, relevante e precisa, é 
necessário que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente. Ainda se constitui a 
mais notável de todas as capacidades humanas, que necessita ser adequadamente gerenciada. 
As pessoas constituem, portanto, o mais importante elemento para as efetivas respostas às 
mudanças no ambiente das comunicações.
• Globalização
A globalização já faz parte de nossa realidade. Esse novo mundo global passa a exigir 
mais dos gerentes, mais agilidade e cultura em termos globais. Além de entender de taxa de 
câmbio, os homens de negócio precisam ter a capacidade de elaborar e checar estratégias 
globais. Com a globalização, os gerentes precisam dispor não apenas de habilidades 
interpessoais, mas também interculturais.
• Participação do Estado 
No Brasil, a presença do Estado nas relações de trabalho tem sido mais evidente no 
que se refere aos encargos financeiros atribuídos aos empregadores. Nota-se a tendência à 
ampliação dessa participação, que é evidente por dispositivos legais favorecendo segmentos 
populacionais e impedindo formas de discriminação.
• Ampliação do setor de serviços
O desempenho das atividades relacionadas ao setor de serviços requer profissionais 
com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os dos demais setores. Isso significa 
que os processos de seleção deverão tornar-se cada vez mais aprimorados, para garantir às 
empresas o suprimento de pessoal habilitado em seus quadros. Prevê-se também que os 
gastos com programas de capacitação de pessoas deverão aumentar significativamente.
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• Diversificação da força de trabalho
A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países 
desenvolvidos, sobretudo no referente a gênero, idade e etnia. A presença da mulher no mercado 
de trabalho vem aumentando significativamente, a ponto de o sociólogo Manuel Castels (1999) 
considerar esse fato como o mais importante na explicação do aumento do desemprego do 
que o próprio desenvolvimento tecnológico. Também há de se ressaltar que esse fenômeno 
não se dá exclusivamente à diminuição do preconceito contra ela, mas, sobretudo à elevação 
de seu nível de qualificação profissional. (KORETZ, 2000).
• Alteração da jornada de trabalho
A ampliação do setor de serviços tem como consequência inevitável a extinção de 
empregos na indústria e na agricultura. Por outro lado, a implantação de novas tecnologias 
na produção de bens e serviços numa empresa frequentemente implica a redução de postos 
de trabalho.
A solução deste problema não é simples. É provável que se venha redistribuir o trabalho, 
reduzir a sua jornada e valorizar o tempo ocioso. Na Holanda, cerca de um terço dos empregados 
já trabalham em tempo parcial. 
FONTE: Disponível em: <http://mariangeladassi.sites.uol.com.br/gestaorh.html>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
Talvez esta questão venha permitir a instauração do “ócio ativo, já que as pessoas se 
deslocariam para tarefas criativas, como as ciências, as artes e os esportes”.
• Ampliação do nível de exigência do mercado
O consumidor vem se tornando não apenas sofisticado, mas cada vez mais disposto 
a lutar por seus direitos. As empresas têm que lidar hoje com um mercado interessado não 
apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos.
• Responsabilidade social
A essência do capitalismo é o lucro. Nesse sentido, há quem admita que a 
responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de seus 
acionistas. Verifica-se cada vez mais, uma forte tendência para admitir que as empresas devem 
assumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-
se com as comunidades.
Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. As 
organizações costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do 
que os determinados pelo ambiente externo. Na verdade, para enfrentar esses desafios, os 
gestores devem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para 
que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organização. 
FONTE: Disponível em: <http://mariangeladassi.sites.uol.com.br/gestaorh.html>. Acesso em: 20 ago. 2012.
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Entre os principais desafios dessa natureza estão: avanços tecnológicos, competitividade, 
redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e consumidores, 
downsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da empresa, cultura organizacional 
e terceirização.
FONTE: Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/70382978/gestao-de-pessoas>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
As tendências atuais do mercado de trabalho do mundo moderno, como globalização, 
tecnologia, informação, conhecimento, serviços, cliente exigente, qualidade, eficiência e eficácia 
necessitam de uma boa gestão estratégica de pessoas. (GIL, 2008).
O mercado de trabalho também tem apresentado às pessoas que se inseriram a este 
mundo desafios individuais. Gil (2008) apresenta estes desafios: identificação com a empresa, 
conduta ética, produtividade, empowerment.
FONTE: Adaptado de: <inf.unisul.br/~psicologia/wp-content/uploads/.../mariabetania.pdf>. Acesso em: 
20 ago. 2012.
2.4 RELAÇÃO ENTRE OFERTA (EXTERNA) E
 DEMANDA (INTERNA) DE RECURSOS HUMANOS
Toda organização necessita constantemente de recursos humanos. Esta necessidade 
pode vir da ampliação de sua produção, da necessidade de renovação de quadro de pessoas, 
bem como de outros motivos. Esta necessidade requer a busca de candidatos no mercado. 
Este processo chamamos de recrutamento.
Para se realizar o processo de recrutamento, é necessário o levantamento de informações 
e de pessoas interessadas a virem a agregar o quadro da organização. Este levantamento 
pode ser através da busca de currículos ou contato com os próprios candidatos.
O recrutamento pode acontecer de duas formas:
● Espontâneo: quando os candidatos se apresentam espontaneamente na empresa, oferecendo 
seus serviços ou quando vem através de indicação dos próprios funcionários ou clientes.
● Dirigido: quando o empregador tem que procurar candidatos com potencial para suprir as 
vagas.
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→ Fontes de recrutamento:
1. Interno: visa a encontrar pessoas com potencial para o cargo ou função dentro da própria 
empresa.
● Vantagens:
• Valorização dos funcionários.
• Desempenho e potencial conhecidos e reconhecidos.
• Promoção do espírito de desenvolvimento dos atuais funcionários.
• É menos oneroso que o recrutamento externo.
● Desvantagens:
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
FONTE: Disponível em: <professor.ucg.br/.../R&S,%20T&D,...>. Acesso em: 20 ago. 2012.
 Como chegar nesses candidatos:
- Pesquisa de interesse.
- Divulgação na empresa.
- Plano individual de crescimento/desenvolvimento.
2. Externo: visa encontrar pessoas com potencial para o cargo ou função fora de empresa.
● Vantagens:
• Quantidade maior de candidates.
• Candidatos com outras visões organizacionais.
• Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspirações.
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
● Desvantagens:
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• É mais caro, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
FONTE: Disponível em: <professor.ucg.br/.../R&S,%20T&D,...>. Acesso em: 20 ago. 2012.
 Como chegar nesses candidatos:
- Indicações através de funcionários.
- Intercâmbio com outras empresas.
- Anúncios em jornais e revistas.
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- Divulgação em escolas, universidades e outras instituições de ensino.
- Agências de empregos.
- Divulgação/pesquisa via internet.
Os parâmetros de recrutamento devem ser revistos e reavaliados insistentemente 
antes da divulgação. Pois, uma vez divulgada a vaga, são obtidos currículos de profissionais 
interessados.
2.5 VISÃO INOVADORA DE RECRUTAMENTO: 
AS REDES SOCIAIS
 Todos estamos cada vez mais inseridos em redes sociais, quer dentro, quer fora das 
organizações. (BASTOS; SANTOS, 2007). Encontrar um trabalho pode acontecer por ter o 
contato certo, estar no sítio certo e no tempo certo. (GRANOVETTER, 1995). 
A possibilidade de um indivíduo ter acesso a um maior leque de informações, de contatar 
com um número maior de pessoas, aumenta as probabilidades de um candidato ser incluído 
em novas oportunidades de emprego que possam surgir. Empresas consultoras de recursos 
humanos, cientes da importância crescente das redes sociais, dedicam mais do seu tempo a 
estabelecer contatos pessoais do que a publicitar anúncios em jornais (FAROLDI, 2007).
As redes sociais on-line definem-se como serviços baseados na internet que possibilitam 
aos utilizadores construir um perfil público e oferecem as ferramentas que tornam possível 
a interação entre diferentes utilizadores, que partilham interesses, recursos e informações 
(BOYD; ELLISON, 2007). Para as empresas que estão ligadas em rede e com a crescente 
utilização das redes sociais, é de extrema importância a correta gestão das ferramentas on-
line disponíveis. 
Desta forma, as empresas devem escolher as redes sociais mais adequadas aos 
objetivos estabelecidos. A seguir, Gomes et al. (2008) demonstram vantagens e desvantages 
do recrutamento pelas redes sociais:
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QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO PELAS REDES SOCIAIS
Vantagens Desvantagens
- Custos reduzidos.
- Tempo reduzido.
- Despesas reduzidas.
- Vagas podem estar disponíveis em 
vários sites.
- Informação pode ser atualizada no 
momento.
- Informação disponível 24 horas por dia.
- Fácil acesso.
- Disponibiliza informação sobre a 
empresa.
- Disponível para um número elevado de 
pessoas.
- Exclui quem não tem acesso à internet.
- Pode atrair candidatos não desejados.
- Processo mais impessoal.
- Dificuldades técnicas que podem dificultar 
o acesso à informação.
- Pode excluir candidatos que consideram 
a internet um meio sem credibilidade.
FONTE: Gomes et al. (2008)
Segundo estudos norte-americanos, futuramente as organizações centrarão o seu 
processo de recrutamento na internet, e os recrutadores deverão desenvolver muito bem seu 
nível de pesquisa e marketing .(ARAÚJO; RAMOS, 2001).
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Neste tópico, vimos:
● As mudanças que estão ocorrendo no mundo bem como a repercussão nas novas estruturas 
nos processos de trabalho.
● A força de trabalho exigida pelas organizações hoje pede equipes polivalentes. Esta 
polivalência, de acordo com Ribeiro (2005), é construída com educação, treinamento e 
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve-se inclusive estar atento 
a potencialidades que os colaboradores apresentam e que precisam ser lapidadas.
● Os principais desafios ambientais como: a revolução da informação e da comunicação, 
globalização, participação do Estado, ampliação do setor de serviços, a alteração da jornada 
de trabalho, a ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social.
● A visão inovadora de recrutamento: as redes sociais.
● As vantagens e desvantagens do processo de recrutamento e seleção.
RESUMO DO TÓPICO 3
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1 Quais mudanças no mundo estão ocorrendo? Cite algumas.
2 As mudanças no mundo têm desencadeado mudanças nos processos de trabalho. 
Como fica a estruturação do trabalho neste contexto?
3 Como podemos construir a polivalência?
4 Como podemos definir as redes sociais on-line no processo de recrutamento?
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AVAL
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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TÓPICO 1 – COMPETÊNCIAS E 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL: NECESSIDADE 
OU MITO?
TÓPICO 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA 
E A CAPACITAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO
TÓPICO 3 – APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada 
tópico, você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação 
de conhecimentos na área.
UNIDADE 2
DESENvOLvENDO COmPETÊNCIAS
ObjETIvOS DE APRENDIzAGEm
 A partir desta unidade, você será capaz de:
	compreender a importância de desenvolver competências 
individuais e comportamentais;
● identificar as formas de avaliar os indivíduos nas organizações;
● reconhecer a relevância da educação continuada;
● capacitar e desenvolver equipes de trabalho.
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COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMEN-
TO ORGANIZACIONAL: NECESSIDA-
DE OU MITO?
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 2
Caro(a) acadêmico(a), a seguir faremos uma retrospectiva pelos caminhos que o RH 
já percorreu, trazendo esta área de Recursos Humanos para uma visão mais estratégica.
2 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL: NECESSIDADE OU MITO?
2.1 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: ARTICULANDO 
INDIVÍDUOS, ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADEA gestão de competências deve ser olhada com uma perspectiva inovadora, como 
repensar nossas atitudes de avaliar, ver a avaliação não como algo tão simples, mas perceber 
que a arte de avaliar é um desafio e muito complexa.
O mundo da gestão tem com frequência preferida as visões que lhe são menos 
incômodas. Essa vontade de assegurar um sistema de controle de inspiração taylorista ou 
burocrática produziram alguns impactos perversos, ou seja, a obsessão pela eficácia, pelo 
desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo, levou a reduzir os esforços 
a simples técnicas de controle, esquecendo dimensões do ser humano, suas complexidades 
e riquezas. (CHANLAT, 1996).
Estamos inseridos em um mundo completamente racional. Os funcionários, ainda, muitas 
vezes, são vistos apenas como recursos, números, máquinas, verdadeiros objetos. 
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Esse fenômeno de desvalorização do ser humano faz com que muitos trabalhadores, 
principalmente os mais jovens, fujam do trabalho tradicional.
Também numerosos números de trabalhadores que trocam de emprego a todo o 
momento. Isto reflete uma sociedade em que reina o pensamento a curto prazo e que o fim 
da preocupação de transformar o trabalho em um meio de vida.
A articulação entre o individuo, as organizações e a sociedade é expressa a seguir. 
Conforme os estudos realizados e organizados por Chanlat (1996), o ser humano possui 
várias dimensões e que com certeza você, acadêmico (a), dever ter conhecimento:
● O ser humano, um ser ao mesmo tempo genérico e singular
O ser humano é único enquanto espécie, ao mesmo tempo é genérico, uma pessoa que 
se define por pertencer à espécie humana, que carrega consigo o formato da humanidade.
● O ser humano, um ser ativo e reflexivo
O ser humano pensa e age. Isso já faz parte de sua índole. Negar tal característica é 
irracional.
O ser humano é determinado socialmente em todas as suas ações, como a sociologia 
nos mostra os indivíduos através de seus atos constroem a própria realidade social. (CROZIER; 
FRIEDBERG, 1977).
FONTE: Adaptado de: <www.youblisher.com/files/publications/8/47430/pdf.pdf>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
 Não se trata de uma reconstrução completa, mas uma transformação parcial. O universo 
organizacional é um dos campos em que se pode observar esta subjetividade.
● O ser humano, um ser de palavra
O universo do discurso, da palavra, da linguagem inerente ao ser humano transforma-se 
então em um ponto-chave indispensável à sua compreensão. (HAGÉGE, 1985).
Não há como reduzir a comunicação humana no trabalho apenas como uma transmissão 
de informação. Se isso acontece, perde-se todo um discurso dotado de objetivos.
● O ser humano, um ser de desejo e pulsão
Conforme pensam alguns pesquisadores e administradores, os funcionários não podem 
ser bombardeados por inúmeros estímulos (SKINNER, 1999). O ser humano é um ser de 
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desejo, de pulsão e de relação. A constituição de todo ser humano passa pela relação com o 
outro. É através do outro que o indivíduo se reconhece, sente prazer ou sofrimento, satisfaz ou 
não seus desejos. O ser humano para se constituir e para se realizar precisa da vida interior 
e do mundo exterior. Ele não vive em um círculo fechado, pois é na relação com o outro que 
o ego se constrói.
 
As interações com o outro ocorrem de várias formas e o contexto organizacional produz 
um grande número de situações, para que ocorram estas interações. Isto, se os dirigentes 
desta organização e principalmente as políticas de RH preparam o contexto organizacional 
para um ambiente propício de interações.
A gestão de pessoas nas organizações pela sua íntima ligação com o ser humano tem 
as mesmas tendências e discussões que estão acontecendo com a sociedade, principalmente 
no contexto em que vivem. As transformações que acontecem na sociedade afetam de modo 
direto a maneira como a gestão de pessoas irá ocorrer no ambiente organizacional. Por isto, 
a gestão de pessoas necessita refletir sobre as grandes tendências na sociedade.
Surge a necessidade então, de compreender a relação macro e as intimidades 
individuais, ou seja, a identidade.
UNI
Caro (a) acadêmico(a)! Por que falar de identidade é tão 
importante?
Para o Woodward (2000), as preocupações com a identidade são necessárias em 
diferentes níveis. Na visão global, existem, por exemplo, preocupações com as entidades 
nacionais e com as entidades étnicas. Em um contexto mais local, existem preocupações com 
a identidade pessoal, por exemplo, com as relações pessoais.
A identidade, afirmam Berger e Lukmann (1985) e Giddens (1991), é responsável pelo 
posicionamento do indivíduo diante dos outros, na forma como se relaciona. A identidade é 
responsável pela interação com os outros e pelo relacionamento interpessoal.
Entender a identidade de alguém é entender a ação do indivíduo e suas implicações, ou 
seja, seu trabalho. Compreender a identidade no contexto organizacional significa entender parte 
das relações sociais que acontecem no trabalho, a relação do indivíduo com suas atividades 
e os seus comportamentos. (VELOSO, 2010).
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Reflita! Se quisermos ser bons gestores de pessoas, necessitamos 
de um entendimento mais profundo sobre as pessoas. E 
a identidade do indivíduo é um passo para conseguirmos 
administrar conflitos que surgem no dia a dia do trabalho. A 
identidade é algo complexo, talvez, por isso, se fale tão pouco 
aqui no Brasil sobre isto.
Como afirmam Berger e Luckmann (1985), Hall (1999), Woodaward (2000) e Gustavsson 
(2002), trabalhar a identidade é compreender e apreender a definição do ser. É através do 
processo de construção da identidade que as pessoas desenvolverão os sentimentos de 
pertencimento ou exclusão (diferenciação), que vão se identificar com tais pessoas, grupos 
ou não.
Todos nós para construirmos nossa identidade precisamos nos relacionar com o outro. 
Para a autora Woodward (2000), o indivíduo somente começa ter a consciência de que é um 
ser ao vivenciar a infância e perceber que é diferente de outro ser. Nos primeiros dias de nossas 
vidas, não fazemos distinção entre nós e nossas mães. Ao reconhecermos nossa alteridade e 
ao negarmos nossa mãe, nos tornamos um ser. 
A primeira socialização feita é com nossos pais. Entretanto, a identidade sempre será 
remodelada pelas novas relações sociais estabelecidas pela socialização secundária, como o trabalho 
e a profissão que são elementos construtivos do ser social. (BERGER E LUCKMANN, 1985).
Corroborando com as ideias de Berger e Luckmann (1985), Gaujelac (2002) divide a 
identidade em:
• Identidade herdada: que surge quando um ser nasce.
• Identidade adquirida: ligada fortemente à posição socioprofissional.
• Identidade esperada: pela qual nós almejamos ser reconhecidos (pelo outro).
UNI
Caro(a) acadêmico (a), olhe que interessante: cada indivíduo 
constrói sua identidade, interagindo com os outros. É nas 
relações sociais que vamos nos edificando. E por que será que o 
relacionamento interpessoal hoje está tão abalado? Por que será 
que há tantos conflitos na família, no trabalho? Afinal interagir 
faz parte do processo de nosso crescimento, é necessário e muito 
importante para nossas vidas. Na verdade, prejudicamos muitas 
vezes nossa própria construção de identidade, complicando 
nossos relacionamentos interpessoais.
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Pense! Os conflitos gerados entre nós e os outros são importantes 
paranossa identidade. É na interação, nas convergências de 
opiniões, nas divergências de opiniões que o ser cresce.
Resumindo! Para entender a construção social da identidade, faz-se necessário 
entender que o primeiro momento de sua constituição ocorre no processo de socialização 
primária (família), com sua história de vida. Por mais que fique cristalizada e institucionalizada 
esta primeira construção, nossas interações sociais, inclusive com nossos ambientes de 
trabalhos, vão mantendo, modificando, ou mesmo remodelando nosso ser.
O trabalho e as organizações são elementos muito importantes para a constituição das 
identidades. Sob duas perspectivas diferentes, as organizações interferem no cotidiano das 
relações sociais dos indivíduos. A primeira perspectiva é sobre o indivíduo como trabalhador, 
uma vez que ele se insere em organizações para se tornar economicamente ativo e ter acesso 
a recursos para a sua sobrevivência, ou seja, o indivíduo precisa trabalhar e como não dispõe 
de outra forma de acesso à sobrevivência, se não se submeter a divisão social de trabalho.
ATEN
ÇÃO!
Caro(a) acadêmico(a), se inserir em uma divisão social de 
trabalho, ou seja, fazer parte de uma organização é estar 
submetido a uma série de regras e políticas organizacionais que 
irão interferir no seu cotidiano.
 Leia o que afirma Vasconcelos e Vascondelos (2002, p. 68):
Independentemente de suas histórias e seu passado, os atores sociais passam 
muito tempo no ambiente de trabalho. O fato de possuírem as mesmas condi-
ções de trabalho e os mesmos espaços de interação, bem como o acesso e o 
controle do mesmo tipo de recursos oferece aos indivíduos caminhos similares 
de acesso à identidade e ao conhecimento.
DIC
AS!
Acadêmico(a), acesse o site RAE (revista de administração). Com 
certeza, vale a pena se aprofundar neste assunto: 
VASCONCELOS,I. F. G.; VASCONCELOS, F. C. Gestão de recursos 
humanos e identidade social: um estudo crítico. Revista de 
Administração de Empresas – ERA, São Paulo, v. 42, n. 1, p. 
64-78, jan./mar. 2002.
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A segunda perspectiva é que o indivíduo, também em função da divisão social de 
trabalho, depende de organizações como fonte para obter acesso aos produtos e serviços dos 
quais precisa para sua vivência mundana. Esses dois aspectos são separados em função de 
uma opção de construção de nossa sociedade, de forma que o processo de produzir pode estar, 
para um indivíduo específico, distante do processo de consumir. Essa dissociação acontece 
não só pela divisão social do trabalho, como também pelos aspectos econômicos e financeiros 
associados ao nosso modelo de organização social. (VELOSO, 2010).
 Não se pode esquecer ainda que as organizações sempre estão diretamente 
ligadas ao contexto social. As mudanças e as transformações sociais geram impactos nos 
modelos de gestão e nas políticas de recursos humanos, lembrando que estas políticas fazem 
a interface entre os aspectos da sociedade e o quadro interno das organizações.
Portanto, o trabalho, afirma Antunes (1995), é um importante referencial para o ser 
humano. É a partir do trabalho, em sua cotidianidade, que o homem se torna um ser social. 
Como ressalta Enriquez (1999) a perda do trabalho é algo que afeta a identidade, provoca 
uma ferida profunda na identidade das pessoas, concorrendo para a degradação de suas 
personalidades.
Veja, caro(a)cadêmico(a), como o processo de demissão deve estar muito humanizado 
para evitar um impacto agressivo ao trabalhador.
Observe ainda a imensa importância para compreender não só os indivíduos, mas 
também as relações sociais. A compreensão desses fenômenos permitirá aos gestores de 
recursos humanos pensarem melhor sobre as políticas de RH nas organizações, observando 
que o trabalho não é somente para a sobrevivência do indivíduo, mas também é um local onde 
se constitui o “ser” dos indivíduos.
Diante desta interação entre indivíduos, organizações e sociedade, surge a necessidade 
de gerenciar as competências.
Competência: é transformar o conhecimento em capacidade de atuar com eficácia em 
uma situação específica, utilizando os conhecimentos teóricos e técnicos de forma articulada 
com experiências múltiplas para criar novas alternativas nos diferentes níveis de atuação 
profissional. (CLARO, 2009).
Competências são como esquemas mentais, ações, operações, metas de caráter 
cognitivo, emoções, mobilizadas e associadas à teoria ou experiência gerando habilidades, 
ou seja, SABER FAZER.
Resumindo: competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude expresso 
pelo desempenho necessário ao alcance de resultados definidos pela organização.
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Lembrando: desempenho é a execução de um trabalho, atividade, empreendimento 
que exige competência.
FONTE: Disponível em: <www.lexcenter.com.br/restrito/.../Gestao_Competencias2.
slide.ppt>. Acesso em: 20 ago.
Gestão por competência é uma ferramenta que tem por objetivo ser suporte em identificar 
pontos frágeis que devem ser desenvolvidos nos colaboradores.
● As competências são divididas em duas abordagens:
a) Competências técnicas: é o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função. 
Competências necessárias para que se torne um especialista técnico.
b) Competências comportamentais: é tudo o que o profissional precisa demonstrar como 
seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados. Ex.: criatividade, flexibilidade, 
planejamento e liderança.
FONTE: Adaptado de: <www.aman.ensino.eb.br/index2.php?option=com...Itemid...>. Acesso em: 20 
ago. 2012.
Competências é buscar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, 
adicionando valor econômico à organização e ao indivíduo (FLEURY, 2004). 
Na visão de Ruas (2004), o conceito de competência também assimila a ideia de 
capacidade. Capacidades seriam conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas em 
diversas situações (como o processo de formação básica do indivíduo, a formação superior, 
a experiência prática etc.) e passíveis de serem mobilizadas em situações específicas de 
trabalho. O exercício de uma competência consistirá na combinação e na mobilização dessas 
capacidades para cumprir uma demanda de trabalho. 
FONTE: Disponível em: <www.convibra.com.br/dwp.asp?id=2917&ev=23>. Acesso em: 20 ago. 2012.
O exercício da competência "comunicar resultados" depende ainda de certas capacidades 
entendidas como atitudes (como a disposição para aprender, siste matizar e sintetizar dados), 
que dependem do nosso envolvimento efetivo com a tarefa demandada. A combinação dessas 
capacidades (habilidades, conhecimentos e atitudes) com o objetivo de cumprir uma demanda 
(evento, um projeto, uma meta...) é o que viabilizará o exercício da competência “comunicar 
resultados”.
 Competência é responsabilidade pessoal que assumimos diante das situações.
O exercício da competência implica ainda a interação e a construção de relacionamentos 
com outros indivíduos na organização. O indivíduo deve guiar-se pela inteligência prática do 
que está ocorrendo e articular-se com outros indivíduos ao mobilizar suas capacidades. 
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FONTE: Disponível em: <www.un.edu.br/revista3/index.php/sensusadm/article/view/17/20>. Acesso 
em: 20 ago. 2012.
Deve-se considerar que as pessoas que compõem uma rede de relacionamentos possam 
ser também mobilizadas a contribuir com os objetivos coletivos. (DUTRA, 2004).
 
