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+ entrevista AnA PAulA PAdrão: dA telinhA Ao mundo dos negócios www.administradores.com setembro de 2014 – ano 3 – no 26 + aCaDÊMiCO Pós-grAduAção no exterior vAle A PenA? O ê xi to q ue v oc ê irá o bt er n o fu tu ro se rá c on se qu ên ci a da s e sc ol ha s d e ho je . D es cu br a co m o a fo rm aç ão e m c oa ch in g m ai s c on ce itu ad a do B ra sil p od e co nt rib ui r SB Co ac hi ng , a su a m el ho r e sc ol ha ! Ac es se o li nk e e nt en da m ai s s ob re o tr ei na m en to P er so na l & P ro fe ss io na l C oa ch in g. Se ja a dm in ist ra do r q ue g er a re su lta do s. To rn e- se lí de r c oa ch ! w w w .s b co ac hi ng .c o m .b r/ fa ca -c o ac hi ng D ia nt e de ta nt os d es af io s e es co lh as , c om o tr ilh ar u m a jo rn ad a de s uc es so ? 11 3 77 5- 53 33 Tu rm as e m to do o B ra sil O ê xi to q ue v oc ê irá o bt er n o fu tu ro se rá c on se qu ên ci a da s e sc ol ha s d e ho je . D es cu br a co m o a fo rm aç ão e m c oa ch in g m ai s c on ce itu ad a do B ra sil p od e co nt rib ui r SB Co ac hi ng , a su a m el ho r e sc ol ha ! Ac es se o li nk e e nt en da m ai s s ob re o tr ei na m en to P er so na l & P ro fe ss io na l C oa ch in g. Se ja a dm in ist ra do r q ue g er a re su lta do s. To rn e- se lí de r c oa ch ! w w w .s b co ac hi ng .c o m .b r/ fa ca -c o ac hi ng D ia nt e de ta nt os d es af io s e es co lh as , c om o tr ilh ar u m a jo rn ad a de s uc es so ? 11 3 77 5- 53 33 Tu rm as e m to do o B ra sil 4 administradores.com setembro 2014 sumário Planejamento estratégico Pessoal 38 Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um caminho incerto e nocivo na busca de suas realizações pessoais. Se você se esquiva dessas responsabilidades, está na hora de rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados 17 | cases Conhecendo o DNA dos consumidores 14 | insight O grande líder na imprensa popular | por Henry Mintzberg 22 | carreira Fraude no trabalho: como combater essa prática 24 | carreira Você é um executivo completo? Ana Paula Padrão: da telinha ao mundo dos negócios To leave or not to leave, eis a questão! entrevista acadêmico 10 18 O papel da confiança entre diretores e empregados26 | negócios 7 | feedback 8 | online 9 | Pei, buf! Como elaborar um pitch fantástico? 5administradores.comsetembro 2014 58 | Ponto final 34 | marketing Gente que vira marca: o que aprender com o marketing das celebridades 44 | conta aí O que aprendi sobre Administração em uma mesa de pôquer 37 | o Que drucker faria As dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração 48 | adm na história Francisco Olympio de Oliveira: marketing e empreendedorismo nos anos 1930 49 | geração de valor Empreendedor ou empregado? | por Flávio Augusto 50 | mente aberta O que é spam? | por Seth Godin 51 | artigo do leitor Guru da fórmula mágica | por Bruno Teixeira 52 | fora do Quadrado 54 | entretenimento - Curiosidades e humor - Ações para um mundo melhor - Leitura: Super apresentações - Cinema: Getúlio Administrador, protagonista de mudanças na sociedade | por Walter Sigollo negócios Quando risadas se tornam negócios 32 30 infográfico O poder dos números “Não deu tempo”. “Estou sem tempo no momen- to”. Eu já parei de contar quantas vezes escutei es- sas duas frases nos últimos meses. Talvez seja a fala preferida entre os brasileiros nos dias atuais. E isso não é a toa. Muitas vezes vivemos sobre- carregados de tarefas e atividades. É tanta coisa para resolver que se existisse na vendinha um pro- duto para fornecer mais algumas horas no dia seria sucesso na certa. O mundo dos negócios viveria com hordas de “executivos-zumbis” entupidos de doses excessivas desse misterioso produto e se você não quisesse comprar, não se rendesse a ele, tudo bem, seu chefe certamente compraria para você. Brincadeiras a parte, administrar 24 horas do dia para produzir tudo que gostaríamos nunca foi tão complicado – inclusive com o nosso dinheiro. E aí, aprender um outro idioma fica para depois, pen- sar em fazer aquela viagem desejada passa para o próximo ano, começar um curso ou pós-graduação que tinha tanta vontade é adiado mais uma vez. Afi- nal, falta tempo, certo?! Falta mesmo? A verdade é que nos acomodamos em colocar a culpa no tempo, na falta de dinheiro momentânea, mas não buscamos a solução. Esperamos aquele si- nal divino, aquela luz no fim do túnel que faça as coisas acontecerem por si só. E aí, o problema está armado. É por isso que na matéria de capa desta edição você verá um guia sobre planejamento estra- tégico pessoal e como poderá dar os próximos pas- sos para resolver seus obstáculos e fazer tudo que gostaria. Já adianto: isso requer organização, foco, estabelecimento de metas específicas e mudança de postura. Você verá que ainda não dá para comprar tempo, mas podemos fazer com que ele seja bem melhor aproveitado. Esta edição conta também com uma entrevis- ta muito interessante com Ana Paula Padrão, que abandonou a bancada dos telejornais para virar empreendedora (pág. 10). No “Conta Aí” (antiga editoria “Gonzo”), colocamos nosso repórter Ravi Freitas para jogar pôquer e tirar lições sobre Administração. Será que ele extraiu algu- ma coisa? A resposta começa na pág. 46. Cursar uma pós-graduação no Brasil ou no exterior? O Brasil deve legalizar a ma- conha? Como fazer um pitch? A reflexão e soluções para essas e outras questões você também poderá achar nesta edição. Setembro, inclusive, é um mês mais do que especial. Afinal, a regulamen- tação da profissão de administrador completa 49 anos. E o Administradores está preparando muitas agradáveis sur- presas. A primeira é que a nossa revista voltará a ser mensal, ao invés de bimes- tral. Estaremos juntos, compartilhando conhecimento em um espaço menor de tempo. A outra grande novidade é o lan- çamento, em breve, do Administradores Premium, que oferece vantagens exclusi- vas como: e-mail @administradores.com, workshops com os maiores experts do mercado, destaque no portal e o melhor benefício na minha opinião: a assinatura da revista Administradores. Feliz mês do administrador! Boa leitura! Fábio Bandeira de Mello editor A mAlditA fAltA de tempo 6 administradores.com setembro 2014 EDiToriAL ExpEDiEnTE CoNtAtoS Publisher Leandro Vieira leandro@ administradores.com.br board member Flávio Augusto silva redação editor Fábio Bandeira de mello fabio@ administradores.com.br rePórteres Agatha Justino agatha@ administradores.com.br, Dandara Costa dandara@administradores.com.br, Eber Freitaseberfreitas@administradores.com. br, Fábio Bandeira de mello, Lívia maria livia@administradores.com.br, marcela Agra marcela@administradores.com.br, mayara Chaves mayara@administradores. com.br, ravi Freitas ravi@administradores. com.br, simão mairins simao@adminis- tradores.com.br, e stwart Lucena stwart@ administradores.com.br. revisão Danielle Vieira colaboradores Bruno Teixeira, Daslei ribeiro, Dayvson Carvalho, Fernando Albuquerque, Flávio Augusto, Henry mintzberg, marcelo santos, michael Wade, miguel ángel Canela, pablo Cardona, paula Araújo, raniere rodrigues, sebastian reiche, seth Godin, Walter sigollo e Yih-teen Lee. arte direção Thiago Castor thiago@administradores.com.br design e ilustração niandson Leocádio niandson@administra- dores.com.br editor de vÍdeo Daslei ribeiro daslei@administradores.com.br comercial diretor comercial Diogo Lins diogo@administradores.com.br Financeiro financeiro@administradores.com.br atendimento ao leitor Ana Carolina Alves anacarolina@adminis- tradores.com.br assinaturas www.administradores.com.br/revista Publicidade comercial@administradores.com.br +55 (83) 3247 8441 corresPondência Av. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - Tambaú - João pessoa - paraíba CEp 58039-110 redação revista@administradores.com.br 7administradores.comsetembro 2014 capa Acho maravilhosa a ideia do empre- endedor público. Contudo, é preciso se ter em vista que, em boa parte dos casos, o perfil do empreendedor público vai bater de frente com uma política interessada em travar a pres- tação do serviço. Não podemos nos iludir: o desafio é grande. Segundo Moura capa 2 Todo mundo vai falar agora que é empre- endedor público. MarcoS dc capa 3 A grande transformação que nosso país necessita será feita através destes – empreendedores no setor público! carloS pécora perFeccIonISMo O perfeccionismo, neste texto, está sendo tratado de uma forma doentia, e é claro que é prejudicial a todos. Porém, não vejo o perfeccionismo que há em mim, por exemplo, como algo que pode vir a prejudicar a mim e ao meu desem- penho, pois “estar buscando sempre resultados melhores da melhor forma possível” não pode ser tão ruim assim. Walter JunIor perFeccIonISMo 2 Concordo plenamente com o especia- lista. Vivemos em uma dinâmica onde o tempo é ponto crucial em qualquer âmbito da nossa vida. Primeiro, a maioria mente quanto a esta caracterís- tica, chego a ficar enojada quando ouço isso em entrevistas. O ponto principal é que precisamos dar resultados, e estes, na maioria das vezes precisam ser pra ontem. JoISa Melo perFeccIonISMo 3 Caiu como uma luva, ou um tapa na cara pra me fazer abrir os olhos... renan ScIola ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVel Um dos melhores artigos que já li. Fernanda crIStIna ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVel 2 Excelente! O pessoal que está entrando para a faculdade deveria ler esse artigo! aleSSandra olIVeIra mande também o seu recado Para a administradores através do revista@administradores.com.br ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVel 3 Esse pensamento também pode ser aplicado em nosso trabalho, pois deve- ríamos nos preocupar em fazer sempre algo de excelência e não apenas nos preocuparmos com o salário do fim do mês ou reclamar que a segunda está chegando. Se pensássemos critica- mente com certeza teríamos um país melhor. JeFerSon BatISta InFográFIco | dInoSSauroS do paSSado Também me lembro das bbs com parks 2400, aliás, tenho um modem de bastidor até hoje guardado como saudosismo daquela época. MarcoS roBerto danIlo entreVISta | eX-agente da cIa Estou lendo o livro e testando as técnicas. Muito divertido e eficaz. roger coutInho entreVISta | eX-agente da cIa 2 O mesmo que um ex-agente da KGB pode ensinar como governar um país. geraldo aMaral coMo Vender QualQuer coISa eM trêS SegundoS Vender bem é fundamental para qualquer negócio que queira influenciar os clientes indecisos de forma positiva, com o objetivo de tirá-los da indecisão para que comprem o produto/serviço oferecido. leonardo coSta FIorInI 8 administradores.com setembro 2014 onLinE | www.administradores.com por que devemoS diAlogAr Com quem odiAmoS BrASum CiNCo liçõeS SoBre geStão de CriSe Com o pApA frANCiSCo loCkdowN pro diCAS: CreSCi- meNto peSSoAl e profiSSioNAl O jornalista Eber Freitas destaca que mesmo não sendo aproveitado, apenas o ato de se dispor ao diálogo revela uma mudança radical de caráter. O aplicativo seleciona e resume automaticamente as notícias dos maiores portais brasileiros. A consultora Débora Martins relata que há algumas mudanças que podem alterar o curso da história de cada um. O apresentador Renato de Castro mostra as lições que o Papa nos ensinou sobre como tirar sua organização da crise. A empreendedora Fabiany Lima compartilha a sua experiência de passar pelo processo de aceleração de startups. twitter @admnews fACeBook adm.to/ facebookadm g+ adm.to/ orkutadm liNkediN adm.to/ linkedinadm ARTIGOS #FICADICA ENTREVISTA aPPENQUETE trêS diCAS pArA ApreNder A ler 300% mAiS rápido em 20 miNutoS oito háBitoS que vão lhe AjudAr A Ser riCo Com um pequeNo SAlário oS CAmiNhoS pArA o fiNANCiAmeNto imoBiliário foi deStAque NA weB Falantes de cinco idiomas, incluindo disléxicos, foram testados e, ao final do projeto, eram capazes de ler mais de três mil palavras por minuto. Saiba quais mudanças podem lhe direcionar para um futuro mais próspero. Série especial desvenda tudo que você precisa analisar na hora de comprar um imóvel adm.to/ler_rapido adm.to/odiar_debate adm.to/cinco_dicas adm.to/licoes_papa adm.to/aceleradoras adm.to/ser_rico adm.to/financiamento_imobiliario em sua oPinião, qual o melhor momento Para o estudante de graduação começar a estagiar? (%) Th in ks to ck Th in ks to ck Th in ks to ck vÍdeos É uma ótima opção de segurança para seu Android. Nele, você pode bloquear o acesso a qual- quer aplicativo do sistema operacional. o que umA ACelerAdorA pode fAzer por SuA startup deSde o InícIo do curSo a partIr do Segundo período legenda r ep ro du çã o/ T ED .c om Th in ks to ck 41 21 22 16 apóS concluIr Metade do curSo a partIr do terceIro período 9administradores.comsetembro 2014 aso você esteja inserido no universo do empreendedorismo, já deve ter escutado uma centena de vezes o termo pitch. Caso não, calma, explicaremos o que significa e alguns bons motivos para você ter um bem preparado na manga. Afinal, cedo ou tarde, de forma inesperada ou calculada, você possivelmente precisará usá-lo. O pitch nada mais é do que uma apresentação curta de um produto. A grande diferença é que ele adota uma metodologia para facilitar a comunicação e entendimento entre quem tem algo a oferecer e as pessoas interessadas C Quais são as oportunidades e o mercado que irá atuar? Qual é a sua solução? Quais são os diferenciais em relação ao concorrente? Essas são algumas perguntas que todo pitch deve responder. Por isso, na apresentação, é importante saber descrever bem o produto ou serviço. O produto não precisa estar finalizado, mas, ainda sim, é preciso ser apresentado em termos de funcionalidade. Caso seja uma tecnologia complexa, é preciso deixá-lo simples e compreensível. Esse não é o momento para detalhes técnicos do desenvolvimento. “O ponto fundamental é deixar claro o problema através de um dado real e relevante. Quando você não deixa claro o que quer resolver, a apresentação se perde”, indica Luiz FernandoGomes, organizador e mentor do Startup Weekend. Uma das principais dificuldades em uma apresentação é conseguir manter a atenção do ouvinte todo o tempo. São muitos fatores que podem levar o receptor a se distrair; isso inclui apresentações chatas. Uma boa forma de prender a atenção é contar histórias. Relatar os apuros passados por um consumidor – para, em seguida, contar como sua solução melhorou a vida dele – é um formato eficiente. Mas cuidado: “não divague, lembre-se que seu tempo é limitado. Escolha os fatos que gerem impacto positivo”, indica Luiz Fernando. Outra boa estratégia é utilizar frases de efeito e impactantes no início da apresentação e que sintetizem bem o negócio. Cuidado, mas muito cuidado mesmo com os slides. Eles podem fazer com que apresentações fiquem maravilhosas ou horrorosas. Excessos de textos, efeitos exagerados e bonequinhos do clip-art devem ser providencialmente evitados. O ditado: “uma imagem vale mais que mil palavras” também é real em apresentações. Por isso, sempre que possível, substitua uma frase ou um parágrafo por uma imagem. Ao escrever algo em um slide, lembre-se de que o texto será lido por pessoas distantes de sua projeção, portanto, use tamanho e modelos de fontes legíveis. Outra dica é criar um esboço no papel antes de começar a trabalhar no computador. Tente estruturar onde estarão imagens e texto em seus slides – isso pode lhe dar novas ideias e evitar desperdício de tempo. “Cada investidor e público tem um interesse distinto, assim, é preciso pensar em diferentes formas de atrair o seu ouvinte do momento”, indica o empreendedor Edson Mackeenzy. Por isso, ter duas, três ou até mais versões do mesmo pitch é o ideal. Antes da apresentação em si, descubra qual é o nível de conhecimento do público sobre o seu mercado e negócio para adaptar o seu pitch para algo mais básico ou com informações mais avançadas. E lembre-se: treine muito. Para encantar em um pitch é preciso mostrar segurança e que você domina bem o assunto. Quando cansar de treinar, faça mais algumas vezes. i - reSpoNdA àS perguNtAS ChAveS ii – CoNte umA BoA hiStóriA iii – AlertA AoS slides iv - teNhA mAiS de um pitch NA CABeçA por simão mairins | ilustração thinkstock Como elABorAr um pitch fANtáStiCo? (geralmente investidores ou compradores). Na maioria das vezes, o pitch é o primeiro contato marcante, pode durar um pouco mais de 30 segundos (pitch elevator) ou até 15 minutos (em apresentações formais), e que o leva posteriormente a novos patamares de negociação e entrosamento. Como forma de construir um pitch fantástico, o apresentador deve ter um discurso conciso, objetivo e claro. Preferencialmente, com uma história envolvente, expondo seus diferenciais em relação aos concorrentes e projeções do que aquele negócio pode trazer. Separamos quatro pontos essenciais para você fazer o seu pitch fantástico. | Contribuíram com esse material os empreendedores Edson Mackeenzy, CEO do Videolog, e Luiz Fernando Gomes, COO da Lotebox e organizador e mentor do Startup Weekend. 10 administradores.com setembro 2014 AnA pAuLA pADrão: DA TELinHA Ao munDo Dos nEGóCios por paula araújo e lívia maria | imagens divulgação EnTrEVisTA | ana Paula Padrão 11administradores.comsetembro 2014 o que a fez tomar a decisão de sair da ban- cada de um dos telejornais mais importantes do país e se dedicar à militância da causa feminista e ao empreen- dedorismo? À causa feminina, eu diria. O feminismo foi um movimento muito importante, mas ele foi substituído por outros. As portas hoje estão muito mais abertas para as mu- lheres do que jamais estiveram e agora é muito mais a questão. É nos sentirmos co- nhecedoras de todo o poder que já temos e usá-lo de forma inteligente para alcan- çar aquilo que se quer. Eu já queria ter saído há mais tempo, ainda fiz mais quatro anos de bancada na Record, antes de sair há um ano, porque basicamente eu sou uma pessoa que sem- pre está procurando alguma coisa nova para fazer, um desafio novo. Eu acho que jornal com hora marcada é um negócio que não existe mais. Se você considerar que você pode ver notícia na hora que você quiser, do jeito e na plataforma que quiser, o jornal com hora marcada ficou velho, foi ultrapassado. E eu me sentia em uma coisa que não fazia mais sentido e eu queria fazer coisas com mais sentido. Desde que eu comecei o portal Tempo de Mulher, que em termos de acesso e de ligação com a mulher média brasileira é um sucesso, eu vi quantas possibilidades você tem no