Sustentabilidade garantida

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Artigo Sustentabilidade Garantida 
Revista Amanhã Edição 243 . Por Juliana Winkel e Marcos Graciani 
 
Em 1996, a indústria de compostos agroquímicos Fersol, de São Paulo, atravessava um fase difícil. Havia reduzido o 
número de funcionários de 160 para 70 e acumulava uma dívida de US$ 10 milhões. A solução que se apresentava ao 
diretor-presidente da companhia, Michael Haradom, era fechar a empresa, que havia fundado 21 anos antes. Ao invés 
disso, Haradom optou por uma alternativa nada convencional nesses casos – e bem mais radical do que interromper as 
atividades da fábrica. Reuniu os funcionários para informar que iria hipotecar junto aos credores o patrimônio pessoal. 
Assumiu ainda o compromisso de não demitir ninguém pelo período de um ano, reajustar os salários – em alguns casos 
chegaram a dobrar – e ampliar os benefícios, enquanto os diretores passariam a ter uma remuneração que não 
ultrapassasse dez vezes o menor salário. Otimização de prazos e renegociações com fornecedores e clientes, com quem 
a empresa passou a dividir os lucros, completaram a estratégia. Na área operacional, foi redobrado o cuidado com a 
questão ambiental, com a redução do desperdício de insumos, com a intensificação das atividades de reciclagem e 
diminuição dos resíduos gerados. Três anos depois, a dívida já estava praticamente sanada. Em 2004, o faturamento da 
Fersol chegou a US$ 100 milhões e a empresa já havia conseguido recuperar quase toda a fatia do mercado que tinha 
perdido quando esteve para fechar as portas. 
O caso da Fersol ilustra a situação crucial que, em maior ou menor intensidade, começa a se apresentar com freqüência 
às empresas de todo o mundo: a necessidade de estabelecer estratégias de crescimento – ou, em alguns casos, de 
sobrevivência – que levem em conta o futuro do negócio e do planeta. Para isso, essas estratégias precisam estar 
inseridas na abordagem mais ampla de sustentabilidade, que se apóia sobre o tripé econômico, ambiental e social. “No 
mundo de hoje, é impossível assegurar o sucesso econômico de um negócio (a rentabilidade para o capital) sem 
considerar os seus impactos nas esferas social e ambiental”, reforça o administrador Roberto González, professor da 
Escola Trevisan de Negócios. 
Para as empresas, protagonistas históricas do uso em larga escala dos recursos naturais e da emissão de poluentes, 
adotar essa nova visão não é uma tarefa tão simples. Uma pesquisa feita pelo Ibope Inteligência em 2007, com 537 
executivos de 381 grandes empresas do Brasil, revelou que somente 46% deles identificavam em suas empresas 
políticas de sustentabilidade. Mais: apenas 33% dos entrevistados percebiam que o tema estava devidamente 
incorporado no nível estratégico de suas organizações. 
 
 
No sangue da organização 
Mudar essa realidade é, portanto, o grande desafio. “A empresa que quiser ser sustentável precisa incorporar esse 
conceito em sua missão. Mas não só: precisa também adotar uma administração participativa, para que todos os 
membros da organização se comprometam com essa nova postura”, explica Antônio Luís Aulicino, doutor em 
Administração e sócio do Instituto para o Desenvolvimento Sustentável (IDS). “A sustentabilidade deveria ser 
considerada como prioridade em todos os princípios, diretrizes, objetivos, estratégias e práticas da empresa”, reforça 
Hugo Springer, diretor da Springer – Consultoria em Gestão, Tecnologia e Desenvolvimento Sustentável. Trata-se, 
portanto, de inserir o compromisso com o desenvolvimento sustentável na cultura e no modelo de negócios da 
empresa. 
O passo inicial, e mais importante, é trazer a pauta da sustentabilidade para o centro das discussões estratégicas, tanto 
no alto comando da companhia quanto nos níveis gerenciais e no chão-de-fábrica. Portanto, de nada adianta a cúpula 
ou os níveis intermediários desejarem adotar um modelo de gestão sustentável se essa nova postura não for assimilada 
pelas áreas operacionais. “É essencial que a sustentabilidade entre em todas as instâncias da empresa, principalmente 
no processo produtivo. Assim entrará no ‘sangue’ da organização, não ficará somente na cabeça do diretor”, diz Nuno 
Cunha e Silva, diretor para o Mercosul da Ecosecurities do Brasil. “Uma das barreiras é justamente a falta de informação 
e de esclarecimento sobre a importância do funcionário nesse processo”, complementa Eduardo Hoppe, diretor da 
Marketing da Sem Carbono, empresa de Porto Alegre que atua em projetos de neutralização de carbono. 
 
