ADMn16

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agosto/setembro de 2012 – ano 2 – no 16
Dos ensinamentos milenares 
até as mais avançaDas criações 
tecnológicas, Descubra como 
o estilo oriental poDe fazer a 
Diferença na hora De aDministrar 
Descubra o que é e como 
funciona o Design thinking
a fantástica 
indústria do fetiche
a conversa da 
administradores com a 
lenda viva do marketing
r$ 12,50
INFOGRÁFICO
MERCADO DO SEXO
PHILIP KOTLER
www.administradores.com
Os segredOs dO Oriente
Estratégia: nem tão secretos
3administradores.comagosto/setembro 2012
eDitorial expeDiente
Quando pedimos para as 
pessoas apontarem cinco no-
mes relevantes do marketing, 
pode ter certeza, um nome 
estará presente na maioria 
dessas listas: Philip Kotler.
Sua extrema facilidade 
em transmitir conceitos e 
premissas sobre o marketing 
já inspirou pelo menos cinco 
milhões de pessoas que 
compraram seus livros. Kotler, 
inclusive, é o detentor de 
diversas teorias estudadas nas 
universidades e aplicadas nas 
empresas em todo o planeta.
Apesar de já ter tido o pri-
vilégio de assistir a uma pales-
tra de Kotler em 2010, foi ape-
nas em junho desse ano que 
tive a felicidade de conversar 
pessoalmente com o profes-
sor. Minutos antes do contato, 
mais parecia uma criança 
próxima de abrir seu presente 
de aniversário. Ansiedade, 
coração batendo rápido, mãos 
suando... Afinal, não é todo o 
dia que o ícone do marketing 
está na minha frente. 
A conversa, compartilhada 
com outros jornalistas, não 
demorou muito, um pouco 
menos de uma hora. Mas foi 
tempo suficiente para o pro-
fessor de 81 anos mostrar toda 
a sabedoria que o faz ser tão 
aclamado pelo mundo. Esse 
bate-papo está na 
Administradores (págs. 
38, 39) e inaugura uma 
nova editoria na revis-
ta: Troca de ideias. 
A edição que está em 
suas mãos traz também 
temas bastante peculiares. 
Na matéria de capa, busca-
mos desvendar os segredos 
orientais sobre estratégia. 
Disciplina, respeito, busca 
pela excelência, harmonia 
física e social. Fomos atrás 
das milenares referências da 
China e do Japão – como o 
samurai Musashi e o general 
Sun Tzu – para entender como 
os dois países conseguem se 
manter até hoje referências na 
hora de fazer negócios e na 
construção de uma carreira. 
Entre as descobertas 
está o engajamento de toda 
a organização em torno 
de valores comuns e a sua 
transmissão para os clientes. 
Os outros segredos você 
descobre lendo a reportagem. 
Na editoria de Jornalis-
mo gonzo, o repórter Simão 
Mairins foi às compras em 
um shopping center de duas 
formas distintas (o rico e o 
pobre) para saber se existem 
diferenças no atendimento 
entre os consumidores. O 
resultado foi surpreendente.
E tem mais: o mercado 
lucrativo do sexo, a vida 
além da academia para 
os doutores, a inclusão de 
portadores de necessidades 
especiais no mercado, o 
lado negro das redes sociais 
e as tendências do futuro 
na gestão de pessoas são 
algumas das reportagens que 
preenchem essa edição que 
está suculenta de conteúdo. 
Em nome daqueles que 
fazem a revista e o portal, 
aproveito a ocasião para dese-
jar um parabéns especial para 
todos os administradores pelo 
Dia do Administrador, come-
morado em 9 de setembro. 
Estamos realizando uma 
campanha em prol da valori-
zação do profissional, que vai 
desde o adesivo que você está 
recebendo com a revista até 
diversas ações pela internet, 
principalmente no Facebook 
(facebook.com/portaladmi-
nistradores). Movimente 
essa ideia conosco, afinal: 
“A Administração move o 
mundo”. Agora é contigo. 
Boa leitura!
Fábio Bandeira de Mello 
editor
DO ENCONTRO 
COM KOTLER 
AO ORIENTE
CONTATOS
Publisher leandro vieira leandro@
administradores.com.br 
redação 
editor fábio bandeira de mello fabio@
administradores.com.br 
rePórteres agatha Justino agatha@
administradores.com.br eber freitas 
eberfreitas@administradores.com.br, 
fábio bandeira de mello, mayara emmily 
mayara@administradores.com.br e simão 
mairins simao@administradores.com.br 
revisão allana Dilene 
colaboradores 
carlos hilsdorf , esperanza suarez ru, 
flávio perazzo, henry mintzberg, José 
ramón pin arboledas, leda maria vieira, 
michael D. Watkins, raniere rodrigues, 
rodolfo araújo, seth godin, stephen Kanitz 
e vanessa versiani. 
arte 
direção 
João faissal | imaginária Design design@
imaginaria.cc 
design e ilustração 
thiago castor thiago@administradores.
com.br 
comercial 
diretor comercial 
Diogo lins diogo@administradores.com.br
Financeiro 
anna vita vieira annavitavieira@administra-
dores.com.br 
atendimento ao leitor 
anna valéria onofre annavaleria@adminis-
tradores.com.br 
imPressão gráFica 
moura ramos www.mouraramos.com.br 
assinaturas
www.administradores.com.br/revista
Publicidade
comercial@administradores.com.br
+55 (83) 3247 8441 
corresPondência
av. nossa senhora dos navegantes, 
415 / 304 - tambaú - João pessoa 
- paraíba
cep 58039-110
redação 
revista@administradores.com.br
4 administradores.com agosto/setembro 2012
34
iNFOgrÁFiCO 
Descubra o que é e como 
funciona o Design 
Thinking
53
artigO 
- O espetacular 
(administrador) 
Homem-Aranha | 
Leandro Vieira
- Tempos modernos, 
hábitos nem tanto | 
Flávio Perazzo
51
pEi, buF 
Como fazer seu 
marketing pessoal?
ínDice
20
CarrEira
- Os dilemas e obstáculos 
dos deficientes no 
mercado profissional 
- Sete transições que bons 
líderes devem fazer 
- As tendências para 
os próximos 20 anos na 
gestão de pessoas
18
iNsight
Criando uma teoria 
sobre a criação 
de teorias | Henry 
Mintzberg
58
ambiENtE 
iNtErNO
Logística, Finanças, 
TI, Marketing e RH 
pelo Brasil
52
mENtE 
abErta
Como ganhar 
dinheiro na internet 
| Seth Godin
16
aCaDÊmiCO
Existe vida para 
doutores fora da 
academia? Descobrimos 
que sim!
36
tENDÊNCia
O lado negro das redes 
sociais
38
trOCa DE 
iDEias
As lições de Philip 
Kotler sobre marketing
32
CONtrapONtO
Qual é o melhor tipo de 
profissional para as empresas: 
generalista ou especialista?
28
NEgÓCiOs
Mercado do sexo: a 
fantástica indústria do 
fetiche
40
Capa
Os segredos (nem tão 
secretos) do oriente
47
QuiZ
Você se comporta de 
maneira correta no 
ambiente de trabalho?
08
ambiENtE 
ExtErNO
09
ONLiNE
07
agENDa
06
FEEDbaCk
10
ENtrEvista
A.K. Pradeep 
explica o poder do 
neuromarketing na 
relação empresa/
consumidor
48
jOrNaLismO
gONZO
O tratamento muda para 
consumidores de classes 
sociais diferentes?56
aDmiNis-
traDOrEs 
Na histÓria
Brian Epstein: O verda-
deiro líder dos Beatles
57
aDmiNistraDOr 
DO FuturO
A iniciativa do estudante Pietro 
Franzero
66
pONtO 
FiNaL
Como nunca acumular 
problemas | Stephen 
Kanitz 
55
O QuE 
DruCkEr 
Faria
As dúvidas dos 
leitores tiradas com 
os conceitos do pai 
da Administração 
moderna
60
FOra DO 
QuaDraDO
62
ENtrEtENimENtO
- Curiosidades e humor
- Ações para um mundo melhor
- Leitura: Imagine: how creativity 
works 
- Cinema: Erin Brockovich
5administradores.comagosto/setembro 2012
aDmiNistraDOr púbLiCO
O artigo O diário de um gestor público, da 
Isabela Couto, retrata exatamente a reali-
dade do serviço público. As soluções apre-
sentadas são completamente plausíveis. A 
questão é saber quem tem interesses que 
ocorram essas mudanças?!
DaysE saNtaNa
aDmiNistraDOr púbLiCO 2
Venho trazer minha opinião sobre o 
artigo O diário de um gestor público. Sou 
servidora há dois anos e concordo em 
parte. Primeiramente, é necessário haver 
mudança de pensamento de generalizar 
que todos os servidores não trabalham. 
Realmente existem pessoas que se 
acomodam, mas quem disse que não há o 
mesmo tipo de pessoa no setor privado? 
Acho que devem sim haver incentivos 
de meritocraciapara busca constante 
por aprendizado. O serviço público não 
tem concorrente, mas é essencial para o 
bem da sociedade, e, portanto, deve ter 
um projeto de gestão melhor. Acho que 
ambos os setores dão contribuições para a 
sociedade, cabendo a cada pessoa decidir 
o que é melhor para si, a estabilidade ou a 
constante busca do reequilíbrio.
viviane KoenigKan
sObrE a Capa 1
Bonita, intrigante e inspiradora. A cara da 
Administradores.
breno Dias pinheiro
sObrE a Capa 2
Essa capa quebra o antigo paradigma do 
Terno e a Gravata! Perfeita e atual!
cleverson souza
iNtuiçãO
Para vencer não precisamos de bola de 
cristal, mas um pouco de intuição não é 
nada mau. 
antonio marcos menezes
ENtrEvista COm gOLEmaN
Realmente, amei a entrevista com Daniel 
Goleman. Vocês acertaram na edição, é 
um assunto novo e de grande valia para 
os administradores, pois usar inteligente-
mente a emoção a seu favor é um dife-
rencial para os profissionais, e principal-
mente, para as lideranças. Valeu a pena 
ser assinante da Administradores.
rosária cal bastos
assiNaNtE 1
Fico muito admirado com a facili-
dade que a Administradores acha, 
independentemente do assunto, argu-
mentos para mostrar sempre algo interes-
sante sobre a área da administração. 
thiago paulino
assiNaNtE 2
A edição está EXCELENTE! Design e 
texto no topo da cadeia alimentar! Para-
béns por mais esse excelente trabalho! :) 
Jamile ferreira
até O pLÁstiCO!
