RH APLICADO A SEGURANÇA Livro-Texto Unidade I

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Autora: Profa. Adriana Pavarina
Colaboradores: Prof. Ricardo Martins
 Prof. André Galhardo Fernandes
Recursos Humanos 
Aplicados à Segurança
Professora conteudista: Adriana Pavarina
Graduada em Pedagogia (1998) pela Fics (Faculdades Integradas Campos Salles) e pós-graduada em Psicopedagogia 
(2001) pela mesma instituição. Possui MBA em Gestão de Recursos Humanos (2019) pela UNIP (2019) e especialização 
em Formação a Distância (2019). É mestre em Psicologia Educacional (2017) pelo Centro Universitário Fieo (Unifieo). 
Desde 2015, é membro (coach) da Sociedade Latino-Americana de Coaching (Slac).
Analista comportamental Disc, possui mais de 22 anos de experiência em gestão de pessoas, com foco no 
desenvolvimento estratégico, tático e operacional, atuando como consultora de RH na condução de processos de 
estruturação e reestruturação corporativa em todos os subsistemas que compreendem a área de gestão de pessoas.
Ministra as seguintes disciplinas: Gerenciamento de Pessoas; Desenvolvimento de Recursos Humanos; Gestão 
de Cargos e Salários; Sistemas de Operações de RH; Modelos de Liderança; Treinamento e Desenvolvimento; 
Comportamento Humano nas Organizações; Psicologia Organizacional; Governança Corporativa; Didática; Psicologia 
Educacional; Recrutamento e Seleção de Talentos; Gestão Estratégica de Pessoas.
Participa de bancas de avaliação, coordenando e orientando trabalhos acadêmicos diversificados, tanto para 
cursos de graduação como de pós-graduação. Na pós-graduação, atua como docente nas seguintes disciplinas: 
Teorias Pedagógicas como Suporte Social; Psicologia do Trabalho e Organizações; Diretrizes para Treinamento 
ISO 10015; Life e Professional Coaching. É coordenadora dos cursos de MBA em Comportamento Humano e 
Consumo, MBC em Comunicação Interna e Diversidade, MBA em Administração de Cargos e Salários e MBA em 
Treinamento e Desenvolvimento.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
P337r Pavarina, Adriana
Recursos humanos aplicados à segurança / Adriana Pavarina. – 
São Paulo: Editora Sol, 2020.
160 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Processos de RH. 2. Planejamento de RH. 3. Contrato de 
trabalho. I. Título
CDU 658.3 
U504.75 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Giovanna Oliveira
Sumário
Recursos Humanos Aplicados à Segurança
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 ESTRUTURA E DESAFIOS ............................................................................................................................... 11
1.1 História da área de RH ....................................................................................................................... 11
1.2 RH como parceiro estratégico ......................................................................................................... 13
1.3 Características do RH .......................................................................................................................... 17
1.3.1 Contingencial e situacional ................................................................................................................ 18
1.3.2 Responsabilidade de linha e função de staff .............................................................................. 19
1.3.3 Visão sistêmica ......................................................................................................................................... 19
1.4 O processo motivacional ................................................................................................................... 20
1.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) ....................................................................... 21
1.4.2 Teoria X e teoria Y (McGregor) .......................................................................................................... 22
1.4.3 Teoria de dois fatores (Herzberg) ...................................................................................................... 23
1.4.4 Teoria do reforço (Skinner) ................................................................................................................. 23
1.4.5 Teoria da expectativa e teoria do aprendizado social (Vroom e Rotter) .......................... 24
1.4.6 Teoria da equidade (Adams) ............................................................................................................... 24
1.4.7 Teoria da fixação de metas (Locke) .................................................................................................. 25
2 A ÁREA DE RH VOLTADA AO PROFISSIONAL DE SEGURANÇA ...................................................... 25
Unidade II
3 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS - PROVISÃO........................................................................ 34
3.1 Estrutura da área de RH .................................................................................................................... 34
3.2 Provisão de recursos humanos ....................................................................................................... 36
4 PLANEJAMENTO DE RH ................................................................................................................................. 36
4.1 Identificação do perfil do cargo a ser preenchido .................................................................. 37
4.2 Recrutamento ........................................................................................................................................ 37
4.3 Técnica de recrutamento .................................................................................................................. 39
4.4 Triagem ..................................................................................................................................................... 41
4.5 Avaliação dos resultados no processo de recrutamento ...................................................... 42
4.6 Seleção ...................................................................................................................................................... 42
4.7 Integração ............................................................................................................................................... 54
Unidade III
5 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS - APLICAÇÃO E MANUTENÇÃO .................................. 60
5.1 Aplicação de recursos humanos ..................................................................................................... 60
5.2 Administração de cargos e salários ...............................................................................................60
5.3 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 74
5.4 Manutenção de recursos humanos ............................................................................................... 82
5.4.1 Compensação ........................................................................................................................................... 82
5.4.2 Benefícios sociais .................................................................................................................................... 83
5.4.3 Higiene e segurança do trabalho ..................................................................................................... 84
5.4.4 Equipamento de proteção individual (EPI) ................................................................................... 85
5.4.5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa) ............................................................... 86
5.4.6 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) ........................................ 87
6 RELAÇÕES SINDICAIS .................................................................................................................................... 88
Unidade IV
7 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS - DESENVOLVIMENTO E MONITORAÇÃO ............... 92
7.1 Desenvolvimento de recursos humanos ..................................................................................... 92
7.2 Processo de treinamento e de desenvolvimento..................................................................... 95
7.3 Métodos de treinamento de desenvolvimento ......................................................................103
7.4 Fatores que contribuem para o sucesso de treinamento e desenvolvimento ...........104
7.5 Monitoração de recursos humanos ............................................................................................107
7.6 Legislação ..............................................................................................................................................108
8 CONTRATO DE TRABALHO ..........................................................................................................................109
8.1 Rotinas de admissão .........................................................................................................................114
8.1.1 Sequência de rotina do processo de admissão ......................................................................... 116
8.1.2 Livro de Inspeção do Trabalho ......................................................................................................... 117
8.1.3 Jornada de trabalho ............................................................................................................................. 118
8.1.4 Dispensa da marcação de horário ................................................................................................. 120
8.2 Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) ..............................................120
8.3 Descanso Semanal Remunerado (DSR) .....................................................................................121
8.3.1 Período de descanso entre jornadas ............................................................................................ 122
8.3.2 Prorrogação de horas (horas extras) ............................................................................................ 123
8.4 Adicional noturno ..............................................................................................................................124
8.4.1 Adicional de periculosidade............................................................................................................. 125
8.4.2 Adicional de insalubridade ............................................................................................................... 126
8.5 Folha de pagamento .........................................................................................................................127
8.5.1 Salário ....................................................................................................................................................... 128
8.5.2 Vale-transporte ..................................................................................................................................... 129
8.5.3 Gratificação natalina (13º salário) ................................................................................................ 130
8.5.4 Férias ..........................................................................................................................................................131
8.5.5 Auxílio-doença ...................................................................................................................................... 132
8.5.6 Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) ..................................................................... 133
8.6 Descontos ..............................................................................................................................................133
8.6.1 INSS ........................................................................................................................................................... 133
8.6.2 Imposto de renda ................................................................................................................................. 134
8.7 Rotina de desligamento ..................................................................................................................135
8.7.1 Rescisão do contrato de trabalho ................................................................................................. 135
8.7.2 Termo de rescisão do contrato de trabalho .............................................................................. 137
8.7.3 Exame médico demissional .............................................................................................................. 137
8.7.4 Prazo de pagamento das verbas rescisórias.............................................................................. 138
8.8 Aviso-prévio .........................................................................................................................................138
8.9 Seguro-desemprego ..........................................................................................................................140
8.10 Homologação ....................................................................................................................................140
9
APRESENTAÇÃO
Para compreender a área de recursos humanos (RH) e suas especificidades quando aplicadas 
à segurança, é necessário revisitar a história do que hoje conhecemos como gestão de pessoas ou 
talentos humanos. Além desses termos, há muitas nomenclaturas utilizadas no mundo corporativo que 
fazem referências à área de RH que têm relevância ímpar na criação, na estruturação e na manutenção 
de estratégias organizacionais. Tais categorias humanizam e flexibilizam o trabalho, trazendo leveza e 
profissionalismo às relações empregador-empregado, possibilitando aos gestores a atuação necessária 
para o sucesso organizacional, norteando-se em três pilares: pessoas, processos e resultado.