SIMPLES E BÁSICO 
Algumas medidas que podem ser tomadas imediatamente pelas empresas que desejam se adequar às práticas 
sustentáveis: 
Práticas Vantagens 
Implantar as técnicas de produção mais limpa Evita desperdícios, reduz custos e aumenta a produtividade 
Não desperdiçar água e energia elétrica Reduz despesas 
Realizar coleta seletiva do lixo Controla desperdícios, contribui para a reciclagem e gera 
novas atividades na comunidade 
Reduzir a geração de resíduos, utilizando o conceito de 
4Rs: Redução, Reciclagem, Reutilização e Recuperação 
de materiais 
Aumenta a produtividade, diminui os gastos com a compra 
de insumos e ainda obtém receita com a venda dos 
materiais recicláveis 
Fonte: IDS – Instituto para o Desenvolvimento Sustentável 
 
 
Repensar tudo 
Adotar uma gestão orientada para o desenvolvimento sustentável significa, na prática, repensar tudo na empresa: o 
produto, a tecnologia, o processo de produção, os insumos, a cadeia de fornecedores, a logística de distribuição, os 
recursos humanos, a transparência com os clientes e com a comunidade – além, obviamente, de considerar os impactos 
de tudo isso no ambiente. Tome-se o caso da paranaense Embafort, fabricante de embalagens industriais para o setor 
automotivo, caixas para exportação, pallets e peças especiais de madeira. Antevendo o esgotamento de sua principal 
matéria-prima, há cerca de dez anos, a empresa passou a reaproveitar nas linhas de produção os restos de madeira 
descartados por outras indústrias, especialmente as montadoras estabelecidas na Região Metropolitana de Curitiba. 
Com isso, os restos de embalagens velhas, que antes terminavam em aterros sanitários, transformaram-se em matérias-
primas para novos produtos, diminuindo a necessidade de madeira nova para as embalagens. “Montamos um sistema 
de logística reversa para a reciclagem do próprio resíduo gerado pelos clientes, o que ampliou em dez vezes o ciclo de 
vida dos produtos. Isso teve impacto direto na natureza, com as árvores que deixaram de ser cortadas para fazer as 
embalagens”, conta Anderson Jochen, coordenador de gestão integrada da Embafort. 
Outro aspecto fundamental quando se fala em gestão para a sustentabilidade são os processos produtivos, 
especialmente nas indústrias. “A sustentabilidade dos processos passa pela adoção de metodologias, como a produção 
mais limpa, focadas na redução do consumo de água, de energia e de outros materiais, além da minimização da geração 
de poluentes”, reforça Springer. Essa é, aliás, uma das áreas que têm merecido mais atenção por parte das empresas. A 
razão é simples: ao mesmo tempo em que produz resultados facilmente mensuráveis em relação aos efeitos no meio 
ambiente, a introdução dos valores da sustentabilidade na gestão dos processos costuma gerar economia para o caixa 
da companhia. Ao se reduzir o consumo de água na linha de produção, por exemplo, há um impacto direto no ambiente, 
com a diminuição do uso do insumo mais escasso da atualidade. Menos água significa menor volume de efluente a ser 
tratado com produtos químicos. E, depois de tratado, o efluente ainda pode ser reutilizado no processo ou em outras 
aplicações no parque fabril. Em cada etapa desse processo há um ganho econômico e ambiental. O mesmo raciocínio 
vale para outros insumos e matérias-primas. Um exemplo disso é o projeto de gestão dos recursos hídricos e reuso de 
água implantado pela AGCOdo Brasil, há três anos, na fábrica de tratores de Canoas, Região Metropolitana de Porto 
Alegre. Para complementar o sistema de tratamento de efluentes primário e secundário, a empresa passou a utilizar 
plantas aquáticas emergentes. Com isso, conseguiu implantar um circuito fechado para a reutilização dos efluentes na 
lavagem dos tratores e das áreas industriais. Com o novo sistema, a fábrica reduziu em 70% o uso de água proveniente 
da rede pública e de fontes subterrâneas – que pode ser preservada para usos que exigem potabilidade, como o 
abastecimento da população. O investimento em todo o sistema para o reúso da água chegou a US$ 300 mil, mas só na 
conta de água a fabricante de máquinas agrícolas passou a economizar cerca de R$ 90 mil por ano. Agora, a meta da 
empresa é elevar para 85% o índice de reutilização dos efluentes. O sistema também está sendo implantado na fábrica 
de colheitadeiras de Santa Rosa. 
 
