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ICPG Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br 1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES ANDREZA APARECIDA DE SOUZA PAULO RAMOS Curso de Especial ização em Gestão de Empresas de Comércio e Serviços Resumo Este art igo foi desenvolvido a part ir de uma pesquisa bibl iográf ica com o intui to de ident i f icar os fatores favoráveis à manutenção de um bom nível de relação interpessoal , perpassando as organizações, cl ima organizacional e mot ivação. Observando que as organizações são compostas por pessoas, consideramos que, para um bom andamento do trabalho e uma boa produção, é necessário que as pessoas estejam bem colocadas na organização, com oportunidades de crescimento e, principalmente, com fe l icidade, sendo esta empírica e inerente a cada pessoa. Palavras-Chave: Relacionamento interpessoal , organizações, ser social . 1. INTRODUÇÃO A empresa const i tui o ambiente dentro do qual as pessoas t rabalham e vivem as maiores par tes de suas vidas . Nesse contexto, as pessoas dão algo de si e esperam algo em t roca, seja a curto ou longo prazo. A maneira como esse ambiente é moldado e es t ruturado inf luencia a qual idade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o própr io comportamento e os objet ivos pessoais de cada ser humano. E isso, conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da empresa. As empresas são unidades que visam at ingir determinados objet ivos específ icos. A sua razão de ser e de exist i r é servir a esses objet ivos. Um objet ivo pode ser definido como uma si tuação desejada que a empresa almeja alcançar . É uma meta, um alvo, uma pretensão. Quando o objet ivo é at ingido, deixa de ser uma si tuação almejada para tornar-se uma si tuação real . Para isso, é preciso um cl ima organizacional favorável . Cl ima organizacional const i tui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica em cada organização. O cl ima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o t rabalho. O cl ima pode se refer i r ao ambiente dentro de um depar tamento, de 2 uma fábrica ou de uma empresa inteira . O cl ima não pode ser tocado ou visual izado, mas pode ser percebido psicologicamente ou por meio das relações interpessoais e da mot ivação para o t rabalho. O termo cl ima organizacional refere-se especif icamente às propr iedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, àqueles aspectos internos da organização que levam à provocação de di ferentes espécies de mot ivação nos seus par t icipantes. Const i tu i a qual idade ou propriedade do ambiente organizacional aqui lo que é apercebido ou exper imentado pelos par t ic ipantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o cl ima organizacional é favorável quando proporciona sat isfação das necessidades pessoais dos par t icipantes , produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frust ração daquelas necessidades. 2 . O HOMEM: SER SOCIAL O homem é um ser naturalmente social que vive em grupos, os quais , por sua vez, const i tuem as organizações . Segundo Chiavenato (1989, p . 18) , “[ . . . ] é d i f íci l separar as pessoas das organizações, e vice-versa [ . . . ]” .As organizações fazem-se presentes na sociedade e na s ingular idade de cada pessoa: es tão na escola, no t rabalho, na igreja e na vida social , tendo em vis ta que o homem depende direta ou indiretamente delas. A pr imeira just i f icat iva para a exis tência das organizações é: para se alcançar metas na sociedade a organização necessariamente carece de um grupo de pessoas que a coordene. O se r hu mano é e mine n te mente soc ia l : e l e não v ive i so lado , mas e m con t ínua i n te r ação com seus se melhan te s . Nas in te r ações hu manas , a mbas as pa r t e s envo lve m-se mu tua men te , u ma in f luenc ian do a a t i tude que a ou t r a i r á to ma r , e v ice -ve r sa . Dev ido às suas l i mi t ações ind i v idua i s , os s e r e s hu manos s ão obr igados a coopera rem uns co m os ou t ros , fo rmando o rgan izações pa ra a lcança r s eus ob je t ivos . A o rgan izaçã o é u m s i s t e ma de a t iv idades consc ien teme nte coo rdenadas de duas ou mai s pes soas . A cooperação en t r e e l as é e ssenc ia l pa ra a ex i s t ênc i a da o rgan ização (CHIAVENATO, 1993 , p . 