RESUMO G2 GP

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RESUMO G2 GESTÃO DE PESSOAS
AULA 15
Sindicatos
Cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria; Há apenas um sindicato para a mesma categoria profissional na mesma região; Os empregados descontam 1/30 avos da remuneração do empregado no mês de março a favor do sindicato profissional da sua categoria; Acordo Coletivo é o pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho, garantia ao emprego, etc;
Dissídio coletivo
Aposentadoria
Por Idade Trabalhadores Urbanos: Homem => a partir dos 65 anos Mulher => a partir dos 60 anos ou Por Tempo de Contribuição: Integral: Homem => Comprovar contribuição por pelo menos 35 anos Mulher => Comprovar contribuição por pelo menos 30 anos.
Proporcional - Dois requisitos: tempo de contribuição e idade mínima Homem => 53 anos de idade e 30 anos de contribuição Mulher => 48 anos de idade e 25 anos de contribuição.
AULA 16
Atração e Recrutamento
É o processo de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas da empresa. O Recrutamento está associado a atração de candidatos para participar de um processo seletivo para uma vaga específica. A Atração é uma ação permanente de convencimento de que aquele é um bom empregador.
As técnicas usadas para Atração e Recrutamento são afetadas pela oferte procura de profissionais pelas empresas, ou seja, o mercado de trabalho.
Se há mais vagas do que profissionais disponíveis, o que acontece?
Competição entre as empresas pelos candidatos; Redução das exigências para contratação e processo seletivo menos rigoroso; Maiores investimentos em treinamento, para o caso de contratar empregados com formação inferior ao desejado; -Desenvolvimento de políticas de atração e retenção;
Se há mais profissionais do que vagas disponíveis, o que acontece?
Maior rigor no processo seletivo; Redução de investimento em treinamento; Desenvolvimento de políticas de substituição de pessoal, pois é possível encontrar pessoas mais qualificadas com menor custo.
O que é o Apagão de Talentos?
Muitas vezes existem profissionais disponíveis no mercado e muitas vagas em aberto. No entanto os que estão disponíveis no mercado não apresentam a qualificação e/ou a experiência necessárias para ocupar as posições em aberto.
Recrutamento
Qual a melhor estratégia para Recrutamento? Depende: tempo que a empresa deseja que o candidato permaneça, estratégia de pessoal da empresa, tipo do negócio, composição da equipe, demanda do mercado, etc.
Só é possível recrutar/selecionar a pessoa certa quando se sabe quais características pessoais e profissionais são necessárias. Antes do Recrutamento é necessário fazer um Planejamento: descrição das funções, o perfil do candidato e quais competências técnicas e comportamentais são necessárias ao ocupante (descrição de cargo). Para iniciar um processo de Recrutamento é necessário um documento de aprovação com os dados da vaga (em qual vaga entrará, se é um aumento de quadro e características da vaga: cargo, remuneração, benefícios, etc.
Recrutamento Interno: Preferencialmente deve ser a 1ª opção (vaga dentro da PUC).
Recrutamento Externo: (Anúncios; Editais; Agências de Emprego / Consultorias de RH; Instituições de Formação; Sites de Vagas; LinkedIn; Indicações; Redes Sociais; Headhunter).
AULA 17
Marca Empregadora –Employerbranding
O Employer branding, se traduz na capacidade de uma empresa construir sua imagem, fazer um bom marketing do seu ambiente de trabalho tornando-se alvo dos melhores talentos do mercado. E a “oferta” específica de trabalho composta de atributos que transmitem uma percepção de valor sobre a empresa como marca empregadora. É esse valor percebido que diferencia uma empresa da outra, tornando-a mais atrativa para atuais e potenciais colaboradores. 
Como construir uma marca de empregador?