Gostaria de parabenizá-los pela revista 
Administradores! Recebi ontem, amei... 
a capa, o material, o plastiquinho e tudo! 
Material excelente... Nota-se a diferença 
de outras por aí... A qualidade, muito boa.
liliane miranDa
EvENtO
Estudo ADM. Irei a um evento em 
novembro e seria legal divulgar na revista. 
Não sei se já foi feito o contato, mas vale 
a pena tentar: 4º Encontro Magno dos 
Estudantes de Administração – EMEAD. 
15 a 17 de novembro, em Florianópolis-SC.
saulo tarso
mande também o 
seu recado Para a 
administradores 
através do 
revista@administradores.com.br
errata
Na edição de junho/julho, o link para os 
documentos na hora de abrir uma empresa 
(pág 34) é adm.to/documentos_info. A data 
correta do ENEAD (pág 7) era 16 de julho 
de 2012.
6 administradores.com agosto/setembro 2012
* TAXA DE IMPLANTAÇÃO DE R$ 499,00 MAIS VALOR MENSAL DOS MÓDULOS
CENTRAL DE ATENDIMENTO:  46  3225  6234
SKYPE: VENDASHABIL1 | VENDASHABIL2
EMAIL: VENDASHABIL.COM.BR
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DIVERSOS SEGMENTOS
SUPORTE VIA TELEFONE, CHAT, TICKET’S E 
ACESSO REMOTO
DOS MESMOS DOS MESMOS CRIADORES DO HÁBIL 
EMPRESARIAL
MAIS DE 20 ANOS DE ATUAÇÃO NO RAMO DE 
AUTOMAÇÃO COMERCIAL
LICENCIAMENTO MENSAL POR MÓDULOS A 
ESCOLHER, COM VALORES MUITO ATRATIVOS*
HábilHábil
E N T E R P R I S E
EVENTOS
Congresso Nacional sobre 
Gestão de Pessoas
Responsável: ABRH Nacional
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/conarh12 
Executive 
Marketing Summit
Responsável: 
Informa
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/
summit_set
VI ENEC
Responsável: 
Estudos do Consumo
Local: Rio de 
Janeiro – RJ
Info: adm.to/
vi_enec
XXII ENBRA
Responsável: CRA/RJ
Local: Rio de 
Janeiro – RJ
Info: adm.to/enbra
EnAPG 2012
Responsável: ANPAD
Local: Salvador – BA 
Info: adm.to/enapg 
Simpósio 2012
Responsável: ANPAD
Local: Salvador – BA
 Info: adm.to/
simposio2012
Formação e Certificação 
Internacional Professional 
& Self Coaching
Responsável: IBC Coaching
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/coaching_ago
EnANPAD 2012
Responsável: 
ANPAD
Local: Rio de 
Janeiro – RJ
Info: adm.to/
enanpad12
XXIII ENANGRAD
Responsável: 
ANGRAD
Local: Bento 
Gonçalves – RS
Info: adm.to/
enangrad23
XLVII CLADEA
Responsável: ESAN
Local: Lima – Peru 
Info: adm.to/
cladea2012
16 agosto 30 agosto
18 setembro12 setembro
05 novembro 18 novembro
18 novembro
22 setembro
28 outubro
22 outubro
th
in
ks
to
ck
7administradores.comagosto/setembro 2012
Quem quer ter mais reconhecimento faz
Vestibular UNINASSAU.
Quem quer ter mais reconhecimento 
Vestibular UNINASSAU
FACEBOOK.COM/UNINASSAU
Engenharia Civil
Engenharia Química
Engenharia Mecânica
Engenharia Elétrica
Engenharia de Produção
Engenharia Ambiental
Engenharia de Telecomunicações
Odontologia
Psicologia
Educação Física
Biomedicina
Nutrição
Farmácia
Enfermagem
Fisioterapia
Direito
Turismo
Administração
Ciências Contábeis
Jornalismo
Publicidade e Propaganda
Arquitetura e Urbanismo
Sistemas de Informação
Medicina
Medicina Veterinária
Engenharia de Petróleo
Engenharia Eletrônica
Engenharia de Controle 
e Automação
Engenharia Naval
Engenharia de Alimentos
Engenharia da Computação
Geologia
Ciência da Computação
Agronomia
Ciências Biológicas
Serviço Social
Relações Públicas
Letras - Português (Lic.)
Letras - Inglês (Lic.)
Pedagogia
Música (Lic.)
NOVOS CURSOS - CURTA DURAÇÃO
Pilotagem de Aeronaves (2 anos)
Fotografia (2 anos)
Jogos Digitais (2,5 anos)
Petróleo e Gás (3 anos)
Estética e Cosmética (3 anos)
Negócios Imobiliários (2 anos)
Produção Audiovisual (Cinema) (2 anos)
Eventos (2 anos)
Gestão Comercial (2 anos) 
Design de Interiores (2 anos) 
Logística (2 anos)
Marketing (2 anos)
Gestão de Segurança Pública (2 anos)
Gestão de Recursos Humanos (2 anos)
Gestão Portuária (2 anos)
Gastronomia (2 anos)
Design de Moda (2 anos)
Gestão da Qualidade (2 anos)
Gestão Financeira (2 anos)
Análise e Desenvolvimento 
de Sistemas (2,5 anos)
Redes de Computadores (2,5 anos)
Sistemas para Internet
(Webdesign) (2,5 anos)
Sistemas de Banco de Dados (2,5 anos)
Radiologia (3 anos)
Segurança no Trabalho (3 anos)
Construção de Edifícios (3 anos)
NOVOS CURSOS 2012.2 CURSOS CURSOS CURTA DURAÇÃO
ANUNCIO.indd 1 7/12/12 11:52 
8 administradores.com agosto/setembro 2012
ambiente externo | ráPidas
ADmINIStRADoRES 
APOIA 
PLATAFORMA 
LIDERANçA 
SuSTENTÁVEL
ELEIçõES 2012! 
O quE OS CANDIDATOS PODEM 
(E O quE NãO PODEM!) NA INTERNET
BRASIL VAI CRESCER 
MENOS quE OS EuA, 
DIz FORBES
BICICLETAS 
PAuLISTAS NãO 
RECOMENDADAS
A Plataforma Liderança Sustentável, 
projeto idealizado por Ricardo 
Voltolini (foto) e que reuniu dez líderes 
brasileiros ligados à sustentabilidade 
em uma série de diálogos, terá uma 
segunda etapa. Nesta nova fase, mais 
dez presidentes de grandes empresas 
serão integrados à iniciativa, que 
agora conta oficialmente com o apoio 
institucional do Administradores.
com e da revista Administradores. 
Para a edição 2012, o tema das 
conversas é “Como as empresas estão 
envolvendo e educando líderes para a 
sustentabilidade”.
 » paga em qualquer 
veículo;
 » em veículos de pessoas 
jurídicas, mesmo que 
gratuita;
 » em veículos ou canais 
oficiais.
 » Em site do candidato, com endereço 
comunicado à justiça eleitoral;
 » Em site do partido ou da coligação a que o 
candidato pertence;
 » Por e-mail, desde que não seja para 
endereços comprados;
 » Em blogs, redes sociais e aplicativos de 
mensagens instantâneas.
Em meio ao intenso debate relacionado à 
preocupação com questões ambientais e 
transportes alternativos, o Diário Oficial 
do Estado de São Paulo publicou em julho 
(11) uma reportagem sobre os prejuízos 
provocados pelo aumento deciclistas na 
capital paulista. Intitulada “Mais ciclistas, 
mais acidentes”, a matéria ressalta que 
3,4 mil pessoas foram internadas pelo 
SUS na cidade em 2011, “gerando custo de 
R$ 3,25 milhões à administração esta-
dual”. A matéria mostra também boxes e 
entrevistado orientando a não utilização 
das bicicletas “para não colocar a vida de 
quem pedala em risco”.
A revista americana Forbes apontou que 
o crescimento do Brasil vai ser menor que 
o dos Estados Unidos em 2012. De acordo 
com reportagem de julho, o PIB estadu-
nidense deve crescer por volta de 2% 
este ano, mas o crescimento econômico 
brasileiro estancou. Além disso, a revista 
diz que o Brasil não tem dados bons o 
suficiente para crescer acima dos 2,6% de 
2011. “A menos que os EUA tenham um 
segundo semestre terrível, o mais provável 
é que a economia do Brasil fique aquém 
da do Tio Sam”, diz o texto. No entanto, 
a perspectiva pelo Ministério da Fazenda 
este ano é otimista, de 4%.
clientes nos 
Perguntaram 
se Poderiam 
abrir uma conta 
conosco Para ter 
um cartão com a 
imagem de Karl 
marx
ROGER 
WIRTz
porta-voz do banco alemão 
sparkasse chemnitz. a empresa 
lançou cartões de crédito com 
uma figura do autor do livro o 
capital, obra fundamental na 
crítica ao capitalismo.
a minha mãe me 
ensinou que não 
devo roubar
REjANIEL 
DE jESuS
catador de material reciclável, 
em são paulo. ele e sua esposa 
acharam na rua r$ 20 mil e 
entregaram o dinheiro à polícia.
se você inovar 
Frequentemente 
terá muitos 
Fracassos, mas 
se não inovar, 
sairá do maPa
PHILIP 
KOTLER
o “papa” do marketing mundial, 
em recente palestra dada 
no brasil para empresários 
e empreendedores sobre a 
importância da empresa manter 
uma política de inovação.
vocês são muito 
lentos
ROLF 
HEuER
diretor-geral do centro europeu para 
a pesquisa nuclear (cern), sobre 
o brasil não integrar o grupo de 
pesquisas que comprovou a existência 
do bóson de higgs. o projeto no país 
está parado na câmara.