O presente livro-texto vai abordar temas essenciais à área, tais como a evolução histórica da área 
de RH, também chamada de ARH, sua importância no contexto organizacional nos diversos níveis 
organizacionais (estratégico, tático e operacional), a área de RH como centro de lucro, a função da 
gestão de RH enquanto linha e staff, as dificuldades encontradas na atuação do profissional de gestão 
de pessoas, os cinco subsistemas que compõem a área e suas respectivas atividades.
Ao destacar os processos de gestão de pessoas, espera-se que o aluno entenda como viabilizar uma 
estrutura técnica e humana adequada, com foco em resultados assertivos para as partesenvolvidas nos 
processos organizacionais.
O objetivo deste livro-texto é fazer com que o aluno compreenda o contexto organizacional e a 
interação em processos de gestão. Assim, serão indicados os fatores determinantes das relações entre 
a organização e os seus colaboradores. Por meio da apresentação das metodologias de interação 
disponíveis, serão classificados os subsistemas que integram a administração de RH e sua importância 
para o gerenciamento de pessoas.
INTRODUÇÃO
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas, ao tocar 
uma alma humana, seja apenas outra alma humana”.
Carl Jung
O propósito deste livro-texto é acentuar o que já se publicou sobre a área e a estrutura de RH, bem 
como os processos presentes nessa estrutura.
Obviamente, não seria possível estudar tudo o que já foi escrito na área de RH. O vital é buscar sempre 
ter conhecimento, pois durante sua trajetória profissional você fará descobertas e decerto aplicará as 
informações presentes nesse material, inclusive as práticas de RH aplicadas à segurança.
Com esse propósito, é essencial ter consciência de que o capital humano é crucial para o crescimento 
e o desenvolvimento das empresas. Tal relevância ocorre porque as pessoas são o ativo mais importante 
de uma empresa, elas atuam como parceiros.
Cesar
Destacar
10
O valor das pessoas no contexto organizacional é enfatizado por Mayo (2003, p. 26):
A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando 
de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer 
uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e 
de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma 
organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os 
elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – 
poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As únicas 
exceções possíveis seriam as metodologias devidamente documentadas ou 
o conhecimento patenteado [...].
Inicialmente, estudaremos as estruturas e os desafios presentes na área de RH, destacando suas 
histórias e suas fases evolutivas. Nesse contexto, destacam-se os seguintes aspectos: caraterística 
contingencial; responsabilidade de linha e staff; visão sistêmica; visão do RH como parceiro estratégico 
da organização; teorias de motivação e sua análise e utilização no ambiente corporativo; doenças 
psicológicas relacionadas ao trabalho, cada vez mais presentes na atualidade. Em seguida, pontuaremos 
a estrutura da área de RH, acentuando o subsistema de provisão de recursos humanos. Então, 
descreveremos o subsistema de aplicação e manutenção de recursos humanos. Por fim, analisaremos 
os subsistemas de desenvolvimento e monitoramento em questão, elencando todas as atividades que 
envolvem os processos presentes na área.
Bons estudos!
11
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Unidade I
1 ESTRUTURA E DESAFIOS
“O executivo de sucesso é, antes de tudo, um previsor; 
comprar, produzir, vender, fixar preços vem depois”.
Bernstein
1.1 História da área de RH
Considerada nova, a área de RH surgiu entre o fim do século XIX e o começo do século XX. 
Inicialmente, foi chamada de relações industriais, haja vista o impacto da Revolução Industrial nas 
relações empregador-empregado. Desde então, a área vem crescendo dia a dia, agregando aos poucos 
inúmeras atividades e desafios em sua composição.
Tose (1997) destaca cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas:
Antes de 
1930
1930 a 1950
1950 a 1965
1965 a 1985
1985 até 
hoje
Contábil
Legal
Tecnicista
Administrativa
Estratégica
Figura 1 – Fases evolutivas da gestão de pessoas
• Fase contábil: considerada a fase pré-histórica da gestão de pessoal, caracterizava-se pelo 
enfoque nos custos organizacionais; os funcionários eram vistos sob o ângulo contábil, existindo 
a necessidade de contabilizar os registros, controlar horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito 
de pagamento ou desconto. O profissional da época, sem formação específica, era definido para 
função por ser de confiança do dono do negócio e era considerado controlador e extremamente 
frio, daí vem a expressão “Rua!”.
• Fase legal: surge a função de chefe de pessoal, profissional centrado no acompanhamento das 
leis trabalhistas da era getulista. A área passa dos feitores (chefes de produção), sem formação 
específica, para as mãos do chefe de pessoal, função ocupada por advogados, que conheciam as 
regras e as normas jurídicas determinadas pela CLT.
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Unidade I
• Fase tecnicista: é instituído o modelo americano de gestão de pessoal no Brasil, promovendo 
a função de RH a status de gerência. A área passa a operacionalizar serviços de recrutamento 
e seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, treinamento e desenvolvimento, e 
nessa fase era guiada por profissionais da área de psicologia. Historicamente, foi nesse período 
que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no país, 
quando os donos de empresas tiveram que aceitar a figura do gerente de relações industriais 
(GRI) em sua estrutura organizacional (organograma).
• Fase administrativa: criou-se um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, pois 
nessa fase efetivou-se o movimento sindical (novo sindicalismo). O gerente de relações industriais 
tornou-se gerente de RH, uma nova denominação que trouxe novas responsabilidades, transferindo 
a ênfase dos procedimentos burocráticos e exclusivamente operacionais para responsabilidades 
humanísticas, voltadas para funcionários e suas relações com sindicato, sociedade etc. Nessa fase, 
a área foi comandada por um administrador, um advogado e/ou um psicólogo.
• Fase estratégica: foi definida pela introdução dos primeiros programas de planejamento 
estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Surgem assim, os 
primeiros registros de preocupações da diretoria para com seus funcionários. O cargo de gerente 
de RH (GRH), em nível tático, passou a ser reconhecido como diretoria de RH (DRH), em nível 
estratégico. O profissional dessa área deveria ter formação e experiência em gestão de pessoas.
 Saiba mais
O trabalho indicado a seguir destaca bem o percurso da gestão de RH.
TOSE, M. G. L. S. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, 
Administração, Contábeis e Atuariais da Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo, São Paulo, 1997.
Quadro 1 – Fases históricas da área de RH
Fase Período Profissional
Contábil Antes de 1930 Alguém de confiança
Legal 1930-1950 Advogado
Tecnicista 1950-1965 Psicólogo
Administrativa 1965-1985 Administrador, advogado, psicólogo
Estratégica 1985-atual Especialista em gestão de pessoas
Para Chiavenato (2000), a administração de RH no Brasil é considerada uma área relativamente 
nova, pois o profissional é encontrado nas grandes organizações e raramente nas médias. Contudo, 
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
sabe-se que essa administração é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização, basta a 
conscientização dos executivos em relação à importância dessa ação.
A administração de RH consiste no planejamento, na organização, no 
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de 
promover o desempenho eficiente de pessoal, ao mesmo tempo em que a 
organização representa omeio que permite às pessoas que com ela colaboram 
alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com 
o trabalho (CHIAVENATO, 2000, p. 162).