Estar ciente de suas peculiaridades como empregador. Suas características específicas -por exemplo, o potencial de crescimento, oportunidades de carreira, benefícios; 
Mostrar e demonstrar suas qualidades. Isto pode ajudar a se tornar uma referência para outras empresas similares, um exemplo a ser seguido; 
Obter o reconhecimento público. Divulgar as práticas de RH é importante para dar visibilidade; 
O funcionário é o melhor porta-voz. Eles são a fonte de maior credibilidade e seus melhores embaixadores. Certifique-se que eles podem transmitir a sua imagem como empregador; 
Construir uma marca empregadora é uma tarefa contínua. Atrair, reter e manter talentos exige atenção constante, independentemente do mercado e da economia; 
Construir, avaliar e reconstruir a sua marca empregadora é uma atividade que deve estar entre as prioridades da agenda de RH em todos os momentos; 
Obviamente, é importante para construir uma marca de empregador em acordo com a marca da empresa e os produtos e serviços que a empresa oferece.
AULA 18
Seleção
Conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, o que parece ser o mais adequado à vaga. A Seleção deve considerar além das características comportamentais e técnicas para a função: A cultura da empresa x os valores do candidato; Potencial; Projeto de Carreira; Ambiente x Equipe na qual trabalhará.
Etapas da Seleção
Triagem de Currículos (papel ou digital) > Testes Psicológicos, Testes de Personalidade > Testes para habilidades técnicas e habilidades específicas (informática, idiomas, programas, operação de máquinas, direção) > Testes de Habilidades Físicas> Dinâmicas de Grupo> Referências (conhecidos, empregador anterior, internet, redes sociais)> Entrevista (e entrevista por competências).
Cuidados na Seleção
Estar preparado tecnicamente para os processos de seleção; Não deixar se levar por preferências ou antipatias pessoais; Estar atento aos próprios sentimentos; Ser ético; Planejar e estar preparado para as etapas do processo; Avaliar o processo e efetuar possíveis correções.
Após a Seleção e Antes da Contratação
Após o candidato ser selecionado, buscar informações de nada consta: de crédito, processos e antecedentes criminais. Exame médico: é obrigatório por lei o exame admissional, é uma etapa anterior a contratação.
Observações: Empresas menores em geral têm menos etapas no processo de recrutamento e seleção; Necessário levar em conta a política de pessoal da empresa (parentes, ex-funcionários, quotas); Empresas públicas precisam publicar o processo seletivo através de um edital; Aspectos da legislação como: discriminação, deficientes).
AULA 19
Remuneração Total / Compensação Global
Ao trabalharmos em uma empresa recebemos em troca uma Compensação, composta por muito mais do que remuneração.
	Remuneração Direta: 
Salário, Participação Resultados, Remuneração por Resultados, Variável de Vendas, Remuneração por Habilidades, Remuneração por Competências.
	Remuneração Indireta: (FINANCEIROS)
Benefícios (Legais, Concedidos pela empresa e Benefícios Flexíveis).
	Auto Desenvolvimento:
 Treinamento, Autonomia, Desafios, Carreira, Feedback.
	Ambiente de Trabalho: (NÃO FINANCEIROS)
Comunicação, Qualidade de Vida, Marca, Cultura Organizacional, Modelo de Gestão, Segmento de Negócio, Liderança.
Estratégia de Remuneração
A empresa pode variar individualmente os itens Remuneração Direta, Indireta, Auto Desenvolvimento e Ambiente de Trabalho entre: No mercado; Abaixo do mercado; Acima do mercado.
Equidade Interna x Externa
O sistema de cargos e remuneração deve garantir: (O mercado de trabalho obedece a lei da oferta e procura).
Coerência interna: tanto em quantidade de trabalho e remuneração com os funcionários da própria empresa, quanto com a importância relativa para a empresa (comparação de um cargo com outro cargo da mesma empresa); Coerência externa com o mercado: entre os salários e as atividades desempenhadas pelos profissionais de outras empresas (comparação de um cargo com o mesmo cargo em outraempresa).
Benefícios
Obrigatório por lei (Não pode ser retirado) e Concedidos pela empresa (Complementação Auxílio doença; Seguro de Vida; Assistência Médica / Odontológica; Auxílio Refeição; Empréstimos a juros mais baixos; Previdência Privada; Academia; Estacionamento; Auxílio Funeral; Bolsas de Estudo; Benefícios diferenciados para executivos: check up, carro, outplacement). Visto como Encargos Sociais: 13º Salário, Férias, Abono de Férias, FGTS, Vale-transporte, Aposentadoria.
Cargo
É o nome que recebe o conjunto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa na empresa. Ele também pode indicar a área e a posição hierárquica do profissional. 