mundo digital e como eu poderia usá-lo de uma maneira diferente. Então, eu resolvi empreender de novo e me senti libe- rada desse tempo de telejornal. De fato, é sair da zona de conforto sempre. Era muito confortável estar ali sentada, ganhando bem para isso e eu não sou exatamente uma pes- atural de Brasília, Ana Paula Padrão teve uma infância pobre e sem mimos. Pensou em ser bailarina, mas escolheu tentar o sucesso em algo que se sentisse mais completa. Já na carreira de jornalista, ouviu muitos “nãos” antes de iniciar sua trilha de sucesso como repórter e correspondente internacional da Rede Globo em Londres e Nova York. Logo depois, faria par- te da equipe de comentaristas e apresentadores dos telejornais Jornal Nacional, Bom Dia Brasil e Jornal Hoje, para depois assu- mir a bancada do Jornal da Globo durante cinco anos. Ana Paula também comandou o telejornal SBT Brasil e o programa de reportagens SBT Realidade. Sua última atuação como âncora foi no Jornal da Record, no qual ficou por quatro anos antes de abandonar de vez a telinha em busca de novos ares. Como empresária, fundou a agência de comunicação cor- porativa Touareg e o portal Tempo de Mulher – plataforma de comunicação focada no universo feminino. Em abril deste ano, lançou pela Editora Paralela o livro O amor chegou tarde em minha vida, que conta as dificuldades da mulher brasileira no mercado de trabalho, especialmente na década de 1980, e utili- za a sua trajetória como pano de fundo. Nessa entrevista exclusiva, Ana Paula revela por que aban- donou uma carreira de sucesso para seguir novos caminhos e fala da importância do empreendedorismo feminino. N soa que vive na zona de conforto. Eu sem- pre fui assim, mudo muito o tempo todo, in- clusive quem eu sou, com muita frequência. No que consiste o projeto tempo de mulher? O Tempo de Mulher é uma empresa de comunicação com a mulher, em diferen- tes plataformas. A primeira que lançamos foi o portal, que fala com a mulher média brasileira. Ela tem, desde o início, há quase três anos, uma média de 30 milhões de page views por mês – que é muito para o Brasil, um país desse tamanho. Estudamos muito o que ela quer, como ela aprende, conheci- mento, layout, o que ela gosta de ver, como, quais cores, quais fotos, e acho que por isso desde o início foi um sucesso; ela está muito baseada em pesquisa. Além disso, fazemos eventos para a mulher executiva. A mulher AB e AA que trabalha nas corporações, que precisa de programas para tornar esse trabalho mais confortável, com iniciativas como day-off, licenças maternidade estendidas, mentoria, programas que tornem o fato de ser mulher e ter que administrar vários universos ao mesmo tempo – que é uma coisa típica fe- minina, que a gente chama de tripla jornada – sejam mais simples. A gente não precisa fazer igual nos anos 1980, trabalhar 16 ho- ras por dia imitando os homens e abando- nar uma série de outros universos que são muito importantes para nós. 12 administradores.com setembro 2014 EnTrEVisTA | ana Paula Padrão qual é o perfildessa mulher média? A mulher média brasileira é uma mulher que está inserida num contexto muito novo e que mudou muito radicalmente esse contexto de uma hora para outra. Então, vamos pensar historicamente: nos anos 1960, a mulher tinha em média 6,3 de filhos por mulher e 1,4 de estudo por mulher. No período de cinquenta e poucos anos, se passou a ter uma mulher média brasileira com 1,4 filhos e nove anos de estudo. Então, em muito pouco tempo, passou de uma mulher basica- mente dona de casa e que estudava pou- quíssimo, praticamente analfabeta, para uma mulher que tem muito menos filhos e estuda muito mais. Estuda, inclusive, mais do que os homens em qualquer classe social, e ela passou a ter muito poder com isso. Ela ganhou mais tempo. Ela associa estudo diretamente com ascensão social e, portanto, quer que os filhos estudem mais do que ela, porque sabe que eles estarão inseridos em con- textos mais favoráveis ao conhecimento. E é uma mulher que hoje trabalha. Ela deixou de ter tempo. Em compensação, conseguiu poder, e quando eu falo po- der é dinheiro, que isso é muito impor- tante para realizar os sonhos, que eram sonhos da família: uma TV nova, uma viagem para o exterior, escola particular e universidade para os filhos... Ela tem muito poder nesse sentido, porque põe praticamente metade da renda dentro de casa. O que ela tinha de poder acumula- do nas decisões domésticas, levou para outras decisões. Ela é hoje praticamente a única decisora de tudo dentro de casa: que carro ou computador irá comprar, que plano de saúde vai fazer, planejar viagem de férias, decidir como vai ser a educação dos filhos. praticamente a chefe da casa... Pois é, mas ela não faz como a gente nos anos 1980, de ficar mostrando que tem poder. É uma mulher muito conservado- ra, muito gregária e muito familiar. Então, ainda que ela tenha mais poder, ela não diz isso o tempo inteiro, ela não anuncia isso como uma vitória pessoal. A vitória pessoal é a família unida. Então, se ela Todo mundo trabalha muito e cada vez mais porque inclusive você pode traba- lhar remotamente, que era uma coisa impossível nos anos 1980. O que mudou é que nos anos 1980 a gente não tinha modelo feminino para copiar e o univer- so masculino parecia muito glamouroso. Homem é muito bom em marketing e ele vendeu o mundo do trabalho como um mundo muito bonito: o poder, as grandes reuniões, as decisões, o dinheiro – tudo isso tinha um poder muito fascinante para nós e era isso que a gente queria. Então, a gente assinou um contrato que dizia o seguinte: vai sair de casa, vai trabalhar, mas ninguém vai notar que não estamos fazendo algumas das coisas. Mas não lemos as letrinhas miúdas lá no contrato que diziam: isso é pesado, não dá tempo! Tempo não é uma coisa elástica, você não pode comprar. A morte não vende tempo. Então, a mulher acabou estafada, estressadíssima. As meninas mais jovens que viram a mãe trabalhar demais, como um homem, que viram mulheres mascu- linizadas, sem companheiro... Produção independente era um termo dos anos 1980 que dizia: eu não preciso de um ho- mem para ter um filho. Eu acho que isso mudou, a gente encara o feminino, os desejos, as ambições fora do trabalho de outra maneira. Trabalho não é 100% da vida, ele é uma parte muito importante, mas tem várias outras que são importan- tes também e têm que ser atendidas para que a gente se sinta bem. Ninguém disse: mulher você tem que cuidar da casa, você tem que ter filhos, você tem que ter um companheiro. A você disse que nos anos 1980 as mulheres trabalhavam 16 horas por dia. isso acontece ainda hoje, porém de outra maneira, ou você acha que mudou? considera um bom marido, ainda que ele ganhe menos, ela vai dar a ele status para que não se sinta inferiorizado diante dos filhos. Ela é muito poderosa, mas não diz que é muito poderosa e eu acho que é isso que engana tanta gente. Se eu fosse polí- tico, eu só conversaria com essa mulher, porque é ela que vai decidir o que será o Brasil daqui a 30 anos. Ela está decidindo nesse momento, então é importante saber o que ela pensa e conversar com ela. 13administradores.comsetembro 2014 Na verdade, a primeira vez que eu em- preendi não foi por desejo, mas por opor- tunidade. Eu trabalhava no SBT e o meu acordo com a casa era que a partir de um determinado momento eu passaria a fa- zer programas longos, documentários, e eu propus que isso fosse feito a partir da minha própria empresa; eu entregaria o documentário pronto. E eu abri a Touareg Conteúdo, que é uma empresa hoje muito voltada para a comunicação interna das empresas. É claro que a gente usa muito o vídeo que é do nosso expertise, mas ela surgiu muito por oportunidade. A Tempo de Mulher foi diferente. Ela surgiu por um desejo de realizar a comunicação que eu queria com as mulheres, dizer o que eu pensava sobre isso e colocar o meu exem- plo a ser seguido. Não. Na verdade, às vezes atrapalha. Às vezes o cliente só quer o job se for com a Ana Paula e eu não consigo executar todas as 45 tarefas que uma empresa pede, então às vezes atrapalha mais do que me ajuda. E eu sou uma empreendedora como qualquer outra do Brasil. Tenho as mesmas dificul- dades, pago a mesma quantidade absurda de impostos, tenho os mesmos problemas, sofro da mesma burocracia, preencho a mesma quantidade de papéis e no fim eu tenho um faturamento muito inferior ao que eu deveria ter, porque estamos em um país onde o empreendedorismo ainda não é levado a sério. A nossa cultura não é a do empreendedorismo ainda. quais foram as principais dificuldades que você encontrou no caminho para se con- solidar como empreendedo- ra? As experi- ências na área de jornalismo a ajudaram de alguma forma? Como surgiu o interesse pelo empreen- dedorismo? partir dos anos 2000 nós olhamos para trás e dissemos: puxa, abri mão de coi- sa demais para ser como um homem no trabalho. As mulheres compreenderam isso, talvez as empresas ainda não per- ceberam que a mulher precisa de muita coisa para ser feliz. O homem “comparti- mentaliza” melhor – trabalho é uma coi- sa, casa é outra, chopp com amigo é ou- tra e felicidade ainda é outra. Já nós não precisamos extrair felicidade de cada caixinha dessas e a empresa que