1.2 RH como parceiro estratégico
Atualmente, a área de RH tem papel essencial na estrutura do negócio, administrando as relações 
com as pessoas que compõem o quadro organizacional. Sabe-se que hoje essas pessoas são consideradas 
parceiras do negócio, e não mais exclusivamente recursos. Assim, há um grande desafio: sua função 
passou do operacional a uma função determinante e extremamente estratégica, devendo estar em 
todas as esferas – estratégica, tática e operacional.
Estratégico
 (Foco no longo prazo)
 Visão da empresa
Objetivos gerais
Planos genéricos
Tático 
(Foco no médio prazo)
Visão por unidade de negócio/departamento
Definições das principais ações por departamento
Operacional 
(Foco no curto prazo)
Visão por tarefas rotineiras
Definição de objetivos e resultados específicos
Figura 2 – Esferas organizacionais
Segundo Maximiano (2005), podemos definir as esferas organizacionais como:
• Planejamento estratégico: elaborado no campo institucional, trata a organização como um todo, 
definindo seu caminho (rumo) a longo prazo. Envolve a análise externa (oportunidades e ameaças 
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Unidade I
do mercado, a análise interna (forças e fraquezas), a formulação das alternativas estratégicas e 
a escolha daquela que será utilizada para o alcance dos objetivos organizacionais e, por fim, o 
desenvolvimento dos planos táticos e operacionais, permitindo que toda análise e todo desenho 
saiam efetivamente do papel através do próximo planejamento, o tático.
• Planejamento tático: refere-se ao detalhamento do planejamento estratégico, visando à 
eficiência dos processos e à utilização dos recursos de forma adequada, com foco nos resultados. 
É de médio prazo, pois o objetivo é embasar o próximo planejamento.
• Planejamento operacional: focado na atuação prática, voltado às rotinas e às necessidades de 
atuação no curto prazo, busca garantir a eficácia no âmbito operacional para resultados no dia a 
dia da organização através de suas equipes de trabalho.
Quadro 2 – Diferenças entre gestões
Níveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvimento
Estratégico
Definição das 
características de 
pessoal da empresa a 
longo prazo
Adequação dos sistemas 
interno e externo às 
previsões sobre o futuro 
da empresa
Aspectos a serem 
avaliados a longo 
prazo
Definição de meios 
para avaliar dimensões 
futuras
Identificação de 
talentos em potencial
Previsão de 
remuneração no 
futuro (no mundo)
Vinculação desses 
diagnósticos de 
remuneração às 
estratégias de longo 
prazo da empresa
Planejar meios para 
formar pessoal que 
conduzirá a empresa 
no futuro
Fixar métodos 
flexíveis, ajustáveis 
às mudanças de 
circunstâncias
Formular planos de 
carreira
Tático
Validação dos critérios 
de seleção
Formulação de plano de 
recrutamento de pessoal 
no mercado
Busca de novos 
mercados para 
recrutamento de pessoal
Elaborar sistemas 
para adequar o atual 
potencial de pessoal 
com as futuras 
necessidades
Centros de assessoria 
para treinamento
Formular planos 
individuais de 
compensação a médio 
prazo
Idealizar planos 
de benefícios 
complementares
Organizar programas 
de formação gerencial
Executar atividades 
de desenvolvimento 
organizacional.
Estimular o 
autodesenvolvimento 
profissional
Operacional
Planejamento de 
necessidades de pessoal
Aplicação de planos de 
recrutamento
Sistemas de avaliação 
anual
Sistemas de controle 
diário
Administração de 
salários e saldos
Administração de 
planos de benefícios
Executar os planos de 
desenvolvimento de 
habilidades
Prover treinamento no 
próprio trabalho
Fonte: Albuquerque (1988, p. 48 apud MARRAS, 2011a).
 Observação
Recursos humanos estratégicos são definidos como: “a união da 
administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para 
melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais 
que encorajam a inovação e a flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15).
Cesar
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15
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
No atual cenário, com a área de RH alcançando caráter estratégico, é essencial realizar um diagnóstico 
de estrutura, políticas e práticas de gestão de pessoas antes de qualquer ação e tomada de decisão.
O diagnóstico organizacional consiste na coleta sistemática, no tratamento e 
na interpretação teoricamente fundamentada das informações, quer sobre a 
organização como um todo e sua interação com o ambiente, quer sobre algum 
ou alguns dos seus componentes ou sobre aspectos específicos de seu 
funcionamento. Ele é feito por meio de investigação sistemática e análise 
das informações e permite examinar a “caixa-preta” dos processos de 
transformação de uma organização (CUMMINGS; WORLEY, 2009, p. 9).
A seguir, citaremos a EPPRH (escala de políticas e práticas de RH), instrumento que pode ser 
utilizado por gestores como ferramenta diagnóstica, que auxilia na identificação, na análise e na 
estruturação de propostas de melhoria para a área de gestão de pessoas. Essa escala foi desenvolvida 
e validada no Brasil por Demo Ghidelli e colaboradores entre 2012 e 2014 para suprir uma lacuna na 
literatura em relação às políticas e às práticas de gestão de pessoas, viabilizando estudos em psicologia 
do trabalho, comportamento organizacional e gestão de pessoas. Bastante simples, o instrumento de 
aplicação contempla seis políticas de RH (recrutamento e seleção; desenvolvimento; treinamento, 
desenvolvimento e educação; condições de trabalho; avaliação de desempenho e competências; 
remuneração e recompensas).
Quadro 3 – Escala de políticas e práticas de RH
Você deve avaliar cada uma das 40 afirmativas seguintes na coluna à direita, de acordo com a escala a seguir, 
indicando o quanto você concorda ou discorda de cada uma delas, escolhendo o número (de 1 a 5) que melhor 
reflete a sua percepção em relação às políticas de RH da organização em que você trabalha. Por favor, não deixe 
nenhum item em branco!
