Responsabilidade Social Unidade II

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5 RESPONSABILIDADE SOCIAL EM DIVERSOS PÚBLICOS
Souza (2006) afirma que a interação entre agentes sociais molda a sociedade. Esses agentes sociais 
são as empresas, investidores, funcionários, clientes e governo, entre outros. Cada um, a seu modo e com 
seus objetivos, consegue contribuir para o desenvolvimento.
5.1 Responsabilidade social com funcionários
Stoner e Freeman (1999) ponderam que empresas socialmente responsáveis entendem que para ser 
bem-sucedidas nas estratégias de sustentabilidade precisam envolver seus funcionários. O trabalho com 
o público interno é fundamental na gestão socialmente responsável. Antes de realizar projetos externos, 
é necessário um trabalho interno.
Assim, é preciso estar estritamente dentro dos parâmetros das questões legais que envolvem as relações 
de trabalho, ter pontualidade nos pagamentos salariais e prover condições de trabalho adequadas. Uma boa 
prática consiste em envolver os funcionários na melhoria dos processos internos. Outras boas práticas envolvem 
a valorização da diversidade, orientação pré-aposentadoria, cooperativas de crédito etc.
Melo Neto e Froes (1999) contribuem discutindo os papéis dos funcionários e seus dependentes 
como agentes sociais além dos muros das empresas, os quais são promotores da responsabilidade social 
corporativa ao trabalharem como voluntários em programas sociais, ao difundirem valores éticos em 
suas relações com os diversos públicos da empresa e ao assumirem comportamentos sociais responsáveis 
em seu cotidiano de vida e de trabalho. 
A consequência lógica do orgulho em integrar uma empresa respeitável e respeitosa, conforme 
Souza (2006), é o aumento da produtividade e a redução dos erros.
A empresa socialmente responsável alcança outros tipos de retorno, segundo Melo Neto e Froes (1999):
• Melhoria da qualidade de vida de seus empregados, com reflexos 
positivos na família e na vizinhança; 
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho; 
• Maior integração social do empregado e sua família na comunidade; 
• Redução nos índices de abstenção; 
• Melhoria do clima organizacional; e
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• Retorno em forma de cidadania profissional, pois os empregados se 
transformam em empregados-cidadãos (MELO NETO; FROES, 1999, 
p. 109-110). 
5.2 Responsabilidade social com governo
Schvarstein (2003) afirma que o papel fundamental do governo é promover o bem-estar social. Mas 
sejamos francos: independentemente da posição política de quem quer que seja, não se pode afirmar 
categoricamente que o Estado atende satisfatoriamente todas as necessidades da população. As áreas 
em que o Estado são deficientes é, portanto, terreno fértil para a ação social empresarial.
Entretanto, é muito fácil enxergar ações sociais empresariais sem relação com as ações de 
outras organizações e mesmo do Estado. Essa desarticulação é prejudicial para a população, e uma 
maneira de resolver isso é procurar coordenar de forma conjunta as ações com empresas e governo 
local. É razoável afirmar que essa ação conjunta ganha eficiência em função de multiplicar o efeito 
dos esforços.
Boas práticas observadas em países desenvolvidos envolvem ações do governo como:
• financiamento de desenvolvimento tecnológico voltado a energia limpa, mobilidade, controle de 
resíduos e outros temas correlatos;
• vantagens fiscais para empresas que invistam em bons programas ambientais e sociais; 
• preferência definida em edital para empresas socialmente responsáveis participando em licitações.
Podemos perceber que o Estado precisa adotar a responsabilidade social internamente nas esferas de 
governo, autarquias, fundações etc. para que essas práticas se disseminem pela sociedade. Bourgartner 
(2005) chega a propor um novo tipo de serviço público que vai além dos procedimentos formais da 
administração pública através do alinhamento governo/empresas em direção à responsabilidade 
ambiental social e corporativa.
5.3 Responsabilidade social com fornecedores
Quando a cadeia produtiva de uma empresa conta com fornecedores não comprometidos com a 
sustentabilidade ambiental e social, essa empresa na prática está sendo conivente com um modelo 
arcaico de fazer negócios, segundo Souza (2006).
 Lembrete
Cadeia produtiva é o conjunto de organizações que interagem ao longo 
de um processo produtivo transformando insumos em novos insumos até 
a transformação em produto que segue ao cliente final.
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O relacionamento com fornecedores demanda transparência. Ambos, fornecedor e empresa, devem 
estar alinhados nas ações de RSE.
Por isso, diversas empresas estão trabalhando no sentido de expandir 
o modelo de gestão sustentável para seus fornecedores e clientes. Esse 
movimento é uma extrapolação do conceito de empresa responsável, uma 
vez que o objetivo é tornar toda cadeia produtiva envolvida com a busca de 
soluções para a problemática ambiental e social (SOUZA, 2006, p. 87).
Ao garantir junto ao mercado que não tem relações comerciais com fornecedores que não respeitam 
o meio ambiente ou que tenham condutas reprováveis, a empresa aumenta sua reputação e contribui 
com a sociedade.
As empresas socialmente responsáveis devem selecionar seus parceiros e 
fornecedores utilizando critérios de comprometimento social e ambiental, 
considerando por exemplo, seu código de conduta em questões como 
as relações com os trabalhadores e com o meio ambiente (LOURENÇO; 
SCHRÖDER, 2003, p. 95-96).
Souza (2006) pondera que não se trata de simplesmente deixar de fazer negócios com fornecedores 
sem RSE, e sim de incentivar e auxiliá-los a se adequar e assumir políticas alinhadas com os conceitos 
de sustentabilidade. Assim, a mudança positiva é incentivada. No caso de buscar novos fornecedores, 
um dos critérios passa a ser então as questões relacionadas ao tema.
Para fazer negócios, a empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a adotar os princípios 
e as ações de RSE que ela adota e utilizar critérios objetivos na seleção de fornecedores, como padrões 
de conduta nas relações trabalhistas, respeito à comunidade e ao meio ambiente etc. Pode parecer para 
você, aluno, uma ação impossível. Entretanto, ela está ocorrendo com cada vez mais frequência no 
ambiente de negócios.
Exemplos de boas práticas na seleção e manutenção de fornecedores:
• Definir como obrigatória a prática de processos éticos de gestão.
• Estabelecer política ou programa de responsabilidade social para a cadeia de fornecedores.
• Discutir RSE com os fornecedores para adequá-los aos critérios da empresa.
• Fazer visitas surpresa de inspeção.
• Estabelecer meios para conhecer a origem de insumos utilizados pelos fornecedores (ou seja, os 
fornecedores dos fornecedores) e ter garantias da lisura de seus processos.
• Recusar adquirir insumos com possibilidade de ser “piratas”, falsificados ou roubados.
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• Incluir cláusulas restritivas a todos os fatores negativos mencionados nos contratos de 
fornecimento com direito a cancelamento e multas, além do encaminhamento da denúncia às 
autoridades competentes. 
5.3.1 Cuidados específicos com fornecedores
Devem ser tomados os seguintes cuidados:
• Trabalho infantil: pela Lei nº 10.097, de 19 de dezembro de 2000 (BRASIL, 2000),é proibido 
qualquer trabalho a menores de 16 anos de idade, salvo na condição de aprendiz, a partir dos 14 
anos. A empresa tem obrigação de incentivar fornecedores a não explorar trabalho de crianças e 
adolescentes, e é preciso monitorar o fornecedor para verificar o cumprimento.
• Trabalho escravo, ou em condição análoga: o artigo 149 do Código Penal (BRASIL, 1940) define:
Reduzir alguém a condição análoga à de escravo, quer submetendo-o a trabalhos forçados ou 
a jornada exaustiva, quer sujeitando-o a condições degradantes de trabalho, quer restringindo, por 
qualquer meio, sua locomoção em razão de dívida contraída com o empregador ou preposto.
A empresa deve incluir nos contratos de fornecimento essa questão, exigindo, quando necessário, as 
documentações devidas de seus fornecedores. Uma boa prática é participar de programas para erradicar 
o trabalho forçado.
• Trabalhadores terceirizados: as leis brasileiras permitem a contratação de trabalhadores terceirizados:
Considera-se prestação de serviços a terceiros a transferência feita pela 
contratante da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua 
atividade principal, à pessoa jurídica de direito privado prestadora de serviços que 
possua capacidade econômica compatível com a sua execução (BRASIL, 1974).
Tendo trabalhadores terceirizados ou fornecedores nessas condições, a empresa deve estabelecer 
cláusula de corresponsabilidade de obrigações trabalhistas nos contratos de serviço, controlar o 
cumprimento do contrato e oferecer ao trabalhador terceirizado os mesmos benefícios oferecidos aos 
funcionários contratados.
5.3.2 Caso da Natura 
A Natura, empresa brasileira de cosméticos, tem operações em sete países da América Latina e na 
França. Seu corpo de funcionários conta com sete mil pessoas, além de aproximadamente um milhão e 
meio de consultoras de beleza.
Sua prática junto a fornecedores de equipamentos, insumos, produtos e serviços é clara e justa: a 
Natura quer formar parceiros nas práticas empresariais sustentáveis e transparentes que possam atender 
aos objetivos de ambas as partes.
