Projeto Integrado Multidisciplinar II - Magazine Luiza

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSOS SUPERIORES EM TECNOLOGIA 
 
 
 
 
 
NATHÁLIA RIBEIRO DE SOUSA – RA 1859070 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR II 
Magazine Luiza S.A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
 
NATHÁLIA RIBEIRO DE SOUZA – RA: 1859070 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR II 
MAGAZINE LUIZA S.A 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
_______________________________________ 
EXAMINADOR (1) 
 
_______________________________________ 
EXAMINADOR (2) 
 
_______________________________________ 
EXAMINADOR (3) 
 
Observações: 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________ 
Resultado: ______________________________________________________ 
 
 
DATA DA APROVAÇÃO: ___/___/____.
3 
 
RESUMO 
O Projeto Integrado Multidisciplinar II (PIM II) é um projeto desenvolvido na 
forma de pesquisa acadêmica, do tipo qualitativa, realizado no primeiro período do 
Curso de Graduação Tecnológica em Gestão Financeira. O PIM II tem por objetivo 
ampliar o conhecimento teórico do aluno e desenvolver tais conceitos em aplicação 
prática com foco nas organizações, de forma multidisciplinar. 
O processo de pesquisa consiste na elaboração de um estudo de caso, que 
tem por objetivo compreender como é realizada a gestão dos negócios em termos 
micro e macroeconômicos, dos recursos materiais e patrimoniais e das técnicas 
matemáticas aplicadas para o Magazine Luiza S.A. 
Palavras chave: pesquisa, gestão e análise. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
ABSTRACT 
The Integrated Multidisciplinary Project II (PIM II) is a project developed in the form of 
academic research, of the qualitative type, carried out in the first period of the 
Technological Undergraduate Course in Financial Management. The purpose of the 
PIM II is to broaden students' theoretical knowledge and develop such concepts in 
practical application with a focus on organizations, in a multidisciplinary way. 
The research process consists of the elaboration of a case study, whose objective is 
to understand how the business management is performed in micro and 
macroeconomic terms, the material and patrimonial resources and the mathematical 
techniques applied to Magazine Luiza S.A. 
 
Keywords: research, management, analysis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .…………………………………………………………………….. 06 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL ………………………………………............ 07 
2.1 Denominação e forma de constituição ..................................................... 07 
2.2 Histórico relevante da organização …………………………………………. 09 
2.3 Porte da organização e principais produtos e serviços negociados …. 11 
2.4 Composição da força de trabalho da organização ……………………….. 12 
2.5 Principais fornecedores e insumos …………………………………………. 15 
2.6 Principais concorrentes da organização …………………………………… 17 
2.7 Estrutura Organizacional ……………………………………………………… 17 
3 ECONOMIA E MERCADO ………………………………………………………... 19 
3.1 Abordagem Microeconômica …………………………………………………. 20 
3.1.1 A restrição orçamentária ........................................................................ 21 
3.1.2 A inclinação da curva de demanda e os fatores que a deslocaram…. 22 
3.1.3 Custo ……………………………………………………………………………. 23 
3.1.4 Inclinação da curva de oferta ………………………………………………. 23 
3.2 Abordagem Macroeconômica .................................................................... 24 
4 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS .................................................. 
5 MATEMÁTICA APLICADA .............................................................................. 
27 
30 
6 CONCLUSÃO .................................................................................................. 31 
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Este trabalho consiste na realização de um estudo de caso que visa explorar 
a empresa Magazine Luiza S.A, suas atividades gerenciais por meio de uma 
pesquisa qualitativa. O objetivo é compreender o papel fundamental do gestor para a 
empresa e evidenciar os conceitos micro e macroeconômicos, a gestão de recursos 
materiais e patrimoniais e as técnicas matemáticas utilizadas dentro de uma 
organização em plena atividade. 
Para realização do mesmo primeiramente será apresentado a empresa e 
seus aspectos operacionais relevantes como forma de constituição, histórico, porte, 
fornecedores, clientes, principais concorrente, colaboradores e sua estrutura 
organizacional. 
Com a apresentação dos mesmos será possível contextualizar sua atividade 
com os fatores de economia e mercado, com uma abordagem micro e 
macroeconômica. Será também apresentada a forma como a empresa realiza sua 
gestão de recursos matérias e patrimoniais e como isto trouxe vantagem competitiva 
para a organização, além da evidenciação da matemática aplicada no dia a dia da 
companhia para geração de resultados. 
Por último será abordado os pontos positivos e negativos da empresa em face 
de utilização da gestão dos negócios em termos micro e macroeconômicos, dos 
recursos materiais e patrimoniais e das técnicas matemáticas aplicadas. 
 
 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL 
Em 16 de novembro de 1957, um casal de vendedores chamados Sr. 
Pelegrino José Donato e a Dona Luiza Trajano Donato adquiriram uma pequena loja 
chamada A Cristaleira na cidade de Franca no interior do estado de São Paulo. Eles 
possuíam um sonho que era levar emprego e renda para toda família daquela 
cidade. Hoje, depois de mais de 60 anos de mercado, esse sonho transformou-se 
em um verdadeiro império com cerca de 840 lojas físicas espalhadas por 16 estados 
brasileiros, desde 1992 com lojas virtuais, sendo um dos maiores varejistas do país 
no seguimento de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos, conhecido como 
Magazine Luiza S.A. 
Esta empresa que tem por missão ser competitiva, inovadora e ousada, 
visando sempre o bem-estar comum, encontrou na versatilidade o caminho para 
encantar seus clientes, com atendimento diferenciado e preços competitivos. Além 
de bens de consumo a companhia também oferece serviços financeiros 
complementares, tais como crédito direto ao consumidor, seguros e consórcios 
denominados como Luizacred, Luizaseg e Consórcio Luiza, respectivamente. 
2.1 Denominação e forma de constituição 
Desde maio de 2011 o Magazine Luiza S.A. abriu seu capital em bolsa, ou 
seja, transformou-se em uma sociedade anônima de capital aberto, logo passou a 
ser regida juridicamente pela Lei 6.040/76 chamada Lei das Sociedades Anônimas 
(Lei das S.A.). De acordo com esta norma as companhias devem ter o seu “capital 
dividido em ações, e a responsabilidade dos sócios ou acionistas será limitada ao 
preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas” (BRASIL, 1976). 
A constituição de sociedades por ações é escriturada por um Estatuto Social 
ou um Contrato Social que deve ser registrado junto a Junta Comercial do Estado ou 
nos Cartórios de Registro de Pessoas Jurídicas, de acordo com a natureza jurídica 
8 
 