20) . De qualquer forma, não podemos perder de vista que uma organização sem pessoas não ter ia sent ido. Uma fábrica sem pessoas pára; um computador sem uma pessoa é inút i l . “Em sua essência, as organizações têm sua or igem nas pessoas, o t rabalho é processado por pessoas e o produto de seu t rabalho dest ina-se às pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52) . Neste sent ido, Chiavenato (1989) fala que a integração entre indivíduos na organização é importante porque viabi l iza um cl ima de cooperação, fazendo com que at injam determinados objet ivos juntos. 3 2.1 AS ORGANIZAÇÕES SÃO EMPRESAS A histór ia das organizações é tão ant iga quanto a histór ia do homem. Gibson (1981) nos fala que, com o passar do tempo, as pessoas foram se reunindo para alcançar determinadas metas: pr imeiro , em t r ibos; depois, em famíl ias, passando a unidades pol í t icas mais sof ist icadas. Desde os mais remotos tempos, a civi l ização se organizou, embora esses esforços não t ivessem nomes formais . Segundo Gibson (1981) , qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, rel igião, saúde) , as organizações caracter izam-se por um comportamento vol tado para determinado objet ivo ou meta. Neste sent ido, a ação conjunta de indivíduos ver i f ica-se para at ingir estes objet ivos de modo mais eficaz e ef iciente. As pessoas t razem para dentro das organizações algumas caracter ís t icas singulares , como t ipo de personal idade e necessidades; enf im, um conjunto de expectat ivas, e cada uma delas é afetada d ist intamente pelos di ferentes problemas. As organizações influenciam a sociedade e vice-versa, funcionando como um sis tema de ret roal imentação. Por envolver um conjunto de pessoal , basicamente, a organização ut i l iza como pr incípios o planejar , organizar , di r igi r e controlar . Estes pr incípios tendem a faci l i tar o desenvolvimento organizacional segundo a racional idade administ rat iva. Conforme Hal l (1984) , as organizações com central ização de poder carecem de maior autonomia nas tomadas de decisões. Com esta cent ral ização de poder pode haver uma discrepância de cr i tér ios e valores pelo res t r i to grau de autonomia por par te de seus administ radores locais . No entanto, há algumas vantagens para a organização com este t ipo de administ ração no que concerne à uniformidade de di ret r izes e normas e a um maior aprovei tamento dos profissionais de al to escalão. Fatores ambientais colaboram para a qual idade de t rabalho, pois quanto maior for a preocupação com o fator humano nas organizações, mais elevado será o resul tado. Enfim, se houver invest imento no desenvolvimento humano de todas as pessoas da empresa, as relações interpessoais saudáveis resul tarão em um ambiente favorável onde todos possam deixar f lui r suas potencial idades . Para Lucena (1990) , a complexidade e as condições var iáveis dos ambientes , além da tecnologia, estão balançando as bases t radicionaisda organização do t rabalho, pois é necessár ia nova v isão ampliada e integrada da real idade desta e , inevi tavelmente, uma reflexão das relações entre t rabalho e produt ividade. O mundo do t rabalho se est rutura com horár io , salár io, décimo tercei ro, 4 férias remuneradas, descanso semanal , e tc . , que foram conquistas t rabalhistas usufruídas de um emprego formal . De um lado, o patrão, empregador que paga e manda; e de outro, o empregado que faz e obedece. Tudo isso entrou em cr ise quando f icou caro demais manter um funcionár io dentro dos padrões preestabelecidos e pouco producentes , já que o salár io é garant ido e a produção nem sempre. Depende da vontade, do caráter , da motivação de uma pessoa que se sent ia segura, amparada pelas lei s . Surgiram diversas idéias de reest ruturação das relações t