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A Natura tem uma política pública de seleção e manutenção de fornecedores alinhados com 
princípios do desenvolvimento sustentável, da governança corporativa e da responsabilidade social, 
e incentiva fortemente que esses fornecedores façam o mesmo com seus fornecedores, criando uma 
corrente positiva de negócios.
 Saiba mais
Acesse o portal do fornecedor Natura e veja como é possível aplicar os 
conceitos discutidos: 
NATURA. Portal do fornecedor. [s.d.]. Disponível em: <http://www.
natura.com.br/fornecedores>. Acesso em: 28 dez. 2018.
5.3.3 O caso da Levi’s
Carneiro (2009) conta que a calça jeans Levi’s 501, uma das mais vendidas no mundo todo pelo 
fabricante americano de roupas, consome pelo menos três mil litros de água do cultivo do algodão até 
as lavagens feitas pelo consumidor ao longo do ciclo de vida útil. Esse estudo foi feito pela própria Levi’s 
em 2006.
O estudo revelou que quase 50% desse consumo é feito nas fazendas de algodão. Pelo modelo 
de negócio da Levi’s, a compra do tecido é feita de tecelagens, e estas compram o algodão das 
fazendas. Ou seja, é o fornecedor do fornecedor o responsável pelo maior consumo de água 
apontado pelo estudo.
“Podemos zerar nosso consumo de água em nossas fábricas, escritórios e 
lojas, mas o impacto ambiental da calça continuaria sendo o mesmo, por 
isso, precisamos diminuir o consumo nas fazendas para nos considerarmos 
verdadeiramente sustentáveis”, disse Sean Cady, diretor mundial de 
sustentabilidade da Levi’s (CARNEIRO, 2009, p. 121). 
Em 2009, o diretor mundial de sustentabilidade da Levi’s esteve no Brasil para incentivar produtores 
brasileiros de algodão a adotar práticas sustentáveis no plantio e colheita em parceria com uma 
ONG. A Better Cotton Initiative (BCI – Iniciativa para um Algodão Melhor) é uma ONG que tem por 
objetivo ensinar procedimentos sustentáveis na produção de algodão com diminuição do uso de água e 
agrotóxicos, contribuindo para preservar o ambiente e os trabalhadores.
Essa iniciativa foi replicada na Índia e no Paquistão, onde produtores de algodão fornecem 
matéria-prima para as tecelagens fornecedoras de tecido para a Levi’s. Foi estabelecido um plano 
de metas para aumentar gradativamente o percentual de algodão sustentável em seus produtos. 
Ou seja, a prática sustentável foi incorporada à estratégia de negócios e, portanto, aos indicadores 
de processos.
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As empresas precisam assumir sua liderança, já que têm os recursos financeiros, tecnológicos e 
humanos para gerar uma mudança concreta. Elas têm o poder de agir como impulsionadoras desse 
processo (CARNEIRO, 2009).
5.3.4 O caso do boicote da carne paraense
A exigência junto aos fornecedores pode criar situações didáticas para vários ramos de atividade. Em 
2009 ocorreu um boicote (veto a quaisquer relações com um grupo que se queira punir ou constranger) 
feito por Carrefour, Walmart e Pão de Açúcar. As três maiores redes de supermercados do país se reuniram 
para banir a carne de todos os frigoríficos do estado do Pará. O motivo era a denúncia do Ministério 
Público Federal de desmatamento da Amazônia pelos produtores de carne do Pará para criar gado. 
Mais um caso de fornecedor do fornecedor! Note que a denúncia não era dos frigoríficos, e sim dos 
fornecedores dos frigoríficos. O boicote surtiu efeito: os onze frigoríficos da região se comprometeram 
a não mais comprar carne de produtores das áreas desmatadas e houve acompanhamento sistemático 
da Abras (Associação Brasileira de Supermercados) para garantir o cumprimento. E a onda de imprensa 
atingiu e inspirou empresas de outros ramos: a Nike, em função do alerta dado pela organização 
ambientalista Greenpeace, decidiu suspender as compras de couro de empresas paraenses ligadas ao 
problema do desmatamento. 
5.4 Responsabilidade social com comunidades
As comunidades ao redor das organizações são, em grande parte, os primeiros grandes impactados 
pelas atividades empresariais, de acordo com Souza (2006).
O relacionamento com a comunidade no entorno das atividades da empresa é um tópico delicado. 
Vizinhos furiosos com barulho ou poluição atmosférica frequentemente geram problemas muitas vezes 
difíceis de lidar. Um bom relacionamento ao longo do tempo cria um good will (boa vontade) valioso, já 
que vizinhos engajados positivamente podem antecipar atritos potenciais. Além disso, a vizinhança com 
viés positivo muitas vezes traz sugestões e recomendações úteis para a operação empresarial. Para isso, 
é importante que a empresa adote processos de comunicação com seu entorno e que efetivamente leve 
em consideração o conteúdo dos feedbacks.
Trata-se de uma rua de duas mãos chamada de cooperação. Criar e estimular uma cultura cooperativa 
é benéfico para ambas as partes. Os relacionamentos comerciais e sociais da empresa podem beneficiar 
a comunidade, e os relacionamentos sociais da comunidade podem beneficiar a empresa. Criar um 
ambiente de confiança mútua através de comunicação clara e aberta costuma ser um passo importante. 
Uma vez que as comunidades podem ser agentes de pressão para que as organizações adotem 
práticas responsáveis, qualquer antecipação de itens de uma possível agenda cria o ambiente de 
confiança. Por exemplo, se uma indústria de determinado ramo tiver um vazamento inesperado e poluir 
um rio, empresas do mesmo ramo devem rapidamente antecipar as reações de suas comunidades e 
demonstrar que o risco equivalente não deve ocorrerem função de processos adotados. Ou seja, antes 
de uma comissão de vizinhos bater à porta, a empresa deve comunicar claramente e de maneira honesta 
a situação real de risco de suas instalações, reforçando o clima de confiança.
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De um lado, as comunidades eventualmente impactadas negativamente possuem a capacidade de 
pressionar a empresa a adotar práticas responsáveis para resolver o problema. As pressões podem ocorrer 
através de denúncias públicas sobre poluição, barulho, problemas trabalhistas e outros. Por outro lado, 
o relacionamento amistoso com as comunidades pode representar um ativo valioso com transparência 
e respeito. Neste caso, a comunidade passa a ser defensora dos valores da empresa.
Souza (2006) pontua que para o pleno exercício da RSE, a empresa deve contribuir para o 
desenvolvimento local da região na qual exerce suas atividades, enquanto Melo Neto e Froes (2001) 
estabelecem parâmetros para as organizações avaliarem as relações comunitárias: 
• Tipo e natureza da relação; se direta, através de projetos sociais 
próprios, ou indireta, por meio de doações e apoio;
• O foco da relação; se está centrada em problemas sociais prioritários, 
ou se está centrada em problemas sociais secundários;
• O alvo das ações; se focalizado e direcionado para comunidades 
e populações-alvo, ou se disperso para diversas comunidades e 
segmentos populacionais;
• A natureza das ações; se são ações de inserção ou de fomento ao 
desenvolvimento social ou de voluntariado;
• O escopo da relação; se restrita a um único órgão ou entidade, ou se 
mais ampla, envolvendo diversos parceiros;
• O impacto das ações, se contribui para a melhoria da qualidade de 
vida da população ou se, além disso, contribui para o desenvolvimento 
sustentável da comunidade local ou regional (MELO NETO; FROES, 
2001, p. 12).
5.4.1 O caso da Colgate-Palmolive
A Colgate-Palmolive tem programas globais de melhoria da qualidade de vida das comunidades 
onde atua em todo o mundo:
• Sorriso Saudável, Futuro Brilhante é um programa que promove educação em saúde bucal. 
Há materiais educativos e produtos gratuitos para ações sociais. O programa divulga 
informações sobre saúde bucal e faz diagnósticos e tratamentos gratuitos. Em 17 anos 
atendeu mais de 49 milhões de crianças em mais de 4,9 mil cidades no Brasil.
• O programa Funcionário Cidadão incentiva os funcionários da Colgate-Palmolive a praticarem o 
voluntariado nas localidades onde vivem, integrando a empresa, colaboradores e a comunidade. 
Há campanhas regulares de arrecadação e distribuição de roupas, sapatos, cobertores e brinquedos 
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nas diversas comunidades atendidas, e os voluntários estabelecem também um cronograma de 
visitas a entidades assistenciais voltadas a crianças, adolescentes e idosos.
• A Colgate-Palmolive tem uma política para doação de seus produtos a entidades sem fins lucrativos. 
Há um processo de indicação por parte dos funcionários e mensalmente vinte instituições são 
atendidas. Já foram beneficiadas milhares de entidades como AACD, Instituto da Criança, Santas 
Casas de Misericórdia e outras.
5.5 Responsabilidade social com bancos e seguradoras
É cada vez mais comum que processos de tomada de decisão de funding (financiamento) de parte das 
instituições financeiras adotem critérios ligados à questão ambiental e social. Ashley (2002) pontua que 
operações e procedimentos de organizações do setor financeiro têm capacidade de impactar, positiva 
ou adversamente, o contexto socioambiental. 