1 2 3 4 5
Discordo 
totalmente da 
afirmativa
Discordo 
parcialmente da 
afirmativa
Não concordo nem 
discordo da afirmativa/
não se aplica
Concordo 
parcialmente com a 
afirmativa
Concordo totalmente 
com a afirmativa
1 Os processos de recrutamento (externo e interno) de candidatos a ocuparem vagas na organização em que eu trabalho são amplamente divulgados
2 Os processos seletivos da organização onde eu trabalho são disputados, atraindo pessoas competentes
3 Os testes de seleção da organização em que eu trabalho são conduzidos por pessoas capacitadas e imparciais
4 A organização em que eu trabalho utiliza-se de vários instrumentos de seleção (exemplos: entrevistas, provas)
5 A organização em que eu trabalho divulga aos candidatos informações a respeito de etapas e critérios do processo seletivo
6 A organização em que eu trabalho comunica aos candidatos seu desempenho ao fim do processo seletivo
7 A organização em que eu trabalho acompanha a adaptação de seus colaboradores aos seus cargos
8 A organização em que eu trabalho se preocupa com meu bem-estar
9 A organização em que eu trabalho me trata com respeito e atenção
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Máquina de escrever
2
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5
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3
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5
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Máquina de escrever
5
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Máquina de escrever
3
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Máquina de escrever
2
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Máquina de escrever
4
Cesar
Máquina de escrever
4
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Unidade I
1 2 3 4 5
Discordo 
totalmente da 
afirmativa
Discordo 
parcialmente da 
afirmativa
Não concordo nem 
discordo da afirmativa/
não se aplica
Concordo 
parcialmente com a 
afirmativa
Concordototalmente 
com a afirmativa
10 A organização em que eu trabalho procura conhecer minhas necessidades e expectativas profissionais 
11 A organização em que eu trabalho estimula a minha participação nas tomadas de decisão e na resolução de problemas 
12 A organização em que eu trabalho incentiva a integração de seus colaboradores (exemplos: confraternizações, eventos sociais e esportivos) 
13 A organização em que eu trabalho reconhece o trabalho que faço e os resultados que apresento (exemplos: elogios, matérias em jornais internos) 
14 Na organização em que eu trabalho, os colaboradores e suas chefias desfrutam da troca constante de informações para o bom desempenho das funções
15 Na organização em que eu trabalho, há um clima de compreensão e confiança dos chefes em relação aos seus colaboradores 
16 Na organização em que eu trabalho, há um clima de confiança entre os colegas de trabalho
17 A organização em que eu trabalho privilegia a autonomia na realização de tarefas e tomada de decisões
18 Na organização em que eu trabalho, há coerência entre discurso e prática gerencial
19 A organização em que eu trabalho me ajuda a desenvolver competências necessárias à boa realização das minhas funções (exemplos: treinamentos, participação em congressos)
20
A organização em que eu trabalho investe em meu desenvolvimento e minha educação, 
propiciando meu crescimento pessoal e profissional de forma ampla (exemplos: patrocínio total ou 
parcial em graduações, pós-graduações, cursos de línguas)
21 Eu consigo aplicar no meu trabalho conhecimentos e comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que eu participo
22 A organização em que eu trabalho estimula a aprendizagem e a produção de conhecimento
23 Na organização em que eu trabalho, as necessidades de treinamento são levantadas periodicamente
24 Na organização em que eu trabalho, os treinamentos são avaliados pelos participantes
25 A organização em que eu trabalho preocupa-se com a minha saúde e qualidade de vida
26 A organização em que eu trabalho me oferece benefícios básicos (exemplos: plano de saúde, auxílio-transporte, auxílio-alimentação)
27 A organização em que eu trabalho me oferece benefícios complementares (exemplos: convênios com academias, clubes e outros estabelecimentos, espaços de convivência/descanso)
28 Na organização em que eu trabalho, existem ações e programas de prevenção de acidentes e enfrentamento de incidentes
29 A organização em que eu trabalho preocupa-se com a segurança de seus colaboradores, controlando o acesso de pessoas estranhas na empresa
30 As instalações das condições físicas (iluminação, ventilação, ruído e temperatura) do local onde eu trabalho são ergonômicas (adequadas e confortáveis)
31 A organização em que eu trabalho realiza avaliações de desempenho e competências periodicamente
32 Na organização em que eu trabalho, a avaliação de desempenho subsidia as decisões sobre promoções e aumentos de salário
34 Na organização em que eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e competências são discutidos com os colaboradores
35 Na organização em que eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e competência são divulgados para os colaboradores
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
1 2 3 4 5
Discordo 
totalmente da 
afirmativa
Discordo 
parcialmente da 
afirmativa
Não concordo nem 
discordo da afirmativa/
não se aplica
Concordo 
parcialmente com a 
afirmativa
Concordo totalmente 
com a afirmativa
36 A organização em que eu trabalho me oferece remuneração compatível com as oferecidas no mercado (público ou privado) para a minha função
37 A organização em que eu trabalho me oferece remuneração compatível com minhas competências e minha formação/escolaridade
38 Na organização em que eu trabalho, recebo incentivos (exemplos: promoções/funções comissionadas, bônus, prêmios/gratificações)
39 Na definição de seu sistema de recompensas, a organização em que eu trabalho considera as expectativas e as sugestões de seus colaboradores
40 Na organização em que eu trabalho, minha remuneração é influenciada pelos meus resultados
Fonte: Mendonça, Ferreira e Neiva (2016, p. 144-145).
1.3 Características do RH
A evolução histórica do perfil da área de RH ao longo dos tempos registra alterações importantes: 
passou do operacional ao estratégico, com sua essência humanista evidenciada. Assim, exige-se desse 
profissional uma empatia profunda para estabelecer relações produtivas e benéficas a todas as esferas 
organizacionais. Tratamos, portanto, de uma visão de gestão de pessoas ativa, empreendedora de ações 
assertivas, provocadora de decisões e criadora de inovação no ambiente corporativo.
Para Ribeiro (2005), é preciso que os profissionais que atuam na área não se esqueçam que modismo 
técnico e conceitos passam, mas as expectativas dos funcionários não, permanecem o desejo de justiça, 
o desejo de valorização e reconhecimento, o desejo de transparência, o desejo de evolução, a boa 
liderança, o bom ambiente de trabalho.
Quadro 4 – O velho papel da área de RH
Controlar rigidamente a carreira dos funcionários
Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes saibam como tal escala funciona
Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de RH 
Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é tarefa exclusiva do RH
Manter tudo que diga respeito ao RH em um clima cheio de mistérios e segredos
Conservar a imagem de RH como um departamento fechado e à parte da organização
Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa
Pressupor que as atividades operacionais e de linha de frente não têm a menor chance de funcionar sem a 
presença de RH
Oferecer treinamento para todos de maneira indiscriminada
Fazer com que os custos de pessoal não digam respeito à área de RH, e sim a cada setor, respectivamente
Fonte: Ribeiro (2005, p. 16).
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Unidade I
Quadro 5 – O novo papel do RH
Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e 
de acordo com a CLT
Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira 
estejam disponíveis a todos
Dar suporte às demais unidades da empresa prestadoras de serviço ou funcionar como facilitador nos 
processos de administração de pessoas
Dar suporte às demais unidades da empresa no recrutamento e no desenvolvimento de pessoas
Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários
Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a 
capacidade de atualização e inovação da empresa
Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo 
de desenvolvimento
Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano e desenvolver novas competênciaspara a atual era empresarial
Dignificar o trabalho e o ser humano
Fonte: Ribeiro (2005, p. 17).
 Observação
A gestão de pessoas é responsável por “um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização 
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” 
(DUTRA, 2002, p. 16).
1.3.1 Contingencial e situacional
É necessário ter em mente que não existe um único modelo ou o melhor modelo de gestão de 
pessoas (RH) que possa ser aplicável a toda ou a qualquer organização. Gestão de pessoas não é um 
produto de prateleira pronto a ser usado, independentemente do cenário.
O desenho e todo o processo da área de RH deve ser elaborado de acordo com o perfil de cada 
organização, de forma particular, pois depende de aspectos como: estilo do negócio; contexto 
ambiental; condições financeiras; estrutura organizacional; cultura organizacional; processos 
internos; tecnologias utilizadas.
Cabe ao profissional que atua na área de RH, em parceria com gestores, a estruturação de um 
modelo que esteja atrelado às necessidades organizacionais. Uma ferramenta vital nesse processo é, 
no início de qualquer demanda, fazer o diagnóstico, que permite o conhecimento do cenário naquele 
momento, trazendo a bagagem necessária para a tomada de decisão e a estruturação de um novo 
desenho organizacional.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Podemos concluir que a área de RH não deve se compor de regras rígidas e imutáveis, mas sim flexíveis e 
adaptáveis a cada contexto, visto que as necessidades mudam. É preciso sempre estar alerta, pois o RH tem 
como um de seus principais objetivos auxiliar a organização a alavancar resultados por meio das pessoas.
1.3.2 Responsabilidade de linha e função de staff
Segundo Chiavenato (2004, p. 22), “Há um princípio básico em administração de recursos humanos: 
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff”.
A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio aos gerentes e à organização, atuando como 
staff; já a gestão de pessoas enquanto linha de staff é responsabilidade de todos os gestores da organização.
A diferença entre linha e staff é pontuada por Chiavenato (1999 apud MARRAS, 2011b) no quadro a seguir:
Quadro 6 – Responsabilidade de linha versus função de staff
Aspectos Linhas Staff
Papel principal É quem decide É quem assessora
Atuação É quem cuida da execução É quem dá consultoria
Tipo de atividade Comando, ação, trabalho de campo Recomendação, alternativas, trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação, pelos resultados Pelo planejamento, pelas sugestões
Exemplo Gerentes de departamento Gerente de RH
Adaptado de: Marras (2011b).