rabalhistas , como por exemplo, o franqueamento, as cooperat ivas , as tercei r izações, havendo comprometimento, mas sem vínculo empregat ício direto, sem encargos sociais que oneram tanto o produto. As relações de t rabalho estão di ferentes porque o mercado exige mais esper teza, mais velocidade, mais cr iat ividade e , para atender à demanda, é preciso que as duas partes se unam e se empenhem. Não há mais espaço para que apenas uma pense e a outra execute. Os valores , aos poucos, mudam, e o empregado está sent indo o gosto de part icipar , de arr iscar , de ganhar mais e de sobreviver a tantas mudanças . Para Chiavenato (1993) , todo e qualquer indivíduo tem seu próprio referencial que age como f i l t ro codificador , recic lando as informações. Assim, cada indivíduo ut i l iza um conjunto próprio de def inições que permi te in terpretar seus ambientes externo e in terno, servindo-se deles para organizar suas experiências de vida cot idiana. 5 2.2 RELAÇÕES NA EMPRESA: FRUTOS DA COMUNICAÇÃO A comunicação não é fei ta só por meio de palavras , mas também de gestos, expressões e tonal idade de voz que, nem sempre, coincidem com o que a mensagem pretende t ransmit i r . Segundo Katz e Kahn (apud HALL, 1984, p . 137) , a comunicação descendente conta com cinco elementos pr ior i tár ios que compõem o processo, ora faci l i tando, ora dif icul tando: a inst rução da tarefa, a fundamentação lógica de acordo com a f i losofia de cada uma, a informação propr iamente di ta , o feedback em relação ao desempenho dos indivíduos e as tentat ivas de doutr inar os subordinados a se envolverem emocionalmente em seu t rabalho. Pessoas do mesmo nível hierárquico tendem a compart i lhar de caracter ís t icas comuns, tornando a comunicação mais viável . Desenvolvem uma resposta colet iva para o mundo que as cerca. Quando a comunicação at ravessa os níveis , é preciso que sejam t raduzidas as mensagens. Por mais que as pessoas conheçam outros níveis , as tarefas, os conteúdos e as intenções var iam de nível para nível . As relações são faci lmente afetadas quando, por exemplo, um emissor é int imado, sendo que, imediatamente, a comunicação deixa de f lui r .E perdendo-se o conteúdo, a intenção se compromete também. “A diferença de s tatus, os diferentes modelos percept ivos, a at ração sexual [ . . . ] podem ingressar no quadro e levar distorções daqui lo que es tá sendo enviado e recebido” (HALL, 1984, p. 133) . Até mesmo as experiências de vida fazem com que as pessoas vejam as mesmas si tuações por ângulos to talmente dist in tos , colaborando para minar a comunicação. As es t ruturas organizacionais , conforme Chiavenato (1989) , tendem a evoluir para processos de ut i l ização de informações devido à var iedade da extensão e sofis t icação tecnológica. De acordo com Katz (apud HALL, 1984, p . 132) , “as comunicações, t roca de informações e t ransmissão de signif icados – são a própria essência de um sistema social ou de uma organização”.Davis (apud CHIAVENATO, 1993, p . 80) define a comunicação como “o processo da passar informação e compreensão de uma pessoa para outra” . 2.3 TRABALHO EM EQUIPE Em decorrência de vár ios fatores, o mais for te deles, a global ização, que gera concorrência nos mercados interno e externo, as empresas sentem cada vez mais necessidade de uni r as forças . Assim como os países se for talecem em blocos , as pessoas têm de aprender a t rabalhar em equipe. Ressal tamos a importância da matér ia-pr ima humana, dos recursos humanos que as empresas detêm. Umas aprovei tam o potencial de cada 6 funcionár io , e outras preferem gastar com equipamentos, pois o retorno realmente é mais imediato , podendo, contudo, imediatamente também ser ul t rapassado, enquanto que as pessoas são tesouros perenes . Quando se fala em mot ivação, não dá para deixar de pensar em par t icipação, pois este é um fator importante para que as pessoas “vistam a camisa da empresa”. Assim como os países isolados têm suas l imitações, as pessoas isoladas também. Portanto, par t icipar já sugere