não en- tender isso vai começar a perder talento feminino. Já está perdendo. No sentido de não ser cultural. Nos países em que a cultura empreendedora é mui- to forte, uma criancinha faz suco de limão para vender na rua, para arrecadar dinhei- ro para alguma coisa, e no Brasil isso não é feito. Até muito pouco tempo atrás, o empresário era visto como lobo mau, que explorava a pobre mão de obra iletrada do país e tinha lucros absurdos para si. Não se via o empreendedor como uma pessoa que estava ajudando o país a crescer, a se de- senvolver, e que estava beneficiando uma mão de obra com um treinamento que de outra forma não poderia ter. Então, acho que essa é uma cultura diferente de mudar, precisa de uma geração, duas, talvez três... Mas acho que está começando a mudar, os mais jovens querem empreender, as mulhe- res querem empreender... O Brasil tem um dos maiores índices de intenção no mundo de empreendedo- rismo feminino e isso é uma ótima notícia! São as mulheres dizendo: empresa, você não me serve, você não me dá o que eu preciso e eu quero controlar melhor a mi- nha agenda. E empreender é uma maneira de fazer isso. É claro que isso é mais so- nho do que mundo real. Não é fácil desse jeito, mas acho que isso está mudando. O empreendedorismo está sendo visto de outra maneira. É fácil? Não, é muito difí- cil. Cada empreendedor é um guerreiro. em que sentido? Várias coisas podem ser feitas: asesco- las podem ajudar a mudar a cabeça das crianças, as famílias podem tratar esse assunto de outra forma e o governo pode desburocratizar muita coisa que hoje ain- da é muito complexa. o que preci- sa fazer para mudar? Estamos em um país onde o empreendedorismo ainda não é levado a sério. A nossa cultura não é a empreendedora ainda. 14 administradores.com setembro 2014 O empreendedor se tornou o grande herói da mídia desde a década de 1970. Entre pesquisa e curiosidades, nota-se que, décadas depois, sua essência e seus traços continuam muito semelhantes. e todos os es- critos a respei- to de espírito empreende- dor, a maioria tem sido popular – no espírito da visão de gerência do “gran- de líder” – e pode ser encontra- da na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da indústria e outros líderes notáveis. O es- pírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heroico. “O CEO Jack Smith não se limitou a deter a hemorragia”, era uma manche- te da Fortune, em 17 de outu- bro de 1994. “Com o aumento das vendas de carros, ele tor- nou a GM saudável de novo”. Tudo sozinho! A perSoNAlidAde empreeNdedorA Um segundo corpo de litera- tura sobre espírito empreen- dedor, provavelmente o maior em termos de conteúdo empí- rico, focaliza a personalida- de empreendedora. Manfred insiGHT EMPRENDE- DORISMO O grande líder na imprensa pOpular D A pesquisa de Gartner, porém, su- gere que os hipomaníacos e os empre- endedores compartilham uma série de aspectos menos atraentes. Por exemplo, são inquietos, se irritam facilmente com os menores obstáculos, são propensos a agir impulsivamente com pouco discer- nimento e, como regra, não dão atenção às reações negativas que suas ações justificadamente ocasionam. Em vez de reconhecer que pode haver diferenças honestas de opinião, com frequência sen- tem-se perseguidos por aqueles que não concordam com eles. Evidentemente, embora os empreen- dedores muitas vezes apresentem traços desagradáveis (como a maioria das pes- soas), o que é de maior interesse para os pesquisadores é de onde vêm essas ca- racterísticas. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fasci- nante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, desde a educação formal e informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu foi um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por poderosas necessi- dades de realização e independência. Em algum ponto da sua vida, cada um dos em- preendedores enfrentou um rompimento Kets de Vries, por exemplo, referiu-se ao empreendedor como “o último cavaleiro so- litário” em um artigo de 1977, e publicou outro em 1985 so- bre “O Lado Sombrio do Es- pírito Empreendedor”. Quase 30 anos depois, John Gartner (2005) foi surpreendido pela similaridade entre a descrição didática de pacientes “hipo- maníacos” na psiquiatria e as descrições de empreendedo- res da internet na imprensa. Ele compilou os traços básicos da hipomania e per- guntou então a dez CEOs da internet se aqueles aspectos descreviam precisamente o típico empreendedor dessa área. Os entrevistados em ge- ral concordaram que os tra- ços clínicos que descreviam os hipomaníacos caracteri- zavam os empreendedores. Por exemplo, tanto os hipo- maníacos quanto os empreen- dedores costumam ser caris- máticos e persuasivos; estão cheios de energia; não preci- sam de muitas horas de sono; e canalizam sua energia para grandes e audaciosas ambi- ções que, eles acreditam, vão mudar o mundo. www.coachingourselves.com www.impm.org henry mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A. por henry mintzberg | ilustração thinkstock | Texto extraído do livro: Safari da Estratégia 15administradores.comsetembro 2014 (“deterioração do papel”) e foi então que partiram por conta própria. CArACteríStiCAS Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão as fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressenti- mento em relação à autoridade e à ten- dência a aceitar riscos moderados. Como Baumol resumiu o conhecido estudo de McClelland (1961), o empreendedor não é um “jogador” ou um “especulador”, “não essencialmente um homem que es- colha correr riscos”, mas um “calculista”. (como veremos logo, porém, nem todos os observadores aceitam essa opinião). Ao examinar a personalidade “em- preendedora”, vários autores fizeram uma comparação com a personalidade “administrativa”. Stevenson e Gumpert sugerem, por exemplo, que, “na tomada de decisões, os administradores e empre- endedores com frequência procedem com uma ordem muito diferente de perguntas”. O administrador típico pergunta: quais recursos controlo? Qual estrutura deter- mina o relacionamento da nossa organi- zação com seu mercado? Como posso mi- nimizar o impacto dos outros sobre minha capacidade de desempenho? Qual opor- tunidade é apropriada? O empreendedor tende a perguntar: onde está a oportunida- de? Como aproveitá-la? De quais recursos necessito? Como ganho controle sobre eles? Qual estrutura é a melhor? Com relação à “orientação estraté- gica”, Stevenson e Gumpert descrevem o empreendedor como “constantemente sintonizado com mudanças ambientais que possam sugerir uma oportunidade favorável, ao passo que o administrador quer preservar recursos e reage de for- ma defensiva às possíveis ameaças para neutralizá-las”. Além disso, os empreendedores “passam rapidamente da identificação da oportunidade para sua perseguição. Eles 16 administradores.com setembro 2014 são como os camelôs com guarda-chuvas que surgem do nada nas esquinas de Ma- nhattan, mal começa a trovejar”. Assim, suas ações tendem a ser “revolucionárias, visando ao curto prazo”, em comparação com as ações “evolucionárias” dos admi- nistradores, “com longa duração”. A busca pela “personalidade” em- preendedora tem seus críticos. Mitchell et al. (2002) dizem que os esforços para encontrar características psicológicas que sejam comuns e únicas entre os em- preendedores são um fracasso. Admi- tindo que a personalidade empresarial típica pode não existir, muitos escritores voltaram sua atenção para o modo como pensam os empreendedores. Uma pesquisa feita por Busenitz e Barney concluiu que, embora os empre- endedores sejam inclinados ao “excesso de confiança”, isso “pode ser especial- mente benéfico na implementação de uma decisão específica e na persuasão de outros a aderirem com entusiasmo”. De fato, “a janela de oportunidade mui- tas vezes já teria se fechado quando to- das as informações necessárias se tor- nassem disponíveis para uma tomada de decisão mais racional”. Quais são, então, as principais carac- terísticas da abordagem dessas perso- nalidades na geração de estratégias? Há alguns anos, eu sugeri quatro: 1. No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades.A organi- zação empreendedora focaliza oportu- nidades; os problemas são secundários. Como escreveu Drucker: “O espírito em- preendedor requer que as poucas pesso- as boas disponíveis sejam alocadas para oportunidades, e não desperdiçadas na ‘solução de problemas’”. 2. Na organização empreendedora, o po- der é centralizado nas mãos do executivo principal. Collins e Moore descreveram o fundador-empreendedor como “caracte- rizado pela falta de disposição para sub- meter-se à autoridade, a incapacidade de trabalhar com ela e à consequente neces- sidade de escapar dela”. Acredita-se que o poder esteja com uma pessoa capaz de comprometer a organização com cursos de ação ousados. Ele ou ela pode gover- nar por decreto, baseando-se no poder pessoal e, às vezes, no carisma. 3. A geração de estratégia na empre- sa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, em face da in- certeza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela to- mada de grandes decisões – os “golpes ousados”. O executivo principal procura condições de incerteza em que a organi- zação pode obter consideráveis ganhos. 