da sociedade. No caso da empresa objeto deste estudo de caso, sua certidão de 
nascimentoé um Estatuto Social que teve sua última versão consolidada na 
Assembleia Geral Ordinária e Extraordinária de 13 de abril de 2018. Neste Estatuto 
definiu-se que a companhia teria um capital social total de R$ 1.770.911.472,00, 
com 190.591.464 ações ordinárias, todas nominativas, escriturais e sem valor 
nominal. 
Pelo período de ingresso no mercado de ações a entidade faz parte de um 
segmento no mercado de valores mobiliários chamado de Novo Mercado. Este Novo 
Mercado, lançado no ano 2000, é composto por empresas que adotam padrões de 
governança corporativa diferenciados, acima do que é estabelecido pela legislação 
brasileira com a finalidade de estabelecer transparência em seus negócios, com 
ampliação dos direitos dos acionistas, divulgação de políticas e estruturas de 
fiscalização e controle. Para pertencer a esta classe dos valores mobiliários, o 
Magazine Luiza pode emitir apenas ações com direito a voto. 
Com base no site da bolsa de valores brasileira BM&F Bovespa (2016, p.1) é 
preciso seguir algumas regras para se enquadrar neste segmento de Novo Mercado: 
 O capital deve ser composto exclusivamente por ações ordinárias 
com direito a voto; 
 No caso de alienação do controle, todos os acionistas têm direito a 
vender suas ações pelo mesmo preço (tag along de 100%) atribuído às 
ações detidas pelo controlador; 
 Instalação de área de Auditoria Interna, função de Compliance e 
Comitê de Auditoria (estatutário ou não estatutário); 
 Em caso de saída da empresa do Novo Mercado, realização de oferta 
pública de aquisição de ações (OPA) por valor justo, sendo que, no mínimo, 
1/3 dos titulares das ações em circulação devem aceitar a OPA ou 
concordar com a saída do segmento; 
 O conselho de administração deve contemplar, no mínimo, 2 ou 20% 
de conselheiros independentes, o que for maior, com mandato unificado de, 
no máximo, dois anos; 
 A empresa se compromete a manter, no mínimo, 25% das ações em 
circulação (free float), ou 15%, em caso de ADTV (average daily trading 
volume) superior a R$ 25 milhões; 
 Estruturação e divulgação de processo de avaliação do conselho de 
administração, de seus comitês e da diretoria; 
 Elaboração e divulgação de políticas de (i) remuneração; (ii) indicação 
de membros do conselho de administração, seus comitês de 
assessoramento e diretoria estatutária; (iii) gerenciamento de riscos; (iv) 
transação com partes relacionadas; e (v) negociação de valores mobiliários, 
com conteúdo mínimo (exceto para a política de remuneração); 
 Divulgação simultânea, em inglês e português, de fatos relevantes, 
informações sobre proventos e press releases de resultados; 
 Divulgação mensal das negociações com valores mobiliários de 
emissão da empresa pelos e acionistas controladores. 
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Estas práticas de Novo mercado garantem para a empresa uma boa vitrine 
para atração de investidores. Isto pode ser comprovado por um artigo publicado em 
agosto de 2017 pela revista Exame. Nele Mamona (2017) dizia que a organização 
teve o melhor desempenho em um grupo selecionado com dez melhores ações do 
segmento varejo na Bolsa de Valores no período compreendido de janeiro a julho do 
mesmo ano, verificando o seu valor de mercado alavancar de 2,25 bilhões para 7,92 
bilhões de reais. Os papéis da organização apresentaram uma alta acumulada de 
252% no ano. 
2.2 Histórico relevante da organização 
Até chegar ao ponto de ser líder no segmento varejista o Magazine Luiza 
possui toda uma história. Como já mencionado na descrição da organização, o 
Magazine Luiza S.A iniciou suas atividades no ano de 1957 quando o casal, José 
Donato e Luiza Trajano, adquiriu uma pequena loja de presentes na cidade de 
Franca no estado de São Paulo. 
Em 1976 temos o início da expansão da organização com a aquisição das 
Lojas Mercantil no interior do estado de São Paulo e com isso a abertura de suas 
primeiras filiais. A ampliação de mercado não para e em 1983 o Magazine Luiza 
torna-se presente em mais um estado da federação. As primeiras lojas do Triângulo 
Mineiro são inauguradas. 
Em 1991 inicia-se um novo ciclo para a corporação com a troca da liderança 
da organização para a Sra. Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora Luiza 
Trajano Donato. A nova liderança expandiu os horizontes da empresa, iniciando um 
olhar mais inovador para o mercado varejista. Com isto temos em 1992 a criação 
das primeiras lojas virtuais do conglomerado e o Consórcio Luiza. Este foi criado 
para possibilitar aos clientes a realização de seus sonhos por meio do planejamento 
de seu futuro dentro dos segmentos eletro, veículos, imóveis e serviços. 
Em 1994 o departamento de marketing criou as campanhas “Liquidação 
Fantástica” e “Só Amanhã”. Estas campanhas são conhecidas até os dias de hoje 
pelos consumidores. Em 1996 a rede expande seus negócios para mais dois 
estados. Desta vez os beneficiados foram o estado do Paraná e do Mato Grosso do 
Sul. 
10 
 