Veja na definição a seguir como DUTRA (2004, p. 46) associa às competências a ideia 
de entrega, ou seja, a contribuição efetiva do indivíduo à organização,o resultado de seus 
esforços.
ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspec-
tiva mais ade quada (por mais individualizada) para avaliá-las, para orientar o 
desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas. Em suma, o termo 
“entrega” refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser re-
conhecido por isso [...].
2.2 COMPETÊNCIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
O site da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade <www.fpnq.org.br> mostra 
uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as tendências do desenvolvimento das 
empresas no Brasil.
 Na parte relacionada com gestão de pessoas e de competências, a pesquisa mostra que 
os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:
1. Orientação para resultados.
2. Capacidade de trabalhar em equipe.
3. Liderança. 
4. Relacionamento interpessoal.
5. Pensamento sistêmico: visão do todo.
6. Comunicabilidade.
7. Empreendedorismo
8. Negociação.
9. Capacidade de atrair e reter colaboradores.
10. Capacidade de inovar.
11. Percepção de tendências.
12. Multifuncionalidade.
13. Visão de processos.
14. Conhecimento da realidade externa.
15. Garra, ambição.
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16. Por a mão na massa: “carregar o piano”.
17. Habilidade em lidar com paradoxos.
18. Domínio do inglês.
19. Domínio do espanhol.
FONTE: Disponível em: <http://rialez.blogspot.com.br/2012_01_01_archive.html>. Acesso em: 20 
ago. 2012.
Segundo o artigo de Anderson Souza Sant’Anna (2008), publicado na RAE-eletrônica 
edição jan/jun 2008, são as seguintes as competências profissionais requeridas hoje:
1. Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias.
2. Capacidade de trabalhar em equipe.
3. Criatividade.
4. Visão de mundo ampla e global.
5. Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização.
6. Capacidade de comunicação.
7. Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades.
8. Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou 
função ocupada.
9. Capacidade de inovação.
10. Capacidade de relacionamento interpessoal.
11. Iniciativa de ação e decisão.
12. Autocontrole emocional.
13. Capacidade empreendedora.
FONTE: Disponível em: <www.portal.fae.ufmg.br/simposionete_old2/sites/.../SILVA,Marco.pd...>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
O estudo de Sant’Anna (2008) demonstra como adquirir estas competências.
QUADRO 8 – AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico. Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os 
procedimentos.
Saber como proceder. Educação formal e experiência 
profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a 
informação, saber como 
aprender.
Educação formal e continuada e 
experiência social e profissional.
FONTE: Sant’Anna (2008) 
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Caro(a) acadêmico(a), perceba que o hall de competências tem aumentado para 
conquistarmos nosso espaço no mercado de trabalho. Perceba ainda a importância de 
desenvolvermos nosso comportamento, especialmente nosso relacionamento interpessoal.
2.3 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Por remuneração estratégica, pode-se entender a capacidade de atrair, manter e reter 
os indivíduos. Quando se fala em remuneração, estamos falando de salários + benefícios, 
especialmente a qualidade de vida que hoje é extremamente valorizada.
O conceito de remuneração estratégica ou por competência no Brasil é ainda pouco 
difundido e iniciou seu processo pelos anos 90 com as empresas Dupont e Copersul. A partir 
destas empresas, outras começaram a implantar este estilo de gestão para remunerar as 
pessoas de sua organização.
A remuneração estratégica esta vinculada à certificação da competência do colaborador. 
Inclusive o aumento de salário não está vinculado à promoção (sistema tradicional). A 
diferenciação salarial tem como suporte as competências (CHA) do indivíduo. 
As empresas começaram a se interessar por esta forma de remuneração devido 
ao crescimento do setor de serviços na economia, aumento de demanda de profissionais 
qualificados, necessidade da visão sistêmica, implantação de trabalhos e horários flexíveis, 
redução das estruturas hierárquicas rígidas e a disseminação do conceito de competências. 
(GIL, 2001). Na verdade, a remuneração estratégica tem o objetivo de adequar a estrutura de 
carreira às necessidades de modernidade e competitividade exigidas no contexto atual.
 A seguir, vantagens da utilização da remuneração por competências, segundo Gil 
(2001):
• direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
• remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
• garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada 
disponibilizada à empresa;
• mantém o nível de profissionalização e especialização do empregado compatível com a 
competitividade;
• encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento 
profissional;
• melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
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• facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;
• aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação 
de sua performance com os aumentos salariais.
FONTE: Disponível em: <www.unifae.br/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
Para aplicação da remuneração estratégica é necessário a organização aplicar avaliação 
de desempenho em seus colaboradores.
 Avaliação de desempenho, para Chiavenato (2000), é como um processo de redução 
de incertezas e, ao mesmo tempo, a busca de consonância. Avaliação reduz a incerteza 
do funcionário ao proporcionar a retroação a respeito de seu desempenho. Ela busca a 
consonância, na medida em que proporciona a troca de ideias e a concordância de conceitos 
entre o funcionário e o gerente. 
FONTE: Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos05/324_avaliacao[1].pdf>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
Silva (1999) destacou algumas considerações sobre avaliação de desempenho na 
prática:
• Raramente possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são envolvidos do design ou 
na administração do sistema, os avaliadores não são treinados para usá-lo e tampouco para 
fornecerem um feedback.
•	Os gerentes não gostam de entregar mensagens negativas às pessoas com quem trabalham. 
Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de servir 
como resposta sobre o desempenho. 
•	Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as 
relações pessoais.
 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério. Há maiores 
recompensas informais para não entregar mensagens impopulares.
•	Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um 
insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os 
empregados. 
FONTE: Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/luiz/cap3.html>. Acesso em: 20 ago. 2012.
Algumas recomendações de Gil (2001) podem auxiliar o avaliador na melhoria de sua 
imagem dentro da organização.
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	Conhecer bem seus subordinados, isso inclui aptidões, temperamento e habilidades.
	Lembrarde que as pessoas são diferentes, então haverá rendimentos diferentes.
	Estar muito ciente do conteúdo do cargo dos seus avaliados.
	Mesmo que a avaliação tenha uma data definida, a observação de ações e resultados deve 
ser contínua.
	Ter definido o que será avaliado para ser claro o significado de cada fator de observação.
	Todos os fatos devem ser registrados para não ser feita uma avaliação de fatos recentes.
	Isenção sempre, avaliação não e um acerto de contas pessoal.
	É função de o avaliador instruir seus funcionários da importância dessa ferramenta para a 
empresa e para o funcionário também.
FONTE: Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos05/324_avaliacao[1].pdf>. Acesso em: 20 ago. 
2012.
2.4 CERTEZAS E INCERTEZAS DA APLICAÇÃO, 
NO COTIDIANO DA ORGANIZAÇÃO
São diversas as consequências da adoção da gestão por competências como metodologia 
alternativa de gestão de pessoas. Trata-se de um referencial amplo, que pode ser utilizado 
como base para o planejamento de diversos subsistemas de RH. A adoção da gestão por 
competências permite a reorganização da função gestão de pessoas para termos um sistema 
integrado baseado em novos critérios para a avaliação. (DUTRA, 2004).
A gestão por competência é uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionais que 
as organizações têm adotado. Busca uma excelência na gestão de pessoas, podendo sair um 
pouco da subjetividade e adentrando para um terreno mais objetivo e mensurável.
É possível medir e mensurar o comportamento?
Qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente é 
considerada um comportamento. Exige dedicação, contudo todo comportamento pode ser 
medido.
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2.5 AS ETAPAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
 De uma forma mais resumida trata-se, na visão de Dutra (2004, p. 38), de: 
Identificar as competências que uma função precisa (quais os requisitos 
das funções, competências técnicas e comportamentais).
Identificar as competências que o colaborador possui (o que o colabo-
rador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências, 
o que e quanto o colaborador possui desta competência).
Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores, 
identificando o gap (debilidades) de treinamento e traçando um plano 
de desenvolvimento específico para o colaborador (ideal x real) sendo 
que este plano de T&D (treinamento e desenvolvimento) é específico 
para cada indivíduo e não genérico.
 ● Identificando os GAPS (lacunas), conforme a classificação de Dutra (2004, p. 39):
a) Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa...
- A situação é mais desafiadora para o profissional de T&D.
- A finalidade será traçar um plano de T&D para o colaborador atingir as competências exigidas 
pela função.
- Vale salientar que o plano deve ser específico e não genérico.
b) Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa...
- É necessária uma atenção especial do gestor de Rh ou de pessoas.
- Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras atividades para que o colaborador se 
sinta desafiado.
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! Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores 
nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor 
do potencial que eles podem oferecer.
c) Se o colaborador tiver no mesmo nível que a função precisa...
- Como anteriormente, é necessária a atenção especial do gestor de RH.
- O principal destaque: mostrar horizonte para que o profissional não se sinta acomodado e 
satisfeito.
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O conjunto de todas estas ações e muito mais é o que 
podemos chamar de gestão por competência. A gestão por 
competência faz com que haja foco na ação. Permite que 
você trace o desenvolvimento da organização através de seus 
colaboradores.
FONTE: Disponível em: <taisbrenner.files.wordpress.com/2010/.../gestao-por-competencia.ppt...>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
Por que o termo colaborador?
Colaborador é o indivíduo que está no corpo e na alma da empresa, é aquele que 
desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha. Ele se preocupa com o crescimento da 
empresa e por isso é um empreendedor dentro da empresa.
Ao tratar de gestão de competência, temos que tratar os participantes como verdadeiros 
colaboradores, já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas, mas 
principalmente as comportamentais.
Função ou cargo?
Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro da carteira segundo o CBO 
– Código Brasileiro de Ocupação. Dentro de cada cargo existem as funções que englobam 
atividades realizadas pelos colaboradores.
 Por que implantar uma gestão por competência?
Um bom motivo são as exigências da norma ISO, que a partir da atualização da versão 
2008, iniciou a especificação deste processo:
- determinar as competências necessárias;
-fornecer treinamento ou tomar outras ações;
- avaliar a eficácia das ações executadas;
- manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.
Também descreve ser necessário considerar no planejamento:
- sucessão de gerentes e força de trabalho;
- avaliação da competência individual;
- estágio de desenvolvimento de pessoas;
- habilidades de liderança e gestão;
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- trabalho em equipe;
- habilidades de comunicação.
FONTE: Disponível em: <taisbrenner.files.wordpress.com/2010/.../gestao-por-competencia.ppt...>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
A gestão por competências busca os seguintes resultados:
Melhoria contínua dos processos, avaliando o desempenho de cada indivíduo, buscando 
desenvolvê-lo em suas fragilidades e, consequentemente, melhorando a eficiência e eficácia 
da organização.
ATEN
ÇÃO!
É necessário que todos estejam envolvidos, é um projeto que 
precisa ser compartilhado com todos.
Indicadores na gestão por competência
Todas as pessoas e organizações são avaliadas por indicadores. Não há como não 
mensurarmos e como não sermos mensurados. Na gestão por competência, os indicadores 
servem para traçar um plano de ação.
Alguns riscos toda organização enfrenta quando decide implantar a gestão de 
competências. Ribeiro (2005) destaca estes perigos:
Programa muito burocrático.
Chefes não realizarem uma avaliação com equidade.
A avaliação não gerar ação.
Caro(a) acadêmico(a), perceba que a gestão de competência pode trazer benefícios 
à empresa e ao indivíduo. Porém, para que isto aconteça deve ser realizada por pessoas 
que estejam preparadas para avaliar e gerir as competências de uma organização. Avaliar é 
um processo complexo e demanda muita responsabilidade e maturidade de quem realiza a 
avaliação.
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LEITURA COMPLEMENTAR
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A RELAÇÃO ENTRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E A RETENÇÃO DOS TALENTOS 
NA ORGANIZAÇÃO - MELHORES PRÁTICAS PARA RETER TALENTOS – 2009
 
Aurora Cristina Ramis Fernández
Janayna Coutinho Côgo
Suelem Rosana Martins
Isabel Elminia
Visados pela concorrência, os melhores talentos buscam oportunidades mais 
interessantes, condições mais estimulantes, onde se sintam mais motivados. Essa movimentação 
de pessoas entrando e saindo com muita frequência, ou seja, a rotatividade de pessoal acarreta 
além de perdas financeiras promove a perda dos talentos. 
A origem da palavra talento, de acordo com Gretz (1997, p. 14) “(...) veio atravessando 
os tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro 
para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligênciaexcepcional”. 
A gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de 
atrair e reter talentos, mas também para atingir seus resultados através das pessoas (PONTES, 
2001, p. 24). Ao longo dos anos o RH era tido como papel consultivo ou até mesmo de 
assessoria, muitas vezes visto até como operacional. Hoje o RH, ou Gestão de Pessoas como 
muitos têm chamado, desempenha um papel central e é peça chave dentro das organizações, 
tendo como um de seus desafios manter e reter talentos dentro do quadro empresarial.
Tendo em vista esse novo cenário, as políticas e práticas de recursos humanos voltadas 
à retenção de talentos giram em torno do recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, do 
estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade de vida, 
remuneração e benefícios (plano de previdência privada, curso de idiomas, e outros). 
Além das práticas mencionadas, o estilo de liderança é de suma importância na 
permanência dos talentos nas organizações, pois a relação entre líder e liderado deve ser de 
compartilhamento de resultados desejados, beneficiando assim ambas as partes.
Atualmente, os gerentes assumem papéis de “donos” do negócio. De acordo com 
Tachizawa (2001), neste novo perfil, os gerentes assumem um importante papel primordial 
na gestão de pessoas, pois a tendência é cada vez mais existirem menos áreas específicas 
responsáveis pelo RH, mas sim, os diretores, gerentes e supervisores assumirem este papel. 
Dessa maneira, a capacitação dos gerentes passou a incluir estudos voltados para a área do 
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comportamento, condição fundamental para poderem se comunicar melhor com colaboradores, 
compreendendo melhor seus problemas pessoais.
Sendo assim, considerando a grande concorrência de empresas de diferentes ramos 
com o mesmo objetivo de atrair talentos, devemos estar atentos e atualizados com o desejo 
de nossos subordinados e incentivá-los da melhor forma para que se sintam importantes e 
valorizados no contexto organizacional. Para isso, a empresa necessita rever suas práticas 
de gestão de pessoas.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
A estratégia metodológica foi um estudo de caso de caráter exploratório, realizado 
em uma empresa de consultoria em tecnologia para o processo de produção do segmento 
siderúrgico, localizada em Vitória/ES, que por questão de sigilo denominada de empresa Alfa. 
A população estudada foi constituída por 13 empregados, sendo 8 que ocupavam cargos de 
agentes comerciais, de diferentes nacionalidades, 1 ocupava o cargo de gerente geral e 1 no 
cargo de assistente administrativo e 3 na área de Tecnologia da Informação. Foram utilizadas 
técnicas de coletas de dados por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas 
aplicadas para a pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento, baseada nos 
documentos existentes na empresa Alfa.
A ORGANIZAÇÃO OBJETO DO ESTUDO DE CASO
A empresa Alfa oferece serviços de consultoria e venda de equipamentos de alta 
tecnologia para o processo de produção no segmento siderúrgico em diversos países como: 
África do Sul, Alemanha, Arábia Saudita, Argentina, Bélgica, Brasil, Chile, Colômbia, Eslovênia, 
Espanha, Finlândia, França, Itália, Luxemburgo, Marrocos, México, Nova Zelândia, Peru, 
Portugal, Polônia, Reino Unido, República Tcheca, Romênia, Suíça, Ucrânia, Venezuela.
Devido à rápida expansão e reconhecimento no mercado, a empresa Alfa tem procurado 
se profissionalizar e atingir níveis de qualidade em prestação de serviços e produtos que 
acompanhem e contribuam para o crescimento sustentado da empresa. 
Para estimular os colaboradores, contratou uma consultoria em RH a fim de implementar 
um programa de remuneração variável.
DESCRIÇÃO DO ATUAL SISTEMA DE REMUNERAÇÃO DA EMPRESA ALFA
A estrutura de remuneração adotada contemplava Salário-base mais benefícios. Para 
atender aos objetivos estratégicos da empresa buscaram criar um padrão de Remuneração 
Variável onde foram contemplados com esta norma os ocupantes dos cargos de AGENTES 
COMERCIAIS.
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Dentre os objetivos do programa de remuneração variável, destacam-se:
Maior estímulo na Captação de Novos Clientes para consultorias e fidelização dos clientes 
já atendidos; maior comprometimento com equipamentos e procedimentos que envolvem todo 
o processo de consultoria; redução de custos com viagens; melhorar a organização do trabalho 
e não esquecer/perder pertences da empresa; realizar acompanhamento de todo processo 
que envolve a consultoria, emissão de relatórios em tempo hábil, textos técnicos comerciais, 
cobrança de pagamentos dos clientes atendidos e outras atividades necessárias ao bom 
andamento dos trabalhos; recomendar ações para melhoria de desempenho do empregado 
e da organização. O critério adotado e aprovado pela Diretoria da empresa foi estabelecer 
um Prêmio como parte da remuneração do empregado, levando em consideração as metas 
alcançadas e o desempenho individual de cada empregado.
O critério adotado foi atrelar os valores recebidos por meio de metas da seguinte 
forma: a meta estipulada para cada Agente Comercial é de 3 (três) consultorias no trimestre. 
O excedente (ultrapassar) será computado de acordo com a fórmula para o cálculo (abaixo). 
Caso não exceda esta quantidade, o realizado não será considerado para o próximo trimestre, 
ou seja, não é cumulativa. A premiação é de 3% sobre a média das consultorias no trimestre, 
multiplicado pelo número excedente de consultorias, apurada e paga ao final de cada trimestre, 
após o recebimento dos serviços prestados pela contratada, do valor líquido.
Para o cálculo da premiação, além das metas referentes ao processo, foi apurado 
também o desempenho individual de cada empregado, por meio de uma ficha de avaliação, 
com gabarito de notas. A nota que o empregado obtiver será considerada para o cálculo do 
prêmio, ou seja, se deixou a desejar em algum indicador, diminuirá o valor do prêmio daquele 
empregado.
Foram considerados alguns indicadores de desempenho como custos, receitas, 
produtividade, e/outras variáveis que interfiram no resultado final Abaixo, os indicadores 
que serão considerados para mensuração dos resultados, avaliados por meio de formulário 
detalhando os indicadores de cada fator abaixo:
Conduta Pessoal - 20 pontos ; relação Profissional - 25 pontos, capacitação - 30 pontos 
e relacionamento Social - 25 pontos. 
Critério utilizado: Simulação: Empregado “A” efetuou 5 consultorias no trimestre, 
perfazendo o valor de R$100.000,00 – Janeiro a março 2008. Obteve nota 90, conceito BOM, 
na Avaliação de Desempenho.
Fórmula:
5-3= 2 (nº consultorias realizadas - produção trimestral) = metas (consultorias
excedentes); 
Média de consultorias realizadas no trimestre = R$100.000,00 (valor total de consultorias 
realizadas) / 5 = 20.000,00 X 3% X 2 (excedente) = R$1.200,00 
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Valor Base Prêmio Metas = R$1.200,00 
Q1 = R$1.200,00
Q2 = 90% (empregado obteve nota 90 na avaliação de desempenho).
Valor prêmio = Q1 X Q2 = R$1.200,00 X 90% = R$1.080,00 
O empregado obteve a nota 90 na avaliação de desempenho, então, representou direito 
a 90% do valor.
O novo sistema de remuneração foi comunicado individualmente pela Gerência e 
acompanhado pela mesma a fim de verificar melhoria no desempenho. Já no primeiro trimestre 
observou-se que alguns empregados não consideraram o critério atrativo. Alguns empregados 
solicitaram demissão mesmo após a implementação do programa de Remuneração Variável.
Sendo assim, avaliar o desempenho por meiode metas é uma ferramenta que oferece 
indicadores para reconhecer os bons resultados. Para Lucena (1992:118): “[...] metas nada 
mais são do que as proporções desejadas dos resultados que serão medidos pelos Padrões 
de Desempenho. Representam compromissos assumidos, que expressam a contribuição de 
cada indivíduo, como consequência do seu desempenho”. Neste método, é fundamental o 
papel do gerente em acompanhar o trabalho realizado, ciente de sua missão que é de facilitar 
o progresso individual de cada colaborador, possibilitando que as ações educativas promovam 
o crescimento e desenvolvimento das pessoas. 
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=sp2v3j9yx>. 
Acesso em: 16 jun. 2012.
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Neste tópico, vimos que:
● A gestão de competências deve ser olhada com uma perspectiva inovadora, como repensar 
nossas atitudes de avaliar, ver a avaliação não como algo tão simples, mas perceber que a 
arte de avaliar é um desafio e muito complexa.
● Competências é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização 
e valor social ao indivíduo.
● Os motivos para implantar uma gestão por competência são:
 - determinar as competências necessárias;
 - fornecer treinamento ou tomar outras ações;
 - avaliar a eficácia das ações executadas;
 - manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.
● O que deve ser necessário considerar no planejamento:
 - sucessão de gerentes e força de trabalho;
 - avaliação da competência individual;
 - estágio de desenvolvimento de pessoas;
 - habilidades de liderança e gestão;
 - trabalho em equipe;
 - habilidades de comunicação.
RESUMO DO TÓPICO 1
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1 Por que o termo colaborador?
2 A gestão por competências busca quais resultados?
3 Quais as etapas de gestão de competências?
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IVID
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EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO 
E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Caro(a) acadêmico(a)! Este tópico busca demonstrar a importância da educação 
continuada para o desenvolvimento corporativo. Destaca-se que a aprendizagem organizacional 
requer não somente desenvolver competências individuais, mas viabilizar novas rotinas ou 
novos padrões de desem penho organizacional.
2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO 
E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO
2.1 APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO DE
 COMPETÊNCIAS E A NOÇÃO DE MUDANÇA
Em mercados dinâmicos, as estratégias e as competências organizacionais, que 
geram um diferencial competitivo para a empresa, fazem com que esta empresa se diferencie 
de seus concorrentes, mudando sua forma de agir no mercado. Um dos modos de alcançar 
este diferencial é através das capacidades dinâmicas. Esta capacidade se refere ao fato de a 
empresa conseguir inovar seus processos, renovar as capacidades já existentes e, também, 
se adapatar às mudanças do atual ambiente.
A sustentação da vantagem competitiva, essas ideias sugerem a necessidade de se 
construir um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a mudança, o que dependeria 
de um padrão consistente de ações gerenciais ao longo do tempo. Impõe-se a necessidade 
de pensarmos sobre as visões gerenciais, as rotinas e os processos em termos da promoção 
da aprendizagem organizacional, viabilizando a contínua construção de competências e 
recursos estratégicos. Esse sistema permitiria o desenvolvimento integrado das competências, 
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em seus vários níveis. A articulação da tecnologia às capacidades da organização, bem como a 
formulação de proposições criativas e soluções, o repensar das rotinas e sistemas gerenciais, 
questionamentos, valores e procedimentos característicos da cultura organizacional, (re)constroem 
coletivamente competências organizacio nais. Em muitas organizações, esses processos recebem 
o nome de desenvolvimento de competências. (MASCARENHAS, 2008).
O desenvolvimento de competências pode ser estrutu rado através de parcerias 
estratégicas, programas de desen volvimento, universidade corporativa, e de maneira menos 
formalizada, ao longo de iniciativas informais e eventos cotidianos frequentemente imprevisíveis 
(aprendizagem no local de trabalho, equipes autônomas, comunidades de prática, coaching). 
Entre os desafios práticos, a aprendizagem organizacional requer não somente desenvolver 
competências individuais, mas viabilizar novas rotinas ou novos padrões de desem penho 
organizacional. (MASCARENHAS, 2008).
A seguir um quadro demonstrando competências básicas e pressões pela criação de 
novas competências:
QUADRO 9 – COMPETÊNCIAS BÁSICAS E PRESSÕES PELA CRIAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
SÍNTESE
PRESSÕES PELA CRIAÇÃO 
DE NOVAS COMPETÊNCIAS
Aprendendo a 
aprender.
É o desenvolvimento da habilidade de 
analisar situações ligadas ao negócio 
da empresa, questioná-las, pensar 
criativamente em oportunidades e 
menos em problemas. As fontes desse 
aprendizado são bastante variadas, mas 
as mais importantes são os colegas de 
trabalho, os clientes e os fornecedores.
Disponibilidade de recursos.
Comunicação e 
colaboração.
Compreende o desenvolvimento de 
competências de trabalhar em equipe, 
pois há muito desapareceu o "homem 
ilha", aquele que tudo sabia e mandava 
em todos. O trabalho compartilhado 
possibilita o desenvolvimento da 
colaboração que aumenta a velocidade 
do aprendizado do grupo de colegas. 
Para que isso ocorra, é indispensável 
haver uma ampliação da habilidade de 
comunicação que deve se estender 
também para o relacionamento com os 
clientes, fornecedores e outros níveis 
hierárquicos da empresa.
Poder da informação.
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Raciocínio criativo 
e resolução de 
problemas.
É talvez a competência que tenha sido 
mais enfatizada com o advento da 
empresa atual, que teve a sua estrutura 
hierárquica reduzida e a mudança 
d0e uma cultura paternalista para 
outra de maior autonomia, na qual os 
funcionários têm de assumir cada vez 
mais riscos. Com a velocidade com que 
as necessidades mudam nos mercados 
do negócio, há uma pressão para que 
as decisões sejam tomadas cada vez 
mais nos locais onde ocorre a produção 
do bem ou do serviço e a sua venda.
Organização mais ágil e 
flexível.
Conhecimento da
tecnologia.
É a competência para utilizar os 
meios e recursos oferecidos pela 
intranet e a internet, de maneira a 
aumentar a eficácia da comunicação 
dentro da empresa e entre as equipes 
de trabalho, tanto no âmbito local 
como no global. As habilidades aqui 
compreendidas são importantes para a 
gestão do conhecimento, pois os dados 
e informações de natureza explícita 
são disponibilizados para consulta. 
Aqueles que sabem como "navegar pelo 
conhecimento" são os que conseguem 
os melhores desempenhos e ampliam 
e consolidam a sua liderança.
Novas tecnologias.
Conhecimento de 
negócios globais.
Compreende o chamado "tino 
comercial" e as habilidades técnicas do 
estrategista de negócios. Hoje não é mais 
suficiente conhecer as necessidades de 
clientes e consumidores, a cultura do 
ambiente do trabalho e os processos 
empresariais locais, mas, por exemplo, 
saberfazer negócios com chineses, sul-
coreanos e com os latino-americanos, 
que, apesar das proximidades, são bem 
diferentes dos brasileiros.
Internacionalização dos 
negócios.
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Desenvolvimento 
de liderança.
É a competência de desenvolver 
novas visões do negócio e buscar o 
comprometimento das demais pessoas 
para a sua realização, de maneira 
compartilhada com as visões maiores 
da empresa. O que se busca são 
resultados palpáveis.
Foco na qualidade.
Autogerenciamento 
da carreira.
Compreende a iniciativa e pró-
ação do funcionário em busca do seu 
crescimento pessoal e profissional. 
A empresa de alto padrão oferece 
estímulos e oportunidades de ampliação 
do conhecimento sobre o negócio, 
bem como do desenvolvimento 
d e h a b i l i d a d e s g e r e n c i a i s e 
empreendedoras, observando que 
melhor se utiliza disso. Obviamente, 
os mais bem-sucedidos são aqueles 
que demonstram maior interesse 
no seu autodesenvolvimento. Essa 
competência é uma das consequências 
dos processos de reengenharia, 
downsizing, organização enxuta, que 
estiveram em evidência na década 
passada, que achatou a estrutura das 
organizações obrigando os gerentes a 
assumirem uma liderança mais objetiva 
e com uma amplitude de atuação muito 
maior do que havia sido praticado até 
então. A consequência natural foi a 
redução de postos de gerência com a 
exigência bem maior de qualificação 
para os cargos remanescentes.
Novos arranjos competitivos.
FONTE: Adaptado de: Meister (2005) e Marcondes (2004)
O RH tem o desafio constante de desenvolver a capacidade da empresa através 
da mundança contínua. As organizações devem ser ambientes de desenvolvimento de 
competências.
O quadro a seguir destaca este processo:
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QUADRO 10 – PROCESSOS DE ATUAIS MUDANÇAS
Gestão do desempenho Know-how do RH Conhecimento de negócios
Gestão de mudança cultural. Arquiteturas organizacio-
nais.
Gestão Estratégica.
Análise e diagnóstico organiza-
cional. 
Gestão do capital hu-
mano.
Mercado de trabalho.
Análise e diagnóstico estraté-
gico.
Gestão do clima orga-
nizacional e comprome-
timento.
Cenário micro e macroeconômico.
Inovação em processos e 
estruturas.
Educação e desenvolvi-
mento.
Marketing e vendas.
Controle e avaliação em gestão 
de pessoas.
R e c o n h e c i m e n t o e 
remuneração.
História da empresa.
Gestão de serviços em RH. Qual idade de vida e 
satisfação.
Conhecimentos específicos da 
indústria ou setor de atividades.
Consultoria especializada em 
gestão de pessoas.
 