Os Princípios do Equador, que segundo Souza (2006) são um acordo ocorrido em 2002 no Equador 
entre diversas instituições financeiras para um tratamento adequado de questões socioambientais, 
incentivam tomadores de crédito em projetos de financiamento superiores a US$ 10 milhões a estudar 
os impactos ambientais de seus projetos, bem como a criar planos de mitigação desses impactos.
Um exemplo de RSE financeiro é o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES), um dos maiores bancos de desenvolvimento do mundo. O Governo Federal considera o 
BNDES o principal instrumento para o financiamento de longo prazo, além de investimento, da 
economia brasileira. A operação é voltada para financiar empreendedores de todos os portes em seus 
planos de modernização. O foco é gerar emprego e renda e promover inclusão social no Brasil. Para 
obter financiamento, as organizações precisam apresentar estudos de impactos ambientais para seus 
projetos e devem obrigatoriamente comprovar que atendem a legislação ambiental e de segurança e 
saúde do trabalhador. A consciência ambiental fica clara na declaração de missão do BNDES ([s.d.]): 
“Viabilizar soluções financeiras que adicionem investimentos para o desenvolvimento sustentável da 
nação brasileira”.
Já o setor de seguros considera de maneira bastante racional empresas socialmente responsáveis 
como excelentes clientes, uma vez que há baixo risco em acidentes de trabalho, escândalos 
ambientais etc. 
5.5.1 O caso Santander de financiamentos sustentáveis
O Banco Santander prioriza o direcionamento de recursos financeiros para pessoas e empresas 
interessadas em aquisição de produtos e serviços sustentáveis (definidos pelo Santander como Crédito 
de Sustentabilidade).
Há linhas de financiamento para energia solar, captação de água da chuva, tratamento de água e 
esgoto etc. 
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PESSOA FÍSICA - Com o CDC Socioambiental, você pode parcelar em até 
4 anos a compra de equipamentos para energia solar fotovoltaica, eficiência 
energética e hídrica, tratamento de resíduos e acessibilidade.
PESSOA JURÍDICA - Crédito para empresas de todos os portes tornarem 
seus negócios mais sustentáveis, economizando água e energia, 
reduzindo a geração de resíduos e buscando certificações ambientais, 
entre outras medidas.
AGRONEGÓCIO - Financiamentos do Santander e do BNDES para modernizar 
o setor agropecuário brasileiro com técnicas produtivas de baixo carbono e 
menores impactos ambientais.
SANTANDER FINANCIAMENTOS - Clientes e não clientes podem parcelar a 
compra de bens e serviços nas lojas parceiras da Santander Financiamentos. 
Podem ser sistemas para a geração de energia solar fotovoltaica, adaptações 
para acessibilidade, equipamentos para eficiência energética e processos 
mais limpos, entre outros (SANTANDER, [s.d.]).
5.6 Responsabilidade social com Organizações não Governamentais (ONGs)
As organizações não governamentais (ONGs) corporificam a vontade da 
sociedade em participar e de se tornar parte da solução em prol de um meio 
ambiente mais saudável e de uma sociedade mais justa. Consequentemente, 
muitas ONGs focaram suas ações nas áreas ambientais (reciclagem, redução 
de desperdícios, educação ambiental etc.) e social (educação básica, inclusão 
digital, saúde, arte, esportes etc.) (SOUZA, 2006, p. 91).
As ONGs, por sua própria natureza, são experientes e competentes em atividades pouco comuns 
em empresas, e este é o motivo para serem encaradas como parceiros potenciais em projetos de RSE. 
Imagine uma empresa interessada em desenvolver um projeto de incentivo à reciclagem: o que é mais 
racional, desenvolver o projeto a partir do zero ou buscar ONGs correlatas e propor parceria cuidando 
do financiamento das atividades? Herzog (2002, p. 4) comenta que “a parceria talvez seja o modelo 
mais eficaz de atuação social porque promove a sinergia entreas competências essenciais de cada 
organização envolvida”.
5.7 Responsabilidade social com clientes 
A face visível dos programas de RSE, como balanço social, relatório de sustentabilidade e 
campanhas sociais, entre outras, pode ocultar uma verdade incômoda: será que os clientes dessas 
empresas supostamente socialmente responsáveis são efetivamente são responsáveis de modo 
efetivo pelo cliente final? Ou seja, será que faz parte dos procedimentos internos dessas empresas 
políticas de atendimento, de operação, de entrega etc. que realmente preencham os requisitos 
demandados pelos clientes?
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Pense numa instituição financeira com um banco, por exemplo, com ativismo e engajamento nas 
causas sociais e ambientais. Será que esse banco atende com eficiência e eficácia as necessidades de 
seus clientes? Será que os contratos legais que dão suporte a conta corrente, empréstimos, cartão de 
crédito, financiamento imobiliário etc. atendem de maneira responsável e justa seus clientes? Note que 
não estamos simplesmente derrubando a aplicação do conceito de RSE. Estamos somente ponderando 
que, antes de ser socialmente responsável com stakeholders, a empresa precisa ser responsável com seus 
próprios clientes.
Portanto, é preciso coerência entre as ações voltadas à reputação junto a stakeholders e ações 
voltadas a clientes. A comunicação da empresa com seus clientes e com seus stakeholders deve prezar 
pela transparência e honestidade de propósitos. As estratégias mercadológicas devem fazer uma 
proposta de valor para os clientes sem subterfúgios, e a promessa implícita ou explícita inerente à 
proposta deve ser honrada. 
A proposta de valor de uma empresa é muito mais do que se posicionar em 
um único atributo; é uma declaração sobre a experiência resultante que os 
clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. A marca 
deverá representar uma promessa relativa à experiência total resultante que 
os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida, depende da 
capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O sistema 
de entrega de valor inclui todas as experiências de comunicação e canais 
que o cliente terá a caminho da obtenção da oferta (KOTLER, 2000, p. 59).
Lourenço e Schröder (2003) ponderam que RSE junto a clientes apresenta duas vertentes: uma 
bem estabelecida, que é a questão legal de leis e normas de qualidade e segurança de produtos, 
e outra bastante fluida, que é a questão da expectativa do cliente quanto à razão qualidade/preço 
do produto.
As empresas devem reconhecer os fatores de seus produtos que impactam a sociedade, sejam 
positivos ou negativos, analisando riscos potenciais e criando medidas preventivas ou corretivas em 
regime de contingência.
Outro aspecto para ser levado em consideração envolve o acompanhamento da evolução tecnológica, 
pois no ritmo de inovações que vivemos hoje é razoável supor que possa haver tecnologias substitutas 
mais eficientes e seguras ambientalmente, garantindo bem-estar dos clientes.
 Lembrete
A comunicação com os clientes deve ser clara e precisa, abrindo canais 
de contato como SAC para identificar problemas e propor soluções para 
os clientes.
Para criar imagem de credibilidade, é preciso:
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• organizar processos de parceria com fornecedores, varejistas e prestadores de assistência técnica 
para a comunicação com clientes de forma transparente;
• manter atualizadas todas as peças de comunicação, como embalagens, manuais e anúncios para 
aumentar a segurança de uso dos produtos;
• destacar mudanças de características dos produtos quando ocorrerem, como tamanho, peso etc.;
• oferecer aos clientes uma política clara de pós-compra com regras de devolução e 
responsabilidades correlatas;
• criar a figura de ombudsman ou ouvidoria para defender o cliente dentro da organização de 
forma imparcial.
 Observação
Segundo Silva e Sarmento (2009), a figura do ombudsman surge 
oficialmente em 1809, na Suécia, com um status de ministro e a função 
de fiscalizar o poder público e ouvir as queixas que os cidadãos tinham 
contra os órgãos governamentais. Posteriormente, o conceito é aplicado 
em jornais e órgãos de imprensa e finalmente é adotado por empresas de 
qualquer ramo. 
5.8 O papel da ética 
Ética é uma palavra muito falada, mas sua aplicação muitas vezes desafia a humanidade. Há várias 
definições de ética e de suas derivações empresariais.
Stoner e Freeman (1999) definem que ética é o estudo dos direitos e dos deveres dos indivíduos, das 
regras morais que são aplicadas na tomada de decisão e da natureza das relações interpessoais. Assim, 
uma vez que as organizações são compostas de pessoas, sempre há questões éticas envolvidas nas 
decisões, e essas questões se apresentam em níveis:
Nível 4
O indivíduo
Nível 3
Políticas internas
Nível 2
Stakeholders
Nível 2
Sociedade
↑↓
↑↓
↑↓
Figura 13 – Os quatro níveis das questões éticas de Stoner e Freeman 
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• O nível 1 trata das questões éticas da sociedade como um todo. O que é bem comum, qual o limite 
da lei, qual o caminho para a educação etc. fazem parte desse nível.
• O nível 2 aborda as questões éticas das organizações com seus stakeholders. Qual o tratamento 
para fornecedores e clientes, como se dá o relacionamento com investidores/acionistas, qual o 
limite de ação junto à comunidade etc. são integrantes desse nível.
• O nível 3 é composto de questões éticas de ordem administrativa da organização, como direitos de 
minorias, acessibilidade e igualdade de gênero de funcionários, procedimentos internos, política 
comercial etc.