incluir-se onde há outras pessoas. Trabalhar em equipe está sendo a preocupação de vár ias empresas que perceberam que há mais rapidez, qual idade e lucrat ividade quando há um t ime batalhando junto. Trabalhar em equipe pode ser comparado com um t ime de futebol , onde todos sabem as suas par te , mas par t icipam do todo; não há perdedor ou ganhador; todos ganham ou todos perdem. Quando alguém acer ta , todos vibram. Todos têm o mesmo objet ivo e sabem exatamente para onde vão. Todos conhecem os valores e as l imitações de cada um e tentam supri- las. Todos reconhecem nas diferenças individuais uma colaboração, um acréscimo, e percebem que não há razão para cr i t icar ou sent i r -se humilhado. Naturalmente que, em uma sociedade como a nossa, em que fomos educados para compet i r uns com os outros, para t rabalharmos, estudarmos sem pedir ajuda ou sem auxi l iar , f ica di f íci l vencer a individual idade. Faz-se necessár io um trabalho intenso de conscient ização que demora um tempo para ser ass imilado, pois passa pelo autoconhecimento, pela auto-acei tação da l imi tação do outro, pela humildade de admit i r que um precisa do outro e , também, pelo desenvolvimento da competência de cada um. As di ferenças, as vár ias habi l idades é que enr iquecem a equipe; as forças estão na soma das partes , que é o todo. Se as pessoas são bem “trabalhadas” para tal , logo constatarão por s i mesmas que dividem as vi tór ias, mas também dividem as derrotas; que é mais diver t ido, mais cr ia t ivo, pois cada um, dando tudo de si , chega mais próximo da perfeição. O homem vai ter que assumir o compromisso de aperfeiçoar as relações sociais . É uma questão de sobrevivência. Respei tar as di ferenças, as mul t icul turas, cada vez mais próximas, e saber falar com clareza as l ínguas do mundo. 2 .4 UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO A qual idade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para beneficiar o ambiente profissional , tendo em vista o ref lexo desse componente e a expansão desse sent imento de bem-estar para o todo. Par t indo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos e próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles , podemos destacar : • fal ta de comando gerando inseguranças e incer tezas com relação ao 7 papel e meta de cada um; • fal ta de organização gerando ret rabalho e improdut ividade; • inef iciência de uma boacomunicação ocasionando imensos ruídos; • ausência do espír i to de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que a s inergia entre elas e as tarefas sejam real izadas com ef iciência e ef icácia; • aspectos f ís icos ambientais , como: ¾ má i luminação, ¾ ruídos e ¾ fal ta de espaço. Em toda organização é essencial o comando, tanto em relação ao gerente geral quanto ao l íder de equipe. Em relação ao gerente geral , este deve subdividir as tarefas para cada área, impedindo que os funcionár ios atuem em completa l iberdade, mas incent ivando o desenvolver de idéias prát icas, para que as tarefas não se real izem ao acaso e or iginem produção pequena e de má qual idade. No que se refere ao l íder , sendo este uma pessoa que tem o poder de união e de disseminar o cl ima de confiança entre a equipe, consegui rá melhores resul tados com a execução das tarefas. O relacionamento profissional deve ser o mais t rabalhado pela empresa, em especial a relação chefe-subordinado. Um regime di tator ial acaba com todas as iniciat ivas para se ter um bom ambiente de t rabalho. A atuação em grupo com a gerência par t icipat iva deve exist i r em todas as empresas , uma vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que aparecem no dia-a- dia. É relevante ci tar que, para um bom resul tado do t rabalho em equipe, deve haver um sent imento de confiança para, assim, cr iar um cl ima amistoso e um melhor diálogo. No t rabalho em equipe, é mui to di f íci l l idar com vár ias personal idades ao mesmo tempo, quando algumas insis tem em complicar as coisas por fal ta de equi l íbr io emocional , pela compet ição, pela