Liderança e gestão da 
motivação.
Comunicação.
FONTE: Kesler (1995)
 Caro(a) acadêmico(a)! A gestão de mudança é reconhecida como a melhor ação de 
gestão de pessoas para o desenvolvimento organizacional.
2.2 INVESTIMENTO EM P&D SOBRE A EDUCAÇÃO 
CONTINUADA E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO
O treinamento não tem a profundidade de um desenvolvimento. O treinamento busca 
efeitos mais imediatos. Já a educação continuada, para Teixeira (2001), busca resultados a 
longo prazo estimulando o desenvolvimento pois abrange uma visão sistêmica das organizações. 
Eboli (2004) destaca que a educação continuada busca soluções de problemas advindos das 
práticas organizacionais.
O trabalhador tem cada vez mais despertado interesse pelo aprendizado e algumas 
organizações compreenderam que deveriam assumir a educação de seus colaboradores como 
responsabilidade própria.
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Meister (2005) elencou objetivos e princípios que moveram as universidades corporativas 
a promoverem a educação e treinamento para se atualizarem:
● Dispor oportunidades de aprendizagem para as questões mais importantes da 
organização. 
● Considerar o modelo de universidade corporativa um processo.
● Dilatar toda a cadeia de valor, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores de produtos 
terceirizados e comunidade.
● Transformar o treinamento conduzido pelo instrutor tradicional, indo além da criação de 
oportunidades de aprendizado na sala de aula ou até mesmo no computador. 
● Comprometer os líderes com o aprendizado, com o objetivo de promover a cultura da 
aprendizagem na organização.
● Transcender do modelo de financiamento corporativo para fonte de recursos próprios. 
● Desenvolver um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 
● Criar vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
A cultura nas organizações tem mudado sobre a questão treinamento e desenvolvimento. 
Devido à ação de forças no mundo do trabalho a educação corporativa tem se inserido nas 
organizações. Meister (2005) e Eboli (2004) elencaram estas forças:
QUADRO 11 – FORÇAS PARA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
FORÇAS SUSTENTAÇÃO
1. Organizações flexíveis. A emergência da organização não hierárquica, enxuta e 
flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento 
ambiente empresarial.
2. Era do conhecimento. O advento e a consolidação da economia do conhecimento, 
na qual o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza 
nos níveis individual, empresarial ou nacional.
3. Rápida obsolescência 
do conhecimento.
A redução do prazo de validade do conhecimento 
associado ao sentido de urgência.
4. Empregabilidade. O novo foco na capacidade de empregabilidade/
ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para 
toda a vida.
5. Educação para estratégia 
global.
Uma mudança fundamental no mercado da educação 
global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com 
visão global e perspectiva internacional dos negócios.
FONTE: Adaptado de Meister (2005) e Eboli (2004)
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O fato de as organizações implantarem dentro de suas dependências a educação, 
a formação contínua, tem estimulado o desenvolvimento das pessoas. Outro resultado 
extremamente favorável à organização é a vantagem competitiva criada por seus próprios 
colaboradores.
Eboli (2004), em seus estudos sobre educação corporativa, identificou os princípios de 
sucesso deste tipo de formação. O quadro a seguir demonstra estes princípios:
QUADRO 12 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Competitividade.
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital 
intelectual dos colaboradores, transformando-os em fator de diferenciação 
da empresa perante os concorrentes, ampliando, assim, sua capacidade 
de competir por meio do desenvolvimento das competências críticas.
Perpetuidade.
 Entender a educação não apenas como um processo de 
desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, 
mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim 
de perpetuar a existência da empresa.
Conectividade.
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo 
conexões e intensificando a comunicação e a interação. Ampliar a 
quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público 
interno e externo.
Disponibilidade.
Estruturar atividades e disponibilizar recursos educacionais de fácil 
uso e acesso propiciando condições favoráveis para que colaboradores se 
engajem na aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Cidadania.
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando 
agentes sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a 
realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados 
por postura ética e socialmente responsável.
Parceria.
Entender que desenvolvercontinuamente competências dos 
colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam 
parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de 
nível superior, por exemplo).
Sustentabilidade.
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando 
sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar 
fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e 
autossustentável.
FONTE: Adaptado de Eboli (2004)
Para Eboli (2004) estes princípios são os fundamentos que norteiam as ações das 
organizações.
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2.3 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E EM GRUPOS
A criatividade resulta de fatores internos aos indivíduos e a fatores externos. Têm-se 
como elementos externos os recursos, circunstâncias de vida, outras pessoas e suas ideias 
e os produtos já existentes. 
Os recursos internos como memórias, preconceitos, pontos de vista, conhecimento 
técnico, imaginação, personalidade e motivação. O processo criativo é o resultado em um 
produto novo, que é aceito como útil e/ou satisfatório pelas pessoas. 
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/47817322/12/Criatividade-nos-Individuos>. Acesso 
em: 20 ago. 2012.
UNI
Acadêmico(a): o indivíduo é essencial no processo criativo.
Paixões interiores dos indivíduos podem gerar ideias muito mais criativas do que 
ideias vindas de uma motivação externa, como dinheiro ou ameaças. O psicólogo Abraham 
Maslow (1943) afirmou que os conceitos de criatividade e de pessoa humana, plena, saudável 
e realizadora, parecem cada vez mais próximos e, talvez, acabem por tornar-se a mesma 
coisa. 
O processo da criatividade é um aprendizado. Um processo de ver as coisas com 
novos olhos.
Segundo Stoner (1985), a organização que não for criativa e inovadora pode não 
sobreviver, sendo necessário buscar meio de encorajar e estimular a criatividade e a inovação 
tanto no nível individual, quanto no nível organizacional. 
Os indivíduos, afirma Stoner (1985), diferem em sua capacidade de ser criativos e 
transformar seus talentos, e, as organizações diferem em sua capacidade de transformar os 
talentos de seus membros em novos produtos, processos ou serviços. Para as organizações 
usarem a criatividade com mais eficácia, é preciso que conheçam o processo de inovação nas 
organizações e tomem providências para encorajar esse processo. 
Todos nós já nascemos criativos. Para Gardner (1999) somos criativos em algumas 
habilidades específicas, o que varia, portanto, de pessoa a pessoa. À medida que somos 
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educados, vamos condicionando os nossos pensamentos dentro de padrões bem estabelecidos 
pela sociedade na qual vivemos. 
FONTE: Disponível em: <http://www.fabianotrovo.com.br/noticias_listar.asp?cod_not=28>. Acesso 
em: 20 ago. 2012.
Pinchot (1989) fez uma analogia das organizações, considerando o corpo humano, por 
exemplo, a inteligência, dizendo que essa não está em uma célula específica. A inteligência 
é resultado dos relacionamentos entre as células. A criatividade está em todo lugar. É preciso 
apenas saber aproveitá-la.
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Os atos criativos só precisam de espaço para se desenvolver. Ideias 
surgem aos montes e a todo instante, mas acabam morrendo 
ainda dentro da mente do criador por preconceitos pessoais. 
Ou se sobreviverem a isto e saírem da mente, acabam nos 
preconceitos dos outros. É preciso dar o tempo, a oportunidade 
e o encorajamento para que vivam o suficiente. 
FONTE: Disponível em: <xa.yimg.com/kq/groups/.../Criatividad
e%2Bnas%2Borganizações.doc...>. Acesso em: 20 ago. 2012.
Van Gundy (apud ALENCAR, 1993, p. 89) identificou os bloqueios à inovação e à criatividade 
que um indivíduo pode enfrentar dentro das organizações:
 
1 Barreiras estruturais: referem-se à formalização, isto é, o grau em que a organização enfatiza o 
seguimento de regras e procedimentos no desempenho do papel de seus membros. Outra barreira 
estrutural típica é a centralização, isto é, a concentração de poder e de autoridade – quanto maior 
a centralização de poder, menor é a participação dos funcionários nos processos decisórios. 
2 Barreiras sociais e políticas: dizem respeito às normas de influências de poder dentro das 
organizações – normas que costumam reforçar o conformismo, a relutância em comunicar 
novas ideias, o cultivo do medo da crítica. 
3 Barreiras processuais: dizem respeito a procedimentos e regulações que frequentemente 
inibem a inovação. 
4 Barreiras de recursos: dizem respeito à carência de profissionais, tempo, recursos 
financeiros e informações. 
5 Barreiras individuais, atitudinais: dizem respeito aos membros individuais da organização 
ou no seu clima – medo de correr riscos, intolerância à ambiguidade, dogmatismo, 
inflexibilidade, entre outros. 
Alencar (1993, p. 90-91) destaca ainda que, independente de cargo ou posição na 
hierarquia, todos podem criar um ambiente de estímulo à criatividade. A seguir, estes elementos 
de estímulos à criatividade.
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● Informação: fornecer as habilidades necessárias para o desempenho das atividades exigidas, 
pois em algumas áreas a experiência é essencial para a visualização de melhorias. Facilitar 
o acesso a informações do tipo o quê se está fazendo e por quê. É desgastante explicar 
porquês para todos, mas algumas sugestões e contribuições deixam de ser captadas quando 
ninguém sabe por que está trabalhando. Estimular a integração entre setores e áreas, com 
pessoas de pensamento distinto. 
● Recursos: disponibilizar os recursos necessários. A falta de recursos pode estimular a 
criatividade e esta poderia até ser uma tática a ser empregada, mas os meios para se 
atingir os objetivos devem estar disponíveis quando estes se mostrarem necessários. Um 
exemplo de recurso é o tempo. Um período de tempo curto, se mal administrado, pode ser 
um bom estímulo para se realizar uma tarefa, mas não necessariamente com qualidade. Um 
tempo longo pode dar lugar à ociosidade; mas se bem administrado, os resultados sempre 
serão em maior número. Há necessidade ainda de momentos de contato social e outros de 
isolamento. Há etapas do processo criativo que exigem um trabalho de reflexão, e sem um 
tempo e espaço destinados a isso, o processo perde elementos importantes. 
● Política: ações criativas são julgadas por múltiplos domínios sociais – “criadores que podem 
ser tecnicamente astutos não são necessariamente politicamente astutos”. Para manter uma 
ideia criativa viva e conseguir implementá-la, é necessário que criadores e gerentes sejam 
treinados na política da criatividade e da inovação. 
● Quebra de preconceitos: procura de preconceitos e eliminação deles. O preconceito (ou 
pré-conceito) é uma das maiores barreiras à criatividade. Questionar as respostas prontas 
e procurar entender por que alguma noção ou estrutura existe é o começo da quebra de 
paradigmas. Deve-se procurar mais do que uma resposta. A primeira solução encontrada 
para um problema nem sempre é a melhor. Como quanto maior o número de tentativas, 
maior o número de erros, é preciso ter disposição para correr riscos e aprender com eles. 
● Metas: metas para criatividade são raramente articuladas em organizações – a experiência 
ensina as pessoas que ser criativo pode levar a punições, muitas vezes colocando a 
criatividade como uma meta a ser evitada. É preciso mostrar que a criatividade será 
recompensada quando eficiente, e não será punida se fracassar. Muitas vezes, as ideias 
criativas surgem quando a pessoa está realizando atividades fora do seu serviço, como em 
casa lavando a louça. Maspara que a pessoa queira pensar, mesmo que inconscientemente, 
nos problemas de seu trabalho, ela deve estar motivada para isso. Um ambiente de criação 
e liberdade deve vigorar na empresa, e todos os objetivos e metas devem ser associados à 
criatividade. Estas metas devem ser revistas constantemente, adequando-as às mudanças 
decorrentes. 
● Ambiguidade: as pessoas criam certezas impondo interpretações familiares a situações 
ambíguas – assim um nova informação será sempre moldada aos padrões existentes ou 
simplesmente ignorada. Ações criativas ocorrem geralmente como respostas à ambiguidade. 
Porém, a mesma ambiguidade pode gerar ansiedade e posterior retração se não for criada 
uma cultura de apoio, baseada em emoções positivas, como interesse, entusiasmo e 
satisfação, que levam a sentimentos de segurança e conforto. 
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● Satisfação: elogiar a busca da resposta criativa. Uma palavra de reconhecimento de alguém 
que se respeita vale muito mais do que qualquer recompensa. É preciso elogiar inclusive as 
tentativas frustradas, pois estas dificilmente despertam simpatia, mas reprovação. 
● Desafios: proporcionar desafios. As tarefas devem estar à altura da capacidade da pessoa ou 
um pouco acima, para estimular a constante formação e atualização. E a estratégia gerencial 
mais usada é a de entregar o poder de decisão e ação (conhecida como empowerment). 
2.4 ENSINO A DISTÂNCIA NOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO
O ensino a distância vem se concretizando como uma alternativa pedagógica importante 
para potencializar o processo de formação profissional.
Como Maia (2007) destaca em seu livro: o mercado para educação corporativa é vasto 
e praticamente todos os projetos de educação corporativa tem buscado o Ead como estratégia 
de aprendizagem. Inclusive o Ead on-line, tanto que a palavra e-learning, tornou-se quase 
sinônimo de Ead corporativo.
Maia (2007) destaca as vantagens do e-learning para as empresas:
 economia tanto para empresa quanto para o funcionário;
 pode-se atingir o funcionário-aluno onde ele estiver, ultrapassando as barreiras geográficas 
(otimizando tempo e espaço);
 benefício da flexibilidade do tempo (o estudo ocorre quando tiver a disponibilidade de 
tempo);
 todos os níveis hierárquicos da empresa podem ser atingidos pela educação a distância;
 os cursos podem também ser oferecidos para prestadores de serviços, fornecedores, 
parceiros, clientes e demais stakeholders da organização;
 pode-se educar em diversos níveis de formação: formação básica, formação profissionalizante, 
treinamento, aperfeiçoamento, extensão, graduação, especialização e pós-graduação;
 pode-se ainda educar sobre os próprios serviços e produtos, promovendo sua cultura 
corporativa.
De Marchi, Araujo e Streit (2008) identificaram no que estão fundamentadas as atividades 
não presenciais:
● Interação e aprendizado colaborativo: construção do conhecimento pelo diálogo e partilha 
de saberes com os colegas e professores, superando a distância física e temporal.
● Autonomia na aprendizagem: o aluno assume sua autonomia.
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● Flexibilização do tempo e do espaço: realização das atividades em horário e local mais 
apropriado.
● Potencialização do uso das ferramentas tecnológicas na educação: a tecnologia da 
informação e da comunicação a serviço do processo de ensinar e aprender à distância.
● Qualidade dos materiais e da metodologia: processo cuidadoso no planejamento, 
desenvolvimento, implantação e avaliação dos materiais.
● Apoio e suporte: estrutura de apoio técnico e pedagógico ao(à) acadêmico(a).
A modalidade de ensino a distância nas organizações já é uma realidade, que tem 
contribuído para a competitividade.
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Neste tópico, vimos que:
● O RH tem o desafio constante de desenvolver a capacidade da empresa através da mundança 
contínua. As organizações devem ser ambientes de desenvolvimento de competências.
● O desenvolvimento de competências pode ser estrutu rado através de parcerias estratégicas, 
programas de desen volvimento, universidade corporativa, e de maneira menos formalizada, 
ao longo de iniciativas informais e eventos cotidianos frequentemente imprevisíveis 
(aprendizagem no local de trabalho, equipes autônomas, comunidades de prática, 
coaching).
● Os indivíduos diferem em sua capacidade de ser criativos e transformar seus talentos, e, as 
organizações diferem em sua capacidade de transformar os talentos de seus membros em 
novos produtos, processos ou serviços.
● O fato de as organizações implantarem dentro de suas dependências a educação, a 
formação contínua, tem estimulando o desenvolvimento das pessoas. Outro resultado 
extremamente favorável à organização é a vantagem competitiva criada por seus próprios 
colaboradores.
● O ensino a distância vem se concretizando como uma alternativa pedagógica importante 
para potencializar o processo de formação profissional.
RESUMO DO TÓPICO 2
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1 Como se constrói um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a 
mudança?
2 A cultura nas organizações tem mudado sobre a questão treinamento e desenvolvimento. 
Devido à ação de forças no mundo do trabalho, a educação corporativa tem se inserido 
nas organizações. Estas forças foram elencadas. Quais são elas?
3 Qual a diferença entre treinamento e um desenvolvimento de pessoas?
4 Quais as vantagens do e-learning nas organizações?
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APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
UNIDADE 2
Uma combinação de saberes diferenciados de uma equipe facilita o atingimento de 
metas. Este agir e reagir coletivo contribui para que as organizações alcancem uma vantagem 
competitiva sustentável. 
Caro(a) acadêmico(a), veja a seguir a relevância da aprendizagem individual e 
organizacional.
2 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
2.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A aprendizagem contínua do indivíduo é uma parte do todo da aprendizagem 
organizacional. Por isto, neste momento, quero abordar esta dimensão maior. Para uma 
aprendizagem organizacional, é necessário que seus indivíduos contribuam com suas 
aprendizagens específicas, formando um todo com sua equipe e sua organização. Ou seja, 
a aprendizagem organizacional acontece em processo contínuo e sistêmico entre níveis 
(individual, grupal, entre áreas e organizacional). 
A melhoria das ações acontece com a busca de conhecimento. Porém, para que o 
aprendizado dentro da organização aconteça é necessário um ambiente organizacional que 
proporcione tais iniciativas, como: tolerância aos erros, orientação para o problema (sem 
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julgamentos pessoais), equidade (divisão de poder; divisão igualitária de responsabilidades), 
ou seja, um ambiente que se compartilha, se cria, se utilizam conhecimentos.
No entanto, este ambiente precisa de muita empatia, em buscar colocar-se no lugar do 
outro, compreendendo as necessidades alheias. Também é necessário acessibilidade, ou seja, 
quanto mais se tem conhecimento maior sua responsabilidade em ajudar os outros. Ou seja, 
condições psicossociais são necessárias para que ocorra a transferência de aprendizagem. E 
nestas condições psicossociais estão essencialmente a gestão, os gestores, os líderes. Estes 
devemser responsáveis pelo processo de aprendizagem de suas equipes, criando um ambiente 
que seus empregados se sintam motivados a usar suas potencialidades.
Acredito que toda organização quer ter em sua equipe de trabalho: competências 
coletivas, competências que nascem do processo de sinergia do grupo e das articulações 
coletivas, construídas a partir das competências individuais disponíveis. Um agir e reagir 
coletivo, uma combinação de saberes diferenciados que são aplicados na ação a fim de atingir 
um objetivo comum. Este agir e reagir coletivo contribui para que as organizações alcancem 
uma vantagem competitiva sustentável.
A qualificação para o posto de trabalho, segundo Mascarenhas (2008), surgiu em 
contextos caracterizados pelos cargos definidos e atividades prescritas pelo sistema produtivo 
burocratizado (Divisão do trabalho), postulando que os indivíduos acumulassem as capacidades 
necessá rias ao desempenho das atribuições rigidamente prescritas pela alta direção.
Entre as capacidades cognitivas requeridas, Zuboff (1994) discute a qualificação 
intelectiva, prerrequisito para que se possa expandir o saber e engajar-se em um processo de 
aprendizagem que torna a informação valiosa. Entre os traços comportamentais têm se exigido 
atitudes de comprometimento e engajamento, na atualidade a ênfase é dada às expectativas 
comportamentais.
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Caro(a) acadêmico(a)! Preste atenção em seus comportarmentos, 
hoje eles são primordiais para sua entrada e manutenção no 
mercado de trabalho. Também em sua qualificação intelectiva, 
a busca pelo conhecimento deve ser constante, para seu 
crescimento pessoal e profissional.
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Por competência organizacional entende-se “uma articulação de recur sos 
organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, 
especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à 
integração de múltiplas correntes de tecnologia”. (PRAHALAD; HAMEL, 1986, p. 239).
Alguns componentes são considerados essenciais, na visão de Le Boterf (2003), para 
que haja competências organizacionais efetivas: 
● Um saber elaborar representações compartilhadas, pois elas favorecem a convergência das 
iniciativas individuais, a previsibilidade mútua dos comportamentos e a busca de acordos. 
FONTE: Adapatdo de: <www.gente.eti.br/.../008_Adriana%20Mercia%20Bezerra%20da%20...>. 
Acesso em: 22 ago. 2012.
● Um saber comunicar-se, tendo uma linguagem operativa comum dentro da equipe. “Somente 
quando se sentirem à vontade na equipe é que seus mem bros terão prazer em fazer juntos 
o que fazem, que poderão valorizar uma vivência comum, que desenvolverão uma imagem 
positiva de seu grupo, que o investimento em uma competência organizacional será intenso”. 
(LE BOTERF, 2003, p. 236).
● Um saber cooperar: uma competência organizacional supõe o compartilhamento de 
conhecimentos e a cooperação. Ao assumirmos a complexidade associada ao fazer coletivo, 
devemos ter em mente a complementaridade entre as competências individuais como uma 
característica básica da competência organizacional.
● Um saber aprender coletivamente da experiência: uma competência organizacional existe 
à medida que a coletividade aprende com suas experiências, e não somente um indivíduo 
ou alguns de seus membros, equipe aprende ao se articular coletivamente em uma análise 
crítica dos acontecimentos. Como evoluiu o projeto? O que aprender com os erros? Como 
reagimos aos imprevistos? Estas são questões a serem respondidas coletivamente e 
incorporadas ao mapa cognitivo comum que guia as ações coordenadas dos indivíduos e 
viabiliza a competência organizacional.
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! Acadêmico(a), veja na figura acima um novo olhar para a 
conquista e manutenção de mercado.
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Conforme Le Boterf (2003), a com petência organizacional é o resultado da articulação 
de diversos recursos disponíveis à organização, entre os quais estão:
1 Recursos humanos: as competências dos indivíduos que compõem as equipes de 
desenvolvimento (entre os quais especialistas em serviços de RH e em tecnologia cujas 
expertises seriam complementares), incluindo seus relacionamentos.
2 Recursos tecnológicos: as tecnologias utilizadas por esses especialistas, isto é, os sistemas 
informáticos e as aplicações tecnológicas disponíveis às equipes de desen volvimento.
3 Recursos organizacionais: a estrutura de gestão de pessoas (entre os quais estão os 
siste mas de remuneração, de comunicação e a estrutura de poder), importante em virtude 
da influência que exerce na maneira como o trabalho é realizado nessa organização.
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Ainda, segundo Le Boterf (2003), são essas combinações [de recursos] que os 
concorrentes têm dificuldade de copiar e que devem, portanto, ser desenvolvidos. A vantagem 
competitiva das empresas reside em aptidões profissionais que repousam sobre combinatórias 
de tecnologias de produção diferen ciadas, de saberes e saber-fazer individuais e coletivos, de 
ativos financeiros, de certificados, de segredos de fabricação, de sistemas de informação, de 
modos de comunicação.
2.3 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA 
DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
 Diante das novas regras do emprego os funcionários precisam desenvolver uma 
mentalidade e um modo de administrar suas próprias carreiras.
 É prudente que os colaboradores pensem que estão no seu próprio negócio e que na 
verdade, suas tarefas lhes foram entregues pela empresa como um serviço terceirizado.
FONTE: Disponível em: <http://empregocerto.uol.com.br/info/dicas/2010/02/08/a-demissao-e-
previsivel-sim.html#rmcl>. Acesso em: 22 ago. 2012.
A garantia de emprego depende do desenvolvimento próprio. Desenvolvimento de três 
características como trabalhador e como pessoa:
1 Empregabilidade: sua estabilidade virá primeiro e acima de tudo de você ser uma perspectiva 
atraente para os empregadores, e essa atratividade envolve ter as capacidades e atitudes 
que o empregador precisa no momento.
2 Mentalidade do fornecedor: ser um funcionário tradicional é uma desvantagem. Por isso, 
pare de pensar como um funcionário e comece a pensar como um fornecedor externo que 
foi contratado para realizar uma tarefa específica.
3 Elasticidade: as organizações de hoje operam num ambiente tão turbulento que nenhum 
arranjo lhes serve por muito tempo. O que você precisará (tanto em nome da organização 
como para si mesmo) é da capacidade de vergar e não quebrar-se, de prontamente abrir 
mão do que está superado e aprender de novo, de recuperar-se rapidamente da decepção, 
de viver com elevados níveis de incerteza e de encontrar sua segurança interiormente, mais 
do que exteriormente.
FONTE: Disponível em: <pecademissaoevatrabalhar.wordpress.com/.../um-mundo-sem-empreg...>. 
Acesso em: 22 ago. 2012.
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● O que é empregabilidade?
O termo surgiu na última década e pode ser definido como a qualidade que 
possui a pessoa que está adequada com as exigências do mercado de tra-
balho. Em outras palavras, quanto mais suas habilidades se aproximarem 
do perfil profissional exigido pelos novos tempos, maiores serão as chances 
no mercado de trabalho; ou seja, sua empregabilidade.A realidade não é ter 
mais um emprego para toda vida, mas sim, se tornar empregável para toda a 
vida. Toda pessoa deve concentrar-se no constante desenvolvimento de suas 
habilidades, administrar sua carreira para tornar-se empregável(BRIDGES, 
1995, p. 78).
Para Brigges (1995, p. 79): 
[...] baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado. Aliás, 
ficar parado é o mesmo que andar para trás. Você baixa a guarda em termos 
de empregabilidade, quando:
 para de estudar;
 para de se atualizar, isto é, não lê, não vê TV, não vai ao teatro, não navega 
na internet, não tem vida sociável e muito menos network;
 fecha-se, deixando de conhecer novas pessoas, convivendo sempre com 
as mesmas;
 acha que salário, mesada, poupança vão durar para sempre;
 você começa a se perceber repetindo sempre as mesmas coisas, sentindo 
um vazio existencial interno;
 fica adiando para o ano seguinte projetos antigos.
2.4 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
 LÍDERES EFICAZES
O conhecimento e a inovação têm se tornado palavras-chave a um bom tempo. E é 
fato, de que para o conhecimento e para inovação o fator homem é essencial, especialmente 
na interação de seres humanos, ou seja, o trabalho em equipe.
 A colaboração entre as pessoas, a confiança tornou-se a essência do conhecimento 
e da inovação. Inclusive não falamos mais somente em gestão do capital humano, mas 
sim em gestão do capital social ou relacional. Esta gestão relacional abrange as redes de 
relacionamento construídas entre os indivíduos, com base na confiança, cooperação e 
inovação. E que impulsionam e facilitam o acesso à informação e à geração de intercâmbio 
de conhecimentos. 
Você, já deve ter ouvido a expressão: “você não precisa saber fazer tudo, mas deve 
conhecer quem sabe fazer”. É neste sentido, a importância da formação de uma rede de 
relacionamento de confiança, cooperação e inovação.
Deve-se destacar que muitas organizações ainda estimulam modelos mais competitivos, 
e isto acaba afetando a confiança organizacional e interpessoal, o que pode gerar menos 
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comprometimento com a equipe e, consequentemente, menor geração de conhecimento e 
inovação. Competição e cooperação são exigências simultaneamente impostas pelas lideranças, 
mas perceba, há uma dicotomia nestas duas exigências: há estímulo para trabalho em equipe, 
e ao mesmo tempo promoções, premiações por indivíduo.
Um ambiente onde há confiança, o medo e o temor de agir, em função das incertezas 
diminuem. Assim, a confiança tem um papel importante nas relações de trabalho, inclusive 
para que os objetivos sejam atingidos mais rapidamente e facilmente.
Quando falamos em liderança é importante considerarmos sua relação com o aspecto 
de motivação das pessoas.
Toda pessoa, para atingir um objetivo, precisa de motivação, que pode ser intrínseca 
ou extrínseca. A motivação intrínseca emerge do interior da pessoa e a extrínseca vem de 
estímulos externos. Ambas são extremamente importantes e fazem com que o indivíduo atinja 
seu objetivo.
A forma de estimular, motivar o ser humano já foi bastante estudada e inclusive todo líder 
deve conhecer e se apropriar para poder aplicar estes estímulos. A seguir, vamos identificar 
as teorias motivacionais mais usadas no trabalho. O conceito do homem complexo vai além 
do conceito do homen social da escola de relações humanas. 
O homem complexo tem necessidades múltiplas, não só a necessidade de associação 
e filiação a grupos informais, como propunha a escola de relações humanas. As teorias 
motivacionais no trabalho, normalmente, se preocupam mais com as razões do que com as 
habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que os outros. 
Caro(a) acadêmico(a)! Observe as teorias motivacionais que os líderes podem aplicar 
em suas equipes de trabalho! Todas as teorias que seguem foram desenvolvidas algum 
tempo, mas perceba que todas ainda devem ser usadas em nossas organizações. Os estudos 
motivacionais iniciaram há muito tempo, porém todos os indivíduos possuem e necessitam de 
tais estímulos hodiernamente.
 A aplicação de todas as teorias que estão explicitadas a seguir, servem a todo momento 
como suporte para o alcance das metas organizacionais e pessoais.
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2.5 TEORIA HIERÁRQUICA DAS NECESSIDADES
A partir dos estudos de Abraham Maslow, passa-se a considerar o homem complexo 
como indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à 
sua aprendizagem e à sua realização. Assim, ao buscar ativamente a sua autorrealização no 
trabalho, os indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam a sua energia vital 
produtiva para a consecução dos objetivos organizacionais. 
Abraham Maslow (1908-1970) apresentou uma teoria de motivação, na qual as 
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de 
importância e influência e que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide 
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades 
mais elevadas (autorrealização).
FONTE: Adaptado de: <admafnc2012.files.wordpress.com/2012/08/tga-aula-8.ppt>. Acesso em: 22 
ago. 2012.
FIGURA 1 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades de
 auto-realização
Necessidades de
estima
Necessidades de
status
Necessidades de
segurança
Necess idades 
Fisiológicas
FONTE: Chiavenato (2004, p. 113)
Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas, 
mas de vital importância, como as necessidades de alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo 
sexual etc. Essas necessidades estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com 
a preservação da espécie. São instintivas e nascem com o indivíduo. Quando alguma dessas 
necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento.
Necessidades de segurança: necessidade de segurança ou de estabilidade, busca de 
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proteção contra ameaças ou privação, fuga ao perigo. Quando o indivíduo é dominado por 
estas necessidades, seu organismo age como um mecanismo de procura de segurança e as 
necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores do comportamento.
Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades 
sociais estão a necessidade de associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, 
troca de amizade, afeto e amor. Quando não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo 
torna-se resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa 
sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação 
social e à solidão.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pelo qual 
o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, autoconfiança, necessidade de 
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de 
adequação, confiança perante o mundo, independência e autonomia. A sua satisfação conduz 
sentimentos de autoconfiança, de valor, força, poder, capacidade, prestígio e utilidade. A sua 
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo e dependência, 
que por sua vez, podem levar ao desânimo ou atividades compensatórias.
Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que 
estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do 
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que a pessoa 
tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
FONTE: Chiavenato (2004, p.114)
A teoria da hierarquia de necessidadesbaseia-se nos seguintes aspectos, conforme 
Chiavenato (2004, p. 115):
● Somente quando o nível inferior das necessidades está satisfeito é que o nível 
imediatamente superior surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma 
necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade 
para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.
● Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. 
Algumas pessoas ficam estacionadas.
● Quando as necessidades mais baixas são satisfeitas, as necessidades localizadas 
nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma 
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento. 
A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades 
do organismo para atendê-la.
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● Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está 
relacionada com o estado de satisfação e insatisfação de outras necessidades. Seu efeito 
sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado.
● O comportamento motivado funciona como um canal através do qual muitas 
necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.
● A frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça 
psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento 
humano.
O trabalho de Maslow passou a ser a base de outras teorias sobre motivação e 
liderança.
2.6 TEORIA X E Y
Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p. 75):
Douglas McGregor, em seus trabalhos, retoma alguns argumentos de Maslow 
para explicar o seu modelo, no qual ele relaciona os conceitos de motivação 
e liderança. Para ele, há diferentes tipos de pressupostos sobre a natureza 
humana e suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança.
McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado-a de “Teoria 
X”, que corresponde às propostas da escola de administração científica. Essa 
teoria afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que 
puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, 
os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária.
Esquematicamente, essa teoria X gerencial contém os seguintes pressupostos 
básicos:
● A produção é de responsabilidade dos gerentes e administradores. 
● O estilo de gestão é centralizado e autoritário. 
● A produtividade e a eficiência são garantidas pelo controle.
Para McGregor, os pressupostos básicos da Teoria X estavam focalizados apenas 
nas necessidades humanas fundamentais descritas por Maslow, ou seja, nas necessidades 
fisiológicas e de segurança. Assim a teoria X ignorava as necessidades mais complexas do 
ser humano, base da motivação e comprometimento no trabalho, responsável por uma maior 
canalização de energia produtiva do empregado para a organização.
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Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p. 76) a teoria X se contrapõe à teoria Y. As linhas 
gerais dessa teoria serão expostas a seguir:
● A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos 
da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja 
seus fins econômicos.
● As pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza. Elas se 
tornam assim por experiências negativas em outras organizações.
● A motivação, a dedicação ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e 
a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento 
ativamente para a consecução dos objetivos organizacionais são elementos 
presentes em todas as pessoas. Esses fatores são estimulados nos indivíduos 
pela administração. É a responsabilidade que deve proporcionar condições 
para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas ca-
racterísticas.
● A tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de 
operação em que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, 
orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização.
Desta forma, a administração é, principalmente, um processo de criação de 
oportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstáculos e de 
encorajamento ao crescimento. Tal formulação de McGregor tem muito a ver 
com a “administração por objetivos” de Peter Drucker, no que se refere à con-
cepção da natureza humana e das funções da administração.
QUADRO 13 – COMPARATIVO DA TEORIA X E DA TEORIA Y DE MCGREGOR
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas tendem a evitar trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade para 
se sentirem seguras.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas gostam do trabalho que
exercem e são esforçadas e dedicadas.
As pessoas consideram o trabalho como
algo natural a ser realizado.
As pessoas podem se controlar e assumir 
responsabilidades.
As pessoas são criativas e competentes
FONTE: Motta; Vasconcelos (2002, p. 77)
Após o desenvolvimento dos conceitos citados anteriormente, novos trabalhos sobre 
liderança e motivação foram elaborados. O contexto social mudou e esses trabalhos passaram 
a ter maior impacto nas décadas posteriores. Nos anos 60 e 70, percebeu-se que os jovens que 
estavam entrando no mercado de trabalho não iriam aceitar as mesmas condições de trabalho 
de seus pais. Além de bons salários, almejavam a realização de seu potencial humano e eram 
dotados de espírito crítico, contestando a validade de regras e a obediência cega às normas 
a aos procedimentos. Tratava-se de uma geração idealista, que não aceitava recompensas 
monetárias para compensar a alienação ou falta de sentido no trabalho. 
Tratava-se de uma mão de obra mais qualificada, com mais expectativas de 
desenvolvimento. Autores como Likert, Argyris, McGregor e Herzberg prescreviam um estilo 
de liderança democrático, que permitisse a participação dos empregados e, principalmente, o 
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enriquecimento das tarefas (descentralização e redesenho das atividades e tarefas de modo 
a permitir o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos). Essas propostas de mudanças 
estruturais profundas nas organizações constituíram as primeiras propostas de administração 
de recursos humanos, tal como esta disciplina era conhecida na época.
2.7 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg (1923) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o 
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Herzberg utilizou metáforas religiosas. 
Segundo o autor, todo indivíduo tem em relação ao seu trabalho duas atividades diferentes, 
representadas pelos personagens bíblicos Adão e Moisés (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
● As necessidades básicas, os fatores higiênicos e a metáfora de Adão: 
Adão é o homem natural que busca satisfazer as suas necessidades ele-
mentares sem as quais ele não poderia viver, tais como: as necessidades de 
segurança, afeição, prestígio e reconhecimento social. Essas necessidades 
devem ser atendidas em um nível mínimo, sem o qual a atividade humana 
no trabalho não é possível. Trata-se do que Herzberg chamou de um nível de 
higiene mínimo abaixo do qual o homem para de trabalhar. No entanto, não 
é porque o indivíduo tem essas necessidades satisfeitas no seu ambiente de 
trabalho a um nível minimamente aceitável e higiênico, que a produtividade 
aumentará. Sem que essas necessidades sejam atendidas, o trabalho produtivo 
tornar-se difícil. O fato de atendê-las, porém, não implica aumento de produ-
tividade. O atendimento das necessidadesbásicas dos indivíduos é condição 
necessária, mas não suficiente, para a manutenção de uma boa produtividade 
no trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 45).
● As necessidades de autorrealização humana, os fatores intrínsecos e a metáfora 
de Moisés:
Para conseguir que indivíduos se dediquem mais ao trabalho e se compro-
metam mais com a organização, canalizando sua energia vital produtiva para 
o sistema, é necessário atender a um outro tipo de necessidade humana. A 
fim de descrever essa categoria de necessidades, Herzberg refere-se à figura 
bíblica de Moisés em contrapartida a Adão, ao qual imputou as necessidades 
básicas satisfeitas por meio dos fatores higiênicos. A Moisés, o autor implica a 
busca de aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desen-
volvimento do potencial humano. Essa dimensão vai além das necessidades 
básicas e pode ser satisfeita a partir dos fatores motivacionais ou intrínsecos 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 45).
Com base nessas ideias e alegorias, Herzberg desenvolve uma teoria do comportamento 
humano, que enuncia em princípios (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 46):
 