Podemos, portanto, concluir que a função de RH primeiro é de atribuição do gestor da área e de 
maneira ampla é compartilhada com todos os gestores na empresa, cabendo ao gestor deliberar sobre 
promoção, mérito, demissão, entre outras ações. Todavia, para que haja uniformidade nos processos, a 
área de RH é a responsável por orientar e fornecer consultoria interna quanto a normas e procedimentos, 
realizando, assim, sua função de staff, o que fará com que o gestor (linha) considere o RH (staff) como 
uma fonte de ajuda, e não como um intruso no processo.
 Lembrete
A área de RH tem responsabilidade de linha e função de staff.
1.3.3 Visão sistêmica
Cabe à área de RH a visão da organização como um todo, ou seja, visão sistêmica do negócio e 
das pessoas; como resultado, passa a ter total entendimento dos processos e passa a compreender o 
funcionário em sua especificidade muito mais facilmente, sabendo onde, quando e como se posicionar 
mediante qualquer situação.
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Unidade I
Dominar a visão sistêmica é fator decisivo não só para a área de RH, mas para os demais gestores 
organizacionais, o que certamente é uma função do RH com esses profissionais em sua função de staff.
É possível ainda observar que profissionais que desenvolvem a visão sistêmica possuem tomada de 
decisão mais estratégica, realizam avaliação contínua de falhas e imprevistos e possuem análise crítica 
e autoconhecimento.
Pode-se concluir que a função de RH é vista como um grande sistema integrado, composto de vários 
subsistemas e processos interligados e interdependentes.
1.4 O processo motivacional
Entender o que é motivação é essencial a qualquer gestor, visto que muito se fala sobre o tema, 
porém, na maioria das vezes, de forma errônea, levando os gestores e a área de RH a assumirem a 
responsabilidade da motivação dos funcionários no ambiente corporativo.
Motivação define-se pelo desejo individual em exercer níveis altíssimos de esforço em direção a 
determinados objetivos, sejam estes organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer 
algumas necessidades individuais.
Drucker (1954) define motivação como o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela 
persistência dos esforços de uma pessoa para atingir uma determinada meta.
Podemos concluir que a motivação é algo individual, cabendo às lideranças apenas a possibilidade de 
fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou identificar as necessidades 
das pessoas para que elas tenham interesse em atingir os objetivos organizacionais.
Sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e suas expectativas, 
é possível observar dois tipos de motivação:
• Motivação intrínseca: associada com recompensas psicológicas, como reconhecimento, respeito, 
status, está intimamente ligada às ações individuais dos gestores em relação aos seus funcionários.
• Motivação extrínseca: baseada em recompensas tangíveis, como salários, benefícios, promoções; 
enfim, compreende essas práticas determinadas pela área de RH em concordância com a alta gestão.
Conforme Maximiano (2005), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
• Motivos internos: surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e 
habilidades individuais.
• Motivos externos: criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra; são estímulos 
ou incentivos que o ambiente oferece.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Para Griffin e Moorhead (2006), o desempenho no cargo depende de motivação, capacidade e ambiente. 
Ou seja, o funcionário precisa querer fazer o trabalho (estar motivado), ser capaz de fazê-lo e dispor dos 
recursos no ambiente de trabalho necessários para tal.
Historicamente, ao falar de motivação, podemos citar: a administração científica, que parte do 
pressuposto de que os funcionários são motivados por dinheiro; a escola das relações humanas, 
que defende a ideia de que atitudes favoráveis dos funcionários acarretam motivação para trabalhar; 
por fim, a abordagem de recursos humanos, que parte do pressuposto de que as pessoas querem 
contribuir para a organização e são capazes de fazê-lo de forma genuína.
 Observação
Motivação é o ato ou a ação de motivar (motivo da ação), que representa 
os motivos para se tomar/adotar uma ação.
Nos próximos temas de discussão, vamos trabalhar algumas teorias da motivação que podem ser 
observadas e relacionadas ao ambiente corporativo.
1.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow)
O homem tem uma natureza superior que é tão natural quanto a sua 
natureza inferior. Em sua natureza superior, podemos incluir a necessidade 
de trabalho significativo, de criatividade, de ser justo e equânime, de fazer o 
que é digno de ser feito, e de preferir fazê-lobem (MASLOW, 1970, p. 259).
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow estuda a motivação através das necessidades presentes 
nos seres humanos. O autor considera necessidade a manifestação natural de sensibilidade interna, que 
desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos, baseando-se 
na ideia de que cada ser humano se esforça muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. 
É um esquema que apresenta uma divisão hierárquica: as necessidades consideradas de nível mais baixo 
devem ser satisfeitas antes das de nível mais alto. De acordo com a teoria, cada indivíduo tem de realizar uma 
“escalada” hierárquica de necessidades para atingir a sua plena autorrealização.
Quadro 7 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades de autorrealização
Representam o topo da pirâmide das necessidades humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo 
realizar-se, de promover o seu próprio potencial em contínua expansão
No trabalho: desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, autonomia etc. 
Necessidades de estima
Representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia, envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfiança, à 
aprovação social, tais como estima, prestígio e status
No trabalho: responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira, 
feedback etc. 
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Unidade I
Necessidades sociais
Surgem quando as anteriores já foram atendidas e se referem à aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de 
amizade e afeto)
No trabalho: necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter superiores gentis etc. 
Necessidades de segurança
Também chamadas de estabilidade, são as necessidades do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das 
necessidades fisiológicas
No trabalho: necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições seguras de trabalho etc. 
Necessidades fisiológicas
Representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e a preservação da espécie
No trabalho: necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho etc. 
1.4.2 Teoria X e teoria Y (McGregor)
As teorias X e Y, criadas por Douglas McGregor, norteiam as relações entre as empresas e os 
trabalhadores. São teorias antagônicas, ou seja, tratam de dois perfis de personalidade e comportamentos. 
São muito interessantes, pois mostram duas formas distintas de “ser” do funcionário ou duas formas 
distintas de “ver” o funcionário.
A teoria X parte do pressuposto de que o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas. A premissa 
é de que os funcionários não gostam de trabalhar, evitam o trabalho, são preguiçosos, evitam 
responsabilidade, precisam ser coagidos e controlados para mostrar desempenho. Já na teoria Y, o trabalho 
é natural quando em condições favoráveis. Os funcionários são vistos como altamente competentes, 
responsáveis e criativos, gostam de trabalhar e veem o trabalho como uma grande diversão. Às empresas 
cabe proporcionar meios para que as pessoas possam dar o seu melhor.
Quadro 8 – Comparação dos pontos principais das teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
1. O trabalho é desagradável para a maioria das pessoas 1. Se as condições forem favoráveis, o trabalho é tão natural quanto um jogo
2. A maioria das pessoas não é ambiciosa, tem pouco 
desejo de responsabilidade e prefere ser dirigida
2. Autocontrole é, na maioria das vezes, indispensável 
para alcançar as metas organizacionais
3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade criativa 
para solucionar problemas organizacionais
3. A capacidade criativa na solução de problemas 
organizacionais está amplamente presente nas pessoas
4. A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e 
de segurança
4. A motivação ocorre tanto nos níveis de afiliação, 
estima e autorrealização, quanto nos fisiológicos e de 
segurança
5. A maioria das pessoas deve ser comumente 
controlada e coagida para que sejam alcançados os 
objetivos organizacionais 
5. Se adequadamente motivadas, as pessoas podem se 
autodirigir e ser criativas no trabalho
Fonte: Carvalho, Nascimento e Serafim (2012, p. 72).