FRASES
di
vu
lg
aç
ão
é proibido fazer 
propaganda:
é permitido fazer 
propaganda:
9administradores.comagosto/setembro 2012
online | www.administradores.com
OS 7 ERROS MAIS 
COMuNS DE uM 
PROFISSIONAL 
MAL SuCEDIDO
GREENCAM
O quE VOCê PODE 
APRENDER SOBRE 
CARREIRA COM uM 
CAMPEãO DO uFC?
WikibrandS: OS 
DESAFIOS DAS 
MARCAS DE MIL 
DONOS
TRILHA DO 
EMPREEN-
DEDOR
E SE PHILIP 
KOTLER FOSSE 
VISITAR SuA 
EMPRESA?
O professor Marcos Morita 
mostra o que você não deve 
fazer para se dar bem na 
carreira
Aplicativo gratuito que 
faz o computador gastar 
menos energia. Ele 
desliga o monitor quando 
o usuário se ausenta da 
frente da tela.
O aplicativo, que é 
gratuito, mostra um 
roteiro para iniciar um 
negócio próprio.
Alfredo Passos fala sobre o que 
Kotler costuma apontar para 
que as empresas se tornem 
bem-sucedidas
Minotauro fala sobre a impor-
tância de ter foco e disciplina na 
busca pelo sucesso profissional
Mike Dover, autor do Wikibrands, 
explica porque as marcas deixaram 
de ser estáticas e intocáveis
TWITTER
@admnews
FACEBOOK
adm.to/
facebookadm
ORKuT
adm.to/
orkutadm
LINKEDIN
adm.to/
linkedinadm
ARTIGOS #FICADICA
ENTREVISTA
aPPENQUETE
CINCO LIçõES DO Guia do 
MoChilEiro daS GaláxiaS 
PARA A VIDA PROFISSIONAL
FRASES ASSASSINAS: 
COMO DESTRuIR IDEIAS 
E FRuSTRAR PESSOAS
FOI DESTAquE NA WEB
Obra escrita por Douglas Adams faz 
representações metafóricas sobre a vida 
real e as situações que enfrentamos
Economista e professor de finanças 
explica quais são os melhores meios 
para a negociação
“Não vai dar certo” e “Você está louco?”, 
são, sem dúvida, as frase destruidoras 
mais célebres
adm.to/galaxias
adm.to/sete_erros
adm.to/visita_kotler adm.to/wikibrands_adm
adm.to/minotauro_ufc
adm.to/assassinas adm.to/dividas_adm
di
vu
lg
aç
ão
th
in
ks
to
ck
th
in
ks
to
ck
33.65% 26.28%
prestar concurso 
público abrir seu próprio 
negócio
VOCê, ESTuDANTE DE ADMINIS-
TRAçãO, PRETENDE SEGuIR quAL 
CAMINHO AO CONCLuIR O CuRSO?
não vai
 dar cer
to
você tá louco?
você nào
 entende
u
é complicado!
CINCO DICAS ESTRATéGICAS 
PARA VOCê NEGOCIAR SuAS 
DíVIDAS
28.52%
trabalhar para 
empresas 
privadas7.43%
seguir carreira 
acadêmica
4.12%
outros
10 administradores.com agosto/setembro 2012
entrevista | a.K. PradeeP
A.K. Pradeep, um dos principais estudiosos da área no mundo, fala com 
exclusividade à Administradores sobre como as pesquisas cerebrais podem 
desvendar o que está por trás da decisão do consumo.
por fábio bandeira de mello | foto divulgação e thinkstock
Como o 
neuromarketing 
pode alterar a 
relação entre 
empresas e 
consumidores?
11administradores.comagosto/setembro 2012
Aprimorar produtos antes de levá-los ao mercado, 
evitar o desperdício da verba de anúncios e saber as 
motivações dos consumidores são os desafios de dez 
entre dez empresas, independente do segmento. O 
neuromarketing é capaz de desvendar esses segredos?
qual é a diferença do neuromarketing para as 
pesquisas convencionais de mercado?
Sim. Os testes neurológicos – que medem as respostas do 
cérebro a um estímulo no nível subconsciente – podem au-
xiliar as empresas a entender o que funciona e o que não, 
quando o produto se encontra em um estágio conceitual ou 
na criação de uma peça publicitária. Para completar, entre 
outras coisas, nós testamos os conceitos para o cliente.
Medir as respostas dos consumidores revela, de forma clara 
e específica, a eficácia deste conceito e o que pode ser feito 
para melhorá-lo. Isto pode ajudar os clientes a poupar dinheiro, 
pois eles terão mais chances de acertar o conceito já no come-
ço – e então, poderão alcançar o sucesso no mercado quando 
o produto ou a propaganda estiverem lançadas de fato.
As formas tradicionais, como pesquisas e grupos focados, con-
fiam-se apenas no que se chama de “respostas articuladas”. Essa 
é uma forma de perguntar aos consumidores o que eles gostaram, 
perceberam, sentiram ou do que eles lembram sobre a embala-
gem de um produto ou uma propaganda. Entretanto, o neuromar-
keting mede como eles realmente respondem, em nível subcons-
ciente no mesmo instante em que eles estão experimentando 
algo. Nós medimos antes que os fatores externos como lingua-
gem, educação, influências étnicas e culturais alterem ou distor-
çam a maneira com que as pessoas respondam as perguntas. 
Eis um fato interessante: quando se pede ao cére-
bro para que ele formule uma resposta a uma questão so-
bre algo que ele vivenciou, o processo de formulação da res-
posta altera a informação original e a recordação que se 
tem da experiência. Então, enquanto os consumidores ten-
tam, de boa fé, lembrar de forma apurada como eles se sen-
tiram sobre algo, podem confundir suas intenções.
Como os testes neurológicos trabalham no subconscien-
te, as informações que coletamos são bem precisas, detalha-
das e apuradas, e nós reunimos muitas, mais que qualquer 
pesquisa mercadológica. Medir o subconsciente é extrema-
mente valioso para as companhias, porque é onde o marke-
ting crítico é formado, inclusive em relação ao interesse ini-
cial pelo produto, intenção de compra e lealdade à marca.
ntes de iniciar a leitura desse texto, pare 
por um instante e tente lem-
brar quantas propagan-
das você viu hoje.
Lembrou? Ainda não? Realmente, 
é um teste difícil. Não precisamos 
nem sair de casa para começar o 
bombardeio de empresas divul-
gando sua marca. Seja no rádio, na 
televisão, na internet, no encarte 
que deixam na caixa de correio, fora 
tantas outras espalhadas pelos ou-
tdoors, atrás dos ônibus e em pontos 
estratégicos pela cidade.
Em meioa centenas de publicidades, 
não é fácil para as empresas atrair e prender a 
atenção de nós consumidores. No entanto, parece que 
as coisas podem mudar. Alguns cientistas estão mapeando 
o cérebro do consumidor e conseguindo identifi-
car do que gostamos e porque gostamos. A 
técnica utilizada é chamada de neuro-
marketing e já vem sendo adotada por 
organizações como a Intel, PayPal, 
MCDonald’s, Unilever, Google, HP, 
Citi e Microsoft.
A administradores conversou 
com A. K. Pradeep, um dos maio-
res pesquisadores de neuroma-
rketing do mundo e CEO da Neu-
roFocus, empresa referência nesse 
segmento. Ele contou mais detalhes 
sobre essa técnica e alguns segredos que 
se escondem atrás do subconsciente 
 do consumidor.
A
“Medir o cérebro é complicado, porém essa é a melhor forma 
de conseguir respostas precisas de seus consumidores”
12 administradores.com agosto/setembro 2012
A NeuroFocus 
atende grande 
empresas multi-
nacionais nessa 
área da neuroci-
ência. Entre os 
vários relatórios 
e pesquisas que 
participou, quais 
os resultados 
mais surpre-
endentes?
Dr. Pradeep, ge-
ralmente quando 
mencionamos o 
neuromarketing, 
encontramos 
casos relaciona-
dos a grandes 
empresas. é caro 
realizar pesqui-
sas dessa nature-
za? uma empre-
sa de pequeno 
ou médio porte 
tem condições de 
arcar com esse 
tipo de ciência?
Falando no seu 
livro (o cerébro 
consumidor: 
os segredos de 
vender para o 
subconsciente), 
você afirma, no 
entanto, que ho-
mens e mulheres 
têm formas dife-
rentes de pensar 
na hora de reali-
zar uma compra. 
quais diferenças 
seriam essas?
Todo dia, ao redor do mundo, nós condu-
zimos estudos para os nossos clientes em 
seus laboratórios. Para completar, temos ti-
mes em campo em outras locações do mun-
do, conduzindo estudos para os clientes. 
Constantemente fazemos novas descober-
tas, então é impossível separar cada estudo 
por vez. No meu livro, faço um esboço de 
algumas descobertas, entres muitas que já 
fizemos durante anos. Ultimamente, o cére-
bro tem sido o objeto mais fascinante de se 
explorar, pois é ele quem guia nossas vidas. 
Nós somos muito mais parecidos que dife-
rentes, quando se trata dos nossos cérebros. 
Realmente, muitas empresas globais 
criaram Neurolabs conosco, mas também 
há exemplos de negócios menores que se 
beneficiaram da neurociência do consumi-
dor. Um caso em especial que eu descrevo 
no meu livro é a California Olive Ranch.
Essa empresa, recém-criada, veio 
até nós com duas opções de embalagens 
para um novo azeite e perguntaram: “qual 
design venderá melhor? E por quê?”.
Nós conduzimos testes neurológicos, 
que não apenas revelaram a embalagem 
vencedora, como explicaram porque aquele 
design particular surtia mais efeitos no 
consumidor. A versão campeã pontuou 
melhor nos primeiros testes neurológicos de 
atenção, engajamento emocional, retenção 
de memória e se saiu melhor durante o 
nosso indicador de desempenho no mer-
cado que avaliou as intenções de compra 
diante da novidade, e o nível de estranha-
mento das pessoas. Ao final dos testes, 
nós ainda ensinamos como seria possível 
melhorar a embalagem vencedora, para 
torná-la ainda mais atraente na prateleira. 