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 Princípio de manifestação: as necessidades humanas emergem e se mani-
festam por ordem de complexidade crescente. Dessa forma, as necessidades 
secundárias ou terciárias não serão fonte de motivação para o indivíduo se as 
primárias não tiverem sido satisfeitas.
 Princípio da dominância: uma vez satisfeita, uma necessidade não é mais 
fonte de motivação.
 Princípio da frustração: a frustração ou falta de satisfação de uma ne-
cessidade básica impede a busca pela satisfação de necessidades de nível 
superior.
 Princípio de insaciabilidade: o nível de aspiração e de exigências do indi-
víduo tende a se elevar sem interrupção à medida que as suas necessidades 
vão sendo satisfeitas.
 Princípio de identificação: as normas sociais e o processo de socialização 
dos indivíduos condicionam fortemente tanto o nível de aspiração e expecta-
tivas que esses indivíduos possuem como os seus objetivos. A socialização 
também fornece os significados e o sentido que os indivíduos atribuem às 
suas vitórias e fracassos. 
As aspirações individuais, as expectativas e os significados atribuídos pelos indivíduos 
aos diferentes elementos da realidade são elementos intrínsecos, podendo ser dificilmente 
generalizados. Dessa forma, não é possível dizer que a empresa, o administrador ou que 
outro elemento externo motiva alguém. Daí a conhecida frase: “ninguém motiva ninguém”. 
(BERGAMINI; CODA, 1997).
A organização e os gerentes podem implantar políticas que ofereçam diferentes fatores 
de satisfação visando atender diferentes tipos de necessidades, porém cada indivíduo poderá 
se motivar ou não com as políticas desenvolvidas pela gerência.
Em resumo, Herzberg trata dos fatores higiênicos de satisfação, ou das condições 
mínimas de trabalho, que um indivíduo deve ter a fim de satisfazer a suas necessidades de 
segurança, inserção social e reconhecimento. Se ausentes, esses fatores mínimos podem 
comprometer o processo de trabalho. Essas são as condições necessárias, mas não suficientes 
para garantir uma boa produtividade no trabalho. 
FONTE: Disponível em: <www.fenassec.com.br/.../artigo_selecionado_fatores_motivacionais.p...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
Por sua vez, os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados ao aprendizado 
e à realização do potencial humano no trabalho, às necessidades mais complexas, cuja 
busca por satisfação permite a canalização da energia vital para o trabalho, gerando maior 
comprometimento com a organização. Esses fatores indeterminados e complexos são 
influenciados pela identidade de cada indivíduo.
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QUADRO 14 – FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao seu 
cargo).
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação à sua 
empresa),
1. O trabalho em si. 
2. Realização. 
3. Reconhecimento. 
4. Progresso profissional. 
5. Responsabilidade. 
 1. As condições de trabalho.
 2. Administração da empresa.
 3. Salário.
 4. Relações com o supervisor.
 5. Benefícios e serviços sociais.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 119)
2.8 TEORIA DO REFORÇO
A teoria do reforço descreve como recompensa ou reforços podem afetar o 
comportamento. A teoria não lida com estados internos como a motivação; então de certa 
forma, essa é uma teoria não motivacional. Ela explica o comportamento como função de 
experiências recompensadoras anteriores ou histórico de reforço. O comportamento é visto 
como uma resposta ao ambiente.
O princípio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito (SPECTOR, 2006). Ela 
declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for 
seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui 
se ele for seguido de punição. [...]
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e 
podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa 
pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em 
uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom 
desempenho contínuo. 
Essa ideia relativamente simples de que o comportamento aumenta, se for recompensado, 
é a base dos sistemas de incentivo para pagamento por peça produzida, ou comissões. Para 
trabalhos cuja produção pode ser quantificada, é relativamente fácil instituir programas de 
incentivo. Já para outros trabalhos que o desempenho não é facilmente mensurável, é difícil 
projetar um sistema de avaliação por unidade produzida. [...]
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 As recompensas podem aumentar o desempenho no trabalho sob algumas condições, 
mas tais condições não existem em todas as organizações. As influências por parte de outros 
empregados, as limitações existentes no ambiente (por exemplo, equipamentos inadequados) 
e a indiferença dos indivíduos quanto a um determinado tipo de recompensa podem resultar 
na falência dos sistemas de incentivo. [...]
O controle de frequência dos funcionários também tem sido foco dos programas de 
reforço. Algumas organizações permitem aos funcionários um determinado número de ausências 
por motivos de saúde durante o ano. Para encorajar a frequência, os funcionários são pagos 
pelos dias de ausência que não utilizarem. Outras organizações recompensam cada funcionário 
que completar um determinado critério de presenças em um período especificado (por exemplo, 
nenhum registro de ausência em um mês)
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/431_Artigo_Motivacao_10.pdf>. Acesso 
em: 24 jul. 2012.
Segundo Spector (2006), embora os princípios da teoria do reforço sejam úteis, a teoria em 
si caiu em descrédito entre a maioria dos psicólogos organizacionais. Provavelmente, a principal 
razão para isso é que a teoria do reforço resulta em pouca percepção quanto aos processos 
de motivação. Ela simplesmente descreve as relações entre reforço e comportamento. Além 
disso, algumas pessoas são contrárias a utilizar recompensas para regular o comportamento, 
pois acreditam que estes programas representam uma forma antiética de manipulação. 
FONTE: Adapatdo de: <http://sigplanet.sytes.net/nova_plataforma/monografias../2219.pdf>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
Sob as circunstâncias corretas, as pessoas trabalharão com maior afinco pelas 
recompensasque desejam. A teoria do reforço não diz nada sobre a pessoa desejar uma 
recompensa ou não. Esse assunto é abordado pela teoria da expectativa.
2.9 TEORIA DA EXPECTATIVA
A teoria da expectativa busca explicar como as recompensas levam a determinados 
comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivação.
 