insegurança ou pelo desânimo. Infel izmente , exis tem pessoas que fazem do t rabalho um sofr imento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considere tudo realmente muito di f íci l . Outro fato importante a ressal tar é a g lobal ização e as novas tecnologias que t rouxeram uma nova forma de re lacionamento entre as empresas e as pessoas. O profiss ional teve de se adaptar a essas mudanças, v ivendo um dia- a-dia de muita disputa, mercado de t rabalho compet i t ivo e pressões corporat ivas cada vez maiores . Esse ambiente compet i t ivo gera o canibal ismo dentro das equipes; cada indivíduo foca seus esforços numa tentat iva de ascensão e promoção pessoal . Fofocas, individual ismo e falhas na comunicação interna di f icul tam os relacionamentos, tornando a função do gerente fundamental , pois , cada vez mais , e le tem de exercer uma l iderança e conduzir as pessoas para o objet ivo comum: o sucesso da organização. Além de todos estes pontos , a empresa deve dar enfoque aos aspectos 8 f ísicos ambientais . A empresa não deve se local izar em áreas de dif íc i l acesso, sem opções de t ranspor te ou de estacionamento. As insta lações não devem ser sujas, escuras ou aper tadas , para que as pessoas tenham confor to ao t rabalhar , evi tando complicações f í s icas, como por exemplo, a LER (Lesão por Esforço Repet i t ivo) , que também traz prejuízos f inanceiros para a empresa. A LER, agora conhecida como DORT (Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho) , é uma doença dos tempos modernos que acomete os funcionár ios de empresas que executam at ividades repet i t ivas por um longo per íodo de tempo. Essas infecções ocorrem isolada ou associadamente nos tendões, músculos, nervos e l igamentos. Um programa direcionado a melhorar a Qual idade de Vida no Trabalho (QVT) pode levar a um distanciamento ou à diminuição da doença no ambiente de t rabalho. Como exemplo, a ginást ica executada no própr io local de t rabalho é, atualmente, uma at ividade bastante implantada nas empresas, que devem, também, ter melhores ferramentas à disposição (microcomputadores , impressoras, sof twares , e tc . ) para que os profissionais possam trabalhar sa t isfei tos e at ingir seus objet ivos. Para que esse fa tor seja incorporado à empresa, essa deve ter consciência do seu papel fundamental como agente corporat ivo de mudanças, v isando ao bem-estar e à saúde de seus colaboradores . Termos como Racional ização e Racional idade fazem par te de muitos ambientes de t rabalho, numa demonstração de preocupação com a qual idade que vem sendo vis ta com uma maior a tenção ao longo dos tempos. 2 .5 FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO Teles (1981) diz que, a par t i r do conhecimento do concei to de sat isfação e insat isfação, se pode general izar a afi rmat iva de que aqui lo que sat isfaz mot iva, e o que insat isfaz reduz a mot ivação, além de que a necessidade é que gera impulso nos seres vivos, d i retamente l igado ao motivo. Há, ainda, as tendências inatas a cada pessoa, que a levam à ação: a tendência para o poder , real ização, af i l iação, prazer , segurança, cur iosidade, agressão. De acordo com a intensidade com a qual se manifesta , t ransforma-se em força de ação e , conseqüentemente, em motivo. É importante a compreensão da di ferença ent re incentivo e mot ivo. Enquanto aquele não envolve o “eu” da pessoa, fazendo-a agir por pressões externas, como comissões, vantagens, evi tando punições, e tc . , este envolve o “eu”, fazendo com que a pessoa aja envolvida por uma força interna, pelo seu próprio querer , pelo seu gosto individual . Os fatores motivacionais podem ser agrupados em seis i tens: 9 a) salár ios em espiral - a pesquisa de Herzberg comprovou que um al to salár io não gera motivação, mas, para alguns empregados, segundo Teles (1981) , es te é o único motivador ; b) vantagens adicionais - melhor ias no ambiente f ís ico do t rabalho, seguro de vida, colônia de fér ias e vale-al imentação acabam se tornando, sob o ponto de vista do empregado, di