Em 2000 a empresa inicia no mercado digital com a criação do site para 
comércio eletrônico, o www.magazineluiza.com.br. Sempre buscando a inovação 
para encantar seus clientes, o Magazine Luiza se une ao Itaú Unibanco e cria a joint 
venture Luizacred. Considerada hoje uma das maiores financeiras do país, este 
novo ramo de atividades da organização é voltado para a oferta de produtos de 
crédito ao consumidor, como Cartões de Crédito Co-Branded, crédito direto ao 
consumidor (CDC), empréstimo pessoal, crédito consignado, entre outros serviços. 
Tudo isto ocorreu no ano de 2001 que também contou com a importante aquisição 
da rede de lojas Wanel da região de Sorocaba, no interior do estado de São Paulo. 
Em 2002 a empresa inicia sua estratégia de crescimento sustentável que 
visava à presença em mais lugares para atender melhor seus clientes. Logo em 
2003 adquiriu a rede de Lojas Líder, todas centralizadas na região de Campinas – 
SP. Neste ano recebeu também um grande reconhecimento internacional do 
Instituto Great Place do Work, como sendo a primeira empresa varejista no mundo e 
receber o título de melhor empresa para se trabalhar no Brasil. 
A presença do Magazine Luiza nos estados brasileiros aumentava a cada 
ano. Em 2004 a companhia abre suas filiais no estado do Rio Grande do Sul com a 
compra das Lojas Arno. No ano de 2005 chega ao estado do Paraná e Santa 
Catarina, além de aumentar sua presença no estado do Rio Grande do Sul, com a 
aquisição das redes Lojas Base, Kilar e Madol. Neste mesmo ano outros 
acontecimentos marcaram a organização como a criação de um novo ramo de 
atividades que foi a Luizaseg, em sociedade com a Cardif que é uma empresa do 
grupo francês BNP Pariba, ofertando seguros de garantia estendida de produtos no 
Brasil, seguros desemprego, perda e roubo, compra segura, troco premiado, troca 
certa, entre outros; a criação da TV Luiza, criação da Rádio Luiza e do Portal Luiza. 
Em 2008 houve um feito histórico no varejo brasileiro com a ação do 
Magazine Luiza de inaugurar no mesmo dia na cidade de São Paulo 46 novas lojas 
físicas o que garantiu um aumento na base de clientes em um milhão. O ciclo de 
crescimento sustentável não para e com isso a empresa chega à região nordeste no 
ano de 2010 com a aquisição das 136 lojas da Rede de Lojas Maia. 
Já 2011 foi um ano ímpar para o Magazine Luiza, o ano da oferta pública 
inicial de ações (IPO). Neste ano a empresa torna-se uma sociedade por ações de 
11 
 
capital aberto, listando no quadro na BM&F Bovespa. No mesmo ano a companhia 
adquire a rede Baú da Felicidade. 
No ano de 2012 foi lançado o chip Luiza que oferecia acesso gratuito a redes 
sociais, voltado para clientes de baixa renda. Em 2014 os nove centros de 
distribuição da companhia passarama ser integrados garantindo agilidade na 
entrega com custos menores de frete para a empresa. Outro ponto importante foi a 
criação do Luizalabs, um laboratório de tecnologia e inovação com o objetivo de criar 
produtos e serviços com foco no varejo oferecendo aos clientes mais benefícios e 
uma melhor experiência de compra. 
No ano de 2015 a empresa inicia seu novo ciclo estratégico pelos próximos 
cinco anos que é a transformação digital, com o objetivo de transformar o Magazine 
Luiza em uma empresa digital, com pontos físicos e atendimento humano. Assim o 
Magazine Luiza lança o aplicativo da loja na versão mobile e implanta o Mobile 
Vendas em 180 lojas espalhadas pelo Brasil. 
2.3 Porte da organização e principais produtos e serviços negociados 
O Magazine Luiza S.A divulgou em seu relatório anual de 2017 que auferiu 
receita bruta operacional consolidada de R$ 14,3 bilhões. Com este valor de 
resultado apresentado podemos enquandrá-la como empresa de grande porte 
seguindo a classificação do BNDES (2010), como pode ser observado na figura 1: 
 
Figura 1 – Classificação do porte das empresas de acordo com sua receita operacional bruta anua 
Fonte: Site Magazine Luiza 
 
A receita apresentada no ano de 2017 cresceu 27,9%; este foi maior 
crescimento dos últimos 5 anos para a empresa. Separando por forma de vendas o 
e-commerce aumentou 60,9% e as lojas físicas cresceram 17,4%. Se compararmos 
12 
 
com os dados do IBGE (PMC), em 2017, as vendas nominais de móveis e eletro 
cresceram apenas 7,7%, face ao crescimento de 27,9% das vendas totais da 
companhia. 
Os principais produtos ofertados pelo Magazine Luiza S.A são móveis, 
eletroeletrônicos, eletrodomésticos, telefonia, brinquedos, hobby e lazer, informática 
e presentes. É possível encontrar uma maior variedade de artigos no site, algo em 
torno de 44 mil exemplares, se comparado com as lojas físicas. Sem esquecer que 
desde 2013 o Magazine Luiza oferece em seu portfólio produtos de beleza devido a 
aquisição da empresa Campos Floridos, que era detentora do site Época 
Cosméticos. 
2.4 Composição da força de trabalho da organização 
A frase funcionários em primeiro lugar não é mero jargão empresarial para o 
Magazine Luiza. Faz parte dos princípios da empresa colocar seus colaboradores 
em posição de prioridade, uma vez os considera como essenciais para o 
desenvolvimento dos negócios da organização. Desta forma, a empresa busca 
manter uma interlocução clara e transparente com seus colaboradores, realiza uma 
série de programas voltados para a qualidade de vida, capacitação técnica e 
evolução pessoal. Adota a política da meritocracia, conforme figura 2, e bonifica o 
desempenho de seus funcionários com “bolsas de estudo, ajuda às mães, auxílio 
educação aos filhos com deficiência, participação nos lucros da empresa e 
campanhas que podem render viagens internacionais aos melhores vendedores” 
(Magazine Luiza, 2017). 
13 
 