4. O crescimento é a meta dominante da organização empreendedora. De acordo com o psicólogo David McClelland, o em- preendedor é motivado, acima de tudo, pela necessidade de realização. Como as metas da organização são simplesmente a extensão daquelas do empreendedor, a meta dominante da organização que ope- ra de modo empreendedor parece ser o crescimento, a mais tangível manifesta- ção de realização. Tanto os hi- pomaníacos quanto os em- preendedores costumam ser carismáticos e persuasivos; estão cheios de energia; não precisam de muitas ho- ras de sono; e canalizam sua energia para grandes e audaciosas ambições. 17administradores.comsetembro 2014 Com um mercado cada vez mais dispu- tado, ter ao lado ferramentas que aju- dem empresas a conhecer bem seu pú- blico e criar experiências diferenciadas pode ser um diferencial para o sucesso. Uma forma bastante usada para conseguir essas informações é atra- vés de pesquisas pontuais. Geralmente jovens com uma prancheta, caneta e formulário na mão param pessoas na rua, ou dentro das lojas, para coletar informações sobre idade e classe social, entre outras questões. A pesquisa, de fato, não agrada todo mundo. Muitos consumidores veem tal abordagem como invasiva e até constrangedora. Pelo lado da organização, algumas possuem custos elevados para serem feitas e apenas trazem uma realidade momentânea. Vendo uma brecha nesse mercado, uma startup no Rio Grande do Norte lançou uma solução de pesquisa automatizada, contínua e não invasiva, que pode revolucionar essa área: a Blueye. A partir de uma câmera instalada em um ponto estratégico da loja e um sis- tema em plataforma cloud, é possível gerar em tempo real o fluxo e informações das pessoas que passam em frente à câmera. “O nosso sistema é capaz de identificar o gênero, faixa etária, grupos familiares e o momento em que a foto foi tira- da. Com essas informações, a empresa poderá direcionar suas ações para o público real, mensurar resultados de ações promocionais, comparar taxa de conversão entre lojas, tendo maior inteligência de mercado e diferencial competitivo”, indi- ca Álvaro Barbosa, COO e gestor de TI da Blueye. Tudo começou com uma ideia do administrador e desen- volvedor Rodolpho Neri. Em- preendedor desde os 17 anos e com longa experiência na área de segurança e Tecnologia da Informação, ele aproveitou esse know-how para criar a tecnolo- gia usada na Blueye. “Comecei a fazer análises do sistema de Segurança e cheguei a essa tec- nologia que permite identificar sexo e idade de quem passa em frente à câmera. Pensei inicial- mente focar em algo voltado à segurança com identificação fa- cial, no entanto, pivotamos essa ideia e vimos que esse sistema, caso fosse focado no varejo como uma ferramenta para uma pesquisa inteligente, poderia ser bem melhor aproveitado e eficiente”, destaca Rodolpho. Com um pouco mais de um ano, a Blueye já vem alcan- çando bons resultados. Ela faz parte da primeira acelera- dora do Nordeste (Mandaca. ru), conquistou o 2º lugar na Demo Brasil – Nordeste, uma das principais competições voltadas para startups no Bra- sil, e ficou entre as primeiras startups da Missão Londres, do consulado britânico. “Te- mos também 15 clientes con- solidados, mas por alguns in- tegrarem franquias ou redes, nossa previsão é que esse número se multiplique rapi- damente. Esperamos chegar a 300 empresas que utilizam nosso serviço até o próximo ano”, finaliza Rodolpho. Com uma tecnologia desenvolvida no Brasil, a startup Blueye busca oferecer um serviço de pesquisa de mercado automatizado para qualquer tipo de loja e empresa. Empresa brasileira cria solução que pretende revolucionar a maneira como as empresas fazem pesquisa de mercado. por fábio bandeira de mello | imagem acervo pessoal case Blueye temPo de mercado Um ano o Que faz Pesquisa de mercado a partir de identificação facial. Clientes monitorados em tempo real. Público-alvo Qualquer estabelecimento comercial. cases COnheCendO O dna dOs COnsumidOres CAsEs | blueye ACADêmiCo | estudar Fora Cursar uma pós-graduação no exterior é o sonho de muitos brasileiros. Com a possibilidade de bolsas e convênios, está cada vez mais fácil. Entretanto, é necessário sair do país para fazer uma pós-graduação de qualidade? to leave or not to leave, eis a Questão! por agatha justino | ilustração thinkstock 18 administradores.com setembro 2014 19administradores.comsetembro 2014 rederick Taylor é o pai da Administração. Hipocrátes, da Medicina e Grócio, do Direito. O que não se sabia, é que a pós-graduação no Brasil também tem seu genitor: Newton Sucupira. Foi em 1965 que, com pareceres seminais, o então Ministro da Educação implantou o regime de pós-graduações no ensino superior. De acordo com Sucupira, esses estudos se difundiam pelo mundo como uma consequência natural do progresso do saber, já que, segundo ele, seria impossível proporcionar treinamento completo e adequado para muitas carreiras nos limites dos cursos de graduação. F Desde então, a oferta de programas de pós-graduações aumentou e o aluno tem a possibilidade de escolher entre se especializar dentro do Brasil ou no exterior, recebendo ajuda do governo e de instituições que financiam a viagem dos estu- dantes. As vantagens de embarcar para estudar fora são bem propagandeadas: o aluno entrará em contato com uma nova cultura, aperfeiçoará um idioma estrangeiro e, ainda, ganha- rá mais conhecimento dentro da sua área. Entretanto, o ro- mantismo do “estudar fora” muitas vezes ilude e faz com que os graduados fechem os olhos para as oportunidades que o próprio país oferece, além de outras armadilhas, como a de revalidação do diploma. ACADêmiCo | estudar Fora 20 administradores.com setembro 2014 um retrAto dAS póS- grAduAçõeS No BrASil De acordo com o último levantamen- to do Ministério da Educação, por meio das avaliações feitas pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), entre 2010 e 2013, o Brasil teve 23% de crescimento na quan- tidade de programas de pós-graduação. Dos 3.337 programas de pós-graduação existentes no país, 406 (12%) têm padrão de qualidade internacional. “A princípio, existem graduações boas e ruins, tanto no Brasil como no ex- terior. É preciso muito cuidado na esco- lha do programa, pois uma pós boa pode abrir muitas oportunidades e ser, de fato, um diferencial. Mas uma pós ruim pode significar tempo e dinheiro desperdiçado. No caso dos mestrados (profissionais ou não) e doutorados,o sistema de avaliação da CAPES é bastante confiável. Ele se de- senvolveu ao longo de um largo período de tempo, sempre contou com um forte envolvimento da comunidade acadêmi- ca e um compromisso institucional sério. É apontado como um dos sistemas mais bem sucedidos no mundo, por isso, um mestrado ou doutorado com notas de 5 a 7 pela Capes é uma garantia bas- tante confiável de qualida- de”, afirma a Profa. Dra. Elizabeth Balbachevsky, vice-coordenadora do Nú- cleo de Pesquisas em Polí- ticas Públicas da USP. Na área de Admi- nistração atingiram essa média os cursos ofere- cidos pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Fundação Ge- túlio Vargas do Rio de Ja- neiro, ambas com nota 6. Receberam nota máxima (7) os cursos da Universi- dade de São Paulo (USP) e Fundação Getúlio Var- gas de São Paulo. Além destes, outros 145 cursos da área foram recomendados e reconhecidos pelo Ministério da Edu- cação. Formação dos professores, pro- dução intelectual e infraestrutura estão entre os quesitos avaliados. “Os progra- mas lato-senso, especializações e MBAs já têm uma qualidade mais difícil de se aferir. Ainda assim, há vários muito bons, bem avaliados inclusive por rankings internacionais. Para áreas específicas, esses rankings funcionam até bem, pois avaliam coisas similares, que, para se- rem bons, precisam ter características similares. Assim, vale a pena olhar nos rankings e avaliações externas para se ter uma idéia. O principal é tomar a in- formação em avaliações específicas, pois às vezes uma universidade não é tão bem colocada nos rankings, mas tem um pro- grama específico muito bem avaliado. O inverso pode acontecer. É perfeitamente possível encontrar um programa ruim, ul- trapassado e pouco relevante dentro de uma universidade que, tomada em con- junto, tem uma boa avaliação. Isso vale tanto para programas no Brasil como no exterior”, completa a professora. eStudAr No BrASil x eStudAr forA Com a diversidade de cursos no Brasil e pelo mundo, opções de financiamento e de bolsas, geralmente o jovem recém- -formado e o profissional que buscam se especializar ficam em dúvida sobre em qual devem se matricular. Ao final, a ideia de viajar sobressai, entretanto é preciso planejamento e, ainda, pesquisar se vale a pena buscar no exterior uma experiência que se pode adquirir no próprio país. “Meu plano inicial era de fazer um mestrado em Londres. Estudaria na London College of Communication, uma grande instituição na área de Co- municação, sem dúvidas. Comecei a me preparar financeiramente; o curso custa em média R$ 35 mil e teria que me pro- gramar em relação à moradia - em ca- pitais como Londres e Paris, o preço do aluguel pode ser bem alto. Além desses dois investimentos, calculei que precisa- ria de cerca de R$ 24 mil para me sus- tentar durante essa estadia. O problema é que para conseguir o visto, eu precisa- ria comprovar ter essa renda – o valor da pós-graduação e mais o equivalente O romantismo do “estudar fora”, muitas vezes ilude e faz com que os graduados fechem os olhos para as oportunidades que o próprio país oferece. 