• O nível 4 trata das questões éticas de relacionamento individual com outros indivíduos dentro 
e fora da empresa. Postura política, racismo, sexismo, honestidade, etiqueta corporativa etc. 
completam o quadro.
É importante notar que a ética dos quatro níveis afeta as atividades da organização e é afetada por 
elas. Critérios de seleção de funcionários, adaptação a costumes locais ao se instalar uma filial, respeito 
à liberdade religiosa de funcionários, fornecedores e clientes, códigos de conduta etc. fazem parte 
do exercício cotidiano da ética nas empresas.
Leisinger e Schmitt (2001) contribuem para a discussão abordando moral e ética:
Moral Empresarial é o conjunto daqueles valores e normas que, dentro de 
uma determinada empresa, são reconhecidos como vinculantes. A Ética 
Empresarial reflete sobre as normas e valores efetivamente dominantes 
em uma empresa, interroga-se pelos fatores qualitativos que fazem com 
que determinado agir seja uma agir bom. [...] A empresa ética possui um 
compromisso com a cooperação ou à solidariedade para com as pessoas, isto 
é, além do seu próprio interesse, ela deve buscar o bem comum (LEISINGER; 
SCHMITT, 2001, p. 7).
Ashley (2002) também aborda moral e ética, e relativiza a aplicação de moral:
A moral pode ser vista como um conjunto de valores e de regras de 
comportamento que as coletividades, sejam elas nações, grupos sociais ou 
organizações, adotam por julgarem corretos e desejáveis. A ética é mais 
sistematizada e corresponde a uma teoria de ação rigidamente estabelecida. 
A moral, em contrapartida, é concebida menos rigidamente, podendo variar 
de acordo com o país, o grupo social, a organização ou mesmo o indivíduo 
em questão (ASHLEY, 2002, p. 4).
Perceba que o conceito de moralidade é a aplicaçãodaquilo que a coletividade julga correto e 
desejável. Uma vez que a coletividade evolui e se transforma com o passar do tempo, a moralidade 
a acompanha. Como exemplo, pense na evolução das roupas de banho femininas ao longo do 
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último século. Um biquíni comportado de hoje seria considerado moralmente ofensivo setenta anos 
atrás. E a moral muda em função da geografia também: o mesmo biquíni hoje numa praia de país 
islâmico seria blasfêmia. Moral, portanto, é um conceito relativo, enquanto ética tem aplicações 
tendendo para o absoluto.
Ashley (2002) contribui de maneira incisiva:
Responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas, políticas 
e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibidos (no 
sentido negativo) por membros da sociedade, apesar de não codificados 
em leis. Elas envolvem uma série de normas, padrões ou expectativas 
de comportamento para atender àquilo que os diversos públicos 
(stakeholders) com as quais a empresa se relaciona consideram legítimo, 
correto, justo ou de acordo com seus direitos morais ou expectativas 
(ASHLEY, 2002, p. 5).
Costa, Frazão e Neves (2006) comentam sobre a ética e a responsabilidade social reforçando o fato 
da adoção ser crescente: 
A Ética ilumina o ser humano, norteia a conduta individual e social e pode-se 
dizer que é a base da Responsabilidade Social, expressa através dos princípios 
e valores adotados pela organização, na condução dos seus negócios.
A Ética e a Responsabilidade Social têm despertado o interesse das 
organizações passando a ser uma variável importante na relação destas com 
os seus diversos públicos, funcionários, fornecedores, clientes, sociedade, 
governo, dentre outros, que participam direta ou indiretamente do ambiente 
de negócios e de suas atividades. 
Ao longo dos tempos, vem-se percebendo uma mudança significativa nas 
práticas empresariais, pois, proprietários e dirigentes têm ampliado a visão a 
respeito da atuação, tanto com a sociedade quanto com seus empregados. 
Os cuidados com a comunidade local e o ambiente onde estão inseridas, 
deixam de ser apenas manifestações de consciência social e passam pelo 
envolvimento nas questões sociais.
Por outro lado, tem-se cada vez mais uma sociedade consciente, articulada 
e engajada na fiscalização de práticas empresariais pautadas pela Ética. 
As organizações que administram suas relações sem ética com os públicos 
internos e externos e sem os devidos cuidados com as necessidades da 
sociedade e do ambiente, podem cometer erros, significando riscos de 
sobrevivência no mercado e pouca atenção aos problemas sociais (COSTA; 
FRAZÃO; NEVES, 2006, p. 197).
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No mundo atual, empresas públicas ou privadas, organizações governamentais, ONGs, Oscips etc. 
obrigatoriamente incorporaram a discussão sobre ética. RSE não está mais num plano abstrato e ocorre 
cotidianamente nas organizações.
 Observação
Discussões sobre Ética ocorrem no mundo todo e não somente no Brasil. 
Outros países também enfrentam situações envolvendo questões éticas.
Arruda e Navran (2000) apresentam o Modelo de Navran, que descreve a percepção dos funcionários 
sobre o clima ético da empresa. Ou seja, é uma ferramenta que permite medir o clima ético de uma 
empresa a partir da percepção e vivência de seu corpo funcional.
Levantando dados de indicadores, o Modelo de Navran é aplicável em organizações de qualquer 
ramo ou porte e identifica se a percepção do funcionário é consistente com a política da empresa:
O princípio básico do Modelo de Navran é o da congruência ou 
consistência: a pessoa, individualmente, e a organização são mais 
eficientes quando há congruência entre os valores e as crenças a 
respeito de como o trabalho deve ser feito e as expectativas e exigências 
da organização em relação ao sucesso. O conjunto de expectativas 
percebidas e exigidas é denominado clima ético e constitui objeto deste 
estudo (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 28).
Indicador 1: Sistemas formais 
São os métodos, políticas, processos e procedimentos que norteiam o negócio. Se os sistemas 
formais seguem uma ética clara, os funcionários percebem e devem agir em consonância. Se os 
sistemas não seguem uma ética clara ou há variação ética entre sistemas, os funcionários podem 
ficar em dúvida e acabam utilizando a interpretação de uma liderança próxima. Se os sistemas 
não tocarem no assunto ética, os funcionários agem em função de seus valores pessoais.
Indicador 2: Mensuração
Os funcionários tendem a prestar mais atenção quando há métodos de avaliação e mensuração, pois 
essas medidas normalmente significam metas. Em muitos casos, cumprir metas significa algum tipo de 
recompensa. Os sistemas de mensuração devem ser percebidos como justos em relação aos resultados 
dos funcionários. 
Indicador 3: Liderança
O jeito de agir e de se comportar dos líderes é percebido de maneira muito mais contundente que 
suas falas. Normas e políticas escritas, quando comparadas com ações, pesam bem menos. Assim, se o 
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discurso do líder não for consistente com suas ações, a dúvida se forma. Uns funcionários seguem o 
exemplo da ação, enquanto outros seguem a norma. 
Indicador 4: Negociação
O senso de união entre os funcionários os estimula a serem pontuais e a cumprir obrigações, além 
de evitar o distanciamento entre eles. Porém, os conflitos entre as funções ocorrem de maneira natural, 
e é preciso negociar.
Para Navran, em toda a organização, os funcionários rotineiramente se 
engajam em uma negociação como estratégia para resolver um conflito. 
Negociam prazos, compromissos, alocação de recursos, atribuição de tarefas 
e exigências específicas. Quando a negociação com um cliente, um par ou 
um supervisor é percebida como uma situação de ganha/perde, o sistema de 
valores internos das pessoas ajuda a determinar os limites da negociação. 
A integração dos valores organizacionais à negociação ajuda a mudar o 
foco para resultados mutuamente benéficos. A negociação se torna um 
processo para desenvolver soluções ótimas, em vez de uma competição para 
determinar quem ganhará ou quem perderá (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 31).
Indicador 5: Expectativas
Há exigências para atingir metas: são as expectativas que a organização tem em relação aos 
funcionários. Contratar e promover funcionários deve ser uma atividade com regras absolutamente 
claras. Quanto mais claras e alinhadas com as políticas da empresa, mais fácil fica para o corpo 
funcional avaliar se as decisões foram certas ou erradas. Um funcionário, diante de uma oportunidade 
de promoção, avalia as expectativas claras da empresa com suas capacidades pessoais. Ou seja, 
favorecimento político em detrimento de regras que pareçam justas contribuem para o desalinhamento.
Indicador 6: Consistência
Os padrões de conduta da empresa devem ser consistentes com as atitudes tomadas pelos líderes e 
com a comunicação interna sobre essas atitudes. Os líderes devem dar exemplos de conduta e reconhecer 
quando erram, corrigindo os erros. Quando alguém destoa das normas éticas, uma atitude deve ser 
tomada. “A consistência se fortalece com a lealdade, o apoio e a confiança no líder que pessoalmente dá 
exemplos de conduta e que tem a humildade de retificar quando erra” (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 31).
Indicador 7: Chaves para o sucesso
As chaves para o sucesso variam entre empresas e mesmo dentro da própria empresaao 
longo do tempo. Normalmente incluem trabalho árduo, motivação de equipes e premiações por 
resultados. Podem ser pontuais, como o lançamento de um produto estrategicamente importante, 
a abertura de uma filial de vendas em uma área até então inexplorada ou a experiência dos líderes 
em determinadas situações. 