FONTE: Disponível em: <epositorio.favip.edu.br:8080/bitstream/.../TCC+LUANNA+FELIX.p...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
A teoria do reforço afirma que leva a um comportamento específico e a teoria da 
expectativa explica quando isso acontece e por que isso acontece. 
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O seu princípio básico diz que as pessoas serão motivadas quando acreditarem que seu 
comportamento resultará em recompensas ou resultados que elas desejem; caso contrário, não 
se sentiram motivadas a adotar esse comportamento. Várias versões relativamente diferentes 
da teoria da expectativa têm sido adaptadas para a utilização em psicologia organizacional. A 
mais antiga e mais conhecida é a de Vroom (1964) (MARRAS, 2001).
A linha central do trabalho de Vroom e Rotter permeia a reflexão de que o comportamento 
humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre 
outras em troca.
FONTE: Disponível em: <www.cpgls.ucg.br/.../Pesquisa%20de%20Clima%20Organizacional.p...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
“A resposta que o indivíduo se coloca, diante da questão do que fazer, é diretamente 
proporcional não só ao que efetivamente ele deve receber em troca ao terminar a missão, mas, 
também, aos níveis de expectativa que ele tem em relação ao que deve receber”. (MARRAS, 
2001, p. 37).
2.10 TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
Esta teoria afirma que a motivação e o desempenho são em partes determinados pela 
crença das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficazes. 
Em outras palavras, pessoas com grande autoeficácia acreditam ser capazes de realizar 
tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso. 
FONTE: Disponível em: <www.grancursos.com.br/.../GESTAO_PESSOAS_18_08_2011_...>. Acesso em: 
23 ago. 2012.
Por outro lado, pessoas com pequena autoeficácia não acreditam ser capazes de realizar 
tarefas e não serão motivadas a se esforçar. 
De certa forma, isso é como a ideia da autossatisfação, pela qual uma pessoa se 
comporta de tal forma condizente com suas crenças iniciais. Essa teoria pressupõe que 
a pessoa tenha habilidade necessária e que as limitações quanto ao desempenho são 
insignificantes. 
O conceito da autoeficácia em si está ligado a tarefas específicas ou determinadas ações 
e à autoeficácia das pessoas pode variar de uma tarefa para outra. O conceito da autoeficácia 
é muito parecido como o de expectativa. A principal diferença é que a expectativa se relaciona 
a uma atividade específica em um dado momento, enquanto a autoeficácia se preocupa com 
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a sensação de que uma pessoa é capaz ou não de fazer algo. 
Por exemplo, uma pessoa pode ter um alto nível de expectativa e acreditar que, se 
ela se esforçar, pode conseguir. Um elevado nível de autoeficácia se refere à crença de um 
indivíduo ser ou não ser bom em determinada tarefa. A teoria da autoeficácia e a teoria da 
expectativa são compatíveis, ao prever que as pessoas podem realizar bem suas tarefas 
quando acreditam poder fazer isso. No entanto, a teoria da expectativa também considera a 
influência da motivação sobre as recompensas, uma questão que não é estudada pela teoria 
da autoeficácia.
A teoria da autoeficácia é útil e tem resultados na determinação de trabalho. Ela sugere 
que a motivação e o desempenho podem ser melhorados pelo aumento da autoeficácia 
dos funcionários. Segundo Spector (2006), decorrendo sobre como a autoeficácia pode ser 
desenvolvida por meio de uma série de sucessos em tarefas de dificuldade crescente. Essa 
estratégia pode ser importante especialmente com novos funcionários, que podem levar algum 
tempo para se adaptar a todos os aspectos do trabalho. 
Atribuições relativamente fáceis podem ser dadas aos novos funcionários, com as 
tarefas mais difíceis sendo introduzidas lentamente para permitir que a pessoa experimente 
pouco ou nenhum fracasso. À medida que o indivíduo experimenta o sucesso em tarefas cada 
vez mais difíceis, sua autoeficácia deve aumentar.
2.11 TEORIA DA EQUIDADE
Segundo Spector (2006), a teoria da equidade descrita por Adams J.S, (1965) afirma 
que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas 
relações com outras pessoas e com as organizações. De acordo com Spector, (2006), os 
funcionários que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação 
e tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria especifica condições sob as quais a 
desigualdade ocorrerá, condições essas que os funcionários tendem a reduzir.
A desigualdade é um estado psicológico que surge nos funcionários quando eles se 
comparam com os outros. O que é especificamente comparado é a razão entre o resultado e 
a sua contribuição. O resultado ou o retorno é composto de recompensas ou da valorização 
pessoal que o funcionário conquista trabalhando para a organização, incluindo salário, 
benefícios, bom tratamento, prazer e status. A contribuição refere-se a todas as contribuições 
feitas pelos funcionários à organização, incluindo não apenas o trabalho que realiza, mas 
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também sua experiência e o seu talento. Dessa forma, um funcionário com vários anos de 
experiência traria maiores contribuições do que um em início de carreira.
FONTE: Disponível em: <sigplanet.sytes.net/nova_plataforma/monografias../2219.pdf>. Acesso em: 
23 ago. 2012.
A teoria supõe que os funcionários avaliam psicologicamente o quanto recebem do 
trabalho (resultado) em relação às suas contribuições.
Cada funcionário compara a sua razão com as razões da pessoa escolhida para 
comparação. Estas pessoas ou outros podem ser funcionários realizando o mesmo trabalho 
dentro ou fora da organização e podem também ser pessoas que têm tipos de trabalhos 
diferentes inclusive fora da organização. 
FONTE: Disponível em: <http://sigplanet.sytes.net/nova_plataforma/monografias../2796.pdf>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
A comparação envolve a razão inteira, não o resultado ou as contribuições individualmente. 
Assim, uma pessoa pode acreditar que uma situação é equitativa mesmo que suas contribuições 
sejam maiores que os resultados obtidos. Apenas quando um funcionário acredita que a sua 
razão é diferente da de outras pessoas é que a desigualdade existe. 
A diferença pode surgir em qualquer direção, ou seja, um funcionário pode sofrer com 
uma desigualdade por má remuneração, se ele acreditar que outras pessoas têm resultados 
maiores para a sua contribuição. A desigualdade de “super-remuneração” existe quando um 
funcionário acredita estar obtendo resultados maiores para a sua contribuição do que outras 
pessoas.
De acordo com Spector, (2006), a desigualdade por má remuneração induz à raiva, e 
a remuneração excessiva leva a um sentimento de culpa. Em ambos os casos, o funcionário 
se sentirá motivado a reduzir a desigualdade por meio de vários mecanismos possíveis. Três 
destes mecanismos são particularmente relevantes para a organização da empresa: a alteração 
das contribuições, a modificação do resultado, ou o abandono da situação. 
FONTE: Adaptado de: <www.unicentro.br/.../...>. Acesso em: 23 ago. 2012.
Um funcionário pode mudar a contribuição aumentando ou diminuindo sua produtividade, 
dependendo do tipo de desigualdade. Ele pode mudaro resultado buscando recompensas 
adicionais no trabalho. Por exemplo, ele pode pedir um aumento ou fazer uma queixa formal. 
O abandono pode ser temporário, na forma de atrasos ou faltas, que podem significar uma 
forma de reduzir a contribuição ou pode ser também o abandono definitivo do trabalho.
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2.12 TEORIA DA FIXAÇÃO DE METAS
A teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos 
organizacionais é a teoria da fixação de metas (LOCKE e LATHAM, 1990). Os princípios da 
fixação de metas têm sido largamente utilizados nas organizações, embora sua utilização não 
seja necessariamente baseada na teoria.
FONTE: Adapatdo de: <http://sigplanet.sytes.net/nova_plataforma/monografias../2796.pdf>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
O princípio básico desta teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por 
suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos 
específicos. 
Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As 
metas podem ser específicas, como “tirar 10 em uma prova”, ou genéricas, como “ter um bom 
desempenho na prova”. Metas genéricas são frequentemente associadas a um determinado 
número de objetivos específicos.
FONTE: Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos08/431_Artigo_Motivacao_10.pdf>. Acesso em: 
23 ago. 2012.
Locke e Henne (1986 apud SPECTOR, 2006) perceberam quatro formas pelos 
quais as metas afetam o comportamento. Na primeira, as metas geram comportamentos 
específicos, na segunda forma, as metas fazem com que a pessoa mobilize maiores esforços, 
na terceira as metas aumentam a persistência, resultando em mais tempo gasto com os tipos 
de comportamentos necessários para a consecução do objetivo. E, finalmente na quarta, as 
metas podem motivar a busca por estratégias efetivas para a sua obtenção. Do ponto de vista 
organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o 
desempenho no trabalho.
Vários fatores são necessários para que a fixação de metas aumente o desempenho 
no trabalho.
QUADRO 15 – DEMONSTRAÇÃO DE FATORES PARA A FIXAÇÃO DE METAS
Fatores importantes para que a fixação de metas melhore o desempenho no trabalho:
1. Aceitação da meta pelo funcionário.
2. Feedback sobre o progresso em direção às metas.
3. Metas difíceis e desafiadoras.
4. Metas específicas.
FONTE: Spector (2006, p. 213)
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2.13 TEORIA DA AÇÃO
Apesar de a teoria da fixação de metas ser a teoria de objetivos mais popular em 
psicologia organizacional, diversas variações foram desenvolvidas. A maioria é mais explícita 
na descrição do processo pelo qual as pessoas relacionam os objetivos aos comportamentos. 
Talvez, a mais vasta, que vai além das teorias americanas, é a teoria da ação, de origem alemã, 
que descreve um processo relacionando os objetivos às ações.
Essa teoria propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentrem 
principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de 
ações. Tais ações, resultado da intenção consciente de alcançar algo, que pode 
ser pequeno, como a conclusão de uma peça em uma linha de produção, até 
alcançar uma promoção no trabalho (SPECTRO, 2006, p. 25). 
O principal foco desta teoria está nas ações em si e nos processos que levam a estas 
ações. No local de trabalho, onde realizamos as tarefas para alcançarmos nossos objetivos, sejam 
elas impostas pela organização ou pelo indivíduo, as ações predominam. (SPECTOR, 2006).
A teoria da ação descreve um processo envolvendo uma hierarquia de cognições, 
desde o desejo inicial de ter algo até as ações específicas para sua consecução. De forma 
simplificada, o processo envolve as quatro etapas a seguir:
		a pessoa quer alguma coisa;
	 a meta é definida;
	 estabelece-se um plano para alcançar essa meta; e
	 são realizadas ações para levar o plano adiante.
Por exemplo, você pode querer ganhar muito dinheiro, e então, define a meta de 
conseguir um emprego bem remunerado quando terminar a faculdade. O seu plano pode ser 
o de obter a graduação em uma área na qual os empregos são abundantes e ter uma alta 
média nas notas. 
As ações são referentes aos aspectos desse plano, como pesquisar as oportunidades 
de trabalho em várias áreas e estudar. Esse enfoque considera o indivíduo como precursor da 
ação ou a causa de seu próprio comportamento, ao contrário da teoria do reforço e de outras 
teorias de motivação que enfatizam como uma pessoa responde ao ambiente.
Caro(a) acadêmico(a), perceba quantas formas temos para estar gerindo e motivando 
as pessoas. As teorias motivacionais existem para que as utilizemos como alavancas, como 
suporte para atingimento das metas organizacionais estabelecidas.
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LEITURA COMPLEMENTAR
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: GOVERNANÇA, DINÂMICA E ESTRUTURA DAS 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL
Marisa Pereira Eboli
Flavio Hourneaux Junior
Wagner Toyama Cassimiro
RESUMO
Dentre as práticas de grande desenvolvimento recente por parte das organizações no 
Brasil estão as iniciativas de Educação Corporativa. Embora se, de um lado esse processo de 
evolução tenha sido muito significativo e dinâmico nas organizações nos últimos anos (EBOLI, 
2004; RICARDO, 2007), por outro, tem sido ainda objeto de poucas iniciativas consolidadas 
de pesquisa (EBOLI et al., 2005). 
Nos Estados Unidos, onde este movimento consolidou-se na década de 1980, 
percebe-se uma mobilização de acadêmicos e consultores em definir conceitos e realizar 
pesquisas como a feita pela Corporate University Exchange, que envolve anualmente mais de 
200 organizações. Assim, torna-se cada vez mais relevante que se tenha um conhecimento 
aprofundado da realidade nacional no tema, apontando-se os resultados das práticas das 
organizações brasileiras. Nesse contexto, foi realizada uma ampla pesquisa que tinha como 
objetivos: (i) pesquisar e apresentar o panorama geral dos vários aspectos relacionados à 
Educação Corporativa e (ii) identificar as práticas de Educação Corporativa e seus resultados. 
Trata-se de um dos poucos estudos quantitativos realizados no Brasil em que se busca um 
entendimento melhor de como são, de fato, as Universidades Corporativas no Brasil. 
Neste artigo, dá-se foco em abordar como são estruturadas as Universidades 
Corporativas, dado que o estudo completo abordou inúmeros outros aspectos. A partir desse 
contexto, este artigo tem como objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa exploratória 
e descritiva que contou com a participação de 54 empresas de diversos setores e atuantes 
no país.
 Assim, o trabalho descreve as principais características dos Sistemas de Educação 
Corporativa (SECs), um termo mais abrangente, que inclui as chamadas Universidades 
Corporativas, no que se refere a como as organizações têm estruturado suas iniciativas de 
Educação Corporativa. 
Os principais aspectos pesquisados referem-se ao tempo de existência dos SECs 
nas organizações no Brasil; ao enquadramento dos SECs na estrutura organizacional; à 
posição hierárquica do responsável pelo SEC e seu distanciamento do principal executivo na 
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organização; aos diversos públicos que são atendidos pelo SEC dentro e fora da organização 
e ao número de colaboradores alocados na estrutura do SEC. 
Dentre os principais achados, pode-se destacar que o surgimento dos SECs é recente 
nas organizações brasileiras; que há grande diversidade de estruturasutilizadas; que o número 
de colaboradores nas estruturas é, em média, inferior ao que ocorre nas UCs norte- americanas; 
e que os públicos atendidos extrapolam o usual público interno (administrativos, operacionais 
e executivos) e incluem também terceiros, comunidade, fornecedores, clientes e parceiros, 
ratificando o conceito de que a Educação Corporativa deve envolver toda a cadeia de valor e 
até a sociedade de forma geral. 
Ao longo do trabalho e ao seu final, busca-se também fazer considerações sobre 
a efetividade das iniciativas das empresas nesta área e ainda acrescentar conclusões e 
recomendações que sucedem das análises realizadas, com o propósito de enriquecer as 
discussões sobre o tema.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O conceito de Educação Corporativa surge na metade do século XX e consolida-se 
nas décadas de 1980 e 1990 e no começo do século XXI, como uma atividade de intenso 
crescimento no que se refere à formação, treinamento e desenvolvimento das pessoas a partir 
de iniciativas empresariais. Para compreender a sua importância tanto como novo padrão 
para a educação superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudança 
cultural, é importante compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno 
(Meister, 1999). Em essência, essas forças são cinco:
Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, 
com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial.
Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na 
qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial 
ou nacional.
Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento 
associado ao sentido de urgência.
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade 
para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.
Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação 
global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva 
internacional dos negócios. (MEISTER, 1999, p. 1-12).
A partir dessa contextualização, a finalidade básica de um Sistema de Educação 
Corporativa (SEC) em uma organização passa a se fomentar “o desenvolvimento e a instalação 
das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das 
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estratégias de negócios” (EBOLI, 2004, p. 48), de uma forma sistemática, estratégica e 
contínua. As Universidades Corporativas, elementos que representam a Educação Corporativa 
nas organizações, tornam-se criticas, pois representam uma “entidade educacional que é uma 
ferramenta estratégica desenhada para assistir sua organização-mãe na consecução de sua 
missão pela condução de atividades que cultivam o aprendizado, o conhecimento e a sabedoria, 
tanto do indivíduo quanto da organização”. (ALLEN, 2002).
Assim, a evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação 
Corporativa ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de competências, 
ao invés do tradicional sistema de Treinamento e Desenvolvimento - T&D (EBOLI, 2004). O 
Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre estes dois estágios.
QUADRO 1 – DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Treinamento e desenvolvimento (T&D) Educação Corporativa (Universidades Corporativas)
Reativo Proativo
Descentralizado Centralizado
Soluções Genéricas Soluções para o negócio e para o público específico
Visão de curto Prazo Visão de longo prazo
Habilidades técnicas Habilidades técnicas e comportamentais
Pontual Processo
Interno Interno e externo
FONTE: Baseado em Meister (1999)
Devido à pesquisa realizada nas 54 empresas de diversos setores e atuantes no sistema 
de educação corporativa algumas conclusões foram detectadas:
Primeiramente, em termos gerais no que se refere à estrutura dos SECs, o que se 
percebe é que, em função de se tratar de algo recente para a maioria das organizações 
respondentes, a estrutura dos SECs nas organizações brasileiras, embora com evolução 
significativa, ainda está por ser consolidada. Apesar de ser difícil se chegar a um formato 
ideal, devido às circunstâncias e características de cada organização, é importante verificar 
se as condições em que ele se encontra são adequadas do ponto de vista da abrangência, da 
estrutura organizacional, dentro daquilo a que se propõe, ou seja, dentro da proposta escolhida 
pela organização em termos de sua estratégia e recursos aplicados. 
Além disso, em termos de maturidade, a variável tempo de existência dos SECs, poderia 
nortear um critério (não o único, claramente), pois as ações educacionais levam um determinado 
tempo para surtir efeito. E como muitas delas tratam de competências relacionadas a valores 
e cultura, parece razoável ter um prazo mínimo para considerar maduro um SEC. Muitos dos 
SECs pesquisados são jovens (40,7% com menos de três anos de existência).
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Em termos de perfil das organizações, parece ser necessário fazer uma segmentação 
no porte da empresa. Os resultados da pesquisa foram baseados na maioria de empresas 
com faturamento acima de R$ 1 bilhão de reais e acima de 1.000 colaboradores. Portanto, 
outra variável que parece ser crítica para a implementação dos SECs deve ser relacionada 
aos recursos disponíveis pela organização para uma melhor estruturação das suas ações de 
formação dos seus públicos.
Percebe-se que a questão da estrutura é, em geral, limitada pelos recursos disponíveis 
e pela importância e maturidade que são atribuídas às ações de Educação Corporativa, e até 
que ponto ela é relevante em termos estratégicos para cada caso. Além disso, a estrutura e a 
organização de uma Universidade Corporativa parecem ser, de certa forma, compatíveis com 
a própria estrutura organizacional, conforme recomenda a literatura (BARLEY, 2002), muito 
embora ainda em patamares inferiores aos similares norte-americanos.
A pesquisa, como era seu objetivo inicial, oferece um panorama de vários aspectos 
relacionados com a educação corporativa e identifica as práticas correntes nas organizações 
atuantes no país. No entanto, permanece a necessidade de se investir em mais pesquisas e, 
idealmente, em estudos de caráter longitudinal, que permitam identificar avanços e tendências 
nos temas pesquisados.
Finalmente, a partir da interpretação dos resultados apresentados, em função de sua 
especificidade, o entendimento e a análise da governança, da dinâmica e da estruturação das 
Universidades Corporativas (UCs) no Brasil são temas que ainda merecem ser discutidos e 
pesquisados em profundidade, pois podem ser críticos para a forma de se capacitar pessoas 
nas organizações, essencial para o momento que o país passa, de necessidade de aumento 
de competitividade e de forte carência de trabalhadores mais qualificados em muitos setores 
importantes para a economia nacional.
Este artigo pode ser encontrado na íntegra no anais do III Encontro de Gestão de 
Pessoas e Relações de trabalho. EnGPR, 2011 (João Pessao/PB) – ANPAD
FONTE: Disponível em: <www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr.../ENGPR122.pd...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
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Neste tópico, vimos que:
● Para uma aprendizagem organizacional é necessário que seus indivíduos contribuam 
com suas aprendizagens específicas, formando um todo com sua equipe e sua organização. 
Ou seja, a aprendizagem organizacional acontece em processo contínuo e sistêmico entre 
níveis (individual,grupal, entre áreas e organizacional).
● Empregabilidade: quanto mais suas habilidades se aproximarem do perfil profissional 
exigido pelos novos tempos, maiores serão as chances no mercado de trabalho; ou seja, sua 
empregabilidade.
● O homem complexo tem necessidades múltiplas, não só a necessidade de associação 
e filiação a grupos informais, como propunha a Escola de Relações Humanas. As teorias 
motivacionais no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as 
habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que os outros.
RESUMO DO TÓPICO 3
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1 A com petência organizacional é o resultado da articulação de diversos recursos 
disponíveis à organização. Quais são estes recursos?
2 A garantia de emprego depende do desenvolvimento próprio. Quais as características 
que devem ser desenvolvidas como trabalhador e como pessoa?
3 Quais são as teorias motivacionais?
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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TÓPICO 1 – RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS À REALIDADE 
FLEXÍVEL
TÓPICO 2 – FORMANDO O GESTOR DE RH: NOVOS 
OLHARES PARA O SÉCULO XXI
TÓPICO 3 – GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO 
DE GESTÃO DE RH
TÓPICO 4 – ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL 
NA MUDANÇA DOS PAPÉIS
TÓPICO 5 – CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL: 
ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL
TÓPICO 6 – AGINDO ESTRATEGICAMENTE: 
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS 
HUMANOS
PLANO DE ESTUDOS
Essa unidade está organizada em seis tópicos, sendo que 
em cada qual há o desafio de aprofundamento através da pesquisa, 
conforme proposição nas autoatividades, auxiliando para uma maior 
compreensão dos temas abordados.
UNIDADE 3
RH Em bUSCA DA FLEXIbILIDADE
ObjETIvOS DE APRENDIzAGEm
 A partir desta unidade, você será capaz de:
● identificar as ações necessárias para adaptar administração de 
recursos humanos à realidade flexível;
● analisar os papéis de RH nas organizações;
● desenvolver atitudes para os novos papéis de Recursos Humanos;
● desenvolver a carreira profissional;
● compreender a consultoria interna.
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Caro(a) acadêmico(a), neste tópico você perceberá a necessidade do RH ter ferrramentas 
inovadoras para estar atuando nas demandas de gestão de pessoas.
RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS À REALIDADE 
FLEXÍVEL
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 3
2 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL
2.1 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
CRIADAS NOS ANOS 80 E 90 PARA A MODERNIDADE
Para enfrentar o mundo moderno todas as organizações precisam constantemente 
aprimorar suas estratégias e para isto, necessitam de suportes, ferramentas inovadoras. 
Com a gestão de pessoas não é diferente. Ainda mais se tratando de pessoas, pois estas são 
dinâmicas por natureza e demandam constantemente de gestão estratégica, como a retenção 
de talentos, endomarketing, entre outros.
2.2 RETENÇÃO DE TALENTOS
A competição nos diversos mercados, a maior exigência dos clientes por bens de 
qualidade e uma prestação de serviços adequada às expectativas exigem que as empresas 
invistam nos processos internos e, principalmente, que desenvolvam ações em busca de um 
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ambiente organizacional capaz de reter os profissionais necessários ao bom desempenho das 
suas atividades.
Monteiro (2010) identifica que os processos de manutenção de pessoas que são 
utilizados são: 
- manter um clima agradável de trabalho;
- desenvolver, criar e manter: cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança 
e qualidade de vida;
- manutenção de relações sindicais.
Caro(a) acadêmico(a)! Pense! As pessoas que trabalham em um ambiente justo, 
costumam alcançar resultados melhores. Será real esta frase?
IMP
OR
TAN
TE! �
Veja, acadêmico(a), a necessidade de definirmos e 
percebermos um tratamento justo.
Visando aprimorar o ambiente de trabalho é necessário 
buscar maneiras de medir o tratamento justo nas organizações. 
Há três princípios para a percepção de justiça:
a) Engajamento: trata-se do envolvimento dos funcionários 
nas decisões que os afetam, pedindo suas opiniões e permitindo 
que refutem os méritos das ideias e suposições uns dos outros.
b) Explanação: busca assegurar que todos os envolvidos 
entendam os motivos das decisões finais e o raciocínio que levou 
a elas.
c) Expectativas claras: procura certificar-se de que todos 
conheçam com antecedência os padrões segundo os quais 
serão julgados e as penalidades decorrentes do descumprimento 
desses.
No quadro a seguir representam-se exemplos de programas que facilitam a comunicação 
empresarial:
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QUADRO 16 – PROGRAMAS QUE FACILITAM A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
PROGRAMA DESCRIÇÃO
Programa “fale mais alto” Oportunidade para o funcionário do chão de 
fábrica ser ouvido pela alta administração.
Qual é a sua opinião Pesquisa de opinião periódica, anônima, 
tratando de sentimentos sobre a empresa, 
serviços, ambiente etc.
Programas Top down Comunicação de cima para baixo. A 
gestão confia informações estratégicas 
aos funcionários e solicita sugestões para 
eliminar os problemas.
FONTE: Monteiro (2010, p. 122)
DIC
AS!
Teóricos que estiveram ligados à área de gestão da qualidade 
desenvolveram propostas aplicáveis à administração de recursos 
humanos. Por exemplo, Deming (1990) destacou que a gerência 
e a cultura em uma organização poderiam ser mais importantes 
que as ferramentas estatísticas. Leia os 14 pontos de Deming 
na obra Qualidade: a evolução da administração.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL COM FERRAMENTA 
DE RETENÇÃO DE TALENTOS
Outro fator importante para a retenção de funcionários refere-se à cultura organizacional. 
São oito os elementos da cultura que seriam cruciais para o desenvolvimento do empregado 
e a implementação bem-sucedida da qualidade total. São eles:
a) as informações da qualidade devem ser usadas para aperfeiçoar, e não pra julgar ou controlar 
as pessoas; 
b) a responsabilidade deve ser compatível com a autoridade;
c) os bons resultados devem ser compensados;
d) a base para o trabalho conjunto deve ser a cooperação, e não a competição;
e) tanto quanto possível, os funcionários devem ter estabilidade no emprego;
f) deve-se instalar e cultivar um clima de justiça;
g) a remuneração deve ser justa;
h) tanto quanto possível, os funcionários devem ter participação no capital da empresa.
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Observe a seguir uma pesquisa realizada por Monteiro (2010) onde apresenta os 18 
motivos, classificados em ordem de frequência, para os funcionários se manterem em seus 
empregos.
QUADRO 17 – RAZÕES PARA OS FUNCIONÁRIOS PERMANECEREM EM UMA EMPRESA
Frequência Item Descrição
Maior frequência 1 Progresso na carreira, aprendizado e 
desenvolvimento.
2 Trabalho e desafio excitantes.
3 Trabalho de conteúdo enriquecedor,fazendo 
a diferença e trazendo contribuição.
4 Ótimas pessoas.
5 Ser parte de uma equipe.
6 Bom chefe.
7 Reconhecimento pelo trabalho bem feito.
8 Ambiente agradável.
9 Autonomia, sentido de controle sobre meu 
trabalho.
10 Flexibilidade – por exemplo, quanto ao 
horário de trabalho e formas de se vestir.
11 Salários e benefícios justos.
12 Liderança inspiradora.
13 Orgulho da organização, sua missão e 
qualidade nos produtos.
14 Ótimo ambiente de trabalho.
15 Localização.
Menor frequência 16 Segurança no emprego.
17 Empresa amigável à família.
18 Tecnologia de ponta.
FONTE: Monteiro (2010) 
Veja, caro(a) acadêmico(a), que no quadro acima temos no entender dos funcionários 
suas necessidades em relação ao ambiente de trabalho e, quando atendidas, irão contribuir 
para permanecerem em seus empregos.
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2.4 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
O endomarketing compreende as práticas executadas por uma organização ao considerar 
seus colaboradores como clientes internos, partindo-se do princípio de que a empresa é capaz 
de atuar com excelência com os seus clientes se estiver bem posicionada diante de seu público 
interno. Neste foco, a organização considera seus colaboradores como seus primeiros clientes 
e se esforça para atraí-los, enganjá-los e retê-los. (ZAMBALDI; MASCARENHAS, 2010).
Sendo uma ferramenta estratégica, o endomarketing, simultaneamente com a gestão 
de recursos humanos, busca envolver os funcionários nos objetivos da empresa.
 O marketing interno pressupõe os funcionários como clientes internos e suas atividades 
como produtos internos. A empresa, ao satisfazer seus clientes internos, faz com que estes 
estejam motivados e capacitados para atender os clientes externos. 
2.4.1 Conceitos de endomarketing
O grau de conhecimento da empresa, seus valores, objetivos, produtos e metas e o 
comprometimento dos funcionários é determinante para o sucesso. Isso faz com que o endomarketing 
seja um diferencial para todas as empresas, ou melhor, dizendo, uma necessidade como ferramenta 
de gestão para a obtenção de vantagem competitiva e sobrevivência nos mercados. 
“O endomarketing é a ferramenta essencial da gestão estratégica de pessoas: é ele 
que faz o “time entrar em campo”, consciente das regras, dos papéis individuais e coletivos, 
e dos objetivos do jogo”. (CARVALHO, 2007, p. 25).
“Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing 
é, portanto, o marketing direcionado para dentro. 
FONTE: Disponível em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/Sandra%20Lamela%20Alzogaray.pdf>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
Esse marketing direcionado aos funcionários tem se firmado devido ao reconhecimento 
do fator humano nas atividades. As empresas estão percebendo que um funcionário bem 
desenvolvido, treinado e informado é tão ou mais valioso do que as tecnologias de produção, 
os sistemas de distribuição e atendimento, as matérias-primas e mesmo os produtos. Em 
todos os processos, seja no relacionamento com clientes ou numa etapa produtiva, o papel 
dos funcionários é vital.
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Grönroos (2003, p. 409) afirma que “Endomarketing é a filosofia de gerenciamento 
que trata funcionários como clientes”. Da mesma forma que a empresa direciona esforços de 
marketing para atender as necessidades do público externo e atingir os objetivos da organização, 
o mesmo deve acontecer com o público interno. O programa de marketing interno, de acordo 
com Carvalho (2007, p. 26), estabelece uma associação com os 4 Ps do composto de marketing 
da empresa, da seguinte forma:
• Produto: é a ideia central do programa de endomarketing a ser vendida aos 
funcionários. Pode ser valores, comportamentos, atitudes, metas que surgem a partir 
de uma necessidade da organização. É definida de acordo com indicados estratégicos 
da organização.
• Preço: refere-se a quanto o funcionário deve pagar pelo produto. O quanto está 
disposto a ceder e empenhar-se para a realização da ideia ofertada pela empresa.
• Praça: no marketing significa distribuição, ou os meios pelo qual os produtos são 
ofertados ao consumidor. No endomarketing representa o caminho, ou os meios para 
se chegar à ideia. 
• Promoção: é a mobilização, é como o produto é visto pelo mercado. Engloba todas 
as ações que tenham por objetivo apresentar uma ideia ao público interno.
Coerente com os “4 Ps” acima, Lauterbon (1990) elaborou os “4Cs”, onde o composto 
de marketing foi orientado para o cliente. O quadro a seguir representa a comparação entre 
estes dois compostos:
QUADRO 18 – COMPARAÇÃO ENTRE ESTES DOIS COMPOSTOS: “4PS” E “4CS”
Composto de marketing orientado ao produto 
(“4Ps”).
Composto de marketing orientado ao cliente 
(“4Cs”).
Desenvolvimento do produto: o produto é 
desenvolvido para suprir a demanda de um 
grupo de clientes-alvo.
Mapeamento das necessidades e dos desejos 
do consumidor: as necessidades e os desejos 
dos clientes-alvo são identificados para que 
uma oferta de bens e serviços agregados se 
desenvolva.
Determinação do preço: é determinado o 
preço do produto, com o intuito de sinalizar 
ao mercado seu valor.
Gerenciamento de custos: os custos envolvidos 
na oferta são controlados com o objetivo de 
que a empresa consiga ofertar com qualidade 
equivalente ou superior à da concorrência, da 
forma menos custosa possível.
Ponto de d is t r ibu ição (praça) : são 
desenvolvidos canais de distribuição e vendas 
para o produto.
Geração de conveniência: a experiência de 
compra não se limita à disponibilidade do 
produto no ponto de distribuição ou à sua 
entrega, mas engloba toda a oferta.
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Promoção: são conduzidas as ações que 
visam informar aos consumidores sobre os 
atributos do produto, seus benefícios, preço, 
formas de uso e acesso.
Comunicação: a comunicação com os clientes 
não se limita às atividades promocionais, 
passando a incorporar contatos diretos e 
personalizados; é também desenvolvida a 
comunicação de mão dupla, pois o cliente 
informa a empresa sobre suas necessidades, 
expectativas e satisfação.
FONTE: Adaptado de Kotler (2000) 
Os princípios de marketing formaram a base conceitual sobre o qual se desenvolveu o 
conceito de endomarketing, cuja especificidade é o fato de os colaboradores internos serem 
os primeiros clientes da organização. Assim, o endomarketing abrange os processos de 
construção de valor da organização a ser percebido pelos colaboradores, o que inclui objetivos 
de desenvolvimento organizacional e comunicação para atração, a retenção e o engajamento 
de colaboradores às estratégias e oportunidades geradas internamente. 
O endomarketing incorpora ações do chamado marketing interno cujo objetivo é orientar 
todos os processos da organização para o cliente. A ideia do marketing interno é sincronizar e 
implantar uma estrutura e uma visão mercadológica em todas as instâncias da organização e 
não apenas nas áreas de marketing diretamente. (ZAMBALDI; MASCARENHAS, 2010).
FONTE: Disponível em: <https://www.metodista.br/revistas/revistas-metodista/index.../2621>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
A organização busca que os colaboradores internalizem os processos mercadológicos 
da empresa e os repliquem ao mercado externo.
Segundo Inkotte (2000, p. 53), o endomarketing também possui um composto específico 
de atividades, igualmente conhecida como os “4 Cs”: companhia, custos, coordenadores e 
comunicação.
• Companhia: construir uma companhia que seja atraente e capaz de reter os 
profissionais com operfil desejado.
• Gerenciar custos: monitorar os custos e realizar investimentos necessários 
para ofertar a organização aos colaboradores, e motivá-los, satisfazê-los, 
capacitá-los e informá-los.
• Atividades dos coordenadores: garantir que as necessidades dos 
colaboradores sejam supridas de maneira ágil e eficaz.
• Comunicação: informar e promover a organização, comunicar valores 
e estratégias, recebendo dos colaboradores retroalimentação para o 
aprimoramento.
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O endomarketing é, portanto, um conjunto de ações e atividades utilizadas por uma 
empresa, baseadas e direcionadas para o público interno para que este se sinta motivado para 
alcançar um objetivo comum. 
“O endomarketing não é legitimado por seus métodos - qualquer atividade poderia ser 
parte do endomarketing -, mas por seu propósito de alinhar processos internos orientados para 
o pessoal com seus efeitos orientados para o cliente”. (GRÖNROOS, 2003, p. 409).
2.4.2 Objetivos de endomarketing
De acordo com Meira (2004), o endomarketing tem três objetivos principais:
• Geral: motivar e manter motivados os funcionários, conscientizando e orientando-
os no atendimento aos clientes.
• Estratégico: criar um ambiente interno favorável que favoreça o bom atendimento 
aos clientes.
• Tático: fazer com que funcionários “comprem” uma ideia, produto ou serviço da 
empresa, pois são estes o primeiro mercado da empresa.
2.4.3 A importância do endomarketing
Diante de um cenário, conforme já citado, onde o fator humano é visto como elemento 
principal, o endomarketing tornou-se uma necessidade imediata para as empresas que desejam 
crescer, conquistar novos mercados, aumentar e melhorar seus índices produtivos, ou então, 
simplesmente garantir a sua permanência no mercado.
Uma empresa não terá sucesso com funcionários que não estão bem treinados, que 
não se relacionam corretamente com clientes externos e internos, que não têm informações 
corretas ou suficientes sobre produtos, serviços, metas, sistemas ou tecnologias. Da mesma 
forma, a implantação ou modernização de novos processos empresariais podem apresentar 
resistência e provocarem um enorme estresse organizacional, se não levarem em conta o 
fator humano da organização. O funcionário é então o agente principal no desempenho das 
organizações.
“Recursos humanos compõem um recurso estratégico de qualquer empresa” 
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(GRÖNROOS, 2003, p. 407). E como tal precisa ser trabalhado e alinhado de acordo com os 
interesses da empresa. É o primeiro mercado. 
Os primeiros clientes que precisam ser conquistados, motivados para “comprar” a ideia 
da empresa. Como clientes estes tem necessidades, não só de um bom salário, que continua 
sendo uma condição básica, mas também outros benefícios que os motivem a se engajarem 
pela empresa. A oferta precisa ser atrativa para o trabalhador. Forma-se um mercado onde 
se troca um trabalho bem feito, bom desempenho, certas atitudes e comportamentos por um 
programa de qualidade total, treinamentos, melhorias nos sistemas de informação e produção, 
enfim, algo que vá de encontro às necessidades dos funcionários. 
A visão antiga onde o funcionário é um subordinado, cumpridor de ordens é ultrapassada 
e deu lugar a uma nova perspectiva onde este se tornou um parceiro da empresa. Nessa 
parceria, ambos devem ganhar. O ganho da empresa é o fator de existência da mesma, ou 
seja, o lucro, que virá através do aumento das vendas, da conquista de novos mercados e 
clientes, da qualidade dos produtos ou da redução de custos. Mas é justamente no ganho do 
funcionário que está o grande desafio da gestão de pessoas e a importância estratégica do 
endomarketing. 
É preciso antes de tudo que a empresa conheça seu público interno, identifique os 
pontos que precisam ser trabalhados, ou seja, o que o funcionário pensa sobre a empresa, seu 
trabalho, benefícios, seu grau de satisfação e conhecimento, para que tenha um diagnóstico 
organizacional fiel, e assim possa ir de encontro aos seus desejos. 
Segundo Brum (2005, p. 29), “o mérito da empresa deve estar em descobrir com os 
próprios funcionários sobre aquilo que os motiva”. E a motivação está diretamente ligada à 
informação.
Não conhecer a empresa, o porquê da sua existência, quais são os seus objetivos, suas 
estratégias, metas e valores acaba em um não comprometimento. Como se comprometer com 
algo que não se sabe e não se conhece? E esse talvez seja um dos piores sentimentos do 
público interno de uma empresa que deseja se manter ou crescer. Isto demonstra a importância 
de um programa de endomarketing que engloba todos os níveis da organização, e alinha as 
ações e pensamentos para um único fim. Como resultado de um programa de endomarketing 
completo, tanto em nível de informação, como motivação, Brum (2005, p. 171) cita quatro 
fatores principais para a empresa:
• Postura interativa: refere-se à sintonia entre empresa e funcionários. Ambas 
as partes estabelecem uma relação mais próxima e amigável, estabelecida 
em valores como verdade, comprometimento, doação e iniciativa. A antiga 
visão do funcionário somente como mão de obra é descartada e este passa 
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a ser um colaborador, um parceiro no negócio. E ao tratá-lo como tal, e 
compartilhar informações relativas à empresa, suas metas, possibilidades 
de ganho entre outras, o funcionário se sente valorizado e responsável pelo 
negócio também, criando assim uma postura ativa. Essa nova postura das 
partes necessita de manutenção constante para que a relação se mantenha 
estável e fortalecida sempre.
• Transparência: diz respeito à comunicação interna da empresa, que passa 
a ser clara e confiável, utilizando uma linguagem simples, sem rodeios, de 
fácil assimilação a todos. Uma cultura antiga, ainda presente em muitas 
empresas, omitia informações de mercado, rentabilidade, novos projetos 
dos funcionários. Pensava-se: “Quanto menos sabem, melhor”. Com o 
endomarketing a transparência é essencial e está ligada diretamente à 
valorização e motivação.
• Democracia: é o estímulo à participação de todos nos processos, informações 
e decisões. Dá “vez e voz” a todos independente do cargo ou do setor que 
ocupa. Todos podem e são estimulados a participarem com ideias e sugestões 
para melhorias e na tomada de decisões. E tal participação é valorizada, para 
que seja percebido o interesse pela opinião das pessoas.
• Foco: define o que é necessário para atingir um objetivo. Esse objetivo 
pode ser uma necessidade de melhoria, aumento de qualidade, produção, 
eficiência, enfim, uma meta estabelecida pela direção. Busca assim alcançar 
um resultado através de uma visão mais ampla, tanto externa como interna, 
direcionada para um objetivo.
2.4.4 As contribuições do endomarketing
Podem ser contribuições do endomarketing:
 promover o alinhamento estratégico;
 identificar as necessiadades e os anseios dos colaboradores;
 disseminar conhecimento, estabelecer e divulgar diretrizes e promover o envolvimento e o 
comprometimento da equipe de trabalho;
 buscar alavancar a relação colaborador e organização.
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LEITURA COMPLEMENTAR
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS
Bruno Piccoli
RESUMO
O presente artigo refere-se a umas das mais importantes tendências deste novo 
século, a gestão do capital humano nas organizações. Neste cenário, as empresas que 
buscam competitividade estão focando grande parte de sua estratégia no desenvolvimentoe 
aprimoramento da gestão de pessoas e das relações com seu cliente interno. Esta pesquisa 
foi realizada por meio de um estudo de caso em uma empresa regional com questionários 
de autopreenchimento embasados na filosofia do marketing interno. Após isto, identificaram-
se os pontos fortes e fracos da relação e criou-se um projeto contemplando as informações 
bibliográficas e estratégias que viabilizem uma melhora contínua na relação entre a empresa 
e seus colaboradores, resultando em uma vantagem competitiva de capital humano gerada 
por esta ferramenta.
INTRODUÇÃO
A gestão do capital humano pode ser considerada um dos maiores desafios empresariais 
modernos e a crescente preocupação com este tema fez as empresas desenvolverem 
políticas de gestão de pessoas, buscando alinhar seus objetivos estratégicos com os anseios 
e valorização dos colaboradores.
O marketing sempre foi uma filosofia para as organizações orientarem suas decisões 
focadas no cliente. Entretanto, neste cenário de valorização do ser humano, a gestão de 
marketing, além de conquistar o cliente externo, tem hoje o desafio de engajar os colaboradores 
para que eles transfiram sua satisfação pessoal ao produto e ao cliente.
A pesquisa teve o objetivo de desenvolver um projeto de endomarketing para a Viação 
Piraquara e explorar seu valor como estratégia de Gestão de Pessoas. Para tal optou-se por 
realizar um diagnóstico do contexto da organização, analisar os fatores determinantes do 
endomarketing, para então desenvolver um projeto.
Primeiramente, foi utilizada a pesquisa em fontes secundárias como livros e artigos. 
Em um segundo momento, o levantamento de dados por meio de questionários anônimos de 
autopreenchimento com uma amostra aleatória simples, visando obter informações sobre a 
comunicação, empatia e relacionamento - os determinantes do endomarketing. Ao todo foram 
270 questionários válidos, resultando em uma participação de 81,33% da empresa. 
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1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 ENDOMARKETING
Com o desenvolvimento da importância do capital humano e a gestão do conhecimento, 
as organizações começaram a olhar para a satisfação dos seus funcionários, como clientes 
internos, pois segundo Tsukamoto (apud FERNANDES, 1996, p.14), é impossível obter do 
cliente satisfação maior que as apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto 
ou serviço oferecido, já que insatisfação se incorpora ao produto final.
É evidente que de uma forma ou outra as empresas sempre buscaram políticas de 
aproximação com seus funcionários, o fato é que com a evolução da gestão empresarial esses 
esforços atingiram patamares superiores, pode-se afirmar que endomarketing está presente 
em “todo e qualquer esforço da empresa no sentido de estabelecer, com os seus empregados, 
um relacionamento produtivo, saudável e duradouro (BRUM, 2008)”.
Brum (2008, p. 15), defende que munidos deste valor percebido do relacionamento, 
os funcionários tornam-se pessoas mais criativas e felizes, capazes de surpreender, encantar 
e entusiasmar os clientes externos. Para criar esse valor são necessários três suportes: 
comunicação, empatia e relacionamento.
Segundo Brum (2008, p. 56), um bom fluxo de informações é a principal estratégia de 
aproximação da empresa com seu público interno, por isso o primeiro pilar do marketing interno 
são os canais de comunicação.
Em segundo, está a empatia, as estratégias de gestão e principalmente liderança estão 
intimamente ligadas à capacidade de gerir as emoções nos relacionamentos com inteligência 
emocional. Ambas as partes precisam manifestar essa empatia para obter comprometimento 
e integração.
No terceiro pilar está o relacionamento de ganho mútuo, ou seja, a relação entre 
empresa e colaboradores que deve trazer benefícios para ambos. As relações de soma zero 
(um lado ganha e outro perde) costumam ser perenes e minar a motivação em investimento 
e comprometimento.
Em suma, as empresas estão percebendo que para atingir o cliente de forma mais 
eficaz, é necessário primeiramente atingir o colaborador. Portanto o endomarketing é a filosofia 
que busca alinhar a empresa e seus objetivos, o colaborador e seus anseios, por meio da 
comunicação e sentimento gerados e percebidos (de forma correta) em um relacionamento 
proveitoso.
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ANÁLISE DOS PILARES DO ENDOMARKETING
A análise dos determinantes do endomarketing foi vital para a modelagem do projeto, 
fornecendo os pontos fortes e fracos da organização.
No que tange à liberdade de expressão e às informações necessárias para a realização 
do trabalho (dois dos cinco itens avaliados) estão desfavoráveis na relação, sendo ainda mais 
preocupante a pontuação negativa.
O fator empatia é aquele que verifica a profundidade do relacionamento entre os 
funcionários e a empresa. Ficou evidente a favorabilidade deste fator para a Viação Piraquara 
e seu cliente interno. Portanto, a empatia é um ponto forte para o projeto como vantagem, vale 
ressaltar a afirmação “eu tenho orgulho de trabalhar na empresa” que obteve a segunda maior 
pontuação da pesquisa. Já o relacionamento foi o último dos três pilares analisados. Sobre a 
sensação de união e confiança entre as pessoas, foi preocupante a pontuação foi menor de 
toda a pesquisa. Também constatou-se uma atenção especial para com os conflitos em cada 
setor. 
A afirmação “contribuo para um bom relacionamento com meus colegas e gestor” fez os 
questionados refletirem sobre sua atuação e obteve a maior pontuação da pesquisa, ou seja, 
a sensação dos colaboradores é de que eles se esforçam neste sentido. Por fim, ficou claro 
que este determinante está aquém do necessário para um bom marketing interno.
Dos 270 questionários válidos, 21 trouxeram comentários na sessão de observações, 
sendo somente um elogio. Grande parte dos comentários abordou itens relacionados à pesquisa 
como, comunicação, relacionamento, educação e trato com as pessoas, união e oportunidade. 
Logo, as observações reafirmam a necessidade de se trabalhar o marketing interno.
Ao reunir todas as afirmações foi possível obter um panorama da Viação Piraquara para 
aplicação do endomarketing, cinco das treze afirmações foram classificadas como desfavoráveis 
na organização, são elas:
• Tenho liberdade e segurança para expressar ideias.
• Recebo as informações necessárias para realizar meu trabalho.
• Sinto que existe união e confiança entre as pessoas do meu setor.
• Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no meu setor.
• Sinto que posso crescer profissionalmente na empresa.
Dos três determinantes (comunicação, empatia e relacionamento), a empatia se destacou 
positivamente com todas as afirmações favoráveis. Já as observações livres reforçaram os 
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resultados estatísticos, deixando evidente que a empresa necessita trabalhar principalmente 
a comunicação e o relacionamento.
[...]
2.3 DESENVOLIMENTO DO PROJETO DE ENDOMARKETING
As diretrizes do projeto foram elaboradas com base nas características obtidas no 
diagnóstico e nos pontos fortes e fracos na análise dos determinantes do endomarketing. O 
objetivo foi de gerar comprometimento e integração dos colaboradores através de ações de 
marketing interno que aprimorem a comunicação e o relacionamento, utilizando a empatia 
como diferencial.
CONCLUSÃO
Ao alinhar o tema “O Endomarketing como Estratégia de Gestão de Pessoas”, o problema 
é comparar com as pesquisas realizadas, os resultados obtidos e o desenvolvimento do projeto. 
Pôde-se chegar à conclusão de que o endomarketingatua como uma valiosa ferramenta 
estratégica para a gestão do capital humano, visto que, suas diretrizes buscam o aprimoramento 
da relação, comunicação e empatia entre a empresa e seus colaboradores.
A contribuição deste estudo para a estratégia de gestão de pessoas foi a revelação de um 
canal de ações que turbina a empresa em busca de seus objetivos através do comprometimento 
dos funcionários, fazendo com que ambos direcionem seus esforços no mesmo sentido, criando 
uma vantagem competitiva de capital humano em relação aos demais concorrentes.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebs.edu.br/portal/wp-content/uploads/ARTIGO_Bruno_Piccoli.pdf>. 
Acesso em: 26 jul. 2012.
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 Neste tópico, vimos que:
● Um dos fatores para a retenção de funcionários refere-se à cultura organizacional. São oito 
os elementos da cultura que seriam cruciais para o desenvolvimento do empregado e a 
implementação bem-sucedida da qualidade total. 
● Outro fator de retenção é o endomarketing que compreende as práticas executadas por 
uma organização ao considerar seus colaboradores como clientes internos, partindo-se de 
princípio de que a empresa é capaz de atuar com excelência com os seus clientes se estiver 
bem posicionada diante de seu público interno.
● A competição nos diversos mercados, a maior exigência dos clientes por bens de qualidade 
e uma prestação de serviços adequada às expectativas exigem que as empresas invistam 
nos processos internos e, principalmente, que desenvolvam ações em busca de um ambiente 
organizacional capaz de reter os profissionais necessários ao bom desempenho das suas 
atividades.
● Associação dos 4 Ps do composto de marketing com o endomarketing:
- Produto: é a ideia central do programa de endomarketing a ser vendida aos funcionários. 
Pode ser valores, comportamentos, atitudes, metas que surgem a partir de uma necessidade 
da organização. É definida de acordo com indicadores estratégicos da organização.
- Preço: refere-se a quanto o funcionário deve pagar pelo produto. O quanto está disposto 
a ceder e empenhar-se para a realização da ideia ofertada pela empresa.
- Praça: no marketing significa distribuição, ou os meios pelo qual os produtos são 
ofertados ao consumidor. No endomarketing representa o caminho, ou os meios para se chegar 
à ideia. 
- Promoção: é a mobilização, é como o produto é visto pelo mercado. Engloba todas 
as ações que tenham por objetivo apresentar uma ideia ao público interno.
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1 Quais os processos de manutenção de pessoas que são utilizados em RH? 
2 Quais as ações que o endomarketing promove para a organização?
3 Quais os objetivos do endomarketing?
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FORMANDO O GESTOR DE RH: NOVOS 
OLHARES PARA O SÉCULO XXI
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 3
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico você compreenderá estratégias alternativas para 
otimizar os resultados da organização.
2 COOPERATIVISMO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA
O cooperativismo segue um delineamento legal, no qual, a forma de gestão dos negócios 
é a participação dos cooperados com seus votos. As cooperativas têm valores que norteiam 
suas ações. Valores dos quais se percebe a valorização do ser humano.
 