A reforma que virou estratégia 
A HP do Brasil conseguiu transformar um “calcanhar de Aquiles” em diferencial no mercado. Ao perceber que cerca de 
70% dos custos com energia de um data center provêm do aparato de refrigeração das máquinas, a empresa 
desenvolveu um método que gasta muito menos energia. Com o novo sistema de refrigeração e outras medidas 
pontuais, a HP quer reduzir em 20% o consumo de energia elétrica em suas instalações, até 2010. De solução para um 
problema interno, o novo sistema virou trunfo nos negócios. “Hoje, nos comprometemos em contrato a reduzir o gasto 
de energia dos clientes em pelo menos 30%. É uma ousadia comercial e também uma demonstração de compromisso 
com a sustentabilidade ambiental”, afirma Mário Anseloni, presidente da HP Brasil. A adoção de soluções inovadoras 
para o uso dos recursos naturais já tornou a unidade brasileira referência dentro do grupo HP. Um exemplo é a 
alternativa encontrada para a montanha de papel usado nos testes das 10 mil impressoras que a HP produz todos os 
meses no Brasil. 
A papelada passou a ser usada na fabricação de protetores internos para as embalagens das impressoras. O resultado foi 
uma drástica redução do uso do isopor, derivado do petróleo e de difícil reciclagem, e um queda de 10% nos custos de 
embalagem, transporte e armazenamento dos produtos. 
 
Cadeia responsável 
Para incorporar à gestão da companhia os princípios da sustentabilidade, com uma visão de longo prazo, é preciso ir 
além dos muros da empresa. É necessário, dizem os especialistas, que toda a cadeia produtiva adote políticas 
responsáveis na área socioambiental. “É fundamental avaliar desde o fornecedor de matérias-primas até a distribuição 
dos produtos e serviços, considerando inclusive o descarte final feito pelo consumidor”, reforça Aulicino, do Instituto 
para o Desenvolvimento Sustentável. E as mesmas práticas adotadas internamente pela empresa deveriam ser cobradas 
dos fornecedores – que, por sua vez, deveriam cobrar de seus fornecedores. É nessa direção que caminha a fabricante 
de eletrodomésticos Whirlpool do Brasil. Em fevereiro, a companhia divulgou o Código de Conduta de Fornecedores, 
que estabelece os princípios sob os quais deverão operar os mais de 4 mil fornecedores da empresa na América Latina. 
O código estabelece várias diretrizes sobre o respeito ao meio ambiente, proibição do trabalho infantil e forçado, 
assédio e discriminação no trabalho, defesa e legitimação dos direitos da mulher, entre tantas outras. “Todos os 
fornecedores serão avaliados periodicamente para verificação do cumprimento desses princípios e dos requisitos do 
Sistema de Gestão Integrada”, diz Enrico Zito, diretor de suprimentos, finanças e relações com investidores. O sistema 
estabelece que as mesmas diretrizes utilizadas pela Whirlpool nas parcerias com seus fornecedores sejam utilizadas por 
eles como parâmetro para comprar insumos ou contratar serviços. Esse item é considerado, inclusive, na auditoria de 
qualificação dos fornecedores da Whirlpool. E não se trata de uma política adotada somente por grandes multinacionais, 
como é o caso da Whirpool. A Embafort, uma pequena empresa com cerca de 100 funcionários, também faz auditoria, 
na hora de contratar um novo fornecedor, para se certificar de que os processos de produção e logística respeitem 
rigorosamente a legislação. 
 