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As questões éticas surgem quando essas chaves de sucesso específicas 
não são universalmente acessíveis, quando conflitam com a posição ética 
declarada pela organização ou com os valores pessoais amplamente aceitos 
dos funcionários. Quando isso ocorre, o sucesso é percebido como reservado 
a um pequeno grupo seleto, com um critério de seleção além do controle do 
indivíduo (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 32).
Indicador 8: Serviço ao cliente
Empresas que tratam os funcionários com respeito tendem a ter clientes mais bem-tratados. Se há 
desrespeito com os funcionários, esse padrão fora de ética rebate para fora dos muros e atinge clientes 
e outras pessoas. Evidentemente, isso prejudica os negócios. 
Indicador 9: Comunicação
Para Navran, a comunicação da empresa com seus funcionários é vital. A empresa precisa comunicar 
de maneira clara as metas, as regras para atingi-las e os padrões de conduta esperados, sob pena de não 
conseguir atingir os objetivos. 
As pessoas precisam de informações, de orientação e de reforço. Necessitam 
conhecer as posições, os padrões éticos da empresa e o que é considerado 
uma conduta correta dos funcionários num amplo espectro de situações 
com as quais poderão se defrontar (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 32).
Indicador 10: Influência dos pares
O mau exemplo contamina as atividades empresariais. Funcionários que agem de má-fé ou que 
demonstram problemas de caráter devem ter as ações contidas para minimizar o efeito do exemplo. 
Para Navran, a influência dos colegas existe em quase todos os negócios, 
indústrias e profissões. As pessoas contam com seus colegas para 
direção, validação e reforço. Quando a organização falha em comunicar 
adequadamente seus padrões éticos e suas expectativas, os funcionários 
compensarão essa falha aumentando sua confiança no apoio dado pelos 
colegas (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 33).
Indicador 11: Consciência ética
Não fazendo parte do Modelo de Navran original, foi criado no Brasil como adaptação a algumas 
características próprias da nação. 
O aspecto político em grande número de empresas brasileiras pode prejudicar 
o profissionalismo de uma equipe e implicar prejuízos para a organização. 
Na empresa, às vezes, as relações pessoais ou a influência política são muito 
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mais valorizadas que o preparo técnico-profissional dos funcionários. Na 
relação chefe/subordinado, o uso da autoridade pode inclusive levar ao 
aparecimento de frequentes casos de assédio sexual. Outro desvio que por 
vezes pode ocorrer é o de serem encobertas receitas da empresa, para não 
cumprir obrigações fiscais (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 33).
O jeitinho brasileiro referente a suborno, presentes de gratidão, uso dos recursos da empresa para 
fins pessoais etc. faz parte desse indicador. Note que não estamos afirmando que somente brasileiros 
adotam essas práticas, e sim que, por serem disseminadas no Brasil, merecem o acréscimo desse 
indicador ao modelo original.
O quadro a seguir sumariza o Modelo de Navran com o acréscimo do 11º indicador:
Quadro 7 – Indicadores e medidas de clima ético de Navran
Indicadores Medidas
1. Sistemas formais
Regras e manuais?
Sistemas de controle?
2. Mensuração Sistemas de avaliação?
3. Liderança Políticas escritas e mensagens?
4. Negociação Acordos?
5. Expectativas Sistemas de seleção, promoção e correção?
6. Consistência Palavras e ações da organização?
7. Chaves para o sucesso
Lançamento de produto?
Auxílio a um mentor?
Experiência em posições-chave?
8. Serviço ao cliente
Contato com clientes?
Manifestações de cortesia?
Treinamentos?
9. Comunicação
Comunicação de regras?
Informação, orientação e reforço?
Esclarecimento de dúvidas?
Rapidez, precisão e punição em relação ao cumprimento 
das normas?
10. Influência dos pares
Sistema informal de comunicação e educação?
Apoio dado aos colegas?
Apoio recebido dos colegas?
11. Consciência ética
Relações pessoais?
Assédio sexual?
Uso dos ativos da empresa?
Pagamentos facilitadores?
Fonte: Arruda e Navran (2000, p. 33). 
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6 GESTÃO AMBIENTAL
Segundo Tachizawa (2002, p. 24):
A transformação e a influência ecológica nos negócios se farão sentir de 
maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais profundos. As 
organizações que tomarem decisões estratégicas integradas a questões 
ambientais e ecológicas conseguirão significativas vantagens competitivas, 
quando não, redução de custos e incremento nos lucros a médio e longo prazos.
Para Melo Neto e Froes (1999), a gestão ambiental fundamenta-se em:
• bom relacionamento com os consumidores; 
• bom relacionamento com os organismos ambientais; 
• estabelecimento de uma política ambiental; 
• eficiente sistema de gestão ambiental; 
• garantia de segurança dos empregados e das comunidades vizinhas; 
• uso de tecnologia limpa; 
• elevados investimentos e proteção ambiental; 
• definição de um compromisso ambiental; 
• associação das ações ambientais com os princípios estabelecidos na Carta para o 
Desenvolvimento Sustentável; 
• a questão ambiental como valor do negócio;
• contribuição para o desenvolvimento sustentável dos municípios circunvizinhos.
Para os autores, para criar um sistema de gestão ambiental a empresa precisa: 
• treinar e capacitar os funcionários e envolvidos no processo;
• integrar atividades de preservação ambiental com atividades de saúde e segurança do trabalho;
• obter certificação ambiental ISO 14000.
Borges e Tachibana (2007) comentam três abordagens para a Gestão Ambiental de Barbieri (2004): 
controle da poluição, prevenção da poluição e incorporação destas questões à estratégia da empresa. 
Estas três abordagens sugerem uma progressão, partindo do controle da poluição, passando pela 
prevenção da poluição e finalmente incorporando a Gestão Ambiental na estratégia organizacional:
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Quadro 8 – Gestão ambiental responsável: abordagens de Barbieri
Característica Controle da poluição Prevenção da poluição Estratégia
Preocupação básica
Cumprir legislação
Usar insumos de 
 modo eficiente CompetitividadeResponder pressões 
externas
Postura Reativa Reativa e proativa Reativa e proativa
Ações típicas
Corretivas Corretivas e preventivas Corretivas, preventivas e antecipatórias
Usar tecnologias 
para correção no final 
do processo 
Conservar e 
substituir insumos
Prever ameaças e buscar 
oportunidades com foco 
em médio e longo prazos
Aplicar normas de 
segurança Usar tecnologias limpas Usar tecnologias limpas
Percepção de gestores 
e acionistas Custo adicional
Redução de custo 
e aumento de toda 
a produtividade
Vantagens competitivas
Envolvimento da 
alta administração Esporádico Periódico Permanente e sistemático
Áreas envolvidas Basicamente áreas produtivas
Áreas produtivas com 
crescente envolvimento 
das demais áreasAtividades ambientais 
permeadas na organização
Toda a cadeia produtiva
Adaptado de: Borges e Tachibana (2007, p. 3).
Então vejamos as ideias do quadro. A empresa, em função de suas atividades, tem problemas 
ambientais e toma medidas em função deles. Barbieri sugere que há uma escala crescente das ações 
possíveis: a mais básica é controle da poluição, a intermediária é prevenção da poluição e a mais 
avançada é incorporar à estratégia. 
Veja que o controle da poluição é basicamente reativo com foco em atender a legislação e os 
grupos de pressão, e o gestor considera essas ações um custo adicional. Quantas empresas que você 
conhece não se comportam desse jeito?
Agora perceba a evolução representada pela prevenção da poluição: há proatividade ligada 
à prevenção, o foco é ser eficiente no uso de insumos para não gerar (ou gerar pouca) poluição e 
os gestores enxergam as ações como redução de custo. Há uma boa quantidade de empresas nessa 
categoria, mas não são a maioria.
Por fim, veja que incorporar à estratégia tem foco em ser mais competitivo, antecipando 
problemas e aproveitando oportunidades, e os gestores se envolvem sistematicamente nas ações por as 
considerarem fonte de vantagem competitiva. 
Portanto, uma empresa socialmente responsável no campo da preservação ambiental busca a 
excelência, incentiva o desenvolvimento sustentável da região, persegue a segurança e a qualidade de 
vida dos funcionários e beneficia a comunidade onde está inserida. Alinhando essas práticas com os 
conceitos de estratégia empresarial, conduz a questão ambiental dentro da missão e visão estabelecidas.
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6.1 Ecodesign
Uma das ferramentas para a Gestão Ambiental é o ecodesign. Porém, antes de discutir ecodesign, 
vamos entender o que é design.
De acordo com o dicionário Oxford, o conceito de design foi utilizado pela 
primeira vez em 1588, havendo três definições para o termo. A primeira 
delas, diz que design é um plano desenvolvido pelo homem ou um esquema 
que possa ser realizado. A segunda define design como o primeiro projeto 
gráfico de uma obra de arte. Finalmente, a definição de que o design seria 
um objeto das artes aplicadas que seja útil para a construção de outras 
obras (DE VASCONCELOS; DAS NEVES, 2009, p. 22).