Descrição de Cargo: É utilizado em: Recrutamento e Seleção, Avaliação de Desempenho, Relações Trabalhistas, Treinamento e Desenvolvimento, Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho, Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial, Plano de Carreira.
AULA 20
Descrição de Cargo
Identificação Título do Cargo: Nome do Ocupante do Cargo;
Objetivo do Cargo: Descreva a finalidade principal do cargo que ocupa Exemplo: Atuar no serviço de pós-venda. Atender clientes e vendedores. Enviar os dados consolidados em um relatório aos gerentes de venda;
Responsabilidades Principais: Descreva as principais atividades desenvolvidas. Para cada atividade descrita responda as perguntas: O que você faz? Como você faz? Para que você faz? Com qual periodicidade você faz? Qual o tempo estimado para realização da atividade?;
Formação do Ocupante Atual: Descreva a sua formação Exemplo: superior completo em história, pós graduação em finanças;
Requisitos do Cargo: Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo? Não utilize a sua como referência e sim a que você considera necessária para o exercício satisfatório do cargo. Incluir também os outros conhecimentos que considera necessário para a realização do trabalho. E se há necessidade de um tempo mínimo de experiência. (Exemplo: Ensino médio completo ou cursando nível superior; Bons conhecimentos em excel e word; Habilidade para relacionamento e Negociação).
Faixas Salariais x Tabelas Salariais
Os cargos são avaliados e agrupados em faixas salariais por critérios como: complexidade, tempo de formação, Nível de escolaridade, contribuição para a empresa, autonomia, impacto no resultado, etc. As faixas têm um valor mínimo e um valor máximo. Algumas faixas salariais têm todas as posições intermediárias determinadas. Todas as faixas salariais de um mesmo sindicato são agrupadas em uma tabela salarial. Toda a tabela salarial é reajustada quando há um acordo da categoria.
Amadurecimento no Cargo
Estagiário/Trainee: Não sabe nada de nada, totalmente cru. Possui alguma teoria acadêmica e bom nível de conhecimento geral./ Junior: Possui um conhecimento inicial sobre a prática, mas ainda precisa de muita orientação. Realiza projetos simples sozinho, porém os de complexidade média ou grande necessita de supervisão.
Pleno: Realiza com desempenho médio, 90% das atividades práticas do cargo. Realiza projetos simples e de média complexidade sozinho. Supervisão para projetos complexos.
Especialista: Referência no assunto, em geral há apenas um por área. Só trabalha nos projetos complexos e com orientação. Dependendo da empresa e da necessidade de especialização para o negócio, esta figura não existe. Esta função em empresas menores pode ser desempenhada por um dos sócios ou diretor
Sênior: Realiza com desempenho superior atividades práticas do cargo. Não necessita de supervisão, orienta os profissionais menos experientes.
AULA 21
Remuneração Funcional
Críticas ao Sistema de remuneração funcional / por função: Foco é o cargo e não a pessoa; Não tende a promover a motivação, nem grandes esforços para obtenção de resultados; Raramente é o ideal para obter a sintonia entre os programas de RH e os planos estratégicos da empresa.
Remuneração por Resultados / Desempenho
A remuneração por resultados / desempenho: consiste em pagar as pessoas em função das metas e objetivos a serem atingidos. Estabelecer padrões de desempenho: valores válidos, mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado.
São modelos variáveis de remuneração: Premiação por Resultados: (Podem ser individuais, por grupos de pessoas, unidades da empresa ou ainda tendo como base os resultados globais da empresa); Participação nos Lucros; Incentivos de Longo Prazo Participação Acionária (stock option; phantom stock);
Incentivos de Longo Prazo
Cuidados com a Remuneração Variável
Cuidado para não ser incorporada ao salário; Precisa ser clara e os funcionários estarem de acordo para não haver problema legal; Risco ao funcionário “gastar por conta” a parcela variável e ela não se concretizar;
Remuneração por Habilidade
Remunera o empregado pelo que ele sabe fazer; Necessário determinar quais as habilidades requeridas e como serão testados; É determinada em função das habilidades certificadas, a remuneração aumenta com a sua ampliação; As habilidades são determinadas em função daquilo que a empresa considera importante para seus objetivos estratégicos.