Parceria estratégica 
A extensão para a cadeia de fornecedores das práticas de gestão sustentável não significa, como pode parecer, apenas 
cobranças sobre o cumprimento de duras regras socioambientais. Pelo contrário, na maioria das vezes, representa uma 
parceria estratégica que pode trazer ganhos econômicos para todos os envolvidos. Um bom exemplo disso vem da 
indústria paulista de confecções Eden, nascida da associação entre as empresas YD Confecções e Coexis Pesquisa e 
Desenvolvimento de Produtos Têxteis. Há quatro anos, a Eden começou a trabalhar na criação da primeira cadeia têxtil 
certificada do Brasil. Por meio do Projeto Coexis, a indústria monitora a trajetória do algodão desde o plantio – realizado 
por mais de 200 famílias de pequenos agricultores que praticam o cultivo orgânico –, passando pela colheita, 
descaroçamento, fiação, tecelagem, tinturaria, confecção e lavanderia, até o acabamento final. “Cada família recebe 
treinamento, orientação e apoio para a produção do algodão, de maneira a garantir a integridade orgânica das matérias-
primas”, explica Jorge Yammine, diretor-presidente da Eden. Para o executivo, os benefícios do envolvimento com as 
comunidades rurais são percebidos dentro e fora da empresa. “Com uma política de preços justos e a certificação das 
pequenas propriedades, contribuímos para agregar valor à produção agrícola e para melhorar a qualidade de vida de 
cada família”, diz. Apoiada nesse modelo de processo produtivo, a empresa conquistou a certificação de produtos 
têxteis 100% orgânicos. 
Tão importante quanto olhar para a cadeia de fornecedores é dar atenção à outra ponta do negócio: os clientes e 
consumidores. A empresa que incorpora padrões éticos e posturas orientadas para a sustentabilidade pode usar a 
capacidade de mobilização ou o próprio poder comercial para induzir seus clientes e até o consumidor final a adotar os 
mesmos comportamentos. “Vivemos num modelo insustentável que usa os recursos e gera impactos em excesso. A 
sustentabilidade passa pela conscientização geral e precisa envolver o consumidor final, pois não é apenas uma questão 
ambiental, mas também um processo cultural e educacional que ainda precisa chegar à base”, analisa Guilherme 
Guaragna, superintendente da unidade de Paulínia da petroquímica Braskem. A companhia mantém vários programas, 
especialmente no Nordeste, com o objetivo de despertar na população a necessidade de mudança de atitude em 
relação às questões ambientais. 
 
Diferencial é a continuidade 
Como primeiro passo para inserir a sustentabilidade na gestão do negócio, o Shopping Lindóia, localizado na zona 
norte de Porto Alegre, começou a elaborar um inventário completo sobre os impactos no meio ambiente e na 
comunidade ao redor. “Com esse inventário, vamos descobrir o que precisamos fazer para nos tornar sustentáveis, 
compensando os impactos negativos no ambiente”, diz Fábio Irigoite, gerente-geral do Lindóia. A idéia é rever todos 
os processos que envolvem o consumo de água e de energia e a geração de efluentes e resíduos. “Em cinco anos, 
queremos mudar radicalmente a relação dos lojistas e da comunidade com o meio ambiente”, afirma. Como nas 
oito microrregiões em volta do Lindóia vivem cerca de 350 mil pessoas, o projeto prevê a criação de programas de 
educação ambiental. Entre as primeiras ações estão a coleta de óleo de cozinha dos consumidores, para ser 
reciclado, e uma maratona entre as famílias para ver quem consome menos energia elétrica. Os vencedores 
ganharão prêmios em vale-compra. Para Irigoite, as ações ambientais podem ser um diferencial diante do 
consumidor,desde que permanentes. “Hoje, não se engana mais o cliente. Não posso iniciar projetos de reciclagem 
de lixo, descarte de pilhas, coleta de óleo e depois parar, sem mais nem menos. A continuidade será nosso 
diferencial”, conclui. 
 