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
1.4.3 Teoria de dois fatores (Herzberg)
Desenvolvida por Frederick Herzberg, foi publicada em seu livro The motivation to work (A motivação 
para trabalhar). A teoria foi embasada em entrevistas realizadas com inúmeros profissionais da área 
industrial de Pittsburgh. O autor dividiu os relatos em dois fatores: motivacionais, ou seja, aqueles que 
agradavam; e higiênicos, aqueles que desagradavam.
Quadro 9 – Fatores motivadores
Fatores motivadores Determinantes
Realização O término com sucesso de um trabalho ou uma tarefa; os resultados do próprio trabalho
Reconhecimento pela realização O recebimento de reconhecimento público, ou não, por um trabalho benfeito ou um resultado conseguido
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social
Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade
Fonte: Marras (2011a, p. 28).
Quadro 10 – Fatores higiênicos
Fatores higiênicos Determinantes
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e as crenças da companhia
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal
Fonte: Marras (2011a, p. 28).
1.4.4 Teoria do reforço (Skinner)
Para B. F. Skinner, cientista comportamental no campo da psicologia, o comportamento humano é 
condicionado por determinadas experiências, sejam positivas, sejam negativas. Assim, o papel do gestor 
é incentivar condutas desejáveis, bem como desestimular as não desejáveis. É importante pontuar que 
a teoria negligencia emoções, sentimentos e expectativas, levando em conta apenas as atitudes dos 
funcionários. A teoria do reforço divide-se em quatro posturas, cada uma com os seus objetivos:
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Unidade I
• Reforço positivo: oferecer recompensa quando se alcança um objetivo. Exemplo: pagamento de 
prêmio por alcance de metas.
• Reforço negativo: remover uma consequência negativa na ocorrência de uma ação desejada. 
Exemplo: um funcionário que se esforça para cumprir a meta e assim não precisar trabalhar 
no sábado.
• Punição: praticar uma medida negativa na ocorrência de uma ação indesejada. Exemplo: realizar 
desconto no salário por conta de atraso do funcionário.
• Extinção: retirada de uma recompensa positiva quando ocorre uma ação indesejada. Exemplo: 
retirar o prêmio por assiduidade do funcionário pelas faltas.
1.4.5 Teoria da expectativa e teoria do aprendizado social (Vroome Rotter)
Os psicólogos Victor Vromm e Julian Rotter publicaram suas teorias e pesquisas empíricas baseadas 
no modelo de expectativa (Vromm) e na teoria do aprendizado social (Rotter). Juntos, desenvolveram 
um modelo comportamental pautado na expectativa e no aprendizado social.
Segundo as teorias, o indivíduo se comporta orientando-se para resultados e age esperando obter 
algo em troca. Portanto, os autores sugerem que existem duas variáveis que determinam a motivação 
de um indivíduo: o valor da recompensa e o que se espera como recompensa.
A resposta que o indivíduo se coloca, diante da questão do que fazer, é 
diretamente proporcional não só ao que efetivamente ele deve receber em 
troca ao terminar a missão, mas também aos níveis de expectativa que ele 
tem em relação ao que deve receber (MARRAS, 2011a, p. 30).
1.4.6 Teoria da equidade (Adams)
Criada por J. Stacy Adams, essa teoria parte do pressuposto de que a motivação depende do equilíbrio 
entre o que o funcionário oferece à organização através do seu desempenho e o que recebe em troca. 
O funcionário sente-se motivado sempre que recebe algo da organização, como valores, reconhecimento, 
promoção, transferências, isto é, uma compensação justa pelo seu esforço. Essa compensação é avaliada 
através da comparação entre o que recebem outros funcionários cuja contribuição à organização é 
semelhante. Caso essa contribuição seja inferior àquelas atribuídas a outros funcionários, o indivíduo 
sente-se insatisfeito e tende a reduzir suas contribuições ou até mesmo sair da organização.
A teoria possui uma sequência lógica:
• O funcionário avalia como é tratado pela organização.
• Julga como um outro “comparável” a ele é tratado.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
• Compara suas próprias circunstâncias com o outro e usa essa relação para verificar a equidade 
ou inequidade.
• Realiza uma opção com base na avaliação e na força do sentimento presente.
1.4.7 Teoria da fixação de metas (Locke)
Em 1990, o psicólogo Edwin Locke publicou, em parceria com Gary Latham, o livro A teoria da fixação 
de metas e desempenho de tarefas, que se tornou uma fonte utilizada por psicólogos organizacionais; 
seus princípios têm sido largamente aplicados nas organizações. Segundo a teoria, os objetivos 
influenciam o comportamento: enquanto os específicos melhoram o desempenho, os difíceis, quando 
aceitos pelo indivíduo, resultam em desempenho mais elevado do que os fáceis.
 Saiba mais
Para enriquecer seu conhecimento sobre motivação, leia:
LOBOS, J. Teorias sobre a motivação no trabalho. Revista Administração 
de Empresas, São Paulo, v. 15, n. 2, mar./abr. 1975. Disponível em: http://
dx.doi.org/10.1590/S0034-75901975000200002. Acesso em: 30 out. 2019.
TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho 
com as metas do trabalhador. Revista Administração Contemporânea, 
Curitiba, v. 7, n. 4, out./dez. 2003. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/
S1415-65552003000400003. Acesso em: 30 out. 2019.
2 A ÁREA DE RH VOLTADA AO PROFISSIONAL DE SEGURANÇA
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 17).
O setor de segurança privada vem crescendo no Brasil desde que surgiu oficialmente, com o decreto 
federal de 21 de outubro de 1969, o que pode ser observado pelo aumento constante do número de 
empresas de vigilância, de profissionais que atuam na área e da disseminação de tecnologias voltadas 
ao setor. Obviamente, a violência, a criminalidade (especialização do crime) e a insegurança têm sua 
importância; além disso, a percepção da violência, as mudanças na utilização do espaço urbano e a 
circulação da população nas grandes cidades contribuíram para o cenário (LIMA; MISSE; MIRANDA, 2000).
O marco regulatório atual da segurança privada é legislado pela Lei n. 7.102, de 20 de junho de 
1983, e pelos decretos n. 89056/83 e n. 1592/95, complementados por decretos e portarias específicas, 
que atribuíram novos requerimentos à regulação. Conforme definido pela Polícia Federal, a segurança 
privada está autorizada a atuar em sete áreas distintas.
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Unidade I
Quadro 11 – Descrição e áreas de atuação dos segmentos da segurança privada
Segmento Descrição Áreas de atuação
Vigilância/segurança 
patrimonial
Preservação de bens e patrimônio, 
prevenção de riscos provenientes de 
ações criminosas
Bancos
Organizações comerciais e industriais 
diversas
Órgãos públicos
Condomínios fechados, prédios ou 
residências
Shopping-centers, estádios de futebol, 
centros de exposições, casas de eventos e 
espetáculos diversos
Segurança orgânica
Empresas que, em vez de contratar 
serviços especializados das empresas 
de proteção, constituem o seu próprio 
organismo de segurança
Bancos
Organizações comerciais e industriais 
diversas
Condomínios fechados
Shopping-centers
Segurança pessoal Acompanhamento individual, pode ou não ser armado
Empresários, executivos, políticos, pessoas 
famosas e outros
Curso de formação Treinamento e qualificação de vigilantes Empresas de segurança e profissionais de segurança privada e pública
Escolta armada Acompanhamento motorizado armado Veículos de cargas, empresários, executivos, políticos e outros
Transporte de valores Transporte de valores Bancos e instituições financeiras
Fonte: Zanetic (2010, p. 51-70).
 Saiba mais
A área de segurança é norteada por uma legislação que deve ser de 
conhecimento da área de gestão de pessoas e dos gestores de segurança.
Consulte a referência a seguir:
CUBAS, V. O. A expansão das empresas de segurança privada em São 
Paulo. Dissertação (Mestrado em Sociologia) – Faculdade de Filosofia, Letras 
e Ciências Humanas da USP, São Paulo, 2002.