 Estes valores cooperativos foram destacados por Gawlak e Ratzke (2001):
1 Adesão voluntária e livre: estão abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços 
e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações sexuais, sociais, raciais, 
políticas e religiosas. 
2 Gestão democrática e livre: são controladas pelos seus membros, que participam na 
tomada de decisões.
3 Participação econômica dos membros: os membros contribuem equitativamente para o 
capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. 
4 Autonomia e independência: as cooperativas são organizações controladas pelos seus 
membros.
5 Educação, formação e informação: desenvolvem seus membros através da educação e 
a formação dos seus membros. 
6 Intercooperação: através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7 Interesse pela comunidade: ajudam a desenvolver comunidades sustentáveis.
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Acadêmico(a), veja como esta alternativa de negócio enfatiza o modelo de gestão de 
pessoas. Uma organização que tem como princípios norteadores de suas práticas o trabalho 
em equipe organizado de tal forma que todos participem e estejam de forma equitativa com 
seu capital nas tomadas de decisão.
Veja também a preocupação que esta forma de gestão possui quanto ao desenvolvimento 
das pessoas que estão envolvidas e também com as comunidades.
Talvez este seja um caminho para institucionalizarmos a gestão de pessoas.
3 OS IMPACTOS DO PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS 
E MÉDIAS EMPRESAS
A internacionalização das empresas tem surgido pelas mudanças globais. Hoje, as 
organizações precisam estar antenadas em enfrentar não somente a concorrência local, mas 
também a internacional. Isto demanda decisões importantes e avanços nas competências 
organizacionais.
O conceito de internacionalização é identificado por Arruda, Goulart e Brasil (1996) 
como operações da organização com países fora de sua base de origem. 
No Brasil, para Rocha (2002), a internacionalização das empresas tem se processado 
de forma lenta e tardia. Esse cenário pode ter uma tendência de mudanças devido a uma maior 
abertura da economia. 
A internacionalização consiste em três pontos: “estabelecimento de canais de exportação, 
estabelecimento de subsidiárias de vendas e estabelecimento de subsidiárias de produção no 
próprio país estrangeiro”. (JOHANSON; VAHLNE, 1977, p. 15).
Arruda, Goulart e Brasil (1996) apresentaram cinco estratégias utilizadas na inserção 
internacional, a saber:
 
a) Internacionalização como evolução da capacidade de exportação (tendência das 
empresas brasileiras): que se divide em três estágios:
1) envolvimento experimental;
2) envolvimento ativo (constantes exportações);
3) envolvimento comprometido (abertura para exportações a longo prazo).
b) Internacionalização como busca de competitividade tecnológica: pautada no 
desenvolvimento tecnológico.
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c) Internacionalização como consequência da capacidade de agregar parceiros: a 
cooperação internacional.
d) Internacionalização como consequência de vantagens competitivas no mercado 
doméstico (empresas multidomésticas): os processos de produção e dos sistemas de gestão 
estão no controle da empresa-mãe.
e) Internacionalização como consequência de exposição internacional: característica das 
empresas suecas, que se apoiam nos seguintes aspectos: 
1) desenvolvimento de fortes vantagens competitivas no mercado interno; 
2) capacidade de financiar expansão internacional através de seu próprio fluxo; 
3) expansão internacional através de subsidiárias geralmente de maior porte.
As estratégias de internacionalização envolvem decisões críticas. Segundo Jeannet e 
Hennessey (1992), empresas internacionais devem determinar o tipo de estratégia que esperam 
manter em todos os mercados. 
 
Os métodos de entrada em mercados externos podem ser configurados por um continuum e 
envolvem:
● Exportação
A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas 
incipientes em relação a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer umgrau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa. (WOOD, 1997).
FONTE: Disponível em: <https://drmartinhomarques.wikispaces.com/file/.../paula+e+janine.doc>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
 
Jeannet e Hennessey (1992) classificam os canais de distribuição como exportações 
diretas e indiretas. 
As exportações diretas são aquelas realizadas através de um intermediário localizado 
fora do país de origem, como, por exemplo, atacadistas, distribuidores, agente do fabricante, 
representante comissionado, filial de vendas, além das exportações realizadas diretamente 
ao consumidor final. 
As exportações indiretas, estas são realizadas através de um intermediário localizado 
no próprio país do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial importadora/
exportadora. 
FONTE: Disponível em: <www.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000820.pdf>. Acesso em: 23 ago. 2012.
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● Franquias
Que envolve a concessão para uma ou mais empresas a autorização de vender produtos 
ou serviços, utilizando métodos operativos e a marca do franqueador. Este último aconselha e 
apoia o franqueado, fornecendo uma contínua assistência técnica gerencial e comercial.
● Licenciamento
Segundo Jeannet e Hennessey (1992), através do licenciamento, uma empresa cede o 
direito sobre uma patente. Em contrapartida, há troca de uma remuneração ou do pagamento 
de royalties (direitos de patente).
● Joint ventures
O desenvolvimento da organização acontece através de uma associação em que cada 
uma das partes das organizações envolvidas coloca a melhor de suas capacidades, tecnologia 
e know-how (IFC, 1998).
As multinacionais assinalam que a joint venture é um mecanismo que lhe permite ganhar 
experiência em determinado mercado sem se expor muito financeiramente. 
● Investimento direto
Segundo Kotler (2000), a maneira básica de envolvimento no mercado internacional 
é a empresa estrangeira comprar uma empresa local ou se tornar acionista ou construir suas 
próprias instalações.
Caro(a) acadêmico(a), perceba como todas as organizações enfrentam um cenário 
bastante desafiador. O Brasil vem sofrendo o impacto de todas estas transformações, 
caracterizadas por um ambiente altamente concorrencial e de acelerada evolução tecnológica. A 
internacionalização das empresas torna-se, hoje, algo necessário, para que a mesma mantenha 
sua posição no mercado e conquiste novos mercados. 
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Neste tópico, você viu que: 
 
● Nas cooperativas, a forma de gestão dos negócios é a participação dos cooperados com 
seus votos.
● A internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento das operações 
de uma empresa com países fora de sua base de origem.
 