 
Figura 2 – Política de meritocracia adotada pelo Magazine Luiza 
Fonte: Site Magazine Luiza 
 
Estas ações fizeram com que o Magazine Luiza fosse eleito, em 2016, como 
a 6ª melhor empresa para trabalhar no Brasil pelo Instituto Great Place to Work 
(GPTW), na categoria de organizações de “Grande Porte”, ou seja, aquelas com 
mais de mil funcionários. A posição conquistada foi resultado principalmente dos 
canais de comunicação interna que a empresa possui com seus colaboradores 
como a TV Luiza, Rádio Luiza e a comunicação direta com toda a diretoria da 
empresa. Desde 1991, quando Luiza Helena Trajano assumiu a presidência da 
empresa, as paredes foram literalmente derrubadas. O funcionário não necessita de 
agendamento de horários ou passar por diversas pessoas para conseguir falar com 
os diretores da companhia. Todos do alto escalão da empresa estão sempre 
disponíveis e com fácil acesso. Foi principalmente esta prática que possibilitou que 
os colaboradores manifestassem suas contribuições efetivas ao negócio da 
empresa, consideradas valiosas, e corroborou pela melhora no clima organizacional 
e nos processos estratégicos da companhia. 
Durante todo o ano de 2016 o Magazine Luiza contratou 6.602 funcionários, 
entretanto houve uma redução no seu quadro total de 7.568 colaboradores, se 
comparado com o ano de 2015, conforme mostra a figura 3 abaixo: 
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Figura 3: Quadro de funcionários das lojas Magazine Luiza 
Fonte: Site Magazine Luiza 
 
No final do ano de 2016 eram 22.825 funcionários que, separados por gênero, 
50,3% eram mulheres e 49,7% eram homens. Segue abaixo a figura 4 que 
exemplifica melhor a composição da empresa por gênero, região e a taxa de 
rotatividade apresentada no ano de 2016: 
 
Figura 4: Composição do quadro de funcionários das lojas Magazine Luiza 
Fonte: Site Magazine Luiza 
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A diversidade é muito apioada pela política de recursos humanos do 
Magazine Luiza. A empresa, que possui um programa muito estruturado de inclusão 
social, terminou o ano de 2016 com 909 funcionários com deficiência, o que 
significa, em percentual, um atingimento de 91% da cota exigida pela legislação 
brasileira. Vale ressaltar que todas as unidades da companhia possuem adaptações 
nas instalações para os clientes e para funcionários com deficiência. 
O setor de Gestão de Pessoas no ano de 2016 colocou em prática um modelo 
de gestão por indicadores. Nele “toda a construção de metas e objetivos para as 
lideranças passaram a ser feitas de forma clara e objetiva com base no novo 
posicionamento estratégico da Companhia”. Desta forma as metas da corporação 
abrangem todos os funcionários e, englobam também, metas individuais para a área 
específica de cada um. Desde 2017 esta forma de gestão foi estendida para os 
níveis gerenciais da empresa, inclusive para os gerentes de lojas. 
 O acompanhamento dos indicadores de atingimento de metas é realizado em 
reuniões mensais. O resultado foi uma avaliação mais assertiva das lideranças da 
companhia, com medições mais claras para o processo de remuneração variável. De 
acordo com informações extraídas do relatório de sustentabilidade divulgado pelo 
Magazine Luiza (2016, p.39): 
Todas as áreas são avaliadas em reuniões semestrais, com base na 
entrega dos resultados e na avaliação 360º. Após a avaliação, é realizada 
campanha de feedback e construção dos Planos de Desenvolvimento 
Individuais (PDI). Adicionalmente, o modelo de gestão de metas também 
serviu de insumo para reforçar a política de meritocracia da Companhia, em 
que as promoções e revisões de salário foram baseadas nestas avaliações 
e deliberadas em comitê, de forma colaborativa. 
A política de meritocracia foi revista em 2016 a fim de deixá-la em 
consonância com os princípios do Magazine Luiza, implementando nos 
colaboradores a conscientização da conquista de resultados sustentáveis, ou seja, 
mais importante do que simplesmente alcançar a meta é a preocupação na forma 
como os resultados são atingidos. Todas as lideranças da empresa passaram a 
serem avaliadas com base neste novo modelo de meritocracia e as remunerações 
variáveis também estão atreladas a ele. 
Outra preocupação da empresa com o seus funcionários é de treina-los e 
desenvolver suas capacidades de liderança. O Magazine Luiza sempre busca a 
sucessão dentro do seu time de colaboradores, de forma que a cultura da 
16 
 
companhia se perpetue nos novos líderes. O departamento de treinamento e 
desenvolvimento treinou ao longo no ano de 2016 cerca de 240 funcionários no 
programa de formação de novos gerentes. A disseminação da cultura da empresa 
acontece nos primeiros momentos de ingresso do funcionário na empresa. Tanto 
nas lojas, na área de logística ou nos escritórios,todos os empregados passam por 
treinamento, principalmente nas lojas inauguradas. Durante o ano de 2016 foram 
realizadas 23.382 horas de treinamento. 
 