Diante desse cenário, o gestor de segurança possui o papel de planejar e organizar as atividades 
de segurança, prevenir riscos, reduzir prejuízos e perdas, integrando todos os setores e recursos da 
estrutura organizacional de forma planejada. O gestor deve possuir visão sistêmica e estar totalmente 
atualizado no mercado, bem como atuar em parceria com a área de RH. Tal profissional deve ter uma 
visão humana dos processos e ter um aliado para estruturar e gerir equipes de trabalho que possam 
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
efetivamente operar em setores e áreas relacionadas à segurança patrimonial em instituições públicas e 
privadas de forma assertiva, ética e extremamente profissional, atendendo e adequando as organizações 
e profissionais ao rigor da legislação.
À área de RH cabe definir, direcionar e gerenciar os parâmetros de gestão de pessoal, elaborar, 
conduzir e monitorar treinamentos que aproximem o comportamento do profissional dos padrões 
estabelecidos pela organização, bem como garantir que as ações da área de gestão de pessoas influenciem 
o cumprimento e os resultados individuais e coletivos da área de segurança.
Alguns assuntos são essenciais e devem ser trabalhados pela área de RH com os profissionais de 
segurança, pois estão atrelados à missão da área, às necessidades do mercado e ao sucesso dos resultados 
organizacionais e bem-estar dos colaboradores. São eles:
• Trabalho em equipe: alinhar um grupo de pessoas a atuar de forma cooperativa e interdependente, 
visando à realização de um objetivo comum, é essencial ao desenvolvimento do negócio.
“Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso e trabalhar juntos é sucesso”.
Henry Ford
• Comunicação: a comunicação é uma aliada que auxilia noalcance dos objetivos organizacionais; 
para tanto, as empresas devem realizar o monitoramento de informações e a abertura de diálogo 
entre as áreas, disseminando as informações de forma estruturada, de maneira atrativa e constante. 
Segundo Chiavenato (1987), a comunicação como atividade administrativa tem dois propósitos 
principais: proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se 
conduzir nas suas tarefas e proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a 
cooperação e a satisfação nos cargos.
“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam da ineficácia da comunicação”.
Peter Drucker
• Liderança: uma liderança assertiva influencia o comportamento dos funcionários, portanto, é um 
agente transformador no ambiente corporativo. O intuito da liderança é potencializar dia a dia o 
capital humano e, assim, torná-lo cada vez mais vigoroso em termos de competência e resultado. 
Bateman e Snell (2007) afirmam que os líderes dirigem a mudança, estabelecem as orientações e 
motivam as pessoas a superar obstáculos e a fazer com que a organização se mova em direção ao 
seu futuro ideal. Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), liderança é doação, é servir de uma 
maneira muito intensa àqueles a quem influenciamos. É uma habilidade que, se desenvolvida, 
pode ser utilizada para influenciar pessoas para desempenhar seus trabalhos com entusiasmo, 
alegria e satisfação, visando atingir e até mesmo ultrapassar objetivos e resultados.
“Bons líderes fazem as pessoas sentirem que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a 
diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho”.
Warren G. Bennis
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Unidade I
 Lembrete
Não há gestor sem equipe, e essa é uma relação de liderança na qual 
tudo é negociado.
• Cultura: é essencial no ambiente corporativo que a gestão assimile e difunda a cultura 
organizacional com sua equipe de trabalho. Os valores presentes na cultura de uma organização 
devem ser entendidos como geradores de impulsos dos comportamentos e das atitudes das 
pessoas em sua atuação profissional.
A cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos 
básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de 
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, 
tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e 
instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY; FISCHER, 1989, p. 67).
• Disciplina: a disciplina é essencial para a área de segurança e deve ser trabalhada pela área de 
RH e em parceria entre os gestores e os demais funcionários. Atuar na área, independentemente 
da posição hierárquica, exige disciplina, característica que o profissional leva para sua vida de 
maneira geral. Disciplina imposta não gera engajamento, tampouco resultado.
O professor em sala de aula pode “impor” disciplina aos alunos, mas também 
“ensinar” disciplina a eles. A diferença é que no primeiro caso a disciplina 
será imposta e terá efeito temporário. Quando ensinada, transforma-se em 
conduta e passa a orientar a vida da pessoa. Infelizmente, nas salas de aulas, 
encontramos mais disciplinas impostas do que ensinadas, e nas empresas 
também (MUSSAK, 2003, p. 111).
• Competência: são características individuais, envolvendo conhecimento, habilidade e atitude 
(CHA), que, em conjunto, permitem chegar ao desempenho superior tanto nas relações interpessoais 
quanto nas atividades técnicas; trata-se de um conjunto de aspectos que separam profissionais 
de alto desempenho de outros. Para ter elevada competência, o profissional precisa possuir as três 
vertentes, ou seja, conhecimento (embasamento técnico, conteúdo específico para sua atuação), 
habilidade (saber colocar em prática todo conhecimento adquirido) e atitude, e esta, mais do que 
fazer, envolve valores e princípios éticos. De acordo com Le Boterf (2003, p. 48), “o profissional 
não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe mobilizá-los em um 
contexto profissional”. Competência é, portanto, um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, trocar conhecimentos, recursos e habilidades.
Cp (competência) = S (saber) x P (poder) x Q (querer). Significa que a 
competência é o produto da relação entre saber, poder e querer. Ou ainda: 
conhecimento multiplicado por habilidade multiplicada por atitude. Se a 
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
pessoa quer fazer, sabe fazer, mas faltam-lhe habilidades humanas para 
aplicar convenientemente seus conhecimentos, sua competência tende a 
zero (MUSSAK, 2003, p. 53-54).
Quadro 12 – Competências essenciais
Intelectuais Entendimento, lógica de argumentação, capacidade de correlacionar fatores e problemas multidimensionais e inteligência prática
Funcionais
Habilidades essenciais ao domínio da função exercida, capacidade de expansão do 
conhecimento para outras áreas de problema, reconhecimento de oportunidades e 
atualização profissional
Organizacionais Capacidade de atender, definir e adaptar prioridades, resolver problemas, capacidades de implementação, confiabilidade e postura construtiva em relação a mudanças
Produtivas Administração de tempo, foco, follow-up sobre iniciativas anteriores, desempenho, resistência ao estresse e capacidade de operar em situações críticas, vitalidade e estabilidade emocional
Gerenciais Liderança, capacidade de persuadir, integrar e formar equipes, além de contribuir para o desenvolvimento de outros
Sociais Fraqueza, interesse sincero em desenvolver-se, capacidade de lidar com a rejeição, resposta a críticas, solidariedade e capacidade de estabelecer interesse e obter respostas
Relacionais Capacidade de comunicação, diplomacia e tato, capacidade de inspirar outros, carisma e autoridade
Julgamento
Capacidade de distinguir o que é ou não relevante, antecipar tendências e desdobramentos, 
possuir um sexto sentido negocial, reconhecer competências e “ler as entrelinhas”, bem como 
ajustar ações à relevância do fato gerador
Iniciativa
Orientação à ação rumo aos resultados, capacidade de influência no processo de decisão, 
motivação, força de vontade, tenacidade e perseverança, aceitação de desafios (ponderada 
pela avaliação dos riscos) e procura permanente por novas ou melhores alternativas
Fonte: Giovelli, Calvetti e Bevilacqua (2012, p. 85).
• Inteligência emocional: trabalhar os cinco coeficientes da inteligência emocional 
(sociabilidade, empatia, autocontrole, automotivação, autoconhecimento) é vital para um 
profissional de alta performance; pessoas emocionalmente centradas são mais felizes nos 
diversos papéis que devem desempenhar durante sua trajetória em todos os contextos, sejam 
eles pessoais, sejam eles profissionais.