Remuneração por Competências
Remunera o empregado pelas competências demonstradas em seus resultados; Necessário determinar as competências requeridas para cada área/cargo; As competências são determinadas em função daquilo que a empresa considera importante para seus objetivos estratégicos, das suas competências organizacionais.
Sistemas Mistos de Remuneração
Podem ser usados métodos diferentes por nível hierárquico ou cargos; É frequente que conforme aumente o nível hierárquico a parcela variável do salário seja maior que nos níveis hierárquicos iniciais.
AULA 22
Tipos de Treinamento
Orientação da Chefia; Administração por metas; Rotação de funções; Substituições temporárias; Mentores.
Treinamento formal interno: Cursos, seminários, palestras... para melhorar o desempenho ou preparar para novas funções; A organização e a administração do curso cabem à empresa; Pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou contratadas; Pode ser na própria empresa ou fora dela. Treinamento formal externo: Treinamento aberto ao público programado e executado por uma instituição de ensino. Treinamento a Distância: Videoconferências, intranet, vídeo aulas, internet, síncrono e assíncrono.
Tipos de Treinamento quanto ao Público Alvo
Integração de Novos Empregados; Formação de Treinees; Estágios; Desenvolvimento de Executivos; Sucessão; Preparação para a Aposentadoria; Capacitação Técnico-Profissional.
Riscos do Investimento em Treinamento
Saída de Pessoas Treinadas; Dificuldade de Calcular o Retorno: retorno alto, mas no longo prazo; difícil de calcular este retorno; Identificar Criteriosamente as necessidades de treinamento de cada funcionário; Definir uma política de treinamento da empresa; Planejar as ações de treinamento; Não concentrar em poucas pessoas; Selecionar quem será desenvolvido; Plano de aproveitamento do pessoal treinado para que tenham um trabalho a altura do desenvolvimento; Estar alinhado com o Plano de Desenvolvimento Individual; Avaliação após o Treinamento e a Área se manter atualizada.
AULA 24
Avaliação de Desempenho
O que é avaliação de desempenho: As organizações tendem a definir o comportamento esperado; Meio de desenvolver.
Para que serve a Avaliação de Desempenho: Definir o grau de contribuição; Conhecer melhor as particularidades dos empregados; Contribuição dos programas de treinamento; Promover o autodesenvolvimento; Aumento e Promoções (carreira); Elaborar planos de ação.
Críticas
Clareza dos objetivos da avaliação; Baixo nível de envolvimento da alta administração; Despreparo dos gerentes (técnicos) para administrar pessoas; Restrita a um único dia; Baixa participação das chefias; Exclusão dos empregados no processo.
Quem é Responsável pela Avaliação?
Gestor; Próprio Empregado; Equipe; Comissão; Subordinados; RH; Quem o Emprego mantém relação (todos ou alguns).
Métodos de Avaliação de DesempenhoRelatórios: textos livres ou perguntas definidas; Escalas Gráficas: item a ser observado x escala (Exemplo: ótimo, bom, regular, fraco); Escolha forçada: item a ser observado x conjunto de frases q descrevem seu comportamento frente ao item; Distribuição forçada: equipe é colocada em um ranking; Avaliação por resultados.
Recomendações (algumas)
Ter uma etapa anterior na qual foi explicado o que era esperado; Conhecer bem os subordinados; Conhecer os cargos e o que é esperado; Não se influenciar por acontecimentos recentes; Conhecer bem o instrumento de avaliação e o significado de cada fator; Dar exemplos de atitudes e comportamentos; Ser imparcial; Avaliar constantemente; Concluir com um plano de desenvolvimento.
Plano de Desenvolvimento Individual
AULA 26
Clima Organizacional
Reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Com o que o Clima está relacionado: Motivação; Identificação com a Empresa; Colaboração entre as pessoas; Interesse no trabalho; Relacionamento entre as pessoas; Lealdade.
Indicadores do Clima Organizacional: Rotatividade de pessoal; Absenteísmo; Depredação do Patrimônio da empresa; Programas de Sugestão; Avaliação de Desempenho; Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais; Desperdícios de material; Queixas no Serviço Médico e na Ouvidoria; Baixa Participação nos eventos da empresa; Entrevistas de Desligamento.