2.5 Principais fornecedores e insumos 
 
O Magazine Luiza terminou o ano de 2016 com mais de 600 fornecedores 
atuando em parceria com a companhia para comercialização de seus produtos nas 
lojas físicas e no e-commerce. Por ser um grande varejista atuante no comércio de 
eletrodomésticos, móveis, eletroeletrônicos etc., para atender toda a demanda das 
vendas, buscando garantir a qualidade de seus produtos e um bom preço de 
comercialização, a companhia não conta com um único fornecedor; “mais de 60% 
das compras estão distribuídas entre 10 fabricantes”. O relacionamento entre a 
companhia e seus fornecedores é sólido e transparente, pois eles são de extrema 
relevância para o negócio da empresa. 
Há mais de 10 anos o Magazine Luiza adota atitudes éticas e sustentáveis 
com seus fornecedores e adquire produtos mais eficientes em consumo e qualidade. 
Para ser fornecedor da companhia é preciso estar alinhado com o Código de 
Conduta da empresa que “determina padrões éticos para realização de negócios” 
com detalhamento de termos de responsabilidades para todos os envolvidos no 
processo. Além disso, há exigência por parte da organização que todos os parceiros 
comerciais do Magazine Luiza estejam em dia com as legislações ambientais e 
trabalhistas. 
As áreas comercial, jurídica e financeira da companhia trabalham em conjunto 
para analisar a contratação de um novo parceiro de fornecimento de bens. 
Especificamente quando se trata da compra de móveis o setor de qualidade da 
organização realiza inspeções anuais junto aos fornecedores. 
Semestralmente há uma reunião de planejamento juntamente com os 
fornecedores para tomada de decisões em conjunto. Nestas reuniões são realizados 
planejamentos, avaliação e verificação dos pontos de melhoria no processo de 
17 
 
fornecimento de bens e acompanhamento dos planos de ação que estão em 
execução. 
Com base no relatório de sustentabilidade de 2016 divulgado pelo Magazine 
Luiza (2016, p.14): 
“Atualmente, cerca de 40 mil SKUs são comercializados nas lojas físicas e 
no e-commerce (via estoque próprio), e aproximadamente 400 mil SKUs já 
são vendidos por parceiros na plataforma de Marketplace. Muitos dos SKUs 
comercializados pelo canal online são produtos pertencentes ao chamado 
long-tail, ou seja, produtos menos procurados e que, portanto, necessitam 
de uma política de compras e uma frequência de reposição diferenciadas. 
Para atender a essa particularidade, há uma equipe de compradores 
especialmente direcionada para negociar a compra destes produtos. Para 
os demais produtos comercializados em ambos os canais, são buscadas as 
melhores condições comerciais agrupando os pedidos de todos os canais 
de venda, obtendo assim ganhos de escala.” 
 
Buscando agilidade nas entregas, diminuição dos custos com fretes e 
mitigação dos impactos ambientais com os transportes dos produtos 
comercializados, o Magazine Luiza tende a formar vínculos com fornecedores que 
estejam mais próximos dos seus centros de distribuição. A empresa em consonância 
com sua estratégia de sustentabilidade nos negócios, possui centros de distribuição 
estabelecidos em regiões de incentivo, como a Zona Franca de Manaus, por 
exemplo. “Em 2016, 43% das compras (considerando valores brutos) foram 
realizadas de fornecedores localizados na mesma região do centro de distribuição 
envolvido na transação”. 
 
2.6 Principais concorrentes da organização 
 
O Brasil possui uma variedade considerável de lojas varejistas que atuam no 
mesmo ramo de o Magazine Luiza, ou seja, comercializam móveis, eletrodomésticos 
e eletroeletrônicos basicamente. Abaixo elencamos algumas empresas que são 
consideradas concorrentes desta empresa quando se trata de lojas físicas ou e-
commerce: 
 Rede Ricardo Eletro (ricardoeletro.com, City Lar, Salfer, EletroShopping); 
 Rede Eletrozema; 
 Rede Eletrosom; 
 Via Varejo (Casas Bahia, Ponto Frio, Móveis Bartira); 
 Lojas Americanas (americanas.com, blockbuster.com, submarino.com, 
shoptime.com, B2W); 
18 
 
 Fast Shop; 
 Lojas Cem; 
 Móveis Gazin; 
 Lojas Colombo; 
 Fujioka Eletro e Imagem; 
 
2.7 Estrutura Organizacional 
Para adequação aos padrões impostos pelo Novo Mercado, o Magazine Luiza 
segue rigorosos critérios de governança corporativa, prezando pela transparência, 
equidade, prestação de contas e responsabilidade. 
Conforme figura 5 a Administração do Magazine Luiza é composta da 
seguinte maneira: 
 
Figura 5: Composição da Administração da Companhia Magazine Luiza 
Fonte: Site Magazine Luiza 
 
O Conselho de Administração e a Diretora são regidos pelo Estatuto Social e 
pela Lei das Sociedades por Ações. O Conselho de Administração tem por 
19 
 
atribuições a orientação negocial e nomear os membros da Diretoria Executiva, 
estabelecer suas obrigações e supervisionar seu desempenho. Os membros do 
conselho são eleitos por Assembleia Geral dos Acionistas e, de acordo com o 
Estatuto, cumprem mandato de dois anos sendo possível a reeleição. A composição 
atual, que desempenha a função até agosto de 2018, está da seguinte forma: 
 
Figura 6: Membros Assembleia Geral dos Acionstas 
Fonte: Relatório de Sustentabilidade 2016 
 
A Diretoria Executiva, por sua vez, administra todos os negócios da 
companhia e executa as ordens do Conselho de Administração. O diretor-presidente 
é responsável por determinar as funções e prerrogativas de cada diretor executivo. 
 
Figura 7: Diretoria Executiva Magazine Luiza 
Fonte: Relatório de Sustentabilidade 2016 
 