Muito bem, assumindo design como um objeto das artes aplicadas que seja útil para a 
construção de outras obras, se adicionarmos a preocupação ambiental teremos o ecodesign, que 
segundo Barbieri (2004) é um modelo preocupado com aspectos ambientais em todos os estágios 
de desenvolvimento de um produto. Ou seja, para construir algo (o produto), deve se levar em 
consideração todos os aspectos envolvendo o meio ambiente desde sua concepção para reduzir o 
impacto ambiental durante seu ciclo de vida até o descarte. Isso implica na redução de resíduos 
e de custos de ponta a ponta. 
A ideia é considerar os problemas ambientais já na fase de projeto, pois 
as dificuldades e, consequentemente, os custos para efetuar modificações 
crescem à medida que as etapas do processo de inovação se consolidam 
(BARBIERI, 2004, p. 11).
Assim, o ecodesign leva em consideração o desempenho do projeto como um todo e o respeito 
aos objetivos ambientais, de saúde e segurança ao longo de todo ciclo de vida de um produto ou 
processo. Por exemplo, um produto que no final da vida útil não tiver um processo de descarte 
responsável com reciclagem não será ecoeficiente mesmo que durante o projeto e vida útil reunir 
condições para tal.
Como exemplo, o Centro Industrial da Xerox em Resende - RJ, inaugurado em 2006, concentra as 
operações do Centro Nacional de Distribuição, do Centro Tecnológico de Remanufatura e do Centro 
Nacional de Reciclagem e Destinação. As máquinas copiadoras Xerox são concebidas desde o projeto 
para terem baixo consumo de energia com economia de toner e papel ao longo de toda a vida útil, 
quando são devolvidas à empresa para desmonte e reaproveitamento de componentes.
Perceba a elegância do conceito do ecodesign: juntar as possibilidades técnicas de processos 
produtivos mais limpos e suas derivações no longo prazo com os desejos e demandas da consciência 
ambiental. É razoável supor que mais e mais produtos oriundos de projetos de ecodesign cheguem às 
nossas mãos com o passar dos anos.
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6.2 Caso da Shell 
A Shell, multinacional do ramo de energia, publica Relatórios de sustentabilidade desde 1998 e está 
constantemente renovando seus programas voltados ao tema.
Um desses programas é o Mar Aberto, que visa engajar e capacitar pescadores diante de uma 
emergência de derramamento de óleo no mar. Com exposições, palestras e treinamento, o programa 
atende pescadores cujo sustento vem do mar e que precisam estar preparados para esse tipo de 
emergência. Note que o foco é a segurança e proteção do ambiente marinho.
Os processos internos de gestão de impactos ambientais são estabelecidos em três frentes: prevenção 
de derramamentos, enfrentamento da poluição atmosférica e redução do uso de água.
 Saiba mais
Conheça o Relatório de Sustentabilidade da Shell (em inglês) em:
SHELL. Sustainability Report. 2017. Disponível em: <https://www.shell.
com.br/promos/sustainability-pdf/_jcr_content.stream/1527902724105/
47fffba3a8c855093eaa78d0529be640437a3619ed76fb0f5c4f493a75dd
cd13/shell-sustainability-report-2017.pdf>. Acesso em: 28 dez. 2018.
6.3 Caso da Basf 
A Basf é uma empresa química que existe há 150 anos. Tem origem alemã e conta com mais de 
112.000 funcionários no mundo inteiro. Seu portfólio de produtos contém químicos, plásticos, óleo 
e gás e soluções para a agricultura. A estratégia de combinar sucesso econômico, responsabilidade 
social e proteção ambiental tem mostrado ser bem-sucedida. Com alto investimento em pesquisa 
e desenvolvimento, gera inovações focadas em atender atuais e futuras necessidades dos 
clientes e da sociedade.
A estratégia de negócios da Basf é fortemente ancorada em desenvolvimento sustentável. Isso não 
significa que suas fábricas não gerem poluição, por exemplo. Mas significa que há um planejamento de 
médio e longo prazo com ações voltadas a reduzir esse passivo ambiental.
A Basf define desenvolvimento sustentável como equilíbrio entre o sucesso econômico, proteção 
ecológica e responsabilidade social. Assim, para administrar as ferramentas voltadas à sustentabilidade, 
criou um conjunto de indicadores que quantificam os fatores que afetam aspectos sustentáveis.
A metodologia criada pela Basf quantifica e avalia os custos totais e o impacto ecológico de 
produtos ou processos ao longo de todo seu ciclo de vida, e trabalha esses indicadores dentro de seu 
planejamento estratégico. Assim, é possível estabelecer objetivos de longo prazo nas áreas de economia, 
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meio ambiente, segurança, de pessoal e sociedade. Esses objetivos de longo prazo se desdobram em 
metas de curto prazo acompanhadas e controladas pelos gestores.
Como exemplo dessas metas, vale a pena citar:
• Mulheres em posições executivas: aumento percentual na proporção homem/mulher em posições 
executivas em todas as filiais do mundo. 
• Acidentes com afastamento por milhão de horas de trabalho: diminuição percentual.
• Emissões de gases de efeito estufa por tonelada métrica de produto de venda: diminuição percentual.
• Introdução da gestão sustentável de água em sites de produção em áreas de estresse hídrico: 
aumento percentual.Esses são apenas alguns exemplos de centenas de outros indicadores que a Basf utiliza. Há indicadores 
de geração de resíduos, de efluentes, de energia elétrica etc.
Um caso de aplicação foi a troca de transporte rodoviário (caminhões) por trens entre o complexo 
químico de Guaratinguetá e o Porto de Santos. A emissão de fumaça de milhares de viagens de caminhão 
foi reduzida brutalmente com a adoção do trem.
No relacionamento com fornecedores, há o Código de Conduta do Fornecedor, no qual estes são 
selecionados e avaliados através de questões relacionadas à proteção ambiental, respeito pelos direitos 
humanos e padrões trabalhistas e sociais.
No relacionamento com a sociedade, há o Conselho Consultivo de Stakeholders e o Conselho 
Comunitário Consultivo (este último voltado para a vizinhança das unidades industriais).
Uma boa parte dos resultados é divulgada publicamente, o que revela transparência da empresa 
junto ao mercado.
 Saiba mais
Conheça as ações e resultados da Basf em:
BASF. Conheça mais sobre sustentabilidade. [s.d.]. Disponível em: 
<https://www.basf.com/br/pt/who-we-are/sustainability.html>. Acesso 
em: 28 dez. 2018.
Uma boa ideia é baixar e ler o último Relatório Anual e conhecer de 
modo transparente os modos de atuar de maneira socialmente responsável.
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6.4 Caso do Pão de Açúcar 
As Estações de Reciclagem do Grupo Pão de Açúcar fazem parte do primeiro programa de parceria 
entre indústria e varejo no Brasil. Criado em 2001 em parceria com a multinacional Unilever e presente 
em mais de 40 cidades, o programa disponibiliza nos estacionamentos dos supermercados Pão de 
Açúcar os postos de entrega voluntária (PEVs), nos quais qualquer pessoa, mesmo que não seja cliente, 
pode depositar materiais recicláveis como papel, plástico, metal, vidro e óleo usado de cozinha em 
contêineres apropriados.
As Estações de Reciclagem do Grupo Pão de Açúcar trazem benefícios:
• ambientais, pois já coletaram mais de 100 mil toneladas de resíduos recicláveis desde 2001;
• sociais, pois doam 100% da coleta para 37 cooperativas de reciclagem, gerando renda para mais 
de 2.500 pessoas de forma direta e indireta; 
• de relacionamento com clientes, que depositam seus resíduos, e com fornecedores, que apoiam 
a iniciativa.
Outro programa do Grupo Pão de Açúcar é voltado para a coleta de lâmpadas nos hipermercados 
Extra. São cerca de cinquenta estações de coleta nos hipermercados de São Paulo, Rio de Janeiro, 
Brasília, Goiânia, Belo Horizonte e outros. O início do programa ocorreu em 2017, e mais de 44 
mil lâmpadas incandescentes, tubulares e compactas foram coletadas e descartadas de maneira 
adequada, evitando assim a contaminação de solo e água que lâmpadas descartadas de forma 
incorreta causam.
O Grupo Pão de Açúcar considera como estratégico os programas, uma vez que incentivam a 
conscientização ambiental e fomentam mudanças de hábito nas pessoas.
6.5 Caso da Sabesp
Empresa concessionária de serviços de saneamento básico no estado de São Paulo, a Sabesp, pela 
própria natureza de seus serviços, está intimamente ligada ao meio ambiente e segue a norma ISO 
14001 nas estações de tratamento, além de ter programas específicos de sustentabilidade.
Um deles é o Programa Córrego Limpo, que visa sanear córregos de diversas regiões para evitar o 
lançamento de esgoto. Segundo o relatório de Sustentabilidade 2017 (SABESP, 2017, p. 44), em dez anos 
o programa despoluiu mais de 150 córregos, beneficiando cerca de 2,5 milhões de pessoas.
Outros exemplos de programas da Sabesp são: Programa Mananciais, que visa recuperar as bacias de 
duas das principais represas da Região metropolitana de São Paulo, e Programa Pró-Billings, que amplia 
a coleta de esgoto e encaminhamento para tratamento na região da Represa Billings.