 No sangue da organização 
 
No caso do Banco Real, a instituição procura induzir as empresas clientes a se comprometer com os princípios da 
sustentabilidade. Desde 2002, a concessão de crédito às empresas está vinculada a uma política de Risco Socioambiental 
que monitora vários itens. Entre eles, o licenciamento ambiental, disposição de resíduos sólidos, controle da poluição do 
ar e tratamento de efluentes líquidos, além de aspectos como segurança e saúde no trabalho, indícios de trabalho 
infantil e terceirização de processos poluentes e perigosos. 
“A reprovação pela área de risco pode levar à recusa do crédito. Mas antes o banco sugere formas para corrigir os 
problemas detectados, podendo até indicar auditorias. A intenção é levar o cliente a melhorar o desempenho 
socioambiental e a mudar de atitude. Mas quando não há disposição para a mudança, pode ocorrer o rompimento do 
relacionamento”, explica Carlos Nomoto, superintendente de desenvolvimento sustentável do Banco Real. O banco já 
excluiu de sua carteira de crédito 48 empresas. 
Na análise do risco feita pelos técnicos do Real, a maior ou menor pontuação influencia no custo do crédito, que é maior 
para o cliente que oferece maior risco socioambiental. “Depois de analisar em média cerca de 3 mil empresas por ano, 
desde 2004, nossos profissionais chegaram à seguinte conclusão: empresas com problemas socioambientais também 
tendem a ter problemas econômico-financeiros”, diz Nomoto. Para ele, tudo é uma questão de gestão. E um bom gestor 
das questões socioambientais será, na maioria dos casos, um bom gestor de finanças, marketing e produção. O 
financiamento também é recusado no caso de empresas que atuam em setores específicos ou mantêm práticas não 
alinhadas aos valores do Real. O banco não financia projetos ou empresas que: fabricam armas leves e munição; que 
atuam na extração e fabricação de produtos à base de amianto; que extraiam ou revendam madeira nativa; que não 
possuam um selo de certificação ou que incentivem direta ou indiretamente o jogo e a prostituição – além, é claro, 
daquelas que utilizam trabalho escravo ou análogo. “Entendemos que as empresas que desenvolvem seus negócios em 
bases sustentáveis têm uma exposição menor a risco. Por isso acabam tendo melhores condições de crédito e 
financiamento”, resume Nomoto. 
 
Sustentabilidade no DNA 
O bem-estar dos funcionários também está no DNA daquelas empresas comprometidas com a sustentabilidade. É o que 
acontece com a Br Supply, especializada em fornecimento de suprimentos para empresas como papel para escritório e 
materiais de limpeza. A companhia, criada há apenas seis meses, ensina com maestria aos funcionários que o cuidado 
com a sustentabilidade começa por eles mesmos. Todos recebem diariamente três frutas da estação – tudo para se 
manterem saudáveis ao longo dos anos, claro. Isso significa uma vida mais saudável e também menos faltas ao trabalho. 
Durante as entregas de mercadorias em todo o Brasil, os motoristas são obrigados a estacionar os caminhões em um 
local seguro para que possam descansar. Por volta das 20h, os veículos são automaticamente desligados por meio de um 
sistema de GPS. “A qualidade de vida de nossos funcionários é nosso melhor rebite”, comemora Paulo Roberto 
Francisco, diretor comercial da Br Supply. 
A empresa também tenta disseminar o cuidado com o meio ambiente entre os seus mais de 60 clientes. Os “consultores 
de venda” são treinados para mostrar aos compradores as vantagens de usar papel reciclado ao invés do papel branco. 
Serviço de courier da Br Supply: a sustentabilidade começa pelo qualidade de vida dos funcionários. 
 