Então, a California Olive Ranch nos 
enviou um comunicado assim: “o método 
científico NeuroFocus permitiu a criação de 
uma garrafa de azeite inteligente, melho-
rada, que nos poupou tempo, diminuiu 
os custos, e os riscos”. Ajudar empresas 
de diferentes portes e tipos a alcançar 
o sucesso é algo que nós fazemos em 
bases contínuas ao redor do mundo.
Gênero é um dos núcleos em que os cére-
bros são diferentes. Homens e mulheres 
possuem distinções básicas, assim como 
idosos e jovens. Mulheres geralmente 
são mais capazes de pensar holistica-
mente, isto significa que elas combinam 
o pensamento emocional ao racional. 
Neurologicamente, homens se encaixam 
melhor em atividades competitivas.
Geralmente, mulheres tendem a 
lembrar mais detalhes “emocionais” 
que os homens. Em termos de consumo, 
podemos explicar isso em uma frase: 
“mulheres consomem, homens compram”.
entrevista | a.K. PradeeP
“Sempre aconselhamos 
nossos clientes a 
divulgar rostos em seus 
materiais. O cérebro 
também prefere imagens 
à esquerda e palavras ou 
números à direita”
E como são feitos 
exatamente esses 
estudos e aná-
lises através do 
neuromarketing?
Nós usamos sensores do tipo EEG (eletro-
encefalografia) para captar a atividade das 
ondas cerebrais combinado a um rastrea-
mento ocular. É completamente seguro e 
não-invasivo. Os sensores EEG “escutam” 
pequenos sinais que a atividade cerebral 
gera, então, é uma tecnologia “passiva”, 
bastante parecida com o eletrocardiogra-
ma que o médico aplica no seu peito. 
Medir o cérebro é complicado, porém 
essa é a melhor forma de conseguir res-
postas precisas de seus consumidores. Nós 
medimos sete núcleos: três que chamamos 
de análise neurométrica, que são atenção, 
engajamento emocional e retenção de 
memória. Combinamos esses fatores a um 
placar de eficácia geral. Da neurométrica, 
nós tiramos ainda: intenção de compra (ou 
visão) e inovação (que pode ser descrita 
como compreensão da mensagem).
13administradores.comagosto/setembro 2012
O que, de modo 
geral, as empre-
sas podem fazer 
para atrair seus 
consumidores?
Com todas essas 
ferramentas 
digitais – como 
os buscadores e 
as redes sociais 
– está cada vez 
mais fácil conhe-
cer os hábitos 
das pessoas, bas-
ta pesquisar na 
internet. Como 
você enxerga a 
competição entre 
o neuromarke-
ting e esse siste-
ma de propagan-
da que alcança 
o consumidor de 
uma forma mais 
econômica? 
As pessoas pos-
suem diferentes 
desejos e expe-
riências. Como 
isso é trabalhado 
no neuromarke-
ting? Não seria 
um risco genera-
lizar o perfil do 
consumidor de 
uma empresa?
Existe uma lista do que chamamos de 
“melhores práticas neurológicas” que as 
empresas utilizam para fazer seus produtos, 
embalagens, sites, propagandas e outras 
atividades mais atrativas e impactantes 
para o cérebro. Por exemplo, o cérebro 
ama rostos. Por isso, sempre aconselha-
mos nossos clientes a divulgar rostos 
em seus materiais. O cérebro também 
prefere imagens à esquerda e palavras ou 
números à direita. Então, aconselhamos 
nossos clientes a seguir esse layout.
O cérebro também adora quebra-
-cabeças; é um dispositivo que pode ser 
usado para atrair o subconsciente. Mas 
quebra-cabeças devem ser visuais e fáceis 
de resolver. São esses os preferidos da 
nossa mente. Ele também gosta de ver a 
origem dos produtos alimentícios, então 
aconselhamos a colocá-la nas embalagens. 
Para lojas, sugerimos aos varejistas que 
criem tampas (aquelas telas nos finais das 
lojas) curvadas sempre que possível, já 
que o cérebro não gosta de bordas afiadas. 
Existem milhares de práticas neurológi-
cas que reunimos ao longo dos anos.
A neurociência do consumidor mede como 
as pessoas respondem inconscientemente. 
Eu posso lhe perguntar o que você gosta 
ou lembra, de uma propaganda veiculada 
em uma plataforma como as mídias sociais, 
por exemplo, e você provavelmente fará um 
bom esforço para lembrar das suas reações. 
O problema é que a resposta pode ou 
não ser a experiência que marcou verdadei-
ramente o seu subconsciente quando ele foi 
exposto a uma publicidade na rede. Às ve-
zes, elas podem coincidir, mas geralmente, 
são distintas. Uma diferença importante está 
ligada ao fato de que é no nível subcons-
ciente que o marketing crítico, interesse no 
produto, intenção de compra e lealdade à 
marca são formados. Essa é a razão pela 
qual medir o subconsciente é tão importante 
– você estará acessando as informações no 
lugar ondeela é mais precisa e confiável. 
Então, sim, é possível observar como 
as pessoas migram de um site para outro, 
contar quantos cliques certo banner ou 
propaganda recebe e tantas outras formas 
de avaliar o comportamento das pessoas 
on-line. Mas como saber qual parte do site 
que chamou mais atenção? Que elementos 
do banner atingiram suas emoções? Quanto 
do vídeo assistido on-line ficou grava-
do na memória? Essas são as pequenas 
coisas que a neurociência do consumi-
dor consegue descobrir e quantificar. 
De fato, as pessoas têm diferentes dese-
jos e experiências. Mas entender como 
o subconsciente delas respondem a uma 
marca, produto, ao design de uma emba-
lagem, logomarca, estande de vendas, 
comercial de TV, e tantos outros ele-
mentos de marketing é o que fazemos. 
Vamos usar uma marca como exem-
plo. Como uma empresa pode medir a 
maneira com que os consumidores a 
percebe? Ou a maneira com que eles 
se sentem e o que essa marca significa 
para eles? O que é mais valorizado?
A empresa pode tentar pedir aos 
consumidores que tentem explicar 
isso. Porém, geralmente, é difícil para 
uma pessoa descrever em palavras 
detalhadamente e de maneira confiá-
vel a relação delas com uma marca. 
Mas, com a neurociência do consu-
midor, medimos exatamente como eles 
respondem em níveis subconscientes a 
atributos bem específicos. Uma das priori-
dades dos testes neurológicos é explicitar o 
quanto esses pequenos atributos aumentam 
a associação com a marca, por exemplo, a 
logomarca e o design da embalagem. Então, 
podemos identificar e medir fatores centrais 
que os consumidores conectam à marca, e 
não dependemos apenas de respostas arti-
culadas e corrompidas por fatores externos. 
Medir diretamente no cérebro permi-
te a captura de respostas mais amplas e 
profundas que o subconsciente elabora. 
É melhor que confiar apenas em respos-
tas escritas ou faladas, que atravessam 
filtros criados pela mente, como a edu-
cação, língua, bagagem cultural, e tantas 
outras influências que podem distorcer 
os resultados da pesquisa tradicional. 
14 administradores.com agosto/setembro 2012
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entrevista | a.K. PradeeP
Então, de certa 
forma, a união 
das duas ferra-
mentas deixaria 
o marketing ain-
da mais forte...
Professor, para 
finalizar, uma 
pergunta que 
possivelmente 
gestores de todo 
o mundo gos-
tariam de fazer 
para você. Por 
que algumas 
empresas conse-
guem criar tanta 
fascinação nos 
consumidores, 
transformando-
-os em “devotos” 
de suas marcas?
Vou lhe contar sobre algo que é bem 
interessante – algo que já está começando 
a mudar a publicidade na TV e tem muitas 
implicações no marketing de celular. É 
chamado de neuro compression (neuro 
compreensão), e é uma tecnologia única 
criada pelo NeuroFocus da Nielsen. 
A neuro compression acontece dentro 
do material de vídeo. Imagine um comercial 
de TV com 30 segundos de duração. Atra-
vés dessa técnica é possível capturar a ma-
neira que o subconsciente responde, segun-
do por segundo. Nosso software mede as 
respostas neurológicas mais fortes, isolan-
do-as frame por frame – e editando-as junto. 
O produto é um vídeo curto, mas 
que detém as cenas mais impactantes do 
ponto de vista cerebral. E como é o cérebro 
quem controla o comportamento, é dele a 
perspectiva mais importante – certamente 
do ponto de vista de um marqueteiro, é. 
Se você é um publicitário de vídeo – na 
TV, YouTube, outros – a neuro compres-
sion permite que você obtenha retornos 
melhores dos investimentos feitos nas 
mídias. Após aplicá-la em vários vídeos, 
descobrimos algo fascinante: quanto menor 
a versão, maior a pontuação nos testes. 
Os resultados são sempre melhores do 
que as versões originais e mais longas. 
Essa uma ótima, porém complexa pergunta. 
As empresas que tendem a fazer sucesso 
são aquelas que possuem uma compreen-
são intuitiva de como o cérebro trabalha e 
do que ele gosta. Veja a Apple como um 
grande exemplo. Eles entendem o básico, 
que o cérebro prefere designs simples, que 
ele responde bem a ambientes simples, com 
poucos objetos como são as Apple Store. 
Eles colocam os produtos na direita e fora 
das vitrines, incentivando os clientes a com-
prarem e usarem. Eles fazem o processo de 
compra o mais simples e “indolor” possível. 
Outras empresas líderes entendem que 
precisam criar embalagens com design 
atrativo para o cérebro, como aquelas cuja 
superfície tem texturas. Ainda, outro recurso 
utilizado pelas lojas é trazer o mostruário 
para as pessoas. Então, existe um número 
de boas práticas que as empresas podem 
seguir para ajudá-las a se destacar no 
mercado e contribuir para o seu sucesso. 
Nós sempre lembramos que o cérebro faz 
o comportamento - portanto, é importante 
realizar ações para atraí-lo e satisfazê-lo, 
em troca, o subconsciente lhe ajudará a 
levantar as vendas e alcançar o sucesso. 
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em 
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16 administradores.com agosto/setembro 2012
acaDêmico | doutorado
Aliando conhecimentos teóricos à prática, esses profissionais otimizam sua 
atuação tanto em sala de aula quanto em seus empreendimentos e estão 
mostrando que existe vida fora da academia.