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Unidade II
 Saiba mais
Conheça as ações e resultados de responsabilidade ambiental da Sabesp: 
SABESP. Relatório de Sustentabilidade. 2017. Disponível em: <http://
site.sabesp.com.br/site/interna/Default.aspx?secaoId=93>. Acesso em: 28 
dez. 2018.
6.6 Caso do Banco HSBC
O grupo inglês HSBC enfrentou sérios problemas em 2014 e 2015 com a queda dos lucros globais em 
função das notícias envolvendo contas secretas mantidas por criminosos e sonegadores fiscais (incluindo 
políticos brasileiros). A imagem corporativa ficou seriamente comprometida e mudanças significativas 
se deram desde então. 
Isso não impediu a filial brasileira do HSBC de ser uma das empresas modelo do Guia Exame 2015 de 
Sustentabilidade. Três indicadores estavam acima da média: Gestão da Água, Gestão da Biodiversidade 
e Gestão de Resíduos. Todos os outros indicadores, exceto um, estavam dentro da média, como Relação 
com a Comunidade e Relação com os Clientes. Um dos pontos fortes do banco era um programa de 
treinamento mundial para funcionários se tornarem líderes ambientais e aproveitarem as oportunidades 
ligadas às mudanças climáticas.
Além de um curso pela internet, o funcionário podia se engajar em ações voluntárias promovidas 
pelo banco. O objetivo era ser promovido a “líder ambiental”, cujo papel era disseminar conhecimentos 
interna e externamente (junto à comunidade) e propor ações ambientais. 
O programa, batizado de Climate Partnership, teve investimentos globais de 100 milhões de dólares, 
dos quais 20 milhões foram destinados ao Brasil.
Em 2015, a operação brasileira do HSBC foi comprada pelo Bradesco.
6.7 Caso da Petrobrás
Segundo o Relatório Sustentabilidade 2017 da Petrobrás, o Plano Estratégico 2018-2022 delineia 
uma estratégia específica preparando a empresa para um futuro baseado em uma economia de baixo 
carbono. Ou seja, a questão ambiental está moldando o futuro da empresa.
Essa estratégia apresenta três linhas de ação:
• Reduzir emissões de carbono dos processos produtivos: essa ação visa melhorar o faturamento 
mesmo adotando processos de redução de emissão de gases de efeito estufa. A chave está em 
melhoria contínua e em investimentos em tecnologias inovadoras e promissoras. 
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
• Investir e promover novas tecnologias para reduzir o impacto na mudança climática: essa ação 
busca melhor aproveitamento e eficiência de equipamentos.
• Desenvolver negócios de alto valor em energia renovável: essa ação tem foco em pesquisa 
e desenvolvimento em energia solar, eólica e biocombustíveis, além de tecnologias 
emergentes e viáveis.
 Saiba mais
Conheça a atuação corporativa, resultados e contribuições da Petrobrás: 
PETROBRAS. Sustentabilidade. [s.d.]. Disponível em: <http://www.
investidorpetrobras.com.br/pt/relatorios-anuais/relato-integrado/
sustentabilidade>. Acesso em: 28 dez. 2018.
7 MARKETING SOCIAL
Schneider e Luce (2014) resgatam o histórico do conceito de marketing social compilando trabalhos 
de Wiebe, Arnold, Fischer, Kotler e Levy, entre outros. A origem na década de 1950, nos EUA, ocorreu 
em função da discussão da força do rádio e da TV para propagar campanhas de objetivos sociais. O 
questionamento era: dá para vender fraternidade da mesma forma que se vende sabonete? Na década 
de 1960, a discussão girava em torno da hipótese de o marketing assumir deveres e responsabilidades 
de uma instituição de controle social, e na década de 1970 se discutia sobre a ampliação do conceito de 
marketing além do contexto meramente empresarial, abrigando atividades mercadológicas de museus, 
órgãos públicos, parquesmunicipais etc. 
Com o acirramento dos debates entre marketing e sociedade, em 1971 o 
Journal of Marketing publicou uma edição especial sobre a mudança do 
papel do social e ambiental do marketing. O editorial de Kelley (1971), 
alinhado ao trabalho de Lazer (1969), afirma que os consumidores não 
se preocupam apenas em satisfazer seus desejos e necessidades, mas 
também estão preocupados com o bem-estar societal e nesse contexto as 
empresas devem atender às demandas societais das mudanças no ambiente 
(SCHNEIDER; LUCE, 2014, p. 127).
A primeira definição clara para marketing social veio de Kotler e Zaltman (1971), quando se 
amplia o conceito de troca/transação além das transações monetárias: “desenho, planejamento 
e controle de programas para influenciar a aceitação de ideias sociais envolvendo considerações 
de planejamento de produto, comunicação, preço, distribuição e pesquisa de mercado” (KOTLER; 
ZALTMAN, 1971, p. 5).
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O marketing social está num patamar mais amplo que o marketing tradicional: 
• Produtos sociais envolvem variáveis de decisão bastante controversas, pois o público-alvo muitas 
vezes tem interesses conflitantes entre si.
• Produtos sociais raramente atendem necessidades imediatas, ou seja, a satisfação leva tempo 
para se manifestar.
Segundo Cobra (1986), o marketing social é conceituado como um intercâmbio de valores não 
necessariamente físicos nem econômicos, mas que podem ser sociais, morais ou políticos, sendo 
utilizado para vender ideias ou propósitos que proporcionem bem-estar à comunidade. Note que o 
veterano autor de marketing já intuía em 1986 a vertente do marketing social indo além dos objetivos 
meramente mercadológicos das organizações.
Melo Neto (2000, p. 35), numa visão um pouco reducionista, define o marketing social 
como uma “modalidade de marketing promocional, que tem como objetivo divulgar as ações 
sociais de uma empresa de modo que ela obtenha a preferência dos consumidores, o respeito 
dos clientes, a admiração dos funcionários, a satisfação dos acionistas e o reconhecimento da 
comunidade”. Note que este autor trata o marketing social basicamente como uma parte do 
planejamento mercadológico limitado à comunicação, enquanto Kotler estabelece bases bem 
mais amplas e inclusivas.
Segundo Pringle e Thompson (2000), aderir a uma causa pode melhorar a reputação e ampliar a 
intenção de compra dos clientes, além de permitir se relacionar melhor com stakeholders.
A esta altura, você pode estar se perguntando sobre a diferença entre RSE e marketing social, e a 
resposta é simples: RSE é utilizada por organizações com fins lucrativos e marketing social é utilizado 
por organizações sem fins lucrativos.
É evidente que as organizações voltadas para marketing social podem fazer parcerias com as 
organizações voltadas para RSE. Essa parceria é benéfica para ambos.
7.1 O caso Rede Globo – Criança Esperança
Desde 1986, a Rede Globo apresenta o Criança Esperança, que segundo Castro, França e Gomes (2016) 
é atualmente um dos maiores projetos sociais dirigidos a crianças carentes do mundo. O programa de 
TV tem a capacidade de mobilizar artistas e cidadãos de todas as classes sociais para contribuir com a 
causa da infância e da juventude.
Até 2004, a entidade parceira era o Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef) como foco em 
crianças carentes, e em 2005 passou a ser a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência 
e a Cultura (Unesco), ampliando o escopo da campanha ao incluir jovens e adolescentes em situação 
de risco. 
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
Note que Unicef e Unesco fazem marketing social, e a Rede Globo atua em RSE com essas 
entidades parceiras.
Figura 14 
Figura 15 
Segundo Castro, França e Gomes (2016), as doações recebidas são depositadas diretamente em uma 
conta da Unesco. Independentemente de sua simpatia ou ojeriza à Rede Globo, as doações efetivamente 
são destinadas a projetos sociais através da Unesco, que é um órgão da ONU. Esses projetos são 
selecionados previamente pela Unesco nas áreas de desenvolvimento social, comunicação, ciências 
naturais, educação e cultura sem influência da Rede Globo.
Claro que se pode argumentar que a audiência do programa gera receita em função de anúncios 
publicitários, ou seja, a Rede Globo tem lucro na operação. Mas lembre-se que estamos falando de RSE, 
e o lucro proveniente de ações socialmente responsáveis faz parte da equação.
7.2 O caso McDonald’s – McDia Feliz
O McDia Feliz é um evento de periodicidade anual em que a renda líquida da venda dos sanduíches 
Big Mac é encaminhada para instituições de combate ao câncer infantil. 
Figura 16 
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Unidade II
A cada ano, desde 1988, no dia 25 de agosto a campanha toma forma. Desde o início, mais de R$ 
260 milhões foram arrecadados e encaminhados para instituições parceiras. 
Em 2018, o McDia Feliz chega a sua 30ª edição, amplia seu impacto social e 
beneficia duas causas de grande importância no Brasil: saúde e educação. 
Sendo assim, além do combate ao câncer infantojuvenil, que hoje é a maior 
causa de morte de crianças e adolescentes, através das instituições apoiadas 
pelo Instituto Ronald McDonald, a campanha também destinará recursos 
para o Instituto Ayrton Senna, organização não governamental que, há 
mais de 20 anos, trabalha para desenvolver o potencial das novas gerações 
por meio da educação integral, ampliando suas oportunidades de vida e 
tornando-as agentes de transformação (MCDONALD’S, [s.d.]).
Veja que a promessa é de doar a receita líquida (ou seja, descontados os impostos) de um dos 
produtos à venda. Ou seja, a receita de todos os outros produtos não faz parte da campanha. Assim, 
fica um exemplo de atividade socialmente responsável que na prática gera lucro para a companhia. É 
possível perceber que o enorme fluxo de clientes no dia da campanha aumenta significativamente o 
faturamento de cada uma das unidades.
Assim, o McDonald’s está atuando em RSE, e as entidades parceiras, como o Instituto Ayrton Senna, 
estão fazendo marketing social.
8 AS RELAÇÕES ENTRE PRIMEIRO, SEGUNDO E TERCEIRO SETOR
Em Economia, a distinção entre Primeiro e Segundo Setor sempre foi clara. Segundo Tenório (1998), 
o Primeiro Setor é o setor público, ou seja, o conjunto das organizações e propriedades urbanas e 
rurais pertencentes ao Estado, e o Segundo Setor é o setor privado, ou seja, o conjunto das empresas 
particulares e propriedades urbanas e rurais pertencentes a pessoas físicas ou jurídicas e fora do controle 
do Estado.
Há diversas definições e abordagens sobre o Terceiro Setor. Veja alguns exemplos:
• Fernandes (1994) define como aquele que é composto de organizações não governamentais e 
sem fins lucrativos, que foram criadas e são mantidas por voluntários comprometidos com as 
práticas da caridade, da filantropia e do mecenato.
• Thompson (1997) define como aquele que trata de todas aquelas instituições sem fins lucrativos 
que, a partir do âmbito privado, perseguem propósitos de interesse público.
• Tenório (1999) define como agentes não econômicos e não estatais que procuram atuar, coletiva e 
formalmente, para o bem-estar de uma comunidade ou sociedade local, sub-regional ou regional, 
nacional ou internacional.
Note que todas as definições abordam a distinção entre privado e público. Nesse tema, Fernandes 
(1994) contribui com uma discussão acerca dessa distinção e localiza o Terceiro Setor:101
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
Quadro 9 – Diferenciação público X privado
Agentes Fim Setor
Privados Privados Mercado
Públicos Públicos Estado
Privados Públicos Terceiro Setor
Públicos Privados Corrupção
Fonte: Fernandes (1994, p. 20).
O mercado, nessa acepção, é o Segundo Setor, e o Estado é o Primeiro. Note que o inexistente 
“quarto setor” conceitual é a corrupção, pois são agentes públicos para fins privados.
O Terceiro Setor, de acordo com Silva (2010), é composto de escolas, centros de pesquisa e de 
profissionalização, museus, grupos literários, orquestras sinfônicas, hospitais, asilos, creches, associações 
de bairro, sindicatos, associações profissionais e mutualistas, clubes de lazer, todos sem fins lucrativos, 
muitas vezes legalmente constituídas como ONGs ou Oscips. 
Este fenômeno se observa em todo o mundo. Há milhares de ONGs em praticamente todos os países, 
algumas de alcance mundial.
8.1 Panorama histórico das ONGs no Brasil
Em termos brasileiros, o início do atualmente denominado Terceiro Setor remonta ao século XVI 
através da filantropia e caridade religiosa na forma das Santas Casas de Misericórdia.
No início do Brasil Colônia, a população em geral não tinha praticamente nenhuma assistência 
governamental, e a Santa Casa cobria essa lacuna:
[..] apoiava-se em um modelo importado pelas Casas de Misericórdias 
portuguesas, de iniciativas caritativas e cristãs, que tratavam a questão social 
como de resolução da sociedade, mediante a criação de asilos, educandários 
e corporações profissionais. [...] Nessa origem está a primeira Santa Casa 
de Misericórdia fundada em Santos por Brás Cubas, em 1543, e a primeira 
doação voluntária que consta do testamento da senhora Isabel Fernandes 
que, em 1599, dizia: “Deixo à Misericórdia mil réis” (CABRAL, 2007, p. 56).
Até o final do século XIX mais organizações filantrópicas foram surgindo, como educandários, asilos 
e hospitais, sendo a grande maioria ligada à Igreja Católica, e algumas ligadas a ricos filantropos, sempre 
com foco assistencialista. Silva (2010) aponta as diferenças entre assistencialismo e assistência social:
• Assistencialismo é uma prática paternalista de atender necessidades sem necessariamente 
reconhecer direitos.
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• Assistência social é uma política de estado para enfrentar a pobreza e as mazelas sociais que 
busca garantir direitos mínimos.
Os governos dessa época pouco faziam, mas algo de positivo podia ocorrer. Então, basicamente, três 
grupos sustentaram a ação social por aproximadamente 300 anos: a Igreja Católica, em maior escala 
e com mais organização, benevolentes cavalheiros, que normalmente ansiavam por reconhecimento 
público, e em último lugar o governo.
A figura a seguir ilustra a configuração do Terceiro Setor até o século XIX:
Práticas de 
gestão
Terceiro 
Setor
LegislaçãoFontes de recurso
Governo Indivíduos
Igreja
Elementos surgidos 
no período
Legenda:
Figura 17 – Configuração do Terceiro Setor até o século XIX 
Então veja: o Terceiro Setor na época tinha práticas de gestão e relacionamento com a legislação 
ainda incipientes, e as fontes de recursos eram governo, filantropos e Igreja.
Nas primeiras décadas do século XX, transformações começaram a ocorrer. As décadas de 1920 e 
1930 testemunharam o crescimento de várias cidades brasileiras e também das indústrias, criando novos 
e mais complexos problemas sociais. Outras organizações apareceram para atender essas demandas; 
sindicatos, associações e federações voltados ao interesse dos trabalhadores vão trazendo o Primeiro 
Setor para participação, e benefícios aos operários foram sendo negociados. O modelo de filantropia e 
assistencialismo permanecia dominante. 
A Constituição Brasileira de 1934 introduziu o modelo de Estado Social, ou seja, passou a 
institucionalmente ter preocupações econômicas e sociais. Cabral (2007) afirma que o Estado 
brasileiro nessa época passou a desenvolver e implantar políticas públicas de saúde e educação, além 
de subvencionar diversas instituições filantrópicas. Note que essa mudança de fonte de recursos das 
filantrópicas significa dependência do Estado.
Na década de 1950, de acordo com Silva (2010), um arcabouço legal definia as regras de 
entidades filantrópicas:
O reconhecimento institucional das organizações foi ampliado em 1959 com 
a criação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos (Lei nº 3.577/1959). 
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
O título de Utilidade Pública inicialmente não ofereceu nenhum benefício 
econômico para as organizações. Contudo, com o Certificado de Filantropia, 
ficaram isentas da contribuição patronal previdenciária “[...] as entidades de 
fins filantrópicos, reconhecidas como de utilidade pública, cujos membros 
de suas diretorias não recebam remuneração” (SILVA, 2010, p. 1308).
As leis da época na prática representam a pedra fundamental do estabelecimento institucional do 
Terceiro Setor no Brasil.
Na prática, a tutela do Estado também significou maior vigilância e controle, já que as instituições 
precisavam apresentar relatórios de cunho fiscal/legal e seguir alguns modelos de gestão para ter acesso 
aos recursos governamentais ou para gozar de imunidades fiscais.
A figura a seguir ilustra a configuração do Terceiro Setor no século XX até a década de 1960. Os tópicos 
de fundo cinza são, de acordo com a legenda, as inclusões ao modelo anteriormente apresentado:
Prestação 
de contas
Organizações 
nacionais
Utilidade 
pública
Entidade 
beneficiente
Código civil
1916
Constituição 
1934
Forma 
jurídica
Práticas de 
gestão
Terceiro 
Setor
LegislaçãoFontes de 
recurso
Governo Indivíduos
Igreja
Elementos surgidos 
no período
Legenda:
Finanças
Empresas
Figura 18 – Configuração do Terceiro Setor no século XX até a década de 1960 
Podemos perceber que as práticas de gestão ficam mais robustas em função da obrigação da 
prestação de contas e do rigoroso controle financeiro exigido. Além disso, a legislação passa a intervir 
fortemente num conjunto de definições do marco legal. Quanto às fontes de recursos, há o acréscimo 
das novas organizações e das empresas.
Pereira (2003) resgata a origem das organizações denominadas de não governamentais no Brasil na 
década de 1970:
O termo não existe legalmente e caracteriza-se como um conceito 
socialmente construído e difundido. Internacionalmente, o termo originou-se 
nas Nações Unidas (non-governmental organizations – NGO), onde foi 
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Unidade II
utilizado pela primeira vez para se referir às organizações da sociedade civil 
comprometidas com a reconstrução social após a II Guerra Mundial. Essas 
organizações não haviam sido criadas por acordos governamentais, logo, 
eram “organizações não governamentais” (PEREIRA, 2003, p. 11).
Originalmente, as ONGs brasileiras estavam ligadas à resistência ao governo militar da época. O 
discurso de liberdade de expressão e cidadania atraiu organizações americanas e europeias como a 
Rockefeller Foundation, o Banco Mundial e a Unicef, por exemplo.
Silva (2010) observa que a entrada de recursos financeiros internacionais representa uma mudança 
na configuração de algumas das ONGs e entidades filantrópicas, pois o vínculo e dependência com o 
governo se esvanece