 
20 
 
3 ECONOMIA E MERCADO 
O Brasil passa desde 2014 por um período de grande fragilidade político-
econômica. Durante o governo Lula a economia brasileira passou por forte 
intervenção estatal, influenciando diretamente na política monetária, com a taxa de 
juros mais baixa, e política fiscal, aumento dos gastos do governo, concessão de 
subsídios e intervenção em preços. Com a taxa de juros mais baixa visando o 
incentivo ao consumo, tivemos, portanto um choque entre oferta e demanda o que 
resultou no aumento considerável da taxa da inflação no governo Dilma, chegando 
ao patamar de 9,28%. 
A queda do governo Dilma e entrada do governo Temer gera nova 
instabilidade política e mantém a fragilidade econômica, mas há a apresentação de 
algumas ações na política fiscal como a aprovação da PEC do teto de gastos e 
econômica que visam dar uma maior credibilidade ao Brasil fazendo com que o país 
retome o seu crescimento econômico a partir de 2017. 
3.1 Abordagem Microeconômica 
Apesar de todas as incertezas políticas e econômicas que pairavam sobre o 
Brasil no ano de 2017 o Magazine Luiza apresentou um excelente desempenho 
econômico, acima da média para o mercado, fruto de um posicionamento 
estratégico de reinventar o modo de comercializar da empresa. Ao longo do ano a 
companhia com afinco investiu no âmbito da inovação e nas suas plataformas 
digitais e tiveram como resultado a ampliação de seus market-share, elevação do 
seu lucro, redução de sua alavancagem operacional e tornou-se mais digital. Hoje a 
plataforma de vendas eletrônicas da empresa representa algo em torno de um terço 
de suas vendas totais e mantém um ganho considerado exceção, pela diretoria 
executiva, quando comparada com outras no cenário brasileiro. 
Mesmo em meio a pior recessão enfrentada pelo Brasil o Magazine Luiza 
apresentou nesse período crescimento consistente. E 2017 foi um ano fantástico 
com 28% de aumento nas vendas com crescimento em todos os canais, 44% de 
incrementono Lucro Ebitda e 350% de acréscimo no Lucro Líquido da companhia, 
conforme quadro de resultados apresentado abaixo: 
21 
 
 
Figura 8: Demonstração do Resultado do Exercício 
Fonte: Relatório da Administração 2017 
 
3.1.1 A restrição orçamentária 
No âmbito nacional os fatores que influenciaram na recuperação do setor 
foram as variações positivas da renda disponível para a sociedade como um todo. A 
população teve uma percepção de ganhos reais de renda uma vez que 2017 foi um 
ano de baixa inflação, aumentando o seu poder de compra. 
A taxa de juros básica do país também passou por diversas reduções ao 
longo do ano de 2017, assim sendo o acesso ao crédito ficou com melhores 
22 
 
condições permitindo que as parcelas para aquisição de bens de consumo 
coubessem no orçamento das famílias brasileiras. 
A liberação do saque das contas inativas de FGTS, por parte do Governo 
Federal, trouxeram boas perspectivas para o mercado, pois muitas pessoas 
utilizaram para realização de compras em si, bem como para a regularização de 
dívidas o que possibilitou a liberação de seu cadastro para novas compras 
parceladas. 
De forma a aproveitar o fomento da economia o Magazine Luiza decidiu por 
realizar uma racionalidade de preços entre as lojas físicas e e-commerce e preservar 
a margem bruta em todos os canais. Apesar de a margem bruta ter reduzido, a 
companhia ainda ganhou devido ao aumento no volume de itens vendidos. 
3.1.2 A inclinação da curva de demanda e os fatores que a deslocaram 
Sabe-se que demanda é o desejo que as pessoas possuem em consumir ou 
adquirir determinado bem ou serviço por certo preço em um mercado, durante certo 
período de tempo, mantendo-se todos os demais fatores constantes (ceteris 
paribus). 
No caso do Magazine Luiza, partindo dos dados de aumento das vendas no 
ano de 2017, percebe-se que houve um aumento na demanda de sua carteira de 
clientes pelos seus produtos e serviços. Logo, com a posição da empresa em 
atendê-los de forma satisfatória culminou na efetivação da compra e aumento de 
seus resultados financeiros. 
Por ter um portfólio muito amplo as análises pela demanda variam de produto 
para produto. De forma genérica, e para melhor didática de apresentação neste 
trabalho, pode-se analisar a curva de demanda de acordo com os produtos mais 
vendidos: móveis, eletrodomésticos, eletrônicos, telefonia e informática. No caso dos 
móveis, alguns eletrodomésticos e eletrônicos a curva de demanda apresenta-se de 
forma inelástica, pois são bens considerados pela maioria da população como itens 
de necessidade, ou seja, apesar do aumento no preço do bem a demanda por ele 
tende a continuar uma vez que é um item necessário para o seu dia a dia. O que irá 
definir a efetivação da compra serão outros fatores que não o preço, como 
atendimento, formas de pagamento, prazo de entrega, etc. Analisando os bens de 
23 
 
informática e telefonia percebe-se que a curva da demanda tende a ser mais 
elástica, ou seja, a quantidade demandada tende a diminuir de forma mais 
significativa, pois existem substitutos bem próximos para a maior parte destes itens e 
muitos são considerados artigos de luxo. 
3.1.3 Custo 
A política contábil adotada pelo Magazine Luiza apura dentro dos custos das 
mercadorias revendidas e das prestações de serviços os custos com aquisição de 
mercadorias e com serviços prestados, deduzidos das recomposições de custos 
recebidas de seus fornecedores e do ICMS substituição tributárias recuperáveis. 
As despesas com fretes que se referem aos transportes de mercadorias dos 
fornecedores até aos Centros de Distribuição são incorporadas aos custos das 
mercadorias a serem revendidas. A figura abaixo demonstra os valores dos custos 
apurados no ano de 2017: 
 
Figura 9: CPV de todos os produtos em 2017 
Fonte: Demonstrações Contábeis 31 de dezembro de 2017 e 2016 
 
 
 
3.1.4 Inclinação da curva de oferta 
Assim como descrito na demanda, a oferta significa a intenção de vender 
determinado bem ou serviço, em certo período de tempo, por um determinado valor. 
De maneira generalizada pode-se dizer que o Magazine Luiza apresenta para 
a sua atividade curva de oferta elástica, uma vez que em portfólio de produtos está 
suscetível a alterações tecnológicas, de preços dos fornecedores e custos dos 
serviços prestados. No longo prazo a oferta tende a ser mais elástica que no curto 
prazo. 
 