Esta situação, relatada por Henrique 
Freitas, professor doutor em Administração 
na UFRGS, mostra como educadores - espe-
cialmente os que têm uma trajetória acadê-
mica avançada, como os doutores - precisam 
ser atualizados e atuantes no mercado e na 
prática. E a importância de se ter essa vivên-
cia concreta do conhecimento também pode 
ser sentida em sala de aula. No momento em 
que a prática da Administração é questiona-
da por um aluno, como um professor que há 
anos mantém seu foco apenas na academia 
responderá a esse tipo de pergunta com pro-
priedade e conhecimento de causa?
A saída está na conciliação de atividades 
magine um universo de professores doutores em 
gestão numa dada faculdade. Cabem num ônibus. 
Feche o ônibus e anuncie que está rumando para uma 
empresa onde eles todos irão mostrar como as coisas 
deveriam funcionar. No entanto, apenas 1/3 deles fi-
cará confortavelmente sentado no ônibus, pois têm essa vivência essencial, 
esse contato que faz com que aliem a teoria à prática em permanência. Já 
o restante estará em maus lençóis, pois se exporá ao ridículo, posto que 
não têm tido a chance de confrontar teoria e realidade, ou por terem uma 
prática equivocada do que seja pesquisa em gestão, ou ‘ficam pesquisando 
as empresas sem sair dos muros protetores da academia’.”
“I
DOuTORES 
EMPREENDEDORES
por mayara chaves | fotos divulgação
fonte: censo 
da educação 
superior de 
2010
Rubens sonhava em empreender desde 
a juventude. Sua primeira atuação foi no 
ramo de serviços, ajudando o pai, quando 
tinha cerca de 16 anos. “Meu pai tinha uma 
empresa de limpeza de telefones na cidade 
de São Carlos, época em que a cidade tinha 
os primeiros telefones automáticos recém 
instalados e eu acabei ficando responsável 
pelas visitas a clientes para a higienização 
quinzenal. Eu fazia as visitas usando uma 
bicicleta e no bagageiro ia uma bolsa com 
os equipamentos. Foi o meu primeiro em-
preendimento!”, relembra. Com o tempo, 
atuou em várias empresas, realizou con-
sultorias e foi professor na FGV e na USP. 
Hoje atua como consultor independente 
com empresa própria (RS Consultoria e 
Assessoria) em sociedade com a esposa.
Estudante de Engenharia Elétrica, Bruno 
fundou a empresa Allagi Consultoria, 
especializada em Open Innovation, na 
incubadora da Unicamp em 2004. Logo 
depois, esse projeto serviu de base para o 
seu mestrado, também em Engenharia. A 
empresa acabou se desenvolvendo mais 
na área de gestão e ele começou a estudar 
mais sobre o assunto. “Tive que viajar e 
estudar pra conhecer mais essas práticas 
e resolvi então entrar na FGV, onde eu 
poderia seguir as disciplinas do douto-
rado dentro daquilo que me interessava. 
No meu doutorado, analisei o processo 
de decisão dos empreendedores na hora 
de constituir uma rede desse tipo”, afir-
ma. Inicialmente em cargo de operação 
na empresa, há três anos faz parte do 
conselho da empresa, como chairman.
No final de 2011, a professora da Macken-
zie e da ALFA-GO Kavita foi convidada 
para ser sócia em uma empresa de frozen 
yogurt. Inicialmente foi montado um plano 
de negócios. Levou-se quatro meses para 
montar um plano de negócios que vislum-
brasse o fluxo financeiro. “Ao analisar os 
resultados, decidimos que valia a pena e 
iniciamos outras pesquisas no mercado, 
na busca de fornecedores e parceiros”. 
O negócio foi aberto ao público no dia 2 
de junho deste ano, no formato de um 
quiosque dentro do hipermercado Extra de 
São Caetano do Sul. “Tem sido bastante 
desafiador, e finalmente sinto na pele as 
dificuldades que muitos empresários têm 
em colocar na prática aquilo que em geral 
eu ensino na teoria, em sala de aula”.
rubens da costa santos bruno rondani Kavita miadaira hamza
PHD EM MARKETING PELA USP DOUTOR EM GESTãO DE 
INOVAçãO PELA FGV
DOUTORA EM 
ADMINISTRAçãO PELA USP
17administradores.comagosto/setembro 2012
acadêmicas, como ensino e pesquisa, e o 
contato com o mundo corporativo e o empre-
endedorismo. Esse tipo de relação permite 
tornar o ensino do doutor em sala de aula 
mais dinâmico e rápido, pois existe a vivên-
cia das situações de mercado, como afirma 
Yeda Oswaldo, professora do Doutorado 
da Universidade Metodista e dona de uma 
empresa de consultoria na área de Gestão 
de Pessoas. “Nesse sentido, não é necessá-
rio que se espere que alguém escreva sobre 
alguma teoria para somente depois estudar 
sobre ela”, explica.
DEDICAçãO EXCLuSIVA
No entanto, para quem leciona em institui-
ções federais, a possibilidade de atuação no 
mercado é limitada. De acordo com o artigo 
14 do decreto 94.664/87, existem as seguin-
tes possibilidades para a atuação de profes-
sores, que são: tempo parcial (20 horas se-
manais), exercido pela minoria dos docentes 
e dedicação exclusiva (40 horas semanais 
sem possibilidade de exercer outro trabalho 
remunerado, público ou privado, com poucas 
exceções), regime para a maioria dos educa-
dores. Sobre a dedicação exclusiva, o artigo 
também dispõe sobre as atividades permi-
tidas a esse professor, entre as quais está a 
possibilidade de colaborar esporadicamente 
em assuntos de sua área mediante autoriza-
ção da instituição a qual está vinculado.
“Quando realizo trabalhos de assessoria 
e consultoria, eles são feitos via uma norma-
tização que é autorizada pela universidade e, 
assim, é possível realizar ações tanto em em-
presas públicas como no terceiro setor”, ex-
plica Magnus Luiz Emmendoerfer, professor 
doutor da Universidade Federal de Viçosa. 
Além disso, ele ressalta que o professor não 
pode ter um negócio ou atividade empregatí-
cia atuando como um administrador.
PARA ALéM DA ACADEMIA
Diante disso, apesar de o professor doutor 
com dedicação exclusiva poder ter contato 
com o mercado, são anuladas suas possibi-
lidades enquanto gestor que executa ativida-
des e administra uma organização. No entan-
to, docentes que não atuam sob esse regime e 
doutores que não lecionam em universidades 
federais têm a oportunidade de efetivamente 
empreender e mostrar que teoria e prática 
devem ser valorizadas da mesma maneira. 
Isso possibilita espaço para o doutor utilizar 
seus conhecimentos teóricos para otimizar 
os negócios, o que, inclusive, possibilita um 
complemento aos seus rendimentos.
De acordo com o professor Marcos Fava 
Neves, chefe do Departamento de Adminis-
tração da USP em Ribeirão Preto, embora as 
universidades façam um reajuste contínuo 
dos salários, em 10 anos ocorreu um desa-
linhamento com o mercado. Antes um do-
cente de tempo integral com boa formação 
recebia 40% ou 50% do que ganharia como 
gestor no setor privado, mas hoje ele recebe 
20% dessevalor. “Uma pessoa com a mesma 
qualificação no setor privado chega a ganhar 
quatro ou cinco vezes mais. Então é neces-
sário que ele possa complementar sua ren-
da com seu trabalho, e com isto melhorar as 
aulas, as publicações e dar retorno à socie-
dade também”, afirma Neves, que também 
é criador do Spinoff Markestrat. Há alguns 
doutores que já vêm atuando dessa forma e 
tendo ótimos resultados. Confira a as ações 
empreendedoras de alguns deles. 
18 administradores.com agosto/setembro 2012
Existem milhões de teorias difundidas em diversas áreas pelo mundo. 
No entanto, você precisa saber algo que todas elas têm em comum. 
u não desejo 
cair em um bu-
raco pensando 
em como devo 
desenvolver 
teorias. Além disso, esse é o 
trabalho de psicólogos cogniti-
vos, que estudam a produção de 
conceitos e padrões de reconhe-
cimento, mas nunca dizem muito 
sobre como pensamos. Quero 
começar explicando sobre o que 
a teoria não é, e então, passarei 
cautelosamente para o que elas 
parecem ser.
O quE A TEORIA 
NãO é: VERDADE
É importante perceber, ainda no 
começo, que todas as teorias são 
falsas. Elas são, no final das con-
tas, apenas palavras e símbolos 
em um papel, sobre uma reali-
dade que parecem descrever. 
Por não serem realidade, elas 
simplificam. Isso significa que 
nós devemos escolher nossas 
teorias, baseados no quanto elas 
são úteis, e não na quantidade de 
verdade que elas apresentam. 
Um exemplo simples explicará 
bem: em 1492, nós descobrimos 
a verdade. A terra é redonda, e 
não quadrada. Será mesmo?
Para realizar essa descober-
ta, Cristóvão Colombo enfren-
tou os mares. Mas algum dos 
insight
CoNHECImENto
Criando uma teoria 
sobre a Criação de 
teorias
E
coincidência o fato de que não foi um suíço 
quem apresentou a ideia da terra redonda. A 
Suíça é o lugar da teoria que diz que a terra 
tem formato irregular. Essa teoria é consi-
derada global (de acordo com os próprios 
satélites, a terra não é redonda, tem protube-
râncias no Equador).
Se a terra não é redonda, plana ou meio 
a meio, como esperar que qualquer outra 
teoria seja verdade? Donald Hebb, um re-
nomado psicólogo, resolveu esse problema 
bem: “A boa teoria é aquela que se sustenta 
tempo suficiente até você encontrar uma te-
oria melhor”.
Mas como nossos exemplos já tornaram 
isso claro, a teoria seguinte nem sempre é 
melhor ou mais útil para ser aplicada. Por 
exemplo, nós provavelmente ainda usa-
ríamos a física de Newton mais que a de 
Einstein. É isso que faz a moda nas ciências 
sociais tão disfuncional, como a obsessão 
dos economistas por mercados livres ou a 
fascinação que o behaviorismo exerce nos 
psicólogos. A teoria em si pode ser neutra, 
mas a promoção de uma ideia como verdade 
a torna um dogma, e isso faz com que pare-
mos de pensar em prol da doutrinação. En-
tão, precisamos de todos os tipos de teorias 
– quanto mais, melhor.
Como pesquisadores, estudiosos e pro-
fessores, nossa obrigação é a de estimular o 
pensamento, e de uma maneira positiva, que 
nos ofereça teorias alternativas – diversas 
explicações do mesmo fenômeno. Nossos 
estudantes e leitores devem deixar nossas 
salas de aulas e publicações ponderando, 
imaginando, pensando, e não sabendo.
construtores de seus navios, ou 
até seus sucessores, conhecia 
a curvatura exata do mar? Eu 
acredito que não. Até então, a 
teoria que a terra era plana fun-
cionava perfeitamente bem na 
construção de navios, mas não 
servia na hora de navegar. Aí a 
teoria que a terra era redonda 
funcionava bem melhor, ou en-
tão, nós nunca teríamos notícias 
de Colombo de novo.
Na verdade, uma viagem à 
Suíça facilmente provará que te-
orias são mentirosas. Não é uma 
www.coachingourselves.com
www.impm.org
Desculpe-me, 
Einstein, mas 
sua teoria da 
relatividade 
é muito 
especulativa, 
não foi 
comprovada, 
então não 
podemos 
publicá-la
henry mintzberg 
é um dos autores 
mais produtivos da 
Administração na 
atualidade, com 16 
livros publicados, quase 
todos considerados 
referências na área. Ele 
é professor na McGill 
University, co-fundador 
do International Master’s 
Program in Practicing 
Management, usado 
por institutos de ensino 
em Administração no 
Canadá, Inglaterra, Índia, 
China e Brasil. Mintzberg 
também é responsável 
pelo desenvolvimento do 
curso CoachingOurselves, 
que em solos brasileiros é 
gerenciado pelo Grupo A.
por henry mintzberg | imagem thinkstock
19administradores.comagosto/setembro 2012
ressantes. Eu, pessoalmente, 
sempre considerei a vida muito 
curta para testar teorias. 
Nunca deixa de me surpre-
ender como nos amarramos a 
testar hipóteses no nosso cam-
po, seja em questões do tipo 
“como planejamento paga?” ou 
“empresas agem certo ao fazer 
bem?”. Talvez o problema seja 
que nossas teorias falem sobre 
nós mesmos, e como podemos 
ser objetivos sobre isso? É isso 
que me motiva a ressaltar: de-
vemos inventar explicações, 
não encontrá-las.
Nós não descobrimos as te-
orias, nós as criamos. E essa é 
a grande diversão. Se pelo me-
nos alguns dos nossos estudan-
tes doutores experimentassem! 
Mas não, eles foram ensinados 
a ser objetivos, científicos (no 
sentido limitado da palavra), 
o que significa que nenhuma 
criação, apenas a dedução, é 
academicamente correta. Anos 
atrás, em uma publicação de 
administração estratégica, o 
editor escreveu que “para nos-
sa área continuar com esse 
crescimento, é preciso desen-
volver ligações entre pesquisa 
e prática, e então, melhorar 
imaginações, insights e desco-
bertas. Se eu estudasse um fe-
nômeno e através dele surgisse 
uma boa teoria, não seria certo 
desenvolvê-la porque ela per-
tenceria a outra pessoa? Aceite 
isso e você estará rejeitando 
praticamente todas as teorias, 
da física à filosofia, porque nós 
todos somos esforços idiossin-
cráticos, invenções de mentes 
criativas. (Já pensou? “Descul-
pe-me, Einstein, mas sua teoria 
da relatividade é muito especu-
lativa, não foi comprovada, en-
tão não podemos publicá-la”).
É por isso que vemos tão 
pouca indução na nossa área, 
a criação de poucas teorias in-
teressantes. O estágio inicial, o 
ato de conceber ou criar uma 
teoria, não me parece algo para 
chamar de uma análise lógica, 
por não estar suscetível a isso. 
A questão é de como a nova 
ideia surge para o homem – seja 
um tema musical, um conflito 
dramático ou uma teoria cien-
tífica. Essa pode ser uma ótima 
sugestão de pesquisa para psi-
cologia científica; mas é irrele-
vante para a análise lógica do 
conhecimento científico. 
nossas pesquisas e o entendi-
mento de que relevância vem 
do rigor” (Schendel 1995:1). 
Essa reivindicação não foi 
rigorosa, já que nenhuma evi-
dência foi apresentada em seu 
nome. Como sempre, foi leva-
do como um artigo de fé. Leia 
as publicações “rigorosas” 
da nossa área, e você chega-
rá uma conclusão oposta: que 
esse tipo de rigor, metodoló-
gico, encontra seu caminho 
para relevância. Pessoas muito 
preocupadas em fazer sua pes-
quisa corretamente geralmente 
falham na perspicácia. Claro, o 
rigor intelectual não fica no ca-
minho da relevância. O editor 
se referiu a isso como “lógica 
cuidadosa”, mas o que ele quis 
dizer foi o seguinte: “pesqui-
sas nessa área não devem ser 
especulações, opiniões, ou jor-
nalismo esperto; devem ser so-
bre produção de trabalhos nos 
quais as conclusões possam ser 
desenhadas independentemen-
te do público-alvo da pesquisa 
ou dos resultados que foram 
atribuídos”. 
Eu vejo como uma pesqui-
sa burocrática, porque procura 
observar a dimensão humana – 
O quE O 
DESENVOLVIMENTO 
DA TEORIA NãO 
é: OBjETIVO E 
DEDuTIVO
Se as teorias não são verdades, 
como elas podem ser objeti-
vas? Nós fazemos uma grande 
confusão acerca da objetivi-
dade da ciênciae na pesquisa, 
portanto, confundimos dois 
processos bem diferentes: a 
criação da teoria e o teste da 
teoria. O primeiro baseia-se no 
processo de indução (do par-
ticular para o geral, de infor-
mações tangíveis a conceitos 
gerais), enquanto o segundo 
é formado através da dedução 
(do geral para o particular).
Eu fico feliz que outras 
pessoas testem teorias, façam 
pesquisas dedutivas. Isso é útil; 
nós precisamos descobrir não 
se aquela teoria é falsa (já que 
todas são), mas se pelo menos 
como, porque e onde ela fun-
ciona melhor em comparação a 
outras. No entanto, eu simples-
mente não acredito que preci-
samos de tanta gente fazendo 
isto na nossa área, comparado 
à pequena quantidade de pes-
soas que criam teorias inte-
Uma das mais famosas teorias do mundo está descrita no Alcorão e na Bíblia: a de Adão e Eva no paraíso.
carreira | inclusão
20 administradores.com agosto/setembro 2012
ascida no interior de Pernambuco, 
Joana Belarmino é filha de um casal 
de camponeses que teve ao todo 
13 filhos, sete dos quais nascidos 
cegos, ela inclusa. Mas nada disso impediu que ela 
fosse criada e educada como qualquer outra crian-
ça. E, assim, Joana estudou, aprendeu por meio do 
braille e fez vestibular para Jornalismo, contrariando 
opiniões de diversas pessoas na época. “Educadores, 
pedagogos e as pessoas que lidavam com a questão 
da profissionalização diziam que seria muito difícil eu 
conseguir ser jornalista”, explica.
N
passou a obrigar que compa-
nhias com 100 ou mais funcio-
nários tenham de 2% a 5% de 
seu quadro funcional formado 
por deficientes. 
Essa legislação, segundo o 
sociólogo Leo Voigt, especia-
lista em responsabilidade social, 
gerou uma revolução que abriu 
um mundo de oportunidades 
para os deficientes e gerou no-
vos desafios para eles e para as 
companhias. “Tanto os ambien-
tes de trabalho tiveram que se 
adaptar ao perfil dessa mão de 
obra quanto esses trabalhado-
res tiveram que tentar adentrar 
em espaços antes inacessíveis”, 
destaca Voigt.
DESAFIOS
Apesar desse esforço de ambos 
os lados, ainda há problemas 
com o cumprimento desta obri-
gatoriedade pelas companhias, 
que muitas vezes contratam 
pressionadas por fiscalizações, 
não confiam na capacidade 
desses profissionais ou não 
oferecem estruturas físicas que 
promovam a acessibilidade de-
les. Segundo Isabela D’Angelo, 
psicóloga e analista de RH da 
Proton Consultoria, essas 
organizações precisam se 
conscientizar de que a diver-
sidade é benéfica para a so-
ciedade e para o próprio pro-
fissional com deficiência. “O 
principal é quebrar barreiras 
físicas e atitudinais”, afirma.
No entanto, os desafios não 
se resumem à receptividade das 
empresas. Muitas organizações 
ainda têm dificuldades em en-
contrar profissionais qualifica-
dos para preencher totalmente 
as cotas, o que prova que ain-
da existe muito o que fazer. É 
preciso “que (as pessoas com 
deficiência) estudem, desenvol-
vam-se, briguem pelo direito à 
educação, transporte, exigin-
do do governo capacitação e 
facilitação de sua inserção no 
mercado”, declara Maria Lúcia 
Benhame, especialista em Direi-
to Trabalhista.
Um desses casos em que 
houve busca pelo aperfeiço-
amento é o de André Luís 
Macedo. Em 1995, um mergulho 
na praia em água rasa mudou 
completamente a vida dele, na 
época com 17 anos. O rapaz, que 
era estudante de nível médio, 
fraturou a cervical e ficou te-
traplégico. Passou dois anos na 
reabilitação e após esse período, 
fez supletivo e prestou vestibular 
na área de Computação para a 
UERJ, onde estudou por quatro 
anos. “É uma outra realidade. Às 
vezes as provas eram em papel 
e eu fazia no computador. Mas 
consegui ir me adaptando e par-
ticipando”, conta.
Depois de formado, foi em 
No entanto, ela formou-se pela Universidade Federal da Paraíba 
(UFPB) e atuou em uma empresa do ramo por nove anos. “Foi um 
período muito difícil no jornal O Norte, porque na época, na década 
de 80, nem as pessoas que enxergam usavam o computador. Era usa-
da a máquina de escrever e eu fazia minhas coberturas com braille e 
gravador. Apesar de ter sido um período desafiante, foi muito produ-
tivo. Fiz grandes reportagens e aprendi que a faculdade é o lugar em 
que você reflete sobre a prática, mas a redação lhe dá exatamente o 
que a instituição não pode, que é a rotina, o fazer cotidiano”.
Após esse período, a profissional voltou a estudar, fez Mestrado, 
depois participou de um concurso e segue a carreira docente desde 
1994 na própria UFPB, tendo concluído, em 2004, Doutorado pela 
PUC, em São Paulo. Joana faz parte de um grupo seleto, mas que 
vem aumentando nos âmbitos social e profissional: deficientes com 
carreiras de sucesso.
Alvo de segregação e marginalidade social históricas, esse seg-
mento vem, literalmente, transpondo barreiras ao longo do tempo 
e hoje, ser deficiente deixou de ser sinônimo de incapacidade. No 
entanto, essa mudança de paradigma é recente. Os avanços rela-
cionados a esses profissionais no mercado de trabalho só come-
çaram a ocorrer a partir da década de 90, como o estabelecimento 
de cotas nas empresas. No Brasil, a lei previdenciária nº 8213/91 
Na busca por vagas e estabelecimento no mercado, os deficientes têm conquistado vitórias, mas 
ainda se deparam com a falta de acessibilidade e os preconceitos de empresas e pessoas.
por mayara chaves | imagens thinkstock
(D)EFICIêNCIA 
SEM LIMITES
21administradores.comagosto/setembro 2012
busca de emprego e encontrou barreiras 
de preconceito em empresas particulares, o 
que o fez optar pelo funcionalismo público, 
conseguindo ser aprovado em concurso da 
Petrobras para a área de Análise de Siste-
mas. “No mercado particular, a gente bate 
com a cara na porta mesmo. A única opção 
seriam os concursos públicos, já que temos a 
legislação que fala da cota e, para mim, foi a 
melhor saída”, explica.
E nem as adversidades impediram que 
André deixasse de praticar esportes. Há um 
ano ele e outros cadeirantes praticam o po-
wer soccer (futebol em cadeira de rodas mo-
torizadas). “Eu soube do esporte por meio 
de atendimentos e, então, comecei a ir em 
busca de pessoas e começamos a colocar 
em prática”.
OBjETIVO: SER 
ADMINISTRADORA
A prática de outras atividades, como espor-
tes, dança e terapias, estimulam e possibilitam 
o desenvolvimento de habilidades físicas e 
motoras. E esse tipo de incentivo foi um alia-
do no caso da estudante de Administração 
pela Universidade Católica de Pelotas Thaís 
Pinheiro Cândia. Ao nascer, ela teve uma do-
ença chamada kernicterus, um tipo de icterí-
cia, que evoluiu após 24h a um estado de para-
lisia cerebral. Em decorrência, teve sequelas 
na parte da coordenação motora e audição. 
Diante disso, seus pais procuraram opiniões 
de vários neurologistas, que afirmaram que o 
desenvolvimento de Thaís dependeria do es-
tímulo dado a ela.
Assim, a partir do incentivo de seus fa-
miliares, começaram os progressos. Aos 4 
anos ela começou a andar e falar auxiliada 
por tratamentos de fisioterapia, hidroterapia e 
fonoaudiologia, além de ter aprendido leitura 
labial sozinha. Para se alfabetizar, sua mãe 
teve um papel fundamental. “Na primeira sé-
rie, minha mãe colocava cartazes por todos 
os lados para que eu pudesse aprender a ler 
e a escrever”, conta.
Após passar por várias dificuldades no en-
sino fundamental e médio, com relação à falta 
de aparelhos auditivos e ao próprio preconcei-
to de professores e colegas, ela fez vestibular 
para Administração na Universidade Católica 
de Pelotas e foi aprovada. Hoje, com 18 anos, 
está terminando o primeiro semestre. “Estou 
amando o curso e pretendo fazer um estágio 
na área neste semestre”, afirma. 
“Eu sempre sofria preconceito, tanto por 
ser deficiente, quanto por me sairbem nas 
aulas”, afirma Thaís, que quando começou 
a cursar o primeiro ano do ensino médio, 
sofreu com atitudes de pessoas da escola. 
“Parecia que todos os professores não me 
conheciam e não me aceitavam apesar de 
eu estar no mesmo colégio há tanto tempo. 
Não fazia sentindo essa discriminação. Nem 
meus colegas ajudavam, por eu ser diferente”, 
relata a estudante, que acabou repetindo a 
série no mesmo colégio, o que mudou a ati-
tude dos professores. “Isso começou a fazer 
com que eles se dessem conta de que eu 
tinha problemas e tenho até hoje”, desabafa.
thaís pinheiro cândia
Estudante de Administração
Em sua vida como jornalista, Joana passou 
por situações em que as pessoas receavam 
que ela não conseguiria realizar uma matéria 
e até mesmo fontes que acreditavam que ela 
se ressentiria se falassem com outros jorna-
listas. “Esse tipo de preconceito está dentro 
da cultura, da sociedade, fica mais diluído”, 
afirma. Ela acredita que o maior preconceito 
é o institucional, pela falta de condições de 
trabalho para o deficiente exercer sua cidada-
nia. No caso dela, esses obstáculos puderam 
ser superados com o apoio de uma rede de 
colaboração. “Os obstáculos são impostos 
pela falta de se pensar um modelo de cida-
dania que incorpore todas as pessoas, daí 
a importância dessa rede colaborativa”.
joana belarmino
Professora doutora em 
Comunicação e jornalista
Para André, o preconceito se deu mais na 
busca por oportunidades nas empresas priva-
das, onde o preconceito normalmente não é 
exacerbado, mas quando chegava o momento 
de se receber um feedback, vinha uma nega-
tiva. No entanto, o receio das empresas não 
condiz com sua atuação como profissional. 
“Na Petrobras realizo meu trabalho há 5 anos, 
já fui reconhecido com premiações internas. 
Se eu fosse incapaz, teria só entrado, ficado 
encostado, mas não é o que mostra a reali-
dade. Tenho produzido muito aqui”, explica.
andré luís macedo
Analista de Sistemas da Petrobras
abrindo os 
olhos dos outros
é Preciso uma rede de 
colaboração
constrangimentos 
inFundados
carreira | inclusão
22 administradores.com agosto/setembro 2012
natureza das transições na liderança. Assim, surgiu a ideia das sete 
grandes mudanças pelas quais os líderes passam entre a liderança 
funcional e a empresarial.
1. DE PERITO A MuLTIFuNCIONAL
As funções de negócios de uma empresa são subculturas gerenciais, 
com suas próprias regras e linguagens. Gerentes transitando entre 
papéis de liderança da empresa devem, portanto, trabalhar duro para 
atingir uma “fluência multifuncional”.
 Alguém do marketing obviamente não pode se tornar um expert 
em operações ou P&D, mas pode tornar-se fluente – confortável com 
os principais termos, ferramentas e ideias empregadas pelas inúme-
ras funções a serem integradas. É crítico que os líderes empresariais 
Ao entrevistar mais de quarenta executivos seniores para ob-
ter um levantamento qualitativo em primeira mão, observamos a 
24 administradores.com agosto/setembro 2012
carreira | liderança
Para atingir um patamar ideal de líder, os profissionais devem passar, de acordo com eles 
mesmos, por uma espécie de “provação”. Está na hora de você descobrir quais são eles.
SETE TRANSIçõES 
quE BONS LíDERES 
DEVEM FAzER
por michael d. watkins* | imagem thinkstock
á transições significativas que os 
líderes experimentam ao assumir 
novas funções. E as mais difíceis 
ocorrem ao deixarem, pela pri-
meira vez, de serem líderes funcionais para serem 
gerentes gerais, ou líderes das unidades de negó-
cios, ou empresariais. Mas o que ainda é incerto é a 
natureza dessas mudanças.
H
Ser um definidor de agenda significa identificar e priorizar ame-
aças emergentes; e comunicá-las de forma que a organização possa 
responder. O restante da função exige a mobilização de ação pre-
ventiva e a condução da mudança organizacional. E isso cria uma 
organização que aprende e responde eficazmente às mudanças em 
seu ambiente, podendo surpreender seus concorrentes.
6. DE GuERREIRO A DIPLOMATA
Líderes empresariais eficazes enxergam os benefícios de mol-
dar ativamente o ambiente externo e gerir relacionamentos 
críticos com poderosas entidades, como governos, ONGs, a 
mídia e investidores.
Eles identificam oportunidades de colaboração entre empresas, 
estendendo a mão aos rivais para ajudar a moldar as regras do jogo. 
Gerentes funcionais, por outro lado, tendem a focar mais no desen-
volvimento e implantação de capacidades internas para lidar melhor 
com seus principais concorrentes.
7. DE COADjuVANTE A PROTAGONISTA
Pessoas tendem a observar primeiro os líderes empresariais para 
obterem pistas sobre as atitudes e comportamentos “certos”, e para 
ter visão e inspiração. No nível de líder funcional, é aceitável ser ape-
nas um gerente eficiente e eficaz, um membro do “elenco de apoio”. 
Líderes empresariais, pelo contrário, estão constantemente “no pal-
co principal”, onde se espera um padrão mais elevado – um modelo 
exemplar.
Para o bem ou para o mal, a liderança sênior de cada organi-
zação é contagiante; os comportamentos dos líderes tendem a ser 
transmitido aos seus subordinados diretos, que retransmitem ao ní-
vel seguinte, e assim por diante. Com o tempo, permeiam a orga-
nização de cima para baixo, influenciando atividades em todos os 
níveis. Eventualmente, são incorporados na cultura organizacional, 
influenciando as pessoas que são promovidas e contratadas, criando 
um círculo de feedback de auto-reforço – sendo positivo ou negativo.
Estas sete mudanças entre a liderança funcional e a empresarial 
são cruciais para o sucesso da transição. Mas é importante ter em 
mente que os maiores motivos pelos quais os líderes fracassam em 
tais transições é deixar de aprender. É impossível estar totalmente 
pronto para se tornar um líder empresarial pela primeira vez, mas 
há muito que se pode fazer na preparação; e por conhecer as conse-
quências das mudanças, os líderes serão mais bem preparados para 
passar pela transição. 
tenham conhecimento suficiente para serem capazes de avaliar e 
contratar as pessoas certas para liderar áreas funcionais das quais 
não sejam especialistas.
2. DE ANALISTA A INTEGRADOR
A responsabilidade primária de líderes funcionais é desenvolver e 
gerir seu pessoal para atingir profundidade analítica em domínios 
focados. Por outro lado, líderes empresariais gerenciam equipes 
multifuncionais com o objetivo de integrar o conhecimento coletivo e 
usá-lo para resolver importantes problemas organizacionais.
Como se pode imaginar, é importante que os novos líderes em-
presariais foquem na gestão da tomada de decisão integrada e na 
resolução de problemas e, ainda mais importante, aprendam a che-
gar a um equilíbrio. Líderes empresariais devem também gerir nos 
“espaços em branco” – assumir a responsabilidade de problemas 
que não se enquadram perfeitamente em uma única função, mas que 
ainda são importantes para o negócio.
3. DE TÁTICO A ESTRATEGISTA
Mais do que os líderes funcionais, líderes empresariais estabelecem 
e comunicam a direção estratégica de suas organizações. Sendo as-
sim, devem definir e comunicar claramente a missão e os objetivos 
(o quê), as capacidade essenciais (quem), a estratégia (como) e a 
visão (por que) para seus negócios.
 Além disso, devem trocar as marchas com facilidade, deslocan-
do-se entre o foco tático (as árvores) e o foco estratégico (a flo-
resta). É importantíssimo que aprendam a pensar estrategicamente, 
o que significa aperfeiçoar sua capacidade de: 1. perceber padrões 
importantes em ambientes complexos; 2. cristalizar e comunicar en-
faticamente esses padrões aos outros na organização; 3. usar estas 
informações para antecipar e moldar as reações outros principais 
players, incluindo clientes e concorrentes.
4. DE PEDREIRO A ARquITETONa medida em que gerentes avançam na hierarquia, tornam-se cada 
vez mais responsáveis por lançarem as bases para o desempenho 
superior – criando o contexto organizacional em que o avanço dos 
negócios aconteça. Para serem eficazes a este respeito, líderes em-
presariais devem entender como as bases da estratégia, estrutura, 
sistemas, processos e habilidades interagem.
Devem também ser especialistas nos princípios do design orga-
nizacional, melhoria de processos de negócios e gestão de capital 
humano. Poucos líderes de potencial elevado recebem treinamen-
to formal na teoria e prática do desenvolvimento organizacional, 
deixando-os despreparados para serem os arquitetos de suas orga-
nizações, ou para serem consumidores prendados no trabalho dos 
consultores de desenvolvimento organizacional.
5. DE SOLuCIONADOR DE PROBLEMAS 
A DEFINIDOR DE AGENDA
Muitos líderes são promovidos devido às suas habilidades em re-
solver problemas. Mas quando chegam ao nível de líder empre-
sarial, devem focar menos na correção e mais na definição da 
agenda da organização. 
25administradores.comagosto/setembro 2012
dr. michael watkins é 
professor de Liderança e 
Mudança Organizacional do 
IMD, International Institute for 
Management Development - 
uma das principais escolas de 
negócios do mundo, localizada 
em Lausanne, Suíça.
cenário econômico, social e demo-
gráfico do século XXI exige da ges-
tão de pessoas um papel proativo, 
capaz de contribuir para o êxito da 
empresa. Este papel deve ser menos centralizado no 
posto de trabalho e ter um foco maior nas pessoas 
que o desenvolvem. 
O
aumento na idade em que se tem 
o primeiro filho, abrem novos 
desafios e marcam novas ten-
dências na gestão de pessoas. 
A mobilidade internacional 
e o envelhecimento da popu-
lação tornarão obrigatório um 
melhor gerenciamento da diver-
sidade, com várias gerações, de 
valores diferentes, no interior 
de uma mesma organização. 
Por sua vez, a tendência para 
uma conciliação entre as vidas 
no trabalho e na família assumi-
rá um papel importante, não só 
pelo cuidado dos filhos (ou fi-
lho), mas também pelo cuidado 
dos pais, cuja longevidade será 
maior. Essa conciliação deixa-
rá de ser um tema associado à 
mulher e será considerada uma 
necessidade para dotar a socie-
dade de uma estrutura social 
com certa estabilidade.
A globalização e a mobili-
dade internacional dos trabalha-
dores tornarão necessária uma 
sólida estratégia de expatriados 
e impatriados (estrangeiros im-
portados pelas empresas). As 
últimas tendências apontam para 
o desenvolvimento de políticas 
de rotação internacional para 
quem quiser fazer carreira em 
uma organização.
NOVAS 
TECNOLOGIAS
Com relação à digitalização da 
vida e ao desenvolvimento das 
tecnologias e mídias sociais, é 
possível assegurar que estão 
Além disso, a circulação de trabalhadores do conhecimento de 
país para país, uma vida cada vez mais digitalizada e, por que não, 
o aparecimento de aplicações da informática com novidades e tec-
nologias sociais, também favorecem esse panorama de alteração. A 
primeira tendência que é preciso marcar, portanto, está relacionada 
à personalização ou individualização na gestão de pessoas.
DEMOGRAFIA, 
GLOBALIzAçãO E MOBILIDADE
O envelhecimento da população mundial, inclusive em países jovens, 
como o Brasil, unido a um índice de natalidade em declínio e a um 
os modelos de gestão tradicionais precisam ser – urgentemente – revisados por empresas que insistem em 
adotar um perfil dos séculos passados. A sociedade e a forma de se fazer negócios estão mudando e o futuro 
indica uma mudança ainda mais drástica no principal ativo das organizações: as pessoas.
por esperanza suarez ru* e josé ramón pin arboledas | imagens thinkstock
AS TENDêNCIAS PARA OS 
PRóXIMOS 20 ANOS NA 
GESTãO DE PESSOAS
26 administradores.com agosto/setembro 2012
carreira | recursos humanos
mudando a maneira como as 
pessoas se comunicam, dentro 
e fora do trabalho. Entre outros 
fatores, graças à sua existência, 
as pessoas estão sendo mais co-
nhecidas pelo que sabem fazer 
do que pelo posto ocupado, o 
que torna obrigatório um giro de 
360 graus na gestão de pessoas. 
Na atual e na futura cultura em-
presarial, vem sendo imposto o 
conceito de “redarquia”, apon-
tado por autores como Cabre-
ra, em oposição à “hierarquia” 
das empresas tradicionais. A 
redarquia significa uma nova 
ordem baseada nas relações de 
participação surgidas de forma 
espontânea entre pessoas com 
interesses parecidos.
A execução e a colocação 
em marcha de ações não esta-
rão, portanto, focadas em quem 
tem o poder no nível hierárqui-
co, mas naquele que, por meio 
de redes de colaboração, conse-
guir levá-las ao fim. As gerações 
que se incorporarem às organi-
zações daqui a duas décadas 
vão exigir um estilo de direção 
capaz de permitir que trabalhem 
em uma estrutura mais informal. 
Trata-se de uma geração 
digital que assume os valores 
da rede: participação, horizon-
talidade, transparência, cola-
as pessoas trabalham e se re-
lacionam, e vem se arraigando 
profundamente. 
Esta nova forma de compar-
tilhar coisas do trabalho, inclusi-
ve fora do horário de serviço e 
da estrutura hierárquica da em-
presa, é o que, de acordo com 
Shirky, está mudando o mundo, 
profissional e pessoal. As estru-
turas serão mais planas e a for-
ma de progredir em nível pro-
fissional terá mais a ver com os 
projetos dos quais se participa 
do que com os cargos ocupados.
Cria, também, um ambien-
te propício para que as pes-
soas possam demonstrar suas 
competências para o resto da 
comunidade. É a partir daí que 
esperamos a transformação dos 
profissionais daqui a 20 anos: 
comandos e líderes serão eter-
nos estudantes, com mentali-
boração, criatividade e assim 
por diante. Por tudo isso, outra 
tendência é a criação de redes 
sociais internas ou corporati-
vas (ou plataformas colabora-
tivas) de forma generalizada 
nas empresas.
A ERA DA 
COLABORAçãO
Neste contexto, novos conceitos 
vão sendo implantados, tentan-
do definir a mudança que está 
ocorrendo na já chamada era 
da colaboração: inteligência 
coletiva, consumo colaborativo, 
nativos digitais, geração Face-
book, geração Einstein, milen-
nials (a geração nascida entre 
1980 e 2000, trabalhadores da 
década seguinte). São conceitos 
que deixam claro o aparecimen-
to de uma nova revolução, que 
tem a ver com a maneira como 
dade aberta e flexível, no lugar 
de professores sentados em 
 suas cátedras.
Resumindo, as tendências 
para os próximos anos serão: 
acentuação de políticas como 
a gestão da diversidade, expa-
triados no mercado e concilia-
ção entre o trabalho e a família; 
maneiras criativas de promover 
as pessoas, baseadas mais na 
colaboração em projetos do que 
na ascensão vertical; a liderança 
colaborativa e o aproveitamento 
das novas tecnologias coletivas 
para dirigir o talento. 
esperanza suarez 
ru é pesquisadora 
do IRCO (Centro 
Internacional 
de Pesquisa de 
Organizações) do 
IESE Business 
School, eleita 
uma entre as dez 
melhores escolas 
de negócios 
do mundo. 
ieseinsight.com
José ramón 
Pin arboledas 
é professor de 
Gestão de Pessoas 
nas Organizações 
e Ética dos 
Negócios do IESE 
Business School.
27administradores.comagosto/setembro 2012
Comandos e líderes serão eternos 
estudantes, com mentalidade aberta 
e flexível, no lugar de professores 
sentados em suas cátedras
28 administradores.com agosto/setembro 2012
negócios | sexo
29administradores.comagosto/setembro 2012
Uma cidade como Pompeia seria inconcebível nos dias de hoje. 
Depois de quase dois milênios de transformações culturais e rede-
finições de paradigmas, práticas como aquelas passaram a ser so-
cialmente reprimidas. Mas