A ética como alicerce 
É claro que toda essa mudança de postura na gestão precisa estar alicerçada na ética, que deve se fazer presente em 
todas as circunstâncias e instâncias de uma companhia. “Quando utilizamos tecnologias que possibilitam usar água no 
lugar de solventes que iriam afetar a saúde do trabalhador e o meio ambiente, por exemplo, estamos cumprindo um 
compromisso ético”, diz José Magalhães Fernandes, presidente da Rohm and Haas Química no Brasil, de São Paulo. A 
transparência na relação com clientes, fornecedores e parceiros é outro aspecto muito valorizado pela direção da Rohm 
and Haas. No último trimestre do ano passado, por exemplo, a empresa tomou uma decisão peculiar ao identificar a 
tendência de alta no barril de petróleo: elaborou um comunicado aos clientes informando que o aumento dos preços do 
petróleo iria se refletir em toda a cadeia química. “Ao transmitir uma informação dessa importância, mesmo que isso 
fosse ruim para nós, tivemos uma atitude ética”, avalia Fernandes. É aí que entra a coerência, uma palavra-chave 
quando se trata de compromisso com a sustentabilidade. “Se a empresa afirma, por exemplo, que é ambientalmente 
sustentável, todas as ações, estatutos e normas devem ter a preocupação ambiental”, resume Henrique Ricardo Santos, 
diretor da Universidade da Indústria do Paraná (Unindus), ligada à Federação das Indústrias do Estado. 
Em que pesem a crescente conscientização da sociedade e o maior esforço das empresas, a adoção de práticas 
sustentáveis de gestão ainda enfrenta sérios obstáculos, principalmente econômicos. “Não há como falar em 
crescimento sustentável a longo prazo sem pensar em custos. A opção pela sustentabilidade pressupõe 
obrigatoriamente investimentos em novos processos”, avalia Eduardo Filippi, professor do Departamento de Economia 
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Na ótica de Filippi, o país precisaria adotar mecanismos de incentivos 
fiscais em favor de práticas sustentáveis, especialmente em áreas-chave. Mais do que isso: criar marcos regulatórios 
diferenciados para as pequenas empresas, que merecem um tratamento especial já que investir em processos de 
produção sustentáveis demanda recursos – e o retorno financeiro pode demorar de cinco a dez anos, em alguns casos. 
De qualquer modo, observa Filippi, é preciso incluir essa preocupação no planejamento estratégico, porque, embora o 
retorno seja mais lento, os ganhos futuros são maiores. 
“A gestão para a sustentabilidade precisa ser vista como uma ferramenta de competitividade, que trará impactos 
positivos sobre o ambiente e sobre a lucratividade da empresa, independentemente do seu tamanho”, reforça Eduardo 
Hoppe, da Sem Carbono. A inserção do conceito de sustentabilidade na gestão dos negócios não é mais um ‘modismo’, 
mas uma prática que veio para ficar – e cedo ou tarde todas as empresas que desejam perpetuar seus negócios terão de 
enfrentar esse desafio. 
 
 
Incentivo ao negócio do carbono 
Desde 2008, o Brasil conta com mais uma ferramenta de apoio ao mercado de créditos de carbono – os negócios ligados 
à neutralização das emissões dos gases causadores do efeito estufa. O Programa Brasileiro ‘GHG Protocol’ tem como 
objetivo desenvolver capacidade técnica e institucional para compreender, quantificar e monitorar as emissões de 
carbono. O programa tem como base a metodologia internacional Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), utilizada 
em vários países para fazer o inventário e o gerenciamento de suas emissões. 
A versão brasileira do GHC Protocol foi desenvolvida pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio 
Vargas, em conjunto com o Ministério do 
Meio Ambiente, World Resources Institute (WRI), World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) e 
Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). 
No Brasil, empresas como Natura, Petrobras, Bradesco e Votorantim já usavam essa metodologia para medir os 
impactos de suas atividades. Além dessas, outras nove companhias aderiramà iniciativa brasileira como membros 
fundadores: Anglo American, ArcelorMitall, Banco do Brasil, O Boticário, CNEC Engenharia, Copel, Nova Petroquímica, 
Sadia e a rede varejista Wal-Mart. 
 