21administradores.comsetembro 2014 a nove meses de estadia em Londres, considerando mil libras por mês - 30 dias antes de entrar com o pedido. Essa quantia precisaria ficar parada na minha conta durante todo mês”, afirmou a jor- nalista Fernanda Maia. Fernanda afirma que em meio ao processo de aplicação para a London College passou a se informar sobre ou- tros cursos dentro do Brasil e optou por cursar sua pós-graduação na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). “Claro que eu conheço todos os benefícios de se estudar no exterior. Não vou ser hipócri- ta e dizer que não gostaria. Entretanto, eu avaliei os gastos e também as vantagens, coloquei em uma balança. No Brasil, eu não ficarei longe do mercado e gastarei menos do que iria gastar fora, fazendo um curso de boa qualidade e reconheci- do. Além disso, evitarei o drama da reva- lidação”, disse a estudante. Por outro lado, Luciana Boschi, di- retora da Dom Graphein Consultoria, reafirma as vantagens de se fazer um curso no exterior. “Uma pesquisa da Universidade Estadual de Campinas tra- çou ‘a representatividade da formação acadêmica no exterior sobre a elite que assume postos de lideranças, seja no se- tor privado ou no público’. Mesmo não havendo um viés de homogeneidade so- cial ou intelectual, percebemos que, es- tatisticamente, as pessoas que assumem postos de liderança têm em seu currículo estudos no exterior. Por tudo isso, não acredito em romantização. E também acho que existe, por parte das empre- sas, grande receptividade com pessoas com essa bagagem. Sem sombra de dú- vidas, pessoas que tiveram esta vivência acabaram desenvolvendo uma linha de raciocínio diferente daquelas que não tiveram a mesma oportunidade. E posso afirmar, pela minha observação com as empresas às quais presto serviço, elas dão grande valor à vivência internacio- nal”, disse a consultora. A ArmAdilhA dA revAlidAção doS diplomAS Um dos maiores problemas de cursar uma pós-graduação no exterior não se mani- festa nem antes ou durante o curso, mas sim depois, com a volta do estudante ao Brasil. Revalidar o diploma é um dos pro- cessos mais caros e burocráticos enfren- tados pelo intercambista. Geralmente, o mercado não exige reconhecimento legal dos cursos no exterior. Entretanto, aque- les que desejam entrar na carreira pública ou acadêmica devem ter paciência para enfrentar as etapas do processo, que pode durar meses ou anos. A revalidação de diplomas estran- geiros cabe às universidades públicas ou privadas que ofereçam cursos de pós-gra- duação que tenham disciplinas, carga ho- rária ou linhas de pesquisa ao curso feito em outro país. Entretanto, cada instituição tem seus critérios de avaliação e uma taxa referente ao custeio das despesas admi- nistrativas, um valor que por não ser prefi- xado varia por universidade. Por exemplo, na USP, entrar com o pedido de revali- dação custa R$ 1.530, caso seja aceito, ainda é necessário o pagamento de outra taxa para retirada do diploma. Já na UNB, a taxa administrativa para mestrado é de R$ 700 e para doutorado R$1.200. Existem ainda instituições que cobram mais caro. Ainda assim, o pagamento é apenas parte da inscrição e não uma garantia de que o diploma será revalidado. Uma Co- missão Especial deverá analisar a equiva- lência do curso, se houver dúvidas quanto à similaridade, a universidade aplicará provas com o objetivo de atestá-la. Na prática, o processo parece ser fácil, po- rém, Myrtis Azevedo, à frente do ReVali- de, que presta assessoria em revalidação de diplomas, afirma que não é tão simples. “Trabalho há dez anos na área, e hoje decidi oferecer os serviços apenas a es- tudantes de medicina, porque se tornou praticamente impossível revalidar um di- ploma estrangeiro em outras áreas no Bra- sil. Mesmo com os incentivos do governo para que o jovem vá estudar fora e mesmo quando as universidades são convenia- das, é impressionante a burocracia. Quem termina um mestrado fora e volta para re- validar seu conhecimento esbarra nesse processo. Um dos casos mais chocantes que acompanhei foi de uma professora de Matemática que chegou à gastar R$ 10 mil para revalidar o diploma e não conseguiu, no final. E todos nós conhecemos as difi- culdades atravessadas pelos professores no Brasil. A cobrança dessas taxas é ab- surda”, declarou Myrtis. Para Elizabeth Balbachevsky, o prin- cipal problema do sistema de reconheci- mento de diplomas no Brasil não é a de- mora ou a burocracia, mas sim a incerteza dos resultados. Segundo ela, o sistema brasileiro para reconhecimento de di- plomas é arcaico e padece de um sério problemainstitucional. “Tudo isso acon- tece porque a revalidação depende da boa vontade de um professor (ou um comitê de professores) para dar um parecer fa- vorável. E nada, absolutamente nada, garante que essa boa vontade vai existir. Esse resultado não tem nada a ver com a qualidade do curso feito no exterior: eu já tive alunos de doutorado que tiveram seus mestrados, feitos em instituições de altíssimo prestígio como a London School of Economics ou a Universidade de Jeru- salém, recusados! E isso porque era um mero reconhecimento acadêmico. Quan- do um professor dá o parecer negativo, não há o que fazer, a não ser começar o processo novamente em outra universida- de. A chance de isso acontecer aumentou mais recentemente porque o mestrado tem mudado muito no exterior, e o mes- trado brasileiro ainda mantém um padrão mais estável e antigo, centrado no modelo acadêmico”, diz a professora. Elizabeth classifica como irracional a exigência de que os cursos no Brasil e exterior sejam similares. “Ora, uma razão possível para alguém fazer um curso no exterior é justamente o fato de que não há cursos similares aqui. Essa situação é completamente irracional, pois podemos jogar fora o investimento de anos, tanto do estudante como de sua família, e até dinheiro público, pois o fato da pessoa ter recebido uma bolsa de estudos do governo brasileiro não é garantia nenhuma de que o diploma seja reconhecido. Coisas como essa precisam ser consideradas quando se escolhe um programa de pós. Isso vale tanto para o Brasil como para programas no exterior”, finaliza Balbachevsky. CArrEirA | ética Conheça algumas fraudes comuns no mundo corporativo e veja como eliminá-las. ses, enquanto 62% acreditam que sua empresa poderia fazer parte de um ato corrupto. Mas o que contribui para que os profissionais cometam atos fraudulentos? O adminis- trador Antonio Gesteira, sócio- -diretor de Forensic Services e Consultoria de Riscos da KPMG no Brasil, indica que um dos motivos da fraude no ambiente de trabalho está relacionado à Tão perto de nós, a falta de ética no trabalho se cons- titui numa situação presente nas empresas. Pelo menos é o que nos levam a crer estatísti- cas numa recente pesquisa da KPMG sobre corrupção empre- sarial, realizada com 500 altos executivos. O levantamento aponta que 55% dos empresá- rios disseram ter sido vítimas de fraudes nos últimos 15 me- impunidade em crimes de corrupção não vem de hoje e, infelizmente, convivemos com ela todos os dias. É só vermos os jornais para, vez ou outra, nos depararmos com os escândalos que envolvem diversos membros da classe política brasileira. No entanto, a falta de ética não é uma exclusividade do ambiente político. Ela também pode ocorrer nas empresas, podendo passar despercebida por muito tempo… até a bomba estourar. A por mayara chaves | ilustração thinkstock fraude no trabalho: como combater essa Prática 22 administradores.com setembro 2014 pressão por resultados, metas agressivas e o retorno financeiro associado a atingir um determinado número do orçamento. “Em alguns casos, a motivação para cometer uma fraude, além do risco de perder o emprego, pode vir acompanha- da da possibilidade de ganho financeiro. A ausência de controles internos nas em- presas promove a adoção de práticas de corrupção, suborno ou até mesmo adulte- ração de resultados nos sistemas contá- beis, financeiros e de tributos. A fraude, na maioria dos casos, depende não só de uma, mas de um grupo de pessoas, consi- derando os aspectos da delegação de po- der e conflito de segregação de funções”, destaca Antonio Gesteira. frAudeS mAiS ComuNS NAS empreSAS Sendo, infelizmente, um tipo de crime comum no mundo dos negócios, a fraude pode ocorrer das mais variadas formas e ter diversas finalidades. A especialis- ta Flavia Oliveira, da AFO Advocacia, aponta que “as principais fraudes no ambiente de trabalho são praticadas em concordância entre subordinados e che- fia para vantagens pessoais”. Ela cita oito tipos de fraudes: 1. Plano ou acordo com um concorrente em relação a preços, licitações, descon- tos, promoções, abatimentos e termos e condições de vendas; 2. Planos ou acordos com concorrentes para repartir clientes, demarcar territó- rios, controlar ou limitar a produção ou as pesquisas; 3. Planos ou acordos com concorrentes com a finalidade de se abster de fazer ne- gócios com determinada empresa ou res- tringir seus negócios com essa empresa; 4. Acordos de vendas casadas; 5. Contratos com exigência de exclusi- vidade; 6. Vendas abaixo do custo; 7. Fraudes contábeis, como manipulação, falsificação ou alteração de registros ou do- cumentos, de modo a alterar os registros de ativos, passivos e resultados; apropriação indébita de ativos; supressão ou omissão de transações nos registros contábeis; registro de transações sem comprovação e adoção de práticas contábeis inadequadas; 8. Suborno de fornecedores para a com- pra de materiais ou aprovação de mate- riais no controle de qualidade. CoNSequêNCiAS e ComBAte Como a maioria das práticas criminosas, a fraude numa empresa, mais cedo ou mais tarde, vem à tona. E, em decorrência disso, quem protagoniza essas ações acaba res- pondendo por isso, tanto perante a justiça, como diante da própria empresa, por meio da demissão por justa causa. No entanto, algumas companhias optam por não tomar medidas legais ou mesmo qualificar como justa causa a demissão do profissional. “Muitas vezes, as empresas não usam a jus- ta causa com medo da exposição negativa”, afirma o especialista Paul Peter Boilesen, expert em combate a fraudes. Percebe-se, então, que com a fraude, tanto perde o profissional quanto a empre- sa. A imagem de ambos fica comprometida e há também que se arcar com os danos financeiros e de relações de negócios, que podem ser devastadores. Daí vem a im- portância do combate e prevenção a essa prática. “A principal forma de combate às práticas fraudulentas é pela cultura empre- sarial, disseminando de forma consistente campanhas contra as pequenas atitudes, às fraudes mais comuns e cotidianas, assim criando um ambiente que inibe tais ações”, esclarece Fernando Segato, sócio da Hallx Auditoria, Consultoria e M&A (Saiba mais no box ao lado). O incentivo a uma construção ou refor- ço da cultura corporativa é essencial para a promoção da ética e da transparência das relações e práticas empresariais. Compa- nhias e profissionais bem sucedidos são reconhecidos tanto por sua competência como pela honestidade de suas atitudes e é isso que possibilita a construção da con- fiança e do reconhecimento por parte dos clientes e da sociedade como um todo. combatendo as Práticas fraudulentas Com base nas dicas dos especialistas, veja uma lista com algumas atitudes que podem evitar que empresas e profissionais se envolvam em fraudes: – estabelecimento de normas de conduta e de ética; – prevenção e detecção da fraude por meio da criação de canais anônimos de denúncia; – atitudes de transparência partindo da alta gestão; – Implantação de programas de ética e de controles internos envolvendo todos os profissionais presentes nas relações da companhia; – Intolerância a “jeitinhos”; – Manter o compromisso de todos, por meio de educação continuada; – aplicações de sanções a quem praticar essas ações. dica de filme enron apresenta a ascensão e queda da corporação do ramo de petróleo e gás natural, principal- mente pelas fraudes. 23administradores.comsetembro 2014 24 administradores.com setembro 2014 CArrEirA | alto Posto A liderança sustentável envolve o equilíbrio de aspectos da saúde psicológica, emocional e física.por michael wade | ilustração niandson leocádio você é um executivo comPleto? 25administradores.comsetembro 2014 Independentemente da de- finição, no entanto, um verda- deiro executivo tem de manter um desempenho no mais alto nível durante um longo perí- odo de tempo. E, no mundo corrido de hoje, não é algo muito fácil de fazer. O des- gaste físico e psicológico do executivo é bastante comum – exemplos são o “colapso” e a “licença por estresse”. Nos últimos anos, casos trágicos de suicídios também abalaram o mundo dos negócios. Ser um alto executivo hoje em dia é mais do que ter um emprego em tempo integral. A função exige total dedicação e comprometimento na busca in- cessante pelo desempenho or- ganizacional. A lacuna de in- formação entre o momento em que ocorre algo e o momento em que a empresa é obrigada a agir praticamente desapare- ceu. O executivo líder de hoje vive em um mundo sempre ligado, sob uma constante de- manda por sua atenção. Embora a situação possa estar piorando, ela não é nada nova. Há anos falamos sobre a importância do equilíbrio entre trabalho/vida. No entanto, esse termo sugere uma separação irreal entre “trabalho” e “vida”. Para os executivos, o trabalho é uma parte importantíssima da vida – não há separação. Não faz sentido pensar que um executivo possa ter uma “vida” saudável para compensar um “trabalho” estressante e insalu- bre. Na verdade, a chave para os executivos é otimizar e re- forçar o desempenho em suas atividades de trabalho e não- -trabalho, assim se tornando um executivo mais completo. Um executivo completo é aquele que mantém um equi- líbrio entre sua saúde física (dieta saudável e exercício físi- co rotineiro), saúde emocional (experiências enriquecedoras com a família e amigos, bem como a realização de ativida- des, como hobbies) e saúde psi- cológica (administrar o estresse e manter a motivação), dentro e fora do trabalho. Há inúmeros benefícios de se manter esse equilíbrio. Uma pesquisa feita por Tony Schwartz e Catherine McCarthy, do The Energy Pro- ject, mostrou que funcionários que participaram de um curso de Administração de Energias relataram grandes melhoras nos relacionamentos com clien- tes, produtividade e satisfa- ção pessoal. Outras empresas, como a Ernst & Young, Sony e Deutsche Bank, tiveram os mes- mos resultados, mostrando que executivos em boa forma psico- lógica, física e emocional têm melhor desempenho e tomam decisões mais acertadas. Porém, não é fácil atingir o equilíbrio do executivo comple- to e, na verdade, muitas empre- sas acabam conspirando con- tra. Há uma atitude comum que esses aspectos “mais suaves” da vida são de responsabilida- de exclusiva e pessoal do exe- cutivo e devem ser perseguidas fora do horário de trabalho. O exercício deve ser feito antes ou depois do trabalho, e hob- bies ou férias longas são vistos como atos de deslealdade. Para ensinar aspectos de liderança, algumas escolas de negócios focam unicamente o lado intelectual dos negó- cios – estratégia, estruturas organizacionais e como atingir objetivos concretos. Cursos que tratam especificamente da saúde psicológica, física e emocional dos executivos são vistos como superficiais e frouxos demais. mude A.G. Lafley, lendário CEO da Procter & Gamble, discute bas- tante sobre a importância para os executivos de fazer exercí- cios e refletir, e que os geren- tes mais eficazes sabem que a liderança é mais do que apenas resolver negócios. Ela envolve também a maximização de sua motivação e força mental, ou, segundo a neuropsicóloga Helle Bundgaard, tornar-se um “superusuário do seu cérebro”. Além disso, exige cuidar de sua saúde física, ou “lembrar do fato de que você tem um corpo”, como diz o psicólogo esportivo Steven MacGregor. Estes e outros especialistas en- sinam aos executivos truques e dicas para extrair o benefício máximo da dieta e exercícios praticados durante os rigores de um dia de trabalho agitado no escritório ou em uma via- gem de negócios. Para ser um líder de negó- cios é necessário também elevar a sua saúde emocional por meio do encontro com a felicidade e o descobrimento do significado maior do seu trabalho. Jørgen Vig Knudstorp, CEO da LEGO, mostra que os executivos e as empresas podem manter-se an- tenados e eficazes nos negócios ao tratar o trabalho como uma espécie de “jogo sério”, enga- jando a aprendizagem, a re- solução criativa de problemas e a diversão. Sem dúvida, bater metas e lidar com pressão é fundamen- tal para o executivo, e assim permanecerá. Mas vimos que empresas e escolas de negócios têm “espremido” demais os exe- cutivos, às vezes literalmente. Despedir ou contratar um novo executivo é algo caro e rompe com uma sequência de trabalho. É do interesse de empresas in- teligentes manter seus executi- vos em boa forma por um longo período, e esperamos que esse seja o primeiro passo para de- senvolver uma nova geração de executivos completos. michael wade é professor de innovation and strategic information management no imD. Ele codirige o maior programa do imD: orchestrating Winning performance, para indivíduos e equipes. A edição de Lausanne do evento este ano será entre 15 e 20 de junho e inclui atividades diárias focadas na saúde física, psicológica e emocional do executivo completo. omo você definiria um executivo de alto desempenho? Seria uma pessoa que toma decisões difíceis com informações incompletas? Um líder que inspira os outros a terem desempenho superior? Ou, talvez, alguém que seja capaz de articular claramente uma visão de longo prazo? Um executivo de alto desempenho faz tudo isso, e mais. C nEGóCios | conFiança o PaPel da confiança entre diretores e emPregados 26 administradores.com setembro 2014 Um fator vive em linha tênue frequente quando falamos em empresas: a confiança. O ato de acreditar ou duvidar pode ser rapidamente alterado, ainda mais quando há culturas diferentes na mesma organização. Uma pesquisa feita pela