Pesquisa de Clima Organizacional
É um dos instrumentos que podem ser utilizados para o levantamento do clima com o objetivo de verificar o grau de satisfação dos empregados. Por meio da pesquisa é possível planejar e implementar ações de melhoria do ambiente interno. Oportunidade dos funcionários de participar da empresa, expondo sua opinião. As pessoas se sentem ouvidas, respeitadas e responsáveis pela empresa. É importante que se sintam confiantes para apresentar sua opinião e que seja garantido o sigilo, mas se nada for feito com os resultados haverá um clima de desconfiança.
Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional
Aprovação e Apoio da Direção; Planejamento da Pesquisa: objetivo, público alvo, técnicas (questionários, entrevista e painel de debates), preparação dos gestores; Definição das variáveis a serem pesquisadas (salário, treinamento, carreira, relacionamentos); Montagem e validação do questionário da pesquisa; Divulgação/comunicação da pesquisa (objetivo, formato, parceiros, sigilo, compromisso da direção); Aplicação da Pesquisa; Tabulação e Emissão de Relatórios; Divulgação de Resultados; Definição dos planos de ação.
AULA 27
Qualidade de Vida no Trabalho
Um aspecto que influencia muito o Clima Organizacional é a Qualidade de Vida no Trabalho, cada vez passamos mais tempo ligados ao trabalho, seja fisicamente, seja remotamente. A satisfação do empregado no trabalho começou a ser analisada com os estudos de Elton Maio. Mas o Termo Qualidade de Vida no Trabalho foi mencionado à primeira vez em 1950 com o objetivo de tornar a vida do trabalhador menos penosa, considerado: o indivíduo, o trabalho e a organização.
Doença Ocupacional
Também conhecida como Doença do Trabalho. É adquirida em função das condições especiais em que o trabalho é realizado.
Estresse no Trabalho
O estresse é uma resposta natural do organismo em condições difíceis. No auge de uma situação desafiadora, o corpo libera alguns hormônios, aumenta o fluxo sanguíneo para o cérebro e para o coração, o que eleva a energia do individuo para resolver o problema ou escapar de algum perigo. Entretanto, viver constantemente estressado é prejudicial à saúde. Cansaço, aumento da pressão arterial, ganho de peso, insônia, ansiedade, depressão, dores musculares e alergias de pele são apenas algumas consequências do estresse crônico.
É considerado um dos maiores males da atualidade. Com o aumento da competitividade as empresas cobram mais de seus funcionários. O tempo gasto no serviço também aumentou. Os custos são estimados através das consequências do estresse para os indivíduos, para as empresas e até mesmo para a sociedade. Pessoas com estresse podem sofrer de: hipertensão, gastrite, fadiga, distúrbios do sono, depressão, síndrome do pânico, doenças cardiovasculares e muitas outras condições.
Doença Ocupacional
LER: São lesões ocorridas em ligamentos, músculos, tendões e em outros segmentos corporais relacionados com o uso repetitivo de movimentos, posturas inadequadas e outros fatores como a força excessiva. Atingem a capacidade motora dos membros.
PAIR (Perda Auditiva Relacionada ao Trabalho): diminuição gradual da audição decorrente da exposição contínua a níveis elevados de ruídos. Além da perda auditiva, outras alterações importantes podem prejudicar a qualidade de vida do trabalhador.
Doenças das Vias Aéreas: Provocam fibrose ou endurecimento do tecido pulmonar, em razão do acúmulo de poeira tóxica nos pulmões. Alguns exemplos: Silicose: Causada pela inalação de pó de sílica. Provoca febre, dificuldades respiratórias e cianose (a pessoa fica arroxeada); Asbestose: Causada pela inalação de partículas de amianto. Ocorre como tentativa do pulmão de cicatrizar suas fibras.
Doenças psicossociais
Problemas como depressão, ou de outra ordem emocional, muitas vezes estão associados a carga horária excessiva, a pressão no trabalho, ou algum desentendimento na área de trabalho. Elas podem acabar desenvolvendo no trabalhador um desânimo prolongado no convívio de trabalho, ocasionando uma tristeