Estrutura Organizacional, Instrumentos e Ferramentas

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Extraido de: Ballestero-Alvarez, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e Métodos: 
abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2014.
A DELTA é uma empresa que fabrica equipamentos para prospecção de petróleo, está
situada em um país da América Latina e é subsidiária de uma holding, com sede na América do
Norte, a DELTA-CORP.
A DELTA é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável pelas operações da
empresa, na América Latina. Paralelamente a DELTA-CORP tem outros três vice-presidentes
responsáveis, respectivamente, pelas operações na Europa, Ásia e América.
Vistos os problemas existentes nos últimos anos, em relação a produção e venda, foi
nomeado um novo gerente geral, transferido de uma das empresas, pertencente a outra holding
situada na Europa.
O novo gerente, antes de assumir a DELTA, fez um estágio na empresa holding junto à vice-
presidência para as operações na América Latina, inteirando-se dos problemas existentes na
DELTA, recebendo ainda do vice-presidente um relatório recentemente elaborado por um consultor
especialmente designado pelo comitê executivo da holding.
A seguir se apresentam alguns trechos desse relatório.
“...A estrutura de organização básica da DELTA atualmente existente, ou seja, Gerência
Geral, Gerência de Produção, Gerência de Vendas e Gerência Administrativa, não mais está
satisfazendo as condições para que se atinjam com eficiência os objetivos.
“...A Gerência Geral está reforçada por um corpo de assessores especializados: jurídico,
financeiro, marketing, pessoal, relações públicas, exportação, sendo que alguns deles,
principalmente o financeiro, o de pessoal, o de marketing, orientam e baixam instruções
diretamente às outras gerências. Este procedimento gera problemas na média direção visto que
algumas dessas orientações e instruções conflitam com as emanadas das gerências funcionais.
“...Vistas as mudanças ocorridas na produção, com a introdução de novos produtos, exigindo
equipamentos e pessoal especializado para cada linha de fabricação, sugiro que a mesma seja
redepartamentalizada, usando-se outro critério diferente do atual.
“...O mercado é favorável, devendo até ter um incremento no seu desenvolvimento, vistos
os contratos de risco já realizados e as novas concorrências que estão sendo feitas.
“...Ao mesmo tempo, devemos ter maior agressividade nas vendas dotando essa área de
uma estrutura mais adequada, criando unidades administrativo-comerciais nas principais capitais do
país. Essas unidades administrativo-comerciais, quando da fixação de sua estrutura orgânica,
deverão ter sua força de venda agrupada de acordo com o critério proposto para a produção.
“...Na Alta Direção é necessário uma revisão em relação às atribuições dos diversos
integrantes, visto que um dos princípios clássicos adotados pela DELTA-CORP, ter-se as decisões o
mais perto das operações, está sendo descuidado na DELTA, gerando uma demora quanto à
solução de problemas, e ao mesmo tempo tirando a iniciativa e a criatividade dos supervisores de
média direção.
“...Para melhorar o moral dos supervisores da média direção, e ao mesmo tempo integrá-los
aos objetivos, políticas e planos definidos pela DELTA-CORP para sua subsidiária, é necessário criar
um sistema formal; comitês de coordenação dos quais devem participar os gerentes e os
supervisores da média direção.
“...Outros problemas encontrados, e que devem ser solucionados, dizem respeito ao excesso
de níveis hierárquicos, à baixa amplitude de supervisão...”.
CASE PRÁTICO
Desenhe o Organograma seguinto os comentários acima.
Em função desses comentários podemos afirmar que:
1. Quanto ao comportamento administrativo existente, no que tange aos assessores de
pessoal, financeiro e de marketing, o consultor deve ter detectado a existência de:
a) excesso de concentração;
b) uso adequado de delegação;
c) uso efetivo da função assessoria;
d) dupla subordinação;
e) excesso de centralização.
2. Apesar de possíveis problemas, o novo gerente tinha noção da importância da função
de assessoria pois é:
a) fator de descentralização de autoridade;
b) meio de reduzir a amplitude administrativa;
c) forma de delegar poderes sem descentralizar a autoridade;
d) maneira de descentralizar funções para aliviar os centros decisórios;
e) um meio de repartir com os dirigentes as funções de comando.
3. O novo gerente tinha perfeita noção de que uma das funções básicas de assessoria é:
a) controlar o trabalho da produção;
b) repartir com os dirigentes as funções de comando;
c) prestar assistência aos dirigentes, especialmente nos assuntos em que estes
não têm conhecimentos especializados;
d) exercer a decisão quando ausente algum diretor;
e) comandar algumas áreas funcionais.
4. Em relação à função vendas, o consultor propôs que ela fosse redepartamentalizada
por:
a) processo e área geográfica;
b) função e produto;
c) área geográfica e produto;
d) produto e área geográfica;
e) área geográfica e clientela.
5. Ao criticar o comportamento da alta direção quanto a demora nas soluções de
problemas, o consultor se reporta a um princípio de:
a) departamentalização;
b) descentralização;
c) desconcentração;
d) autoridade;
e) delegação.
6. O novo gerente, ao adotar esse princípio preconizado pela DELTA-CORP, paralelamente
deverá reforçar sua estrutura de:
a) delegação;
b) autoridade;
c) controle;
d) relações informais;
e) segurança.
7. Podemos afirmar, em termos de processo decisório, de acordo com o
comportamento da alta direção, que a DELTA apresenta uma administração:
a) autocrática;
b) democrática;
c) descentralizada;
d) centralizada;
e) concentrada.
8. Esse comportamento da alta direção quanto ao processo decisório,
normalmente:
a) retarda a solução de problemas;
b) facilita a solução de problemas;
c) possibilita controlar melhor as operações;
d) permite conhecer melhor a capacidade dos subordinados;
e) dá maior confiança aos subordinados.
9. Em relação às operações fora da América do Norte, a departamentalização
básica da DELTA-CORP é por:
a) produto;
b) função;
c) processo;
d) departamentos;
e) áreas geográficas.
10. Entre as vantagens apresentadas pelo critério de departamentalização acima,
podemos destacar:
a) oportunidade para adaptar os planos e recursos às necessidades
regionais;
b) maior probabilidade de anular a interferência política nas decisões
administrativas;
c) melhor aproveitamento de pessoal e equipamento especializado;
d) melhor divisão de trabalho;
e) melhor controle das operações.
11. A DELTA está departamentalizada basicamente por:
a) área geográfica;
b) produto;
c) função;
d) equipamentos;
e) processo.
12. O novo gerente ao ler o relatório deve ter visualizado as relações estruturais
existentes, a saber:
a) de linha, informal, assessoramento;
b) de staff, de linha e funcional;
c) funcional, de linha e normativa;
d) colateral, de linha e funcional;
e) de staff, ascendente e funcional.
CONTINUAÇÃO
De acordo com o texto oferecido, a DELTA-CORP 
deve ter no momento o organograma a seguir especificado.
DELTA-CORP
Vice-Presidência
DELTA
Vice-Presidente
Ásia
DELTA
Vice-Presidente
AMÉRICA LATINA
DELTA
Vice-Presidente
Europa
DELTA
Vice-Presidente
América
Gerência de 
Produção
Gerência de 
Vendas
Gerência 
AdministrativaGerência Geral
MarketingExportação
PessoalJurídico
FinanceiroRelações Públicas
Produto 2 Produto “n”Produto 1
Região Norte
Região OesteRegião Leste
Região Sul
OUTRAS QUESTÕES
O exercício da Delta tem a vantagem de oferecer em um texto a descrição da estrutura 
organizacional, pois é exatamente dessa forma que a maior parte dos analistas de 
sistemas e métodos a recebe quando desenvolvem análises organizacionais. Esse 
exercício ajuda a praticaro que se transforma em realidade.
Além desse texto há questões muito interessantes obtidas das provas do INEP, 
conforme comentado. Essas questões são as oferecidas a seguir.
1. Ao optar pela departamentalização por projeto, a qual combina as estruturas por função
e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que você traduzisse 
esta opção em um novo organograma, sendo escolhido o organograma
2. A Transportadora Pesada atua em todo o território nacional e, para facilitar a sua
operação, é departamentalizada por função e por território. O seu presidente, preocupado 
com a sazonalidade da demanda, optou por flexibilizar a estrutura e definir sistemas 
temporários de planejamento de recursos humanos, capazes de constante adaptação às 
mutações rápidas e substanciais. Para tanto, ele optou pela forma de organização 
conhecida como:
3. A SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do
volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava 
extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas 
na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional por meio da descentralização 
de poder baseado no argumento de que:
(A) as decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
(B) as decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em 
geral, têm mais informação sobre a situação.
(C) as decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a 
especialização e a qualificação dos quadros superiores.
(D) será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações 
entre os seus diversos departamentos.
(E) serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.
4. Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização
organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada:
(A) a eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais, embora as linhas 
de comunicação mais distantes provoquem demoras prolongadas.
(B) as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, mas pode 
ocorrer falta de informação e de coordenação entre os departamentos.
(C) o maior envolvimento na tomada de decisão entre os administradores médios aumenta 
as taxas de rotatividade e absenteísmo.
(D) os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação e, 
portanto, prescindem de melhor treinamento.
(E) os administradores nos níveis mais baixos em geral se sentem frustrados porque estão 
fora do processo decisorial.
(A) de linha. (B) linha x staff. (C) escalar. (D) matricial. (E) BCG.
(E) estrutura 
por 
especialização.
(D) estrutura 
por produto.
(B) burocracia. (C) verticalização.(A) adhocracia.
Os formatos organizacionais de empresas abaixo referem-se às questões 5 e 6.
OE
OLOE OE
OE
Formato I
OL
OSL
OS
OG
OE OE
Formato II
OL
OG
OE OEOEOE
OG
Formato III
OL
OG
OE OE
OG
OE
OG
Formato IV OL
OG C
OP 2
OP 3
OG B
OP 1
OG A
Formato V
5. O formato organizacional inerente à estrutura linear é o:
6. O formato organizacional inerente à estrutura matricial é o:
7. Uma empresa de consultoria está realizando um estudo da estrutura organizacional de
outra empresa sua cliente e propôs a criação da seguinte estrutura matricial:
(E) V(D) IV(C) III(B) II(A) I
(E) V(D) IV(C) III(B) II(A) I
L E G E N D A:
OL = órgão líder
OSL = órgão sub-líder
OG = órgão gerencial
OP = órgão de projeto
OE = órgão de execução
OS = órgão de staff
9. Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova
ordem organizacional?
(A) A competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas 
totalmente similares.
(B) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional.
(C) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre 
diferentes áreas e setores.
(D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com 
precisão.
(E) As parcerias passam a ser desnecessárias e até perigosas.
10. Para modernizar a Recordes Ltda., o consultor Raul propõe às lideranças uma estrutura
em rede (network structure) porque este tipo de estrutura:
(A) diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local.
(B) diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação.
(C) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal.
(D) favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho.
(E) favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.
Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento de 
conflitos em função:
(A) da falta de mobilidade do conhecimento especializado.
(B) da falta de unidade de comando nos projetos.
(C) da inadequação da distribuição geográfica.
(D) da necessidade de contínuo treinamento das equipes.
(E) da dispersão dos trabalhos das equipes.
8. A empresa AGT Consultores propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio
Feito de modo a privilegiar:
– o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe;
– a eliminação de mão de obra ociosa;
– a eliminação de uma extensa cadeia hierárquica;
– a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.
Para cada novo empreendimento passou, então, a adotar a seguinte estrutura:
Conclui-se que a empresa de consultoria propôs uma estrutura
(B) matricial. (C) geográfica. (D) especialista. (E) qualitativa.(A) linear.
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