Gerenciamento de desempenho - Seleção de Pessoal

Prévia do material em texto

1 
Seleção de pessoal 
 
A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano 
dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento 
do PMC. 
 
O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que 
esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: 
 
 
• Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a 
adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus 
conhecimentos, habilidades e capacidades. 
 
• Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do 
funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional. 
 
 
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de 
dados do candidato sobre seus/suas: 
 
• Conhecimentos; 
• Habilidades; 
• Capacidades; 
• Expectativas. 
 
Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões 
devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam 
desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, 
novamente, a utilização de métodos. 
 
Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados 
importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Veja: 
 
• esclarecer o contexto do trabalho; 
• estabelecer um processo; 
• decidir os métodos de avaliação para a entrevista. 
 
Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 
 
 
 
Esclarecendo o contexto do trabalho 
 
A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais 
chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura 
prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o 
contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas 
sim ao coordenador. 
 
 
 
 2 
 
Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização 
em que o coordenador visa conhecer: 
 
• a si mesmo; 
• o trabalho; 
• a lei. 
 
A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente 
ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que 
esperar da coordenação. 
 
Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição 
que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já 
conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, 
habilidades e capacidades. 
 
É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como 
outras, totalizando: 
 
• Deveres e tarefas essenciais; 
• Habilidades; 
• Capacidades; 
• Requisitos de escolaridade; 
• Exigências físicas; 
• Políticas ou requisitos legais da empresa. 
 
Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição 
anterior, visto ser algo que se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito 
ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. 
 
Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que 
incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo 
com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros 
necessários ao exercício do cargo. 
 
 
 
Estabelecendo processos de seleção 
 
É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo 
transparente a fim de atrair os melhores candidatos. 
 
Um bom processo de seleção tem as seguintes características: 
 
1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de 
seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho; 
 
2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os 
futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este 
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
 
 
 
 3 
entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um 
primeiro contato com a cultura organizacional; e 
 
3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe 
em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa. 
 
 
Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
 
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do 
tipo de previsão que pretendem avaliar. 
 
Os princípios são: 
 
• Definir desempenho; 
• Adaptar os métodos para as situações; 
• Utilizar métodos validados; 
• Colher vários dados antes de chegar a conclusões; 
• Desafiar o senso comum. 
 
 
E os previsores específicos são: 
 
• Validade do método de seleção; 
• Até que ponto o método é justo; 
• Até que ponto é viável; 
• Até que ponto os candidatos acreditam no método. 
 
 
A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que 
mais se adéquam. Veja: 
 
Método de 
seleção 
(classificado do 
melhor para o 
pior em validade) 
 
Justiça 
Viabilidade Validade da face 
Amostra de trabalho Alta Media Alta 
Teste de capacidade 
cognitiva 
Baixa Alta Media 
 
 
 
 4 
Teste de 
conhecimento do 
trabalho 
Alta Alta Alta 
Avaliação por 
central de avaliação 
Media Baixa Alta 
Dados biográficos Media Media Baixa 
Avaliações de 
personalidade 
Média Alta Baixa 
Verificação de 
referências 
Alta Alta Alta 
Pontos de 
treinamento e 
experiência 
Alta Alta Alta 
Anos de 
escolaridade 
Alta Alta Alta 
Grafologia (análise 
da escrita) 
Baixa Média Baixa 
Lançamento de uma 
moeda 
Baixa Alta Baixa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
Entrevistando o candidato 
 
Existem basicamente dois tipos de entrevistas: 
 
• Não estruturada; 
• Estruturada. 
 
 
 
Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na 
estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os 
conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. 
 
Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como 
sendo superior a não estruturada em quase todos os casos ― por não menos do que 
padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. 
 
Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não 
nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento 
do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer 
ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. 
 
Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado 
por dois estilos de entrevista: 
 
• Situacional; 
• Comportamental. 
 
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual 
tipo de comportamento o candidato teria nessa situação. 
 
No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como 
realizaria o trabalho atual. 
 
Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao 
processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser 
processados. 
 
Eles são: 
 
• Testes de desempenho; 
• Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
 
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os 
processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, 
quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu 
trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no 
ambiente de trabalho. 
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce
Adeli
Realce