“No mundo atual, não basta ser inteligente, esperto e preparado para competir. É preciso ter calma e empatia e persistir diante das 
frustrações para conseguir viver bem no amor, ser feliz com a família e vencer no mercado de trabalho”.
Daniel Goleman
• Administração de conflitos: devido às constantes modificações implementadas nas organizações 
em seu dia a dia, é fato que os conflitos sejam igualmente constantes no ambiente de trabalho. 
O conflito, em si, não é bom nem ruim, mas a maneira como a gestão irá administrá-lo pode levar 
ao sucesso ou ao fracasso de processos, relações e donegócio. Portanto, administrar conflitos 
é essencial. Para tanto, é necessário saber ouvir, ter percepção do trabalho em equipe, mente 
aberta, foco e espírito de consenso, pois conflitos bem administrados tendem a extinguir-se, 
já o potencial gerado com o conflito, através de uma gestão efetiva e assertiva, é aproveitado 
por todos.
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Unidade I
“Obviamente, desde que somos seres humanos, eternamente existirão algumas espécies de conflitos, rivalidades ou mesmo 
divergências de opiniões. Entretanto, terminantemente, jamais deve haver a necessidade de nutrirem-se de ódio ou mesmo 
matarem-se uns aos outros”.
Daisaku Ikeda
• Ética: cabe a qualquer profissional, no exercício de suas tarefas/atribuições, ser honesto ao lidar 
com qualquer situação, bem como assumir suas responsabilidades, seja qual for a circunstância, 
agindo de acordo com seus princípios. É essencial buscar e ter conhecimento na íntegra do código 
de ética que permeia sua profissão, usando-o como norteador para suas ações. Sem ética, o 
indivíduo “emburrece” e perde credibilidade.
A ética é condição indispensável sempre que se pensa em construir um 
ambiente, quer profissional, quer familiar, quer social. Todas as organizações 
trabalham apoiadas em uma ética, que às vezes está clara, explícita, e às 
vezes não, é implícita ou tácita, quando então seus “habitantes” a praticam 
silenciosamente (MUSSAK, 2003, p. 191).
 Saiba mais
Para fixar o conteúdo estudado, leia:
MUSSAK, E. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da 
realização pessoal. São Paulo: Gente, 2003.
 Resumo
Esta unidade tratou da evolução histórica da área de RH. Destacou-se 
que a área de RH é um parceiro estratégico para os resultados do negócio. 
Assim, foram pontuadas suas características presentes: contingencial e 
situacional, responsabilidade de linha, função de staff e visão sistêmica.
O processo motivacional também foi abordado, por meio das 
diversas teorias, visto que o conhecimento sobre motivação é essencial 
a qualquer gestor.
Acentuou-se, especificamente, a administração de RH voltada ao 
profissional de segurança. Ainda foram estudados temas essenciais 
que devem ser trabalhados pela área de gestão de pessoas junto aos 
profissionais de segurança: trabalho em equipe; comunicação; liderança; 
cultura; disciplina; competências; inteligência emocional; administração de 
conflitos; ética.
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31
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
 Exercícios
Questão 1. “Durante o Estado Novo (1937-1945), foi construído um novo conceito de ‘democracia’ – 
definida como ‘substantiva’ (econômica, corporativa, social e sindical) – ligada aos direitos sociais do 
trabalho, dissociada dos direitos políticos abolidos em 1937, criando um espaço público e institucional: de 
um lado, para a formulação das leis sociais, atributo exclusivo do Estado, dentro de um modelo legislado 
e não contratual que nega aos agentes privados da produção, o poder de produzir regulação sobre o 
mercado de trabalho e fazê-la valer. E, de outro, para o exercício da cidadania das classes trabalhadoras 
dentro dos sindicatos oficiais, a ‘cidadania corporativista’, configurando um projeto de construção de 
uma identidade operária reapropriada e, permanentemente, ressignificada pelos trabalhadores em suas 
relações com o Estado.”
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rh/n172/2316-9141-rh-172-00367.pdf>. Acesso em: 21 out. 2019.
Com o advento do Estado Novo, governo ditatorial, preocupado com questões sociais e trabalhistas, 
surge a necessidade de uma nova fase dentro da evolução de pessoas, qual seja:
A) Fase contábil.
B) Fase administrativa.
C) Fase legal.
D) Fase tecnicista.
E) Fase humana.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a fase contábil precede a fase estabelecida com o advento do Estado Novo, a fase legal.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a fase administrativa é uma das fases mais modernas da evolução da gestão de 
pessoas, sendo reconhecida por ocupar o período de 1965 a 1985, estando, portanto, bastante à 
frente da fase legal.
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Unidade I
C) Alternativa correta.
Justificativa: a fase legal é a etapa evolutiva da gestão de pessoas que surge com o advento do 
Estado Novo e suas preocupações com as leis trabalhistas, daí o nome “legal”.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a fase tecnicista é a evolução da fase legal, estando, portanto, na ordem cronológica, 
à frente da fase legal.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: não existe fase humana; ainda que dentro de cada fase as preocupações estejam ligadas 
às práticas humanas, não existe uma fase evolutiva com essa descrição.
Questão 2. “Segundo a teoria contingencialista, um crescimento do porte da organização (medido 
pelo número de empregados ou parte do mercado) seria acompanhado, conforme a descrição de 
Mintzberg, de uma maior complexidade (que geraria, por sua vez, uma divisão do trabalho mais 
significativa), uma diferenciação entre unidades e um maior número de níveis hierárquicos. Enfim, o 
aumento dos efetivos provocaria também o aumento de unidades/departamentos.
Entretanto, os efetivos de pessoal administrativo aumentariam em um nível inferior aos do efetivo 
total, em razão das economias de escala e da formalização, que permitiriam um sistema de controle 
mais eficaz e demandador de menos gente para viabilizá-lo.
A questão que ora se coloca é se isto também se verifica em relação ao órgão de RH. Os resultados 
de pesquisa mostram que a emergência da formalização de um órgão de RH está efetivamente ligada a 
um número mínimo de pessoal, que varia, entretanto, segundo diversos autores. Assim, Wasmuth sugere 
que 240 pessoas empregadas na organização seriam o número mínimo que justificaria um órgão de RH; 
Simonds propõe 200; e Marsh, 500 empregados.
A importância quantitativa do órgão de RH é frequentemente medida pelo tamanho ou pela sua 
relação percentual em relação ao efetivo total da organização. Nesta linha, destaca-se o trabalho 
de Wood, que encontrou um percentual de 0,9% para efetivos de menos de 200 pessoas, 1,23% de 
500 a 800, e 1,01% para mais de 800 pessoas. O percentual de 1% parece ser um padrão considerado 
adequado pela American Society of Personnel Administration, conforme Yoder e Heneman.”
Disponível em: https://bit.ly/2p3f6v7. Acesso em: 21 out. 2019.
Em termos numéricos, portanto, o RH pode ter vários tamanhos e várias formas. Não havendo 
correlações significativas entre tamanho do RH e sua influência sobre as ações da empresa, 
independentemente do tamanho, o modelo de RH preterido na organização é aquele que se baseia em:
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
A) Responsabilidade de linha.
B) Função de staff.
C) Visão sistêmica.
D) Processo motivacional.
E) Responsabilidade de staff.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: ainda que a responsabilidade de linha seja também função do RH, é importante 
perceber que, nos métodos mais contemporâneos, o RH tem função de staff em decorrência da opção 
pela não ingerência em demais áreas.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: os diversos setores de uma empresa têm predileção por um departamento de RH que 
não pratica ingerências, ou seja, é preferível um RH que tenha função de staff ao de responsabilidade 
de linha.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a visão sistêmica não é preterida em nenhum dos casos. Grande ou pequeno, o 
departamento de RH não deve comprometer a visão sistêmica da empresa.