rei tos conquistados, e não recompensas, sendo, conseqüentemente, fa tores higiênicos , e não-motivadores, segundo as pesquisas de Herzberg; c) preparo em relações humanas - El tons Mayo desenvolveu, na década de 20, pesquisas sobre como agir com as pessoas para motivá- las, sucedendo- se diversas outras que compuseram a Escola de Relações Humanas, buscando novas formas de motivar , mas também considerada um fator higiênico por Herzberg; d) desenvolvimento da sensibi l idade - busca a autent icidade nas relações interpessoais , mas não resolve o problema de motivação na área administ rat iva; e) boas comunicações - envolvem cursos , l ivros e técnicas de l iderança em torno do assunto, buscando ser um canal para maior sat isfação; f ) or ientação individual do empregado - ao perceber a ocorrência de problemas pessoais que interfer iam na produção, buscar a or ientação individual , pois , quando se conversa com alguém, a sensação de peso nos ombros era al iviada. Ao ocorrer um problema organizacional ou uma falha administ rat iva, as prát icas de relações humanas não resolvem o problema. Freqüentemente, as dinâmicas de grupo desenvolvidas por psicólogos auxi l iam a minimizar o problema, mas não motivam. Herzberg comprovou que estas prát icas acima relatadas são úteis , porém, não são motivadoras na essência. Higienizam o ambiente, favorecendo um cl ima mais t ranqüi lo e saudável , mas não necessar iamente mais motivador . Bergamini e Coda (1990, p . 80) sugerem que, para a melhoria dos níveis de sat isfação no t rabalho, os Execut ivos devem ser submet idos a t reinamentos que visem à melhor ia dos níveisde sat isfação no t rabalho. Assim, é preciso: a) desenvolver esforços cont ínuos para es tabelecer programas de t reinamento e desenvolvimento dos Execut ivos, a f im de mantê- los atual izados em suas áreas de a tuação ou de especial ização; b) ut i l izar prior i tar iamente o pr incípio do “autodesenvolvimento” na definição dos programas a serem implantados, possibi l i tando aos mesmos sua própria escolha ou sugestão dos cursos ou at ividades de t reinamento a real izar ; 10 c) associar os programas de t reinamento ao progresso individual na organização, ut i l izando-os até mesmo como cr i tér io para ascensão na carrei ra; d) encarar o t reinamento e o desenvolvimento de Execut ivos como par te do próprio desenvolvimento organizacional ; e) basear a def inição dos programas em levantamentos junto aos Execut ivos e áreas funcionais sobre as reais necessidades e objet ivos a serem at ingidos com a implantação dos programas; f) possibi l i tar , por meio de programas específ icos, o desenvolvimento de habi l idades e at i tudes compat íveis a posições de l iderança, permit indo aos Execut ivos uma atuação dent ro de padrões de l iderança considerados eficazes . Herzberg desenvolveu uma pesquisa sobre motivação em 1961, na empresa Texas Inst rumentos , a par t i r de depoimentos colhidos de funcionár ios que dever iam indicar as si tuações de maiores e menores sat isfações. A par t i r das respostas coletadas, o pesquisador interpretou-as e t ratou-as estat is t icamente - dos cient is tas e pesquisadores até os operár ios . Quando a chefia não é adequada, há quase 20% de insat isfação, mas, quando é boa, a sat isfação não chega a 5%. Para conc lu i r , pode mos l e mbra r que , nu ma época onde cada vez s e ex ige ma i s qua l i f i c ação das pes soas pa ra p roduz i r ( ro t ina s buroc rá t i cas ) , mu i tas vezes é d i f í c i l de scobr i r t a r e fas e desa f io s , de legação e r e sponsab i l i dade , t r aba lho que a jude a c r esce r como pessoa . É d i f í c i l , mas , s e pensa r mos , co m c r i a t iv idade e i mag inação , pode mos encon t ra r , c e r t a mente , o modo adequado de fazê - lo (TELES, 1981 , p . 