 
24 
 
3.2 Abordagem Macroeconômica 
A crise financeira que o Brasil vem atravessando parece ganhar ares de 
melhora nos últimos meses. Em 2017 o PIB brasileiro fechou em R$ 6,6 trilhões, 
segundo dados do IBGE, o que representa um crescimento de 1% em relação ao 
ano de 2016. Esta é primeira alta após dois anos consecutivos de retração 
impulsionada principalmente pelo agronegócio que teve um avanço de 13% devido a 
safra recorde. Apesar do setor de agronegócios terem um peso de 5,3% na 
composição do PIB, este setor sozinho foi responsável 0,7% do valor adicionado ao 
PIB. O IBGE ainda aponta que as famílias brasileiras voltaram a gastar. O consumo 
cresceu 1% devido à baixa inflação do período. Mas os gastos do governo reduziram 
em 0,6% o que afetou o volume de investimentos na economia apresentando a 
menor série histórica do IBGE de 15,6% de taxa de investimento. 
O IBGE divulgou ainda que a inflação oficial no Brasil fechou 2017 em 2,95%. 
Essa foi a primeira vez, desde 1999 quando o Bacen implantou o regime de metas 
inflacionárias, que o IPCA termina abaixo da meta fixada pelo governo. 
 
Figura 10: Inflação acumulada de 1998 a 2017 em percentual 
Fonte: IBGE 
25 
 
Apesar de vários índices que compõem o IPCA terem sofrido alta ao longo de 
2017, a supersafra registrada no ano fizeram os alimentos ficarem cerca de 1,9% 
mais baratos e assim evitaram a aceleração da inflação. A figura 13 abaixo mostra a 
variação dos preços em percentuais de acordo com dados do IBGE: 
 
Figura 11: Variação de preços em 2017 por setores da economia 
Fonte: IBGE 
 
A taxa Selic, que é a taxa de remuneração básica de juros do Brasil, terminou 
2017 na casa dos 7% a.a. De janeiro a dezembro ela sofreu uma queda de 6 pontos 
percentuais. Isto significa que juros mais baixos, maior poder de consumo seja para 
comprar ou para poupar. 
No aspecto da compra, apesar do setor do comércio varejista ter recuado no 
volume de vendas em dezembro de 2017, segundo o IBGE em 1,5% em 
comparação com o mês de novembro do mesmo ano, ainda assim fechou em alta 
acumulada de 2% e 2,2% em receita nominal, se comparado com o ano anterior. O 
setor de móveis e eletrodomésticos foram os que mais contribuíram para a retomada 
do crescimento do varejo, pois sozinhos tiveram um aumento de 9,5% em volume de 
vendas e 7,7% de incremento na receita nominal, ambos em relação ao ano de 
26 
 
2016. Ficou a frente dos setores de vestuário e calçados que obtiveram aumento no 
volume de vendas de 7,6% e artigos farmacêuticos com 2,5% de acréscimo. 
 
Figura 12: Variação do volume de vendas do comércio varejista brasileiro 
Fonte: IBGE 
 
O comércio varejista no Brasil só não apresentou melhores resultados devido 
aos patamares ainda elevados de desemprego. O ano de 2017 terminou com 13,2 
milhões de pessoas desempregadas a maior média histórica já registrada desde 
2012. O IBGE divulgou em 31 de janeiro de 2018 a taxa média de desocupação das 
pessoas: 
27 
 
 
Figura 13: Variação do volume de vendas do comércio varejista brasileiro 
Fonte: IBGE 
 
4 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 
A disciplina de recursos materiais e patrimoniais busca demonstrar a 
importância na gestão dos recursos materiais de uma empresa, nagestão de 
compras de recursos materiais e patrimoniais, bem como manter um efetivo 
planejamento e controle de estoque a fim de reduzir os custos da empresa e torna-lo 
mais eficiente. 
Tratando da parte de aquisição dos recursos materiais da empresa a política 
de compras visa um processo mais produtivo, mantendo fornecedores mais 
próximos aos seus centros de distribuição. As parcerias comerciais garantem um 
fornecimento apropriado de material, no que se refere à quantidade e tempo 
determinado de entrega, com preços competitivos e com formas de pagamento que 
possibilitam alcançar patamares ajustados com a estruturação da empresa e com 
suas metas de retorno. 
A preocupação do Magazine Luiza conforme divulgado em seu formulário de 
referência de 2017 (p.98) é: 
 “sempre de disponibilizar os produtos que os nossos clientes desejam, na 
quantidade adequada para cada loja e entregando no momento/data 
negociados com o cliente no momento da compra”. 
28 
 
Por isto a companhia busca manter um nível de segurança, ou seja, uma 
margem mínima dos produtos comercializáveis. Estas margens são definidas com 
base em acompanhamentos em tempo real de vendas e pedidos de flexibilização 
das margens encaminhadas para análise para o setor de compras. Os pedidos de 
compra são repassados eletronicamente aos fornecedores, desta forma busca-se 
“as melhores condições comerciais agrupando os pedidos de todos os canais de 
venda obtendo ganhos de escala” (Formulário de Referência, 2017, p.94). Para 
alguns produtos considerados menos demandados, existe uma equipe direcionada 
para aquisição destas mercadorias, pois contam com política de reposição 
individualizada. 
Para atender todo o país de forma ágil garantindo a satisfação do cliente, o 
Magazine Luiza realiza um rigoroso controle de estoque. Os itens recebem um 
código identificador que fornece dados para assegurar que o volume de compras 
está adequado à previsão de vendas. Diariamente há um acompanhamento do nível 
de bens disponíveis para a venda, seja nas lojas ou nos Centros de Distribuição. 
Esses dados são comunicados aos gestores dos produtos a fim seja reajustado o 
equilíbrio dos níveis de estoques. 
Percebe-se que para controle de estoque utiliza-se da estatística a fim de 
minimizar os “custos, o capital de giro empregado, disponibilidade de produtos para 
venda e despesas logísticas” (Formulário de Referência, 2017, p.94). Mas mesmo 
com os modelos estatísticos a supervisão dos níveis de estoques é de 
responsabilidade de cada gestor de produtos. A empresa dá liberdade para que 
compradores e gerentes de lojas possam apresentar estratégias diferenciadas na 
reposição de determinados produtos a fim de atender uma particularidade da sua 
região. As análises estatísticas aplicadas na gestão do estoque também permitem a 
criação de mix de produtos de acordo com as características dos clientes de 
determinada loja, assim a assertividade nas vendas aumenta e consequentemente 
diminuem os estoques obsoletos e potencializa-se o capital de giro empregado. 
A boa gestão dos recursos materiais também depende de ter a mercadoria ou 
o serviço correto, no tempo exato e nas condições esperadas de forma e exercer 
maior contribuição a empresa. Com um raciocínio análogo o Magazine Luiza possui 
dez centros de distribuição com posicionamentos geograficamente estratégicos em 
oito estados brasileiros, conforme aponta a figura 14. Em conjunto estes centros 
29 
 
possuem uma área total de armazenamento de 320.000 m² e são responsáveis pelo 
abastecimento das lojas físicas e das entregas em domicílio que estão dentro de seu 
perímetro de atuação. 
 
Figura 14: Localização dos Centros de Distribuição e das lojas físicas do Magazine Luiza 
Fonte: Relatório da Administração 2017. 
As vezes as entregas em domicílio podem ser supridas com bases de 
“passagem rápidas de produtos, que são equivalentes a cross docking, onde 
acontece um processo de distribuição e que a mercadoria recebida é redirecionada 
sem necessariamente acontecer uma armazenagem no local” (Formulário de 
Intenções, 2017, p.95). As posições estratégicas dos centros de distribuição 
favorecem a manutenção de um estoque mais próximo ao consumidor final e diminui 
consideravelmente os custos com as entregas. 
Para manter um processo logístico eficiente as mercadorias nos centros de 
distribuição são recebidas com datas e horas agendadas pelos fornecedores, são 
realizadas conferências da mercadoria que está sendo entregue com as notas 
fiscais apresentadas, controle na qualidade do produto entregue a fim de verificar 
sua capacidade de comercialização e não menos importante o armazenamento é 
realizado de forma que os espaços dos centros de distribuição sejam ocupados de 
30 
 
maneira eficiente, segregando as mercadorias por setores, tipos de produtos e giro 
de estoque. Cada produto é identificado com etiquetas que possuem informações 
das lojas para a qual serão destinados ou do cliente para o qual deverá ser 
entregue. 
Para aperfeiçoar o processo de entrega das compras realizadas pelos clientes 
existe cerca de mil transportadoras terceirizadas que realizam a distribuição dos 
produtos para as lojas físicas e para os consumidores finais em todo o território 
nacional com prazo de entrega ágil e competitivo. Essa forma de distribuição 
recebeu o nome pela companhia de Malha Luiza. As transportadoras são 
monitoradas de perto pela equipe de logística da instituição. O Magazine Luiza 
acredita que o “sistema logístico, multicanal e integrado é uma grande vantagem 
competitiva na medida em que nos proporciona prazos e custos de entrega menores 
do que a média do mercado” (Formulário de Intenção, 2017, p.95). 
A organização permite que as compras realizadas nas plataformas digitais 
possam ser retiradas diretamente nas lojas físicas, por meio da modalidade Retire 
na Loja. Isto acarreta um custo mínimo adicional ao cliente. 
 
5 MATEMÁTICA APLICADA 
Sabemos que a matemática é uma importante ferramenta para o 
aperfeiçoamento e realização da gestão de um negócio. Através dela é possível que 
a empresa conheça suas receitas, seus custos, onde estão seus maiores gastos, 
como controlar seus níveis de estoque, enfim, como tomar as decisões mais 
adequadas a fim de garantir a perenidade da empresa. 
No Magazine Luiza não é diferente. A matemática é aplicada dentro da 
contabilidade da empresa nos processos de apuração de receitas, margens 
operacionais, lucros, ajustes de equivalência patrimonial, provisões de devedores, 
no controle e gestão de seus estoques, afinal gerir uma empresa significa 
transformar os recursos pessoais, materiais e patrimoniais em valores que possam 
trazer significado ao mercado e reconhecimento dos investidores. 
Como prática exigida pelo Novo Mercado na Bolsa de Valores a organização 
apresenta suas demonstrações contábeis de acordo com as normas internacionais 
de contabilidade (IFRS). 
31 
 
5 CONCLUSÃO 
Este projeto de pesquisa proporcionou a realização da análise de uma das 
maiores varejistas do país, que apesar de estar inserida em um mercado 
extremamente competitivo valoriza de sobremaneira seu capital humano, adota 
comportamento e padrões éticos de relacionamento, tanto com clientes quanto com 
fornecedores, a fim de garantir um crescimento econômico sustentável. 
Observando pela ótica econômica da micro e da macroeconomia, verifica-se 
que o Magazine Luiza se reinventou para poder mitigar os problemas econômicos, 
fiscais e políticos pelos quais passa o Brasil. Procurou manter um posicionamento 
estratégico digital, o que alavancou seus resultados e possibilitaram sua valorização 
acima da média no mercado de valoresmobiliários. 
No âmbito dos Recursos Materiais e Patrimoniais conseguiu-se explorar de 
forma clara as minúcias necessárias para gerir de forma eficiente tamanhos 
recursos, mantendo a satisfação do cliente e principalmente com os menores custos 
para a empresa. Percebeu-se o nível organizacional alcançado com uma logística 
muito bem estruturada. 
Uma empresa com mais de 60 anos de mercado tem muita experiência de 
mercado, mas também muitos desafios. O brasileiro gradativamente altera sua forma 
de consumir, passando cada vez mais para a forma digital. Apesar do excelente 
trabalho desenvolvido pelo Magazine Luiza, manter-se líder de vendas neste 
segmento digital irá requerer desta companhia muita habilidade e inovação para 
satisfazer cliente com níveis de exigência cada vez maiores. As dificuldades 
financeiras que o país enfrenta, também podem interferir nos negócios da empresa. 
Mas a visão otimista e positiva da corporação como um todo faz com que todos 
acreditem da perenidade da empresa. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
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