“A decisão deve ser do consumidor” 
O gerente sênior de responsabilidade social da Souza Cruz, José Cosmo, fala sobre as políticas da empresa para lidar com 
questões como a cruzada antitabagista e o uso de trabalho infantil nas lavouras de fumo 
 
Como a Souza Cruz insere a sustentabilidade dentro do modelo de negócio? 
Nossa missão é a de sermos reconhecidos como uma empresa socialmente responsável, garantindo a sustentabilidade 
do negócio a longo prazo – especialmente com os principais públicos com os quais nós nos relacionamos, entre eles, os 
acionistas. A companhia procura fazer um planejamento estratégico para um período de dez anos, assim como 
acompanhar as modernas tendências, tanto do ponto de vista da tecnologia quanto na área socioambiental. Essas 
questões de sustentabilidade são discutidas inclusive por um colegiado que inclui a diretoria da Souza Cruz no sentido 
de garantir que a empresa tenha não só melhores resultados econômico-financeiros como, também, procure ter uma 
gestão que atenda aos critérios de responsabilidade social corporativa e também às demandas na esfera ambiental. 
 
É possível buscar a sustentabilidade lidando com um produto que, em sua essência, atinge a saúde do consumidor? 
Produzimos e exportamos tabaco, a matéria-prima fundamental do nosso negócio. E fazemos isso da melhor forma 
possível. Nosso foco principal é o desenvolvimento de marcas de cigarro voltadas para o mercado interno. No Brasil, as 
pessoas mais ricas consomem bons carros e boas roupas, sempre atentando à questão das marcas, e é nisso que 
investimos aqui. Nosso produto é um produto legal, para o qual não existe uma proibição no Brasil. Segundo dados da 
Organização Mundial de Saúde, em 2050 existirão no mundo 1,7 bilhão de fumantes. Isso significa um aumento de 400 
milhões de pessoas em relação ao número atual de fumantes, estimado em 1,3 bilhão. Portanto, o produto ainda terá 
demanda no futuro, o que amplia nossa responsabilidade. A questão dos riscos que o cigarro oferece à saúde é muito 
debatida internamente na empresa. O importante na vida é o equilíbrio. Tudo que for exagerado terá conseqüências 
maléficas. As campanhas antitabagistas deveriam dar mais ênfase à informação clara, para que as pessoas saibam dos 
riscos que correm ao fazer a escolha entre fumar ou não. Ao invés de conscientizar, as campanhas atuais assustam e 
agridem o fumante, com suas imagens fortes. Mas a decisão de fumar deve ser do consumidor. 
 
Como a empresa controla a atuação dos fornecedores, especialmente no que se refere ao combate ao trabalho 
infantil? 
Dentro do grupo British American Tobacco, a Souza Cruz é uma das companhias que opera todo o ciclo, desde a 
produção do fumo na lavoura, por meio de 40 mil produtores integrados, até a entrega do cigarro para mais de 200 mil 
varejistas espalhados pelo Brasil. Procuramos cobrar dos nossos produtores integrados que respeitem a legislação 
trabalhista e ambiental e que não empreguem mão-de-obra infantil. A Souza Cruz é totalmente contra qualquer uso de 
mão-de-obra infantil na lavoura de fumo. Porém não temos como obrigar o produtor rural a não utilizar o serviço dos 
filhos. Procuramos exigir, orientar e sensibilizar, mas a decisão final é dele. Esse mesmo tipo de exigência é feito para 
outros fornecedores. 
“A Souza Cruz é totalmente contra qualquer uso de mão-de-obra infantil na lavoura de fumo. Porém não temos como 
obrigar o produtor rural a não utilizar o serviço dos filhos”.