42) . Ao anal isar a natureza humana, ident i f icam-se duas naturezas: a biológica e a psíquica, cujas necessidades, conforme Teles (1981) , são dist intas e per tencentes a planos di ferentes e mais elevados. Os t radicionais incent ivos oferecidos por uma empresa aos seus funcionários são de natureza biológica: salár io , fér ias , forma de t ra tamento, etc . No entanto, em relação à natureza psíquica, as necessidades são outras: real ização, crescimento pessoal , busca de novos conhecimentos reforçadores de auto-est ima e desenvolvimento de um trabalho bem fei to , que agrade. Motivação, por tanto, é a mobi l ização da área psíquica da pessoa como se implantasse um motor de ação. Dentro de uma empresa, quando a pessoa é sol ici tada e recebe responsabi l idades e tarefas que a desaf iem, sente-se motivada. Ao sent i r -se digno de confiança, o funcionár io passa a ver e a sent i r a tarefa de modo diferente, sent indo-se envolvido pelo t rabalho. 3 . CONSIDERAÇÕES FINAIS 11 Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do indivíduo com seu ambiente prof issional , dessa forma, ampliando condições para a evolução da sua cr iat ividade. A figura do “chefe”, às vezes, faz surgir rest r ições e bloqueios, impedindo que o indivíduo consiga t rabalhar sua cr iat ividade. Mas, com a adaptação de novos meios de t rabalho (dinâmicas de grupo) e a descentral ização de poderes (gestão par t icipat iva) , é possível conseguir melhores resul tados. Assim, dinâmicas em grupo fazem surgir os modelos de gestão par t icipat iva. A tarefa do adminis t rador assume, então, o caráter de atuar nessas real idades , influenciando a execução dos objet ivos das organizações e valor izando, desta forma, o incremento ao potencial humano. Estudos apontam que as condições de t rabalho const i tuem um ponto fundamental para o progresso do indivíduo em seu meio socioprofissional e , conseqüentemente , para obtenção dos bons resul tados do sis tema organizacional . A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes . A dinâmica das relações interpessoais processa-se a par t i r do desempenho de papéis profiss ionais que mantêm relações com o si s tema sociocul tural do qual a organização faz par te . Normas, valores e padrões sociais influenciaram o ambiente organizacional , del imitando o que se concei tua cul tura organizacional que, por sua vez, absorve as caracter íst icas cul t ivadas pelos seus membros. Cabe ao execut ivo cr iar condições para a adaptação de mudanças no eixo organizacional , onde o potencial humano é est imulado juntamente com a qual idade associada à produt ividade. Uma visão que valor ize o todo e as par tes merece destaque no momento atual , tornando a organização um espaço no qual convivem, naturalmente , valores e tendências complementares e contradi tór ias. Valores adquir idos pelo t rabalhador ao longo do tempo, já preestabelecidos e influenciados pelo ambiente de t rabalho devem ser respei tados. É necessár ia uma total in tegração do ambiente de t rabalho para uma maior f lexibi l idade entre chefia/subordinados. É importante, aqui , destacar que a produt ividade do indivíduo está di retamente l igada ao c l ima organizacional . Dentro de tantas al ternat ivas em busca da melhor harmonização do homem com seu t rabalho, é preciso, no entanto, v isual izar o melhor processo para chegar o mais per to da perfeição em harmonia e bom humor. Assim, o homem verdadeiro surgirá pleno de suas potencial idades , podendo, dessa forma, ser autor de suas ações. 4. REFERÊNCIAS 12 BERGAMINI, Cecí l ia W.; CODA, Roberto . Psicodinâmica da vida organizacional : motivação e l iderança. São Paulo: Livrar ia Pioneira , 1990. CHIAVENATO, Idalber to. Introdução a teoria geral da administração . São Paulo: Makron Books; McGraw-HiI l , 1993. ______. Recursos Humanos na empresa . São Paulo: Atlas, 1989. GIBSON, James L. Organizações : comportamento. es t rutura e processo.São Paulo :Atlas, 1981. HALL, Richard H. Organização : es t rutura e processo . Rio de Janeiro: Prent ice-Hal l , 1984. LUCENA, Maria Diva S. Pensamento de recursos humanos . São Paulo: Atlas , 1990. TELES, Antônio X. Psicologia organizacional : a psicologia na empresa e na vida em sociedade. São Paulo: Ática, 1981.
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