IESE revela até que ponto essa influência pode afetar o desempenho no trabalho. Assim assegura o estudo em que participamos: “Por que os diretores adotam compor- tamentos que geram confian- ça?”, onde pesquisamos 741 diretores e 2.111 empregados de 18 países das principais regiões culturais do mundo. O estudo, publicado na revista Personnel Psychology, revela como as diferenças culturais influenciam na percepção da confiança e na relação entre diretores e empregados, fato- res chave no desempenho de uma organização. CulturAS iNdividuAliStAS vS ColetiviStAS O xis do assunto é o contraste entre as culturas individualis- tas – baseadas na equidade, o interesse próprio e os resul- tados imediatos –, e as cole- tivistas – em que são priori- tários os objetivos do grupo sobre os individuais. Estudos prévios tinham concentrado na construção de confiança a fato de construir relações de confiança tem, em longo prazo, efeitos muito positivos para o desempenho dos indivíduos e da empresa em seu conjunto. Portanto, para formar líderes globais, as companhias devem prestar atenção a esse detalhe, mas sem perder de vista as restrições culturais. O por sebastian reiche, yih-teen lee, miguel ángel canela e pablo cardona | ilustração thinkstock partir dos intercâmbios dire- tos entre chefes e subordina- dos, um modelo muito ligado às sociedades ocidentais, de estilo individualista. No entanto, essa pesquisa aborda a construção como um processo relacional, em que a confiança não só aumenta graças à relação pessoal en- tre ambas as partes, mas tam- bém graças a uma conduta pró-social generalizada,que inclui ações que beneficiam outros membros da empresa e a organização em seu con- junto. Essa abordagem inte- gra melhor os valores das so- ciedades coletivistas, em que a confiança afetiva não é tão necessária no momento de gerar reciprocidade. De fato, os resultados in- dicam que, nas culturas coleti- vistas, os diretores não neces- sitam de vínculos afetivos para corresponder à conduta pró- -social dos empregados. Isso não significa que os vínculos sejam subestimados, mas sim que a reciprocidade não é con- siderada uma obrigação mo- ral; por isso, não é necessário um esforço prévio para assen- tar a confiança na relação. Além disso, a investigação constata que a confiança afe- tiva adquire mais importân- cia quando o comportamento pró-social se orienta para indivíduos concretos do que quando se orienta para a or- ganização em geral. mAximizAr BeNefíCioS Para que a organização seja be- neficiada, a conduta pró-social deve surgir de uma preocupa- ção genuína pelos demais, no lugar do interesse próprio ou da expectativa de retorno. Portan- to, se trabalharem em um país coletivista, os diretores que já enfrentam culturas individualis- tas devem superar o incômodo que possam gerar entre seus subordinados com uma conduta pró-social antes de estabelecer uma relação de confiança. Caso sejam fortes as in- terações generalizadas, isto é, aqueles em que as pessoas se ajudam sem saber quando, como ou quem as correspon- derá, os diretores poderão criar vínculos mais integradores do que com outras formas de inter- câmbio social. As empresas podem fomen- tar esse tipo de intercâmbios dando protagonismo aos mes- mos nos processos de seleção e avaliação e por meio do exem- plo de seus diretores. CoNtrA A CorreNte Essas sugestões contrastam com as abordagens da maioria de empresas, que não as con- templam por medo de que os di- retores fiquem expostos e se tor- nem vulneráveis à manipulação. No entanto, esse efeito pode ser evitado se os diretores aprende- rem a avaliar corretamente as motivações subjacentes dos em- pregados, de acordo com suas especificidades culturais. sebastian reiche e yih-teen lee são professores de Direção de pessoas nas organizações do iEsE Business school. miguel Ángel canela é professor de Análise de Decisões do iEsE Business school. Pablo cardona é professor do CEiBs. http://www.ieseinsight.com/ 27administradores.comsetembro 2014 (deBAte)ConTrAponTo | maconha O tema sobre legalizar ou não a maconha volta e meia vem à tona, principalmente quando em algum lugar do mundo passa a ser permitido o seu uso. Casos como a legalização da maconha no Uruguai, o Estado do Colorado se tornar o primeiro dos EUA a vender para recreação, e a autorização da Justiça para importação de um remédio derivado da droga a uma menina com epilepsia reacenderam esse debate. Convidamos dois especialistas no tema para argumentarem os pontos positivos e negativos dessa liberação. por marcelo faria e fernando albuquerque | ilustração thinkstock argumentação a favor da guerra às drogas se baseia em três questões básicas: moral (uso das drogas em si), econô- mica (aumento do poder econômico dos traficantes) e social (aumento na criminalidade). Entretanto, tais argumen- tos não correspondem à realidade e à teoria econômica. Explico os motivos. Na questão moral, temos visões filosóficas de três autores diferentes: Hobbes, para o qual nascemos em estado de guerra, com o estado sendo neces- sário para impor a moral e a ordem; Rousseau, para o qual nascemos como “bons selvagens” e somos corrompidos pela civilização; e Locke, para o qual nascemos livres para atuarmos como desejarmos, com o estado natural não sendo bom ou ruim, apenas anárquico. No ponto de vista liberal, baseado em Bastiat e Locke, temos três direitos naturais (vida, liberdade e propriedade) e qualquer violação a um destes direi- tos constitui uma agressão. Em outras palavras: o estado não deve dizer o que você pode ou não inserir em seu próprio corpo e você deve ser livre para fazê- -lo, desde que não entre em conflito com os direitos naturais de outra pessoa. Na questão econômica, a proibição às drogas faz com que apenas produtores dispostos a enfrentar os riscos legais de venda atuem no mercado, gerando disputas de território, ausência de defesa legal – impulsionando o tráfico de armas – e corrupção de policiais. Abrir tal mercado levaria a uma óbvia competição dos atuais monopólios que o dominam com novos produtores – e até mesmo atuais usuários que resolvessem plantar suas próprias drogas – minando o poder dos atuais cartéis do tráfico ao aumentar a concorrência e reduzir os preços. Isso já tem acontecido nas regiões de plantio de drogas no México, onde o poder dos cartéis das drogas tem caído desde que estados americanos como o Colorado legalizaram o uso recreativo da maco- nha, principal produto destes cartéis. Na questão social, a proibição das bebidas alcoólicas nos EUA, entre 1920 e 1933, e a atual guerra às drogas mostra- ram um aumento no número de homicí- dios e roubos, tanto pelo aumento das disputas entre traficantes, policiais e usu- ários, quanto pela necessidade da polícia utilizar seus recursos escassos – tempo, recursos humanos financeiros – para combater as drogas ao invés de crimes mais graves. No Colorado, que legalizou o uso recreativo da maconha há pouco mais de quatro meses, houve redução no número de crimes violentos (homicí- dios, estupros e sequestros) de 6,9% em comparação com o mesmo período de 2013, enquanto crimes contra a proprie- dade (furtos em geral) caíram 11,1%. A sociedade brasileira precisa superar o preconceito e discutir de forma pragmática os aspectos morais, sociais e econômicos da questão. Desestatizar a maconha é salvar milhares de vidas e retirar milhões de pessoas da influ- ência dos atuais cartéis de drogas. A você é a favor da legalização da maconha? Sim! marcelo Faria é presidente do instituto Liberal de são paulo e bacharel em Administração de Empresas pela universidade de são paulo. 28 administradores.com setembro 2014 (deBAte) nicialmente, embora existam defensores para ambas as circunstâncias, é importante destacar a diferença entre (i) legalização da droga e (ii) descrimina- lização do consumo. Enquanto que a descriminalização alude à atipicidade do consumo individual da droga (consu- mir), a legalização está relacionada em tornar a droga lícita em todos os seus aspectos (do plantio à comercialização). Dentro do Ordenamento Jurídico vigente, ambas as condutas são tipificadas criminalmente nos artigos 28 e 33 da Lei nº 11.343, de 23 de agosto de 2006, a qual, entre outros aspectos, estabelece normas para repressão à produção não autorizada e ao tráfico ilícito de drogas. Atualmente, existem projetos de leis recém apresen- tados que não apenas descriminalizam o consumo, mas também regularizam o con- trole, a plantação, o cultivo, a colheita, a produção, a aquisição, o armazenamento, a comercialização e a distribuição da droga. No entanto, mesmo que tal projeto de lei seja aprovado e sancionado, este pade- cerá de inconstitucionalidade por violação a diversas disposições contidas na Cons- tituição Federal, com destaque especial para o artigo 196, segundo o qual “a saúde é direito de todos e dever do Estado”. É importante atentar que a vida é um direito indisponível, devendo-se compreender neste a saúde do indivíduo, a qual consiste em elemento para a sua preservação. Com efeito, pesquisas demonstram que são diversos os malefícios que a maconha ocasiona aos seus usuários, tais como perda de memória, câncer (pulmão, laringe,
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