● Os métodos de entrada em mercados externos podem ser configurados por um continuum 
e envolvem: exportação, franquias, licenciamento, joint ventures, investimento direto.
RESUMO DO TÓPICO 2
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1 O que é cooperativismo?
2 O que é internacionalização?
3 Quais as principais etapas de internacionalização?
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GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO 
DE GESTÃO DE RH
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
UNIDADE 3
Caro(a) acadêmico(a), planejar e construir uma carreira é algo esperado por todas as 
pessoas.
2 AS RELAÇÕES E PARCERIAS – UMA 
PERSPECTIVA INTRA E INTERORGANIZACIONAL
Ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho 
operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e 
estratégicos como o pessoal. O sucesso nesses papéis exige um entendimento dos resultados 
de cada empresa, das metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada 
um desses papéis.
Os resultados obtidos pela área de RH adicionam valor a uma empresa. O setor de RH 
possui quatro papéis genéricos: execução da estratégia, eficiência administrativa, dedicação 
profissional e a administração da mudança. Os profissionais de Rh articulam e garantem 
resultados às suas empresas. As metáforas são as imagens que caracterizam os profissionais 
de RH em cada um de seus papéis. As quatro imagens que caracterizam o profissional de RH 
do futuro são as de parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários 
e agente de mudança. Os profissionais de RH como parceiros empresariais operam em cada 
um dos quatro papéis. As ações são as atividades pessoais e os sistemas organizacionais 
assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negócios. Se por 
um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se às estruturas e estratégias tradicionais serão 
vistos como parte do problema e eliminados do processo. 
FONTE: FLANNERY, T.; HOFRCJTER, D.; PLATTEN, P. Pessoas, desempenho e salários: as 
mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997, p. 226.
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Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que é complexa. O 
profissional de RH deve prover à organização meios para avaliar as pessoas em todos os 
sentidos, desde sua formação profissional até seus comportamentos.
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Você percebeu, caro(a) acadêmico(a), que as competências de 
gestor de pessoas são muito voltadas ao comportamento das 
pessoas.
3 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS
	Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios 
empresariais de acordo com a legislação trabalhista.
 Oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos.
 Dar suporte às demais unidades da empresa.
 Remuneração competitiva a todos.
 Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual.
 Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo 
em seu processo de desenvolvimento.
 Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção de capital humano.
 Dignificar o trabalho e o ser humano.
FONTE: Adapatdo de: <revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/SysScy/article/download/.../178>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
4 PESSOAS COMO PARCEIROS E NÃO COMO RECURSOS
Deve-se gerenciar com pessoas e não mais gerenciar as pessoas. No novo modelo de 
gestão de pessoas, busca-se o equilíbrio permanente entre as pessoas e organização. Uma 
relação mútua de dependência na qual há benefícios recíprocos.
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5 CONDIÇÕES PARA GARANTIR A PRÁTICA 
DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH
 Desenvolver planejamento estratégico das necessidades de pessoal.
 Ter estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais. 
 Atender às necessidades de recursos humanos da organização.
 Prover a qualificação e o desenvolvimento dos funcionários da empresa.
 Remunerar o pessoal, considerando as características e as peculiaridades do negócio e do 
mercado.
 Assegurar um bom relacionamento da empresa com o empregado
E agora, alguns objetivos dos indivíduos na organização, que a ação de gestão de 
pessoas deve tornar possível:
	Consideração e respeito.
 Estabilidade no emprego.
 Liberdade para trabalhar.
 iderança liberal. 
 Melhores benefícios.
 Melhores salários.
 Oportunidade de crescimento.
 Orgulho da organização.
 Qualidade de vida no trabalho.
 Satisfação no trabalho.
 Segurança.
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Veja, caro(a) acadêmico(a)!Trabalhar em uma organização que 
proporcione os objetivos individuais acima exposto, é o sonho de 
toda pessoa. E perceba que não é tão difícil assim, é só ter boa 
vontade e querer.
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6 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO: 
UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO ATUALIZADA
Pertencer a um grupo é sentir-se valorizado por seus pares. Fortalece a autoestima e 
prepara as pessoas para a convivência. Ao trabalhar com grupos elementos como: vínculo, 
papéis, liderança, limite, comunicação, sentimento de pertencer, conviver com as diferenças, 
resolução de conflitos e cooperação são extremamente relevantes.
Schutz (1978) com seus estudos identificou três necessidades interpessoais: 
● Inclusão: o sentimento de inclusão ocorre assim que o grupo se constitui ou ainda quando 
entra um membro novo no grupo. Manifesta-se pelo desejo de receber atenção, de sentir e 
se perceber aceito.
● Controle: a necessidade de controle em um grupo varia do desejo da pessoa ter autoridade 
sobre o outro até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade.
● Afeição: são os laços emocionais que ocorrem com os pares do grupo.
Dentro de um grupo surgem muitas normas e regras. Algumas regras de base, segundo 
Spencer e Pruss (1994), devem acontecer na dinâmica dos grupos:
● Abertura: abertura e franqueza entre líder do grupo e membros.
● Respeitar a diversidade de ideias: é necessário respeitar valores dos outros indivíduos. 
● Estar disposto a assumir riscos.
● Envolvimento e comprometimento: participação dos líderes.
● Ser responsável com relação às metas.
Com a distribuição de tarefas, os papéis começam a ser delineados. Para Pichon-Riviére 
(apud FREIRE, 1981) encontramos os seguintes papéis na constituição de um grupo:
 Líder de mudança: busca soluções e se arrisca diante das coisas novas.
 Líder de resistência: sabota as tarefas; “puxa o grupo para trás”. Seu papel também é 
necessário para manter o equilíbrio do grupo.
 Bode expiatório: assume as culpas do grupo.
 Silencioso: faz com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar.
 Porta-voz: este participante consegue verbalizar os conflitos, sentimentos que estão latentes 
aos grupos.
A competência para conviver em grupo, em equipes é desenvolvida à medida que nos 
conscientizamos da variedade de papéis exigidos para o desempenho do grupo como um 
todo.
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7 A ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O sistema de informação também age e transforma a gestão de recursos humanos. 
Autores como Ulrich (2000) destacam que a área de RH deve abandonar sua postura tradicional 
de normatizadora e fiscalizadora e agir mais estrategicamente. Para isto, deve utilizar-se de 
ferramentas inovadoras e que possibilitem agilidade e flexibilidade aos seus processos.
A característica essencial da Tecnologia de Informação (TI) é sua capacidade de 
automatizar e informatizar. Uma vez automatizadas, as informações sobre as atividades de RH 
permitem um maior controle e agilidade, viabilizando o desenvolvimento de uma compreensão 
mais profunda da operação e atualização dos dados em tempo real. 
As aplicações de TI podem ser usadas para automatizar operações, com o objetivo 
de substituir o esforço e a qualificação humana por meio da tecnologia. Ainda servem para 
informatizar as operações buscando gerar uma maior compreensão de todo o processo. 
(MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2008).
Estas duas dimensões, automatizar e informatizar, proporcionam alguns efeitos à 
organização. Estes podem ser visualizados no quadro a seguir:
QUADRO 19 – EFEITOS DA TI NA ORGANIZAÇÃO
Automatização e efeitos na organização Informatização e efeitos na organização
Monitora e controla. Distribui o poder e a informação e promove a 
autosupervisão.
Rotiniza e cadencia. Proporciona o discernimento e promove a 
inovação.
Despersonaliza. Enriquece a comunicação.
Retira dos indivíduos o seu conhecimento. Aumenta as necessidades de capacitação e 
promove o aprendizado.
Aumenta a dependência das pessoas. Aumenta a importância da habilidade individual 
e da motivação.
FONTE: Adaptado de Walton (1994)
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Caro(a) acadêmico(a)! Com relação aos processos de RH precisamos pontuar duas 
dimensões:
O RH abrange muitos processos que podem ser divididos mais especificamente em 
dois grandes grupos: os estratégicos e os operacionais.
● Operacionais: são todos os processos relacionados à operação diária da área e seus 
serviços. (processo de atendimento e administração de pessoas).
● Estratégicos: são aqueles relacionados às decisões que envolvem e afetam o 
desenvolvimento de RH e o rumo da organização. (planejamento estratégico de RH e formulação 
de políticas de RH – contínuo processo de aperfeiçoamento de RH e da organização).
Com relação aos processos operacionais de atendimento e de administração de pessoas 
a TI pode estar implantando ferramentas como destacadas em alguns exemplos a seguir:
QUADRO 20 – IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE TI AOS PROCESSOS DE RH
Ferramenta de TI Aplicação
Cadastro para recrutamento interno. De acordo com seus interesses o funcionário 
disponibiliza e atualiza seu currículo pessoa e ficha 
de intenções de carreira.
Recrutamento interno. O sistema publica os detalhes das vagas para as 
quais o funcionário pode se inscrever.
Controle de horário. O funcionário tem acesso às informações sobre seus 
registros de entrada e saída na organização.
Banco de horas. Saldo de horas fica à disposição do funcionário.
Programas de melhorias contínuas. O funcionário pode acompanhar o status 
de sua sugestão ao programa de melhorias 
organizacionais.
Informação sobre licenças e faltas. Informação sobre o nível de absenteísmo de cada 
equipe e os motivos relacionados.
Informação sobre treinamento na área. Panorama dos treinamentos em andamento na 
área.
Cadastro de informações sobre os 
membros da equipe.
Acesso a informações básicas sobre os membros 
da equipe.
Avaliação de desempenho. Acesso aos formulários eletrônicos.
Planejamento de pessoas. Planejamento de funcionários da equipe.
Cálculo de salários. Estimativas de rendimento.
Reserva de salas de reunião. Sistema oficial de organização das reservas.
Cálculo de férias. Previsão de rendimentos associados às férias.
Administração de benefícios relacionados 
ao tempo de casa.
Ferramenta que gerencia estes benefícios.
FONTE: Adaptado de: Mascarenhas; Vasconcelos (2008)
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acadêmico(a)! Observe como o RH pode se beneficiar da 
informatização que a TI pode nos disponibilizar.
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Neste tópico, você viu que: 
● O sucesso nesses papéis exige um entendimento dos resultados de cada empresa, das 
metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis.
● Pertencer a um grupo é sentir-se valorizado por seus pares. Fortalece a autoestima e 
prepara as pessoas para a convivência. Ao trabalhar com grupos elementos como: vínculo, 
papéis, liderança, limite, comunicação, sentimento de pertencer, conviver com as diferenças, 
resolução de conflitos e cooperação são extremamente relevantes.
● A característica essencial da Tecnologia de Informação (TI) é sua capacidade de automatizar 
e informatizar. Uma vez automatizadas, as informações sobre as atividades de RH permitem 
um maior controle e agilidade viabilizando o desenvolvimentode uma compreensão mais 
profunda da operação e atualização dos dados em tempo real.
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1 Qual o novo papel de recursos humanos?
2 Quais os papéis de um grupo?
3 Para que as aplicações de tecnologia de comunicação podem ser usadas?
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ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA 
MUDANÇA DOS PAPÉIS
1 INTRODUÇÃO
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UNIDADE 3
Poder é algo que está presente em nosso dia a dia. Todas as nossas relações estão 
imbuídas de dominação e subordinação, assim como a cultura. Todos influenciamos na cultura 
de outras pessoas, como somos influenciados pelos valores, costumes de outros. Toda essa 
endoculturação repercute nas organizações.
2 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 CONCEITOS DE CULTURA
Para Edward Tylor, em inglês, Culture (tomado em seu amplo sentido) é este todo 
complexo que inclui conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes ou qualquer outra 
capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
FONTE: Disponível em: <jus.com.br/.../a-efetividade-da-protecao-do-direito-a-diversidade-cult...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
Akin e Hopelain (apud FREITAS, 1991, p. 7) afirmam que cultura é “o conhecimento 
adquirido que as pessoas usam para interpretar experiências e gerar comportamento social”.
Somos dotados de uma capacidade ilimitada de obter conhecimento, através de um 
processo de endoculturação, ou socialização.
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O homem é resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele é um herdeiro de 
um longo processo cumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquirida pelas 
numerosas gerações que o antecederam.
Para Pettigrew cultura “é um sistema de significados aceitos pública e coletivamente 
por um dado grupo num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens 
interpretam para as pessoas as suas próprias situações”.
Para Ruth Benedict, cultura é como uma lente através da qual o homem vê o mundo. 
Homens de cultura diferentes usam lentes diversas e, portanto, têm visões diferentes das 
coisas.
E aqui, deve-se chamar a atenção para o fato de que o homem vê o mundo através 
de sua cultura, tem como consequência a propensão em considerar seu modo de vida como 
o mais correto e o mais natural. Tal tendência é chamada etnocentrismo.
O costume de discriminar os que são diferentes, porque pertencem a outro grupo, pode 
ser encontrado mesmo dentro da própria sociedade. Comportamentos etnocêntricos resultam 
também de apreciações negativas de padrões culturais de povos diferentes. Práticas de outros 
sistemas culturais são catalogadas como absurdas, deprimentes e imorais.
Claude Lévi-Strauss, o mais destacado antropólogo francês, considera que a cultura 
surgiu no momento em que o homem convencionou a primeira regra, a primeira norma.
FONTE: Laraia (2002, p. 54)
Se a cultura determina os comportamentos, as formas de pensar, agir e sentir de cada 
indivíduo, e estes comportamentos dos indivíduos dependem de um aprendizado, de um 
processo que chamamos de endoculturação, ou socialização, a organização deve-se preocupar, 
em definir sua cultura, definir suas normas e socializá-la aos seus funcionários, bem como usar 
a mesma como uma vantagem competitiva.
● Cultura organizacional
O tema cultura organizacional tem aumentado consideralvemente e as pesquisas 
envolvendo essa temática são conduzidas com diversos enfoques metodológicos. A pesquisa 
mais comum é a pesquisa de clima organizacional, que é realizada a partir da percepção dos 
funcionários (FLEURY; VARGAS, 1987).
A cultura organizacional não se refere somente às pessoas, seus relacionamentos e 
crenças, mas também a seus pontos de vista sobre os produtos das empresas, as estruturas, 
os sistemas, a missão da empresa, formas de recrutamento, socialização e recompensas. 
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FONTE: Disponível em: <http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/5142/5142_4.PDF>. Acesso em: 
26 jul. 2012.
Conforme Freitas (1991), a cultura organizacional é vista como um poderoso mecanismo 
que visa conformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, 
introjetar uma visão positiva da mesma, onde todos são iguais, escamotenado as diferenças 
e anulando a reflexão.
FONTE: Disponível em: <e-revista.unioeste.br/index.php/ccsaemperspectiva/article/.../101>. Acesso 
em: 26 jul. 2012.
O estudo de cultura organizacional ganhou ênfase, e um dos motivos que Freitas destaca é a 
relação do declínio da produtividade norte-americana e ao ganho de competitividade dos japoneses. 
A partir deste momento, muitas organizações contrataram serviços de consultores para aplicar 
técnicas que fazem o sucesso japonês. A cultura organizacional japonesa ganhou destaque.
 A cultura organizacional torna-se um instrumento para a solução de problemas dentro 
da organização, enfatizando formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar, 
reproduzindo uma particular ordem, através do consenso e da solidariedade entre os membros 
da organização, a legitimação da ordem existente e as medidas contra as tendências de 
desintegração e conflitos.
Schein (1994) registra que a cultura de uma organização pode ser aprendida em 3 
(níveis): 
a) Artefatos visíveis: como as pessoas se vestem.
b) Valores: difíceis de serem observados, pois reportam o que as pessoas expressam ser o 
motivo de seu comportamento.
c) Pressupostos inconscientes: como os membros da organização percebem, pensam, sentem. 
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL:
 GERENCIÁVEL, HOMOGÊNEA E QUANTIFICÁVEL?
De acordo com as perspectivas da cultura, podemos diferenciá-la. Sabe-se que a cultura 
é formada pelas várias formas de visões e leituras de mundo. Cada pessoa desenvolveu a 
sua visão de mundo, de acordo com a sua socialização. Considerar que o gerenciamento de 
uma cultura em uma determinada organização pode levá-la a ser homogênea pode ser um 
tanto perigoso e audacioso. Em toda organização sempre teremos várias subculturas. A seguir, 
apresentam-se três perspectivas de cultura:
1 Perspectiva da integração
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Essa abordagem tem sua perspectiva nas manifestações culturais, que são interpretadas 
de maneira consistente entre os grupos. Implica a elaboração de visões consensuais da cultura 
organizacional. Nessa abordagem, a ambiguidade é excluída.
Nesta perspectiva acredita-se que líderes culturais eficientes podem criar culturas fortes, 
em torno de seus próprios valores (MARTIN; FROST, 2001).
O essencial, nessa perspectiva, é que a homogeneidade, a harmonia e a unificação da 
cultura podem ser alcançadas.
2 Perspectiva da diferenciação
“Nessa visão, a cultura organizacional é entendida como a união de diversas subculturas, 
entre as quais as manifestações culturais podem ser interpretadas de maneira inconsistente. 
Tais subculturas podem ser entendidas como contextos culturais distintos encontrados dentro 
das organizações”. (MARTIN; FROST, 2001, p. 220).
Desse ponto de vista, a cultura organizacional não é unitária. É uma conexão de um 
conjunto de subculturas que se sobrepõe.
3 Perspectiva da fragmentação
Nesta perspectiva, não há consenso em toda organização, muito menos em determinadas 
subculturas. O poder é amplamente difundido por todos os níveis da hierarquiae em todo o 
ambiente da organização.
2.2.1 Elementos culturais na organização
Valores: definição a respeito do que é importante para se atingir o sucesso. Segundo 
Barney (1986), são os valores que promovem a inovação e a flexibilidade das empresas. 
Na opinião de Deal & Kennedy (apud FREITAS, 1991, p 14):
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam 
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empre-
gados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. 
Os valores podem ser explicitados de maneira simples “se você faz isso, você 
também terá um sucesso”. Os administradores nas companhias bem-sucedidas 
falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados. 
Os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento 
do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os 
empregados e um guia para o comportamento diário. 
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Ou seja, valores são a definição das normas que irão conduzir o negócio. Compartilhar 
estes valores com os funcionários é uma fonte de força, eles se sentem envolvidos, sentem 
que fazem parte da organização. Ex.: importância do consumidor, padrão de desempenho 
excelente, qualidade e inovação, a importância da motivação intrínseca.
Crenças e pressupostos: aquilo que é tido como verdade na organização e quando 
tal conceito é tido como verdade, ele é naturalizado e, consequentemente, inquestionável.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991), os pressupostos são eles próprios as respostas 
aprendidas, originadas em valores. Valores levam a comportamentos, que começam a 
resolver problemas. À medida que o pressuposto é internalizado como verdade, sai do nível 
de consciência e passa a ser uma verdade inquestionável.
Quando uma organização ou grupo resolve seu problema coletivo, esse proces-
so inclui uma visão de mundo, forma alguns mapas cognitivos. Se o sucesso 
ocorrer, aquela visão de mundo passa a ser considerada válida. Os pressu-
postos passam a ser inquestionáveis e inconscientes. Na organização estes 
pressupostos se formam a respeito do que é um produto bem-sucedido, do que 
são os consumidores e o mercado, que funções realmente são importantes na 
organização, qual a melhor forma de organização, como as pessoas devem 
ser motivadas, administradas etc. (SCHEIN apud FREITAS, 1991, p. 19).
Ritos, rituais e cerimônias: atividades planejadas, que têm como consequência práticas 
expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa.
Harrisson Trice e Janice Beyer (1984) analisaram os ritos e rituais mais comuns nas 
organizações:
a) Ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status, seja no caso de 
introdução, seja no retreinamento de pessoal.
b) Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, 
como no caso de demissão, afastamento de executivos, “encostar alguém” etc.
c) Ritos de reforço: celebrações públicas de resultados positivos, reforço de identidades 
sócias e seu poder. Fornecer reconhecimento público às realizações individuais, bem como 
motivar similares; enfatizar o valor social da observância das regras.
● Estórias e mitos: segundo Freitas (1991), as estórias são narrativas de eventos 
ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam 
como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. 
Mitos se referem a estórias consistentes com valores organizacionais. Porém, sem 
sustentação dos fatos. 
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FONTE: Disponível em: <taisbrenner.files.wordpress.com/2010/11/cultura-organizacional.pptx>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
Exemplos concretos de ações administrativas passadas, nesse sentido, as estórias 
exercem um papel relevante na divulgação desses exemplos e na consolidação da cultura.
As estórias são concretas, são de conhecimento comum, os indivíduos acreditam nas 
estórias e elas são uma espécie de contrato social, pois são relacionadas com a maneira de agir 
e de que forma esta maneira é tratada, recompensada ou punida. Deve-se chamar a atenção 
para as estórias negativas, que semeiam incertezas.
● Tabus: segundo Freitas (1991), cumprem o papel de orientar o comportamento, 
demarcando áreas de proibições.
● Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização. 
Têm-se heróis natos e criados.
FONTE: Disponível em: <www.ufjf.br/.../UNID-4-RH-I-2010-CULTURA-ORGANIZACIONA...>. Acesso 
em: 23 ago. 2012.
Os heróis tornam o sucesso atingível e humano, fornecem modelos e motivam os 
empregados.
Nem todo herói é carismático, às vezes, são pessoas difíceis e insensíveis. O 
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. Ex.: Henry Ford – Ford.
 
● Normas: regras que defendem o comportamento que é esperado, aceito e sancionado 
pelo grupo, podendo ou não estar escrito.
FONTE: Disponível em: <www.intercom.org.br/papers/regionais/sudeste2012/.../R33-2247-1.p...>. 
Acesso em: 23 ago. 2012.
Segundo Freitas (1991), à medida que as pessoas convivem através do tempo, elas 
criam certas expectativas a respeito de seus comportamentos, toda a cultura tem maneiras de 
fazer coisas, as quais o autor denomina “normas” que influenciam seus membros.
● Processo de comunicação: na abordagem de Freitas, através da troca de 
mensagens-transações simbólicas significativas, através de verbalizações, vocalizações e 
comportamentos não verbais, ou seja, via de comunicação é que se realiza o processo de 
comunicação. As culturas são: criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da 
interação social, modelagem, imitação, correção, negociação, contar estórias, e fofocas, 
remediações, confrontações e observações.
Uma outra forma de abordar o processo comunicativo é através do estudo em rede. Deal 
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& Kennedy argumentaram que numa cultura forte todas as pessoas dentro da organização têm 
outro emprego, além daquele que consta das relações formais. São eles: contadores de estórias, 
padres, confidentes, fofoqueiros, espiões, conspiradores. Essa rede não apenas transmite 
informações, como também interpreta os significados das informações para os demais. Toda 
esta rede reforça valores e relações de amizades.
A análise do processo de comunicação deve observar também a comunicação não 
verbal. Como os indivíduos da organização se vestem e se comportam. 
Fleury (2009) elaborou uma proposta metodológica sobre como desvendar a cultura 
de uma organização:
1) Histórico das organizações: recuperar o momento de criação de uma organização. Revelar o 
papel do fundador. Em empresas estatais, os primeiros ou mais importantes diretores. Observar 
incidentes críticos por que passou a organização (crises, expansões, fusões, fracassos, 
sucessos etc.).
2) Socialização dos novos membros: o momento da socialização é crucial para transmitir 
as regras da organização e para acolher o novo funcionário.
3) Políticas de recursos humanos: as políticas de RH desempenham um papel relevante no 
processo de construção de identidade da organização (a gestão de pessoas medeia a relação 
indivíduo e organização).
4) Processo de comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo 
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso 
identificar tanto os meios formais orais (contatos diretos, reuniões, e-mails etc.) e escritos 
(jornais, circulares, boletins etc.) como os meios informais (conversa corredor, café etc.).
Como coordenar as ações individuais? Como implementar objetivos? Como obterresultados 
na ausência de dispositivos de coerção? Como manter uma ética de respeito ao ser humano 
em um contexto organizacional sem perder de vista resultados a serem alcançados? Essas 
são algumas das muitas questões que a discussão sobre a combinação da cultura com outros 
termos “nativos” do universo organizacional e dos negócios levanta. As respostas para quase 
todas elas ainda se encontram distantes, mas certamente estão muito mais próximas do que 
antes de começarmos a nos interessar sobre o assunto.
As organizações modernas são sustentadas por sistemas de crença que enfatizam a importância 
da racionalidade, e sua legitimidade aos olhos do público geralmente depende de sua habilidade 
de demonstrar a racionalidade e a objetividade da ação. O mito da racionalidade ajuda-nos a 
ver certos padrões de ação como legítimos, confiáveis e normais.
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2.3 AS TRAMAS DO PODER E O PENSAMENTO
 ESTRATÉGICO
“Quer conhecer as pessoas? Dê poder a elas!”. Este ditado popular é muito difundido 
e assimilado no dia a dia das pessoas e organizações. Para Morgan (1996), os conflitos são 
resolvidos através do poder, ou seja, é muitas vezes a imposição da vontade de alguém sobre 
o comportamento de outro alguém.
Para Galbraith (1999), a busca do poder é impulsionada para:
● Autopromoção: autopromoção pelo poder.
● Disseminar valores: poder de persuasão sobre questões pessoais, religiosas e sociais.
● Apoio à sua visão de mundo: o poder não conquistado e mantido a qualquer preço. Busca-
se o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.
Galbraith (1999, p. 63) propôs 3 fontes de poder:
● Personalidade: característica pessoal que dá acesso a instrumentos de 
poder (maneira de exercer influência sobre as pessoas).
● Propriedade ou riqueza: pessoas que possuem maior riqueza 
podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas de tais 
atributos.
● Organização: grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de 
um ou mais objetivos.
Para Vergara (1998), a hierarquia é conhecida como autoridade formal. O poder é 
utilizado como formas de influenciar as relações. Vejamos alguns instrumentos relacionados 
por Kipinis et al. (1984):
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QUADRO 21 – INSTRUMENTOS DE PODER
Instrumentos de Poder
Razão Prática involuntária.
Atitude de basear nossas opiniões em algo concreto.
Amizade Oposto à ideia clássica de amizade.
Refere-se a uma relação baseada nos interesses em jogo “network”.
Barganha Caracterizada por uma relação de interesse.
A base da negociação é a troca de favores.
Assertividade Fazer uso de forma mais enérgica no tratamento com as pessoas.
Maior autoridade Por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa a suas 
propostas.
Sanções Defende a uti l ização de recompensas e punições pela 
organização.
Podem ser utilizadas pelas pessoas também.
Assimetria de informação Quem tem informação detém um certo tipo de poder.
FONTE: Adaptado de Kipinis; Schmidt; Swaffin-Smith (1984)
O mundo é um jogo e temos de aprender a jogar. O próprio mundo do mercado de 
trabalho é um jogo e saber jogar é uma estratégia incondicional. Vergara (1998) elencou alguns 
jogos de poder:
● Jogo da fraqueza: a esperteza está em levar a outra pessoa a sentir-se culpada. O ponto 
forte desta jogada está em negar a existência de poder consigo.
● Os mais espertos chegam primeiro: os que adotam este estilo são conhecidos como 
verdadeiros ditadores.
● Subir, não. Expandir-se sim: ampliação dos horizontes, com delegação e manutenção do 
controle.
● O jogo da informação: algumas pessoas detêm mais informações que outras. Enquanto a 
pessoa não tiver a informação, o poder está em suas mãos. Aproveita-se de uma informação 
para parecer indispensável.
● Ninguém é indispensável: por mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço, 
ela não é insubstituível para as organizações.
● O poder do não: um forma de jogar é aprender dizer não.
● Jogos de maneiras: utilização de más maneiras para evidenciar o poder. (humilhação, 
grosseria, desvio de assunto em pauta).
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Caro(a) acadêmico(a), toda organização deve estar preparada para participar dos jogos 
de poder, deve adotar estratégias para jogar, bem como, se proteger de tais jogos.
2.4 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: 
UMA ESTRATÉGIA PARA MUDANÇAS
Toda organização é fonte de poder. A partir desta constatação, todo gestor deve se 
preocupar com a cultura organizacional presente em sua organização, lembrando que deve se 
apoiar na construção de uma sólida cultura. Porém, não a tal ponto de enrijecer a organização. 
Pois o ambiente organizacional exige flexibilidade e resiliência.
Para Araújo (2010), a cultura organizacional é uma ferramenta essencial para o sucesso, 
pois esta define e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos organizacionais. Por 
isto, que o papel do líder é tão importante na aprendizagem organizacional e na construção 
de uma cultura organizacional imbuída do espírito de mudança. O líder não tem funções 
somente para tomar decisões, mas agregar pessoas, sentimentos e atitudes. O líder deve se 
preocupar em disseminar a cultura organizacional fazendo a ligação entre os diversos níveis 
da organização.
2.5 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Para que haja aprendizagem organizacional, importantes mudanças culturais devem 
ocorrer a nível de indivíduo e de organização. A questão é que mudanças não acontecem com 
facilidade nem rapidez, em especial nas grandes organizações. 
A mudança, aprendizagem e adaptação sempre têm sido usadas para se referir 
ao processo pelo qual a organização se ajusta ao ambiente. Para Fiol e Lyles (1985), a 
aprendizagem organizacional é um processo de melhoria de ações através de melhores 
conhecimento e entendimento. A partir da ampliação do conhecimento e do entendimento é 
que a aprendizagem organizacional tem oportunidade de acontecer.
Na visão de Kim (1998), a aprendizagem individual é uma condição necessária para 
que o aprendizado ocorra. 
Aprendizagem individual não é o mesmo que Aprendizagem Organizacional (AO), 
contudo não haverá AO sem a aprendizagem individual (SOUZA, 2004). É a interação social 
que proporciona a aprendizagem (TREGASKIS et. al., 2010).
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Fleury e Fleury (1995) entendem que a aprendizagem é um processo de mudança, por 
isto um ambiente que proporcione este processo, se faz necessário nas organizações. 
Segundo Friedman (2001), os fatores contextuais referem-se às normas ou culturas 
organizacionais. São fatores: tolerância a erro, orientação para o problema, equidade e 
comprometimento organizacional.
O autodesenvolvimento é o início do processo de aprendizagem organizacional, é 
necessário que o indivíduo amplie seus conhecimentos e entendimentos, e, para tanto é necessário 
que os gestores proporcionem um ambiente que incentive tal autodesenvolvimento.
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Neste tópico, vimos que:
● A cultura organizacional torna-se um instrumento para a solução de problemas dentro da 
organização, enfatizando formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar, 
reproduzindo uma particular ordem, através do consenso e da solidariedade entre os membros 
da organização, a legitimação da ordem existente e as medidas contra as tendências de 
desintegração e conflitos.
● Três perspectivas de cultura:perspectiva da integração; perspectiva da diferenciação; 
perspectiva da fragmentação.
● As organizações modernas são sustentadas por sistemas de crença que enfatizam a 
importância da racionalidade, e sua legitimidade aos olhos do público geralmente depende de 
sua habilidade de demonstrar a racionalidade e a objetividade da ação. O mito da racionalidade 
ajuda-nos a ver certos padrões de ação como legítimos, confiáveis e normais.
● Toda organização é fonte de poder. A partir desta constatação, todo gestor deve se preocupar 
com a cultura organizacional presente em sua organização, lembrando que deve se apoiar 
na construção de uma sólida cultura. Porém, não a tal ponto de enrijecer a organização. 
Pois o ambiente organizacional exige flexibilidade, resiliência.
● A mudança, aprendizagem e adaptação sempre têm sido usadas para se referir ao processo 
pelo qual a organização se ajusta ao ambiente.
RESUMO DO TÓPICO 4
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1 O que é cultura na perspectiva da integração?
2 O que é cultura na perspectiva da diferenciação?
3 O que é cultura na perspectiva de fragmentação?
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CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL: 
ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 5
UNIDADE 3
Carreira profissional é algo que deve ser planejado e bem estruturado. Nossas escolhas 
devem ser conscientes. E estratégias devem ser organizadas para que o desenvolvimento 
ocorra. Caro(a) acadêmico(a), a seguir algumas reflexões sobre a constituição da carreira 
profissional como vantagem competitiva (individual e organizacional). Reflita!
2 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL:
 ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL
O planejamento individual é cada vez mais relevante, importante e indispensável.
A partir das sociedades industrializadas, Chanlat (1996) aponta a existência de dois 
modelos de carreira: 
QUADRO 22 – MODELOS DE CARREIRA
O Modelo Tradicional O Modelo Moderno
Um homem: Um homem e/ou uma mulher:
Pertence aos grupos socialmente 
dominantes.
Pertencentes a grupos sociais variados.
Progressão linear vertical. Progressão descontínua horizontal e 
vertical.
Estabilidade. Instabilidade.
FONTE: Chanlat (1996, p. 71)
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No modelo tradicional, a carreira é vista, pela maioria das pessoas, como uma 
escada. Todo jovem deve buscar a sua escada e ir subindo cada degrau, assumindo mais 
responsabilidade, status e salário. No modelo moderno, há uma maior instabilidade, sendo a 
progressão na carreira descontínua, mais horizontal do que vertical e incluindo a mulher.
Nossas escolhas pessoais podem ser influenciadas por vários fatores, como valores 
instituídos pela família, pela sociedade, pela cultura de um povo. 
Para Oltramari (2008), hoje o próprio indivíduo deve se responsabilizar, deve ser ator 
da construção de seu desenvolvimento.
Ou seja, a responsabilidade de carreira foi transferida da organização para o individuo. 
Diante desta concepção de autogestão de carreira, tem se a seguinte definição:
 Carreiras são sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados 
durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a 
ocorrência de transformações que refletem necessidades, motivos e aspira-
ções individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. 
(LONDON; STUMPH, 1982 apud DUTRA, 1996, p. 17).
A ideia contemporânea de carreira é a “vida como business”. Como destaca Hall 
(1999, p. 10), “dos indivíduos será esperado (e eles também esperam) que tragam suas vidas 
por inteiro para a empresa; não é esperado deles que deixem suas vidas, valores e paixões 
pessoais na porta do escritório”.
2.1 AUTOCONHECIMENTO NA ALAVANCAGEM COMPETITIVA
Alguns estudos de carreira foram elaborados para ajudar as pessoas a fazer melhores 
escolhas, ou seja, a tomar decisões que trouxessem satisfação em relação à profissão 
escolhida. Um dos pontos iniciais para que haja uma alavancagem competitiva é o indivíduo 
procurar o autoconhecimento, suas habilidades, interesses, valores e motivações e também o 
conhecimento do ambiente no qual está inserido, buscando assim uma profissão que exista o 
ajuste entre suas características pessoais e as exigências da ocupação. (BROWN, 2002).
Caro(a) acadêmico(a), perceba como o autoconhecimento é importante para nossas 
escolhas profissionais e para a construção e desenvolvimento de nossas carreiras!
Para Santos (2001), o autoconhecimento pode gerar informações determinantes ao 
gerenciamento de carreira, sendo este na forma de valores, interesses, habilidades, entre 
outros, indispensáveis a uma execução eficaz deste processo. As referências externas podem 
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exercer forte influência sobre as decisões individuais, incorporando informações relacionadas ao 
ambiente organizacional, familiar, social e ocupacional, em menor e maior grau. Este ambiente 
sintetizado em três esferas de influência (SANTOS, 2001):
- Família: a escolha inicial pode ser diretamente influenciada por diversos fatores 
oriundos do seu ambiente familiar. Influências como a tradição profissional e a exteriorização 
de opiniões e conceitos formados em âmbito coletivo formam um conjunto de estímulos 
motivadores ou impeditivos (reais ou imaginários).
- Sociedade: a classe social e os grupos aos quais pertence o indivíduo e as condições 
socioeconômicas são fortes condicionantes à tomada de decisão.
- Cultura: apesar de poder ser incluído nos fatores sociais, este item possui uma 
significância diferenciada. A cultura possui grande peso, visto que desde a infância os indivíduos 
são alimentados com conceitos preestabelecidos.
FONTE: Disponível em: <www.sumarios.org/sites/default/files/pdfs/114-452-1-pb.pdf>. Acesso em: 24 
ago. 2012.
Na verdade, o autoconhecimento, a centralidade da estrutura da personalidade 
desencadeiam o reconhecimento das demandas pessoais, as quais incluem as preferências de 
trajetória profissional. (ABRAHIM, 2009). Entretanto, infelizmente muitos jovens não atribuem 
muita importância para o conhecimento sobre si mesmo, como uma habilidade necessária à 
sua escolha de profissão e gestão de sua carreira. 
Temos que nos tornar agentes de nossas próprias vidas profissionais e o conhecimento 
das três áreas de competência de carreira se faz necessário: Know-Why, que são os valores, 
identidades e interesses que dão suporte e sentido às atividades desenvolvidas; Know-how 
são as competências relacionadas ao conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho; Know-
Whom, que são habilidades de networking ou relacionamento que o indivíduo estabelece ao 
longo de sua carreira. (DEFFILIPI; ARTHUR, 1994).
Joseph Luft e Harry Ingham (apud MOSCOVICI, 1995) desenvolveram um modelo, 
já clássico, a respeito do autoconhecimento (a famosa “Janela Johari”), segundo o qual todo 
indivíduo apresenta os seguintes quatro tipos de comportamentos:
a) conhecidos por ele e por todos que com ele convivem (denominado “eu aberto”); 
b) conhecidos pelos outros, mas não por ele (o “eu cego”); 
c) conhecidos por ele, mas desconhecidos pelos outros (o “eu secreto”); 
d) desconhecidos dele e dos demais (o “eu oculto”).
Quanto mais os comportamentos da pessoa são conhecidos por ela e pelos demais 
(dominância do “eu aberto”), mais fácil será a comunicação. 
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Perceba, quantas incógnitas temos em nós. Por isso, os estudos mostram que se 
conhecer é uma vantagem competitiva.
2.2 DA ESPECIALIZAÇÃO À VOCAÇÃO:
 A EDUCAÇÃO DO SÉCULO XXI
A escolha da carreira também passou por dois momentos. O da herança ocupacional 
e da própria escolha, o indivíduo como ator social ativo na determinação de seu rumo 
profissional. 
Para o autor Savickas (2007), modelo que predominava era o da “herança ocupacional”, 
em que os filhos seguiam o campo de trabalho de seus familiares ou ainda os pais decidiam a 
ocupação de seus filhos. A partir do início do século XX os jovens deveriam fazer suas próprias 
escolhas (SAVICKAS, 2007).
Parsons (1909 apud BETZ; FITZGERALD; HILL, 1989) explica que a carreira dependeria 
de três passos: o autoconhecimento, o conhecimento do ambiente de trabalho e o uso de algum 
método de adequação entre as características pessoais e as do ambiente.
 Ao autoconhecimento, destaca-se a importância das habilidades, que estariam 
associadas ao desempenho no trabalho, e interesses, necessidades e valores, aspectos que 
seriam determinantes para a motivação e a satisfação no trabalho (BETZ; FITZGERALD; HILL, 
1989). 
FONTE: Adaptado de: <revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/download/8879/6550>. Acesso 
em: 26 jul. 2012.
Acadêmico(a), é sobre este ajuste que precisamos refletir. O autor citado acima trouxe 
a reflexão sobre a questão de vocação. Com certeza, todos nós temos uma predisposição 
a alguma profissão e cabe sim, a nós, descobrirmos esta vocação para atuarmos no mundo 
profissional de acordo com nossos dons. 
Hoje, todas as organizações atualizadas e humanizadas sabem que o modelo de 
competência está em pessoas que fazem o que gostam e isto em outras palavras é estar 
atuando de acordo com nossas vocações.
E você está atuando de acordo com sua vocação? Pense nisto!
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2.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: 
MUITAS DEFINIÇÕES E INÚMEROS SIGNIFICADOS
O trabalho ocupa lugar privilegiado em nossas vidas, precisamos dele para nos sentir 
vivos, ativos, realmente, o trabalho dignifica o homem. Porém, podemos vivenciar muitos tipos 
de experiências em nossos trabalhos, tanto quanto prazerosas como conflituosas. O trabalho 
ocupa posição privilegiada em nossas vidas e é através dele que todos nós conseguimos 
materializar nossos sonhos e projetos. É por meio dele, que o indivíduo vivencia o prazer e o 
sofrimento, que podem levá-lo tanto a certo nível de realização quanto ao adoecimento.
Na realidade, necessitamos de um trabalho, mas um trabalho onde o clima organizacional 
seja favorável a uma boa qualidade de vida, onde consiga ser eu mesmo e ainda demonstrar 
todo o meu potencial, que não somente reproduza um discurso afetivo para com os seus 
trabalhadores, no contexto de uma grande família feliz.
Quando ocorre satisfação somente da organização, os trabalhadores desenvolvem 
angústias e reações. O individualismo é uma delas e tem como principal aspecto a quebra da 
dinâmica da cooperação entre os próprios trabalhadores. Os trabalhadores começam a impor 
obstáculos uns aos outros, impedindo a boa realização do trabalho. Impera o “cada um por 
si”.
A modernidade concentra-se no trabalho em equipe, exaltando a sensibilidade, as 
aptidões de ser um bom ouvinte e cooperativo e a ênfase de adaptabilidade para manter-se à 
frente das exigências do mercado de trabalho. No entanto, existem organizações com posturas 
que não atendem a estes valores, desprezando os valores pessoais dos trabalhadores. Estas 
posturas geram práticas no ambiente organizacional ora prazerosa ora de sofrimento. 
Os efeitos produzidos pela organização do trabalho à saúde do trabalhador foram 
reconhecidos nos Estados Unidos como uma das áreas prioritárias pela Agenda Nacional de 
Pesquisa Ocupacional, representando um esforço conjunto do Instituto Nacional de Saúde e 
Segurança Ocupacional e seus parceiros na realização e na coordenação de pesquisas nessa 
área. (SAUTER, 2005).
O estresse pode afetar os trabalhadores, a organização e a sociedade como um todo 
(LEVI, 2003).
Caro(a) acadêmico(a), como pode perceber, a busca pela qualidade de vida não é 
somente preocupação do próprio indivíduo, mas de toda uma sociedade.
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Neste tópico, vimos que:
● No modelo tradicional, a carreira é vista, pela maioria das pessoas, como uma escada. “O 
jovem, ao ingressar no mercado de trabalho, deveria procurar a sua escada e, ao encontrá-la, 
deveria ir subindo cada degrau, assumindo níveis mais altos de responsabilidade, de status 
ou de salário” (EVANS, 1996). No modelo moderno, há uma maior instabilidade, sendo a 
progressão na carreira descontínua, mais horizontal do que vertical e incluindo a mulher.
● Ao autoconhecimento, destaca-se a importância das habilidades, que estariam associadas 
ao desempenho no trabalho, e interesses, necessidades e valores, aspectos que seriam 
determinantes para a motivação e a satisfação no trabalho.
● O trabalho deve ter um clima organizacional que seja favorável a uma boa qualidade de vida, 
onde consiga ser eu mesmo e ainda demonstrar todo o meu potencial.
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1 Na sociedade atual quem é responsável pela gestão do desenvolvimento da 
carreira? 
2 No que consiste o modelo moderno de progressão na carreira?
3 Descreva a janela de Johari.
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4 O que é para você qualidade de vida?
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AGINDO ESTRATEGICAMENTE: CONSULTORIA 
INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 6
UNIDADE 3
A consultoria interna tem sido uma ferramenta utilizada para ligar o RH e as demais 
áreas de negócio (ORLICKAS, 2001).
2 CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS
A multifuncionalidade propõe que o RH contribua de maneira útil e estratégica, 
aumentando a capacidade de seus clientes internos em conduzir, de forma assertiva, a gestão 
global do negócio, obtendo rentabilidade, diminuindo custos, aumentando a produtividade e a 
qualidade, e mantendo a plena satisfação do cliente externo.
Na consultoria interna, o ator (consultor) é um facilitador que faz o diagnóstico, traz 
soluções aos problemas.
Cada gestor de linha se torna um gestor de pessoas, proprorcionando agilidade para 
o consultor interno poder atuar nas estratégias e nos planejamentos de RH (ORLICKAS, 
2001).
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2.1 O CONSULTOR INTERNO E O SEU PAPEL 
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Para estar apto a dar resposta às exigências que lhe são feitas, o consultor interno de 
RH deve ter as seguintes competências:
• ser um agente de mudança: ele assume a responsabilidade de assessorar o cliente interno 
nesse processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão dita;
• estar comprometido com os resultados: deve repassar claramente o seu comprometimento 
com o resultado do trabalho;
• estar inteirado: deve estar a par das mudanças da situação interna e externa à organização 
à qual presta os seus serviços.
• racionalidade e isenção: deve mostrar neutralidade e não se envolver demasiado com 
eventuais problemas que surjam;
• boa cultura geral: quem apresenta valores culturais consolidados leva a pressupor a maior 
consistênciaem tudo o que faz;
• conhecer a sua área de atuação: a atualização constante, leituras e trocas de informação 
com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor;
• agregar valor: ao fazê-lo, o consultor interno estará a diferenciar-se dos restantes e a 
conquistar a credibilidade de todos;
• acilidade de diálogo e de relacionamento: a empatia e reconhecimento ao direito do outro 
expor as suas opiniões abrem portas e permitem a assertividade;
• estabelecer uma relação de confiança: o consultor deve ser uma pessoa com quem se pode 
partilhar informações e dúvidas. A relação deve ser transparente;
• ser negociador: deve ser um negociador por excelência, pois estará a negociar quase o tempo 
inteiro. Trata-se de um processo de procura de aceitação de ideias, propósitos e interesses 
pelos resultados;
• colocar ênfase nas pessoas: é essencial acreditar que o grande foco é o ser humano e 
também assegurar a participação intensa das pessoas no processo, acreditando no valor das 
suas contribuições e abrindo espaço para o seu desenvolvimento profissional e pessoal;
• ter um comportamento ético: o consultor tem acesso a informações confidenciais e a dados 
sensíveis, necessitando, portanto, de um comportamento ético impecável;
• ser inovador: o consultor, enquanto antecipador de tendências, deve ter abertura para aceitar 
novas ideias e incentivar o processo de criação. Inovar mais rapidamente que os concorrentes 
(internos e externos), oferecendo ideias únicas e com padrões diferenciados, deve ser a sua 
preocupação;
• disposição para assumir riscos: deve saber gerir o possível fracasso de um projeto, encarar 
erros como fonte de aprendizagem e aprender lidar com a frustração;
• maturidade e equilíbrio: à medida que o consultor interno adquire maturidade, a sua 
contribuição deve, gradualmente, conquistar maior espaço. Só a convivência com a incerteza 
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e com os riscos fará com que aprimore o exercício do seu trabalho;
• ter pensamento estratégico: raciocínio e lógica estratégia são a base para o pensamento 
estratégico. Este tipo de raciocínio pressupõe o sexto sentido por parte do consultor e isso 
só se conquista com o tempo, com o treino e muita perseverança;
• compartilhar responsabilidades: deve esclarecer que o projeto é da responsabilidade do 
conjunto das pessoas envolvidas;
• perceber e saber lidar com sentimentos: deve ler nas entrelinhas, isto é, ser capaz de observar 
os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas;
• propor ações que vão à raiz do problema: deve fazer uma leitura que vá além do que é 
manifesto. Assim, estará a propiciar capacidade de análise ao cliente interno, fazendo com 
que ele pense da mesma forma em problemas semelhantes no futuro;
• saber lidar com resistências: deve tentar minimizar as reações defensivas, as rejeições e os 
receios.
FONTE: Disponível em: <http://www.consultoriainternaderh.com/conteudo 
asp?secao=Artigos&materia=55>. Acesso em: 24 ago. 2012.
2.2 A CONSULTORIA INTERNA E AS FASES 
DE IMPLEMENTAÇÃO
Conforme Orlickas (2001), há maiores possibilidades de sucesso se a implantação da 
consultoria interna adotar as seguintes etapas:
• Fazer um benchmarking: pesquisar como atuam as empresas de ponta que se destacam 
pela sua forma de gerir pessoas auxiliará o seu trabalho. 
• Conscientização de todos: para minimizar os conflitos.
• Desburocratização e racionalização.
• Políticas de RH definidas: revisão das ações de RH já implantadas para melhorias.
• Certificação pelas normas ISO 9000. 
• Aplicação do jobrotation: consultor enriquece a sua atuação conhecendo outras áreas da 
empresa. 
A consultoria interna é um processo complexo, mas conduzida de forma participativa 
e com muita clareza nos objetivos de sua implementação, traz um grande retorno às 
organização.
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2.3 OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA 
INTERNA EM RECURSOS HUMANOS
Como todo modelo há desafios, com o modelo de consultoria não seria diferente. Estes 
desafios podem surgir na fase de implantação do modelo e ou no gerenciamento do mesmo.
 
Alguns desafios são comuns na implantação de qualquer consultoria interna de recursos 
humanos. Orlickas (2001) identifica estes desafios como:
• RH ser uma área estratégica de negócios.
• Superar as resistências, em que a gestão é centralizada, as normas e as políticas pouco 
flexíveis.
• O não envolvimento do profissional nos trabalhos. Não comparece às reuniões.
• Prolixidade no fornecimento de informações. 
• Resistência quanto às mudanças. 
O processo de consultoria interna de recursos humanos deve estar bem planejado e 
definido, para que todas estas barreiras sejam superadas, assim que forem aparecendo.
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LEITURA COMPLEMENTAR
A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS COMO 
PRÁTICA CATALISADORA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Danta Marciano Girardi
Edis Mafra Lapolli
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
RESUMO
Este artigo objetiva analisar a contribuição da Consultoria Interna de Recursos Humanos 
para a Gestão do Conhecimento nas indústrias catarinenses de grande porte. Os procedimentos 
metodológicos seguiram a linha qualitativa, por meio da pesquisa descritiva e aplicada. Foram 
entrevistadas sete das maiores empresas catarinenses em número de funcionários. Utilizou-se 
análise documental e de conteúdo. 
Quanto aos resultados, a consultoria interna auxilia principalmente nas etapas de 
socialização e externalização do conhecimento. Além disso, se implementada na sua totalidade 
e dada autonomia ao consultor interno, permite uma maior interação nos níveis individual, 
grupal e organizacional descritos por Sabbag (2007). 
Assim, pode-se perceber que as empresas que possuem maior grau de autonomia, bem 
como maior nível de implementação são aquelas que os processos são mais compartilhados, 
socializados e internalizados pelos funcionários. Dessa forma, pode-se afirmar que, nas 
empresas analisadas, o desenvolvimento dos processos de CIRH catalisa os resultados da 
Gestão do Conhecimento nas mesmas.
[...]
A conceituação da Consultoria é ampla na literatura, porém, é possível observar uma 
relação entre os conceitos, no que diz respeito a sua concep ção como atividade de parceria 
entre a organização e um profissional apto a orientar, a gerar mudanças e a desenvolver 
soluções capazes de agregar va lor à organização.
Partindo de uma definição geral de Consultoria, Orlickas (1999) a defi ne como o 
fornecimento de certa prestação de serviço, por um profissional qualificado, provido de 
remuneração, efetuada por meio de diagnósticos e processos, com o propósito de levantar as 
necessidades organizacionais, in dicar soluções, recomendar ações, efetivamente implantá-las 
e acompanhá- las. 
A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria, figura a Consultoria Interna de 
Recursos Humanos. Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 2.
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Orlickas (1999) Processo que exige a atuação multidisciplinar do profissional de RH 
na organização, como elo entre o cliente interno e o RH corporativo 
e agente facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, ofere ce 
sugestões e busca soluções.
Gil (2001) Prestação de serviços focados na identificação e análise de proble-
mas relacionados à política, organização e métodos na área de RH e 
recomendação de ações preventivas e corretivas à organização.
Leite et al. (2005) Intervenção planejada naorganização e nos seus processos de 
mu dança, que afeta diretamente as pessoas, os grupos e a própria 
coletividade.
França (2007) Função de Recursos Humanos onde são realizadas atividades de 
apoio, orientação e supervisão para as demandas da organização.
FONTE: Elaborado pelos autores.
É possível observar nessas definições, referências à consultoria Interna de RH como 
uma ação de apoio à solução de problemas organizacionais. Outros dois pontos importantes 
ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) 
e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH 
(LEITE et al., 2005).
O estudo tendo como objetivo analisar a contribuição da Consultoria Interna de Recursos 
Humanos para a Gestão nas indústrias catarinenses de grande porte.
Para tanto, foi utilizada uma listagem de indústrias de grande porte, fornecida pela 
FIESC - Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina, de onde foram extraídas as 
dez empresas com maior número de colaboradores.
Sendo assim, conforme o tamanho dessas empresas, foi adotada uma amostra 
intencional de dez delas, a fim de levantar o estágio em que se en contra a Consultoria Interna 
de Recursos Humanos.
Em conseguinte, foi obtida a listagem do Quadro 3.
Empresa N° de colaboradores
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE 
CATARINENSE
27508
WEG 14420
SADIA 13109
PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A 12407
BUSSCAR ÔNIBUS S/A 9707
TUPY S.A. 7500
QUADRO 2: DEFINIÇÕES DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.
QUADRO 3: EMPRESAS QUE COMPÕEM A AMOSTRA. 
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FONTE: Elaborado pelos autores.
MALWEE MALHAS LTDA 7500
WHIRLPOOL S/A – MULTIBRÁS 6000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A 5950
WHIRLPOOL S/A – EMBRACO 5400
Os sujeitos de pesquisa foram os gestores responsáveis pela área de Gestão de Pessoas 
ou Recursos Humanos de cada empresa, podendo ampli ar para outros gestores de processos 
ou ainda, caso houver, o gestor de Consultoria Interna.
O tamanho da amostra foi determinado pelo fato de que não há a in tenção de 
generalização dos dados, com abordagem quantitativa, mas de obter uma análise qualitativa, 
com maior profundidade. 
Portanto, seria inviável a realização da pesquisa em um número superior de empresas. 
Das dez empresas, foram entrevistadas sete devido à disponibilidade das mesmas. Cinco 
empresas responderam pessoalmente às entrevistas e duas responderam por correio eletrônico. 
Por motivo de sigilo, não são identificadas as empresas na análise.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira en contrada para buscar 
mais agilidade nos processos de gestão, diante da visão fragmentada e departamental das 
organizações. Assim, considera-se funda mental o conhecimento a respeito desse tema.
Além disso, é uma nova metodologia de gestão do conhecimento im plantada de forma 
descentralizada nas organizações, redefinindo o processo de gestão de pessoas.
A elaboração desta pesquisa concatena as organizações, e suas conclu sões visam à 
aplicação de sistemas de conhecimento para a tomada de decisão.
Pode-se perceber que das sete empresas analisadas, duas não possuem processos 
estruturados de consultoria interna. Nas outras empresas, foi per cebido também que existem 
níveis de implementação e grau de autonomia, diferentes.
Somente duas empresas alcançam um nível de tomada de decisão es tratégico por 
parte dos consultores internos.
Empreendendo sob a ótica da criação do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi 
(1997), a consultoria interna auxilia principalmente nas etapas de socialização e externalização 
do conhecimento. Além disso, permi te uma maior interação nos três níveis descritos em Sabbag 
(2007), individu al, grupal e organizacional, desde que sejam implementadas em sua totali dade, 
bem como os consultores possuam autonomia nos processos.
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Assim, analisando a contribuição da consultoria interna de Recursos Humanos para 
a Gestão do Conhecimento, pode-se perceber que as empre sas que possuem maior grau 
de autonomia e maior nível de implementação são aquelas que os processos são mais 
compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionários. Portanto, pode-se afirmar 
que nas empre sas analisadas o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de RH 
catalisam os resultados da Gestão do Conhecimento.
FONTE: Adaptado de: GIRARDI, D. M.; LAPOLLI, E. M.; TOSTA, K. C. B. T. A 
consultoria interna de recursos humanos como prática catalisadora da gestão do conhecimento 
organizacional. Revista de Ciências da Administração, São Paulo, v. 11, n. 25, p. 151-176, 
set/dez. 2009. Disponível em: <edalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/2735/273520578006.pdf>. 
Acesso em: 24 ago. 2012.
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Neste tópico, vimos que:
● A consultoria interna de RH é um processo que exige que cada profissional, dentro de uma 
estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar, funcionando como elo entre o cliente 
interno e a direção de RH. Dentro deste processo, o consultor é um facilitador que efetua 
diagnóstico, propõe soluções, oferece sugestões e críticas. 
● A consultoria interna e as fases de implementação são:
- Fazer um benchmarking: pesquisar como atuam as empresas de ponta que se 
destacam pela sua forma de gerir pessoas e auxiliar o seu trabalho. A palavra japonesa dantotsu, 
que significa= procurar ser o melhor entre as melhores, capta a essência do benchmarking. 
Uma forma de realizar o benchmarking é frequentar grupos informais de RH, associações de 
classe, palestras e conferências sobre o tema. Aprender com os outros modelos, mas sempre 
analisar o que pode ser adaptado à sua empresa.
- Conscientização de todos: é absolutamente imprescindível para a minimização dos 
conflitos. Em diferentes medidas, todos devem receber as informações referentes à necessidade, 
ao objetivo e às consequências desse processo. Pode fazê-la em workshops ou seminários.
- Desburocratização e racionalização: algumas empresas iniciaram o processo por 
esta fase. As que não o fizeram depararam-se com essa necessidade imediatamente. A 
desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco 
de dados e pelo investimento em software e hardware.
- Políticas de RH definidas: haverá sempre algumas interferências, mas ao gerir apenas 
as exceções, o trabalho do consultor será muito mais ágil do que se, a todo o momento, ele 
precisar consultar a direção de RH. Com a implementação do novo modelo, algumas empresas 
sentem a necessidade de rever as ações de RH oferecidas aos funcionários, em função 
justamente de o consultor ter constatado diferenças individuais entre os clientes internos. Isso 
não exime a empresa de ter políticas previamente definidas. Pelo contrário, reforça a ideia de 
que, sem diretrizes o consultor interno não terá parâmetros para sequer iniciar o trabalho.
- Certificação pelas normas ISO 9000: a maioria das empresas que inicia o processo 
já está certificada pelas normas ISSO 9000: os funcionários estão cientes dos objetivos da 
empresa e familiarizados com conceitos como qualidade ou eficácia, os procedimentos internos 
da empresa já estão catalogados e a empresa já está habituada a lidar com a mudança e as 
resistências que ela acarreta.
- Aplicação do jobrotation: consiste na rotatividade dos consultores internos pelas 
diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o consultor 
é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Permite também que o consultor enriqueça 
a sua atuação conhecendooutras áreas da empresa. Deve realizar-se com frequência anual 
(em média).
RESUMO DO TÓPICO 6
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1 O que é consultoria interna?
2 Quais as competências que um consultor interno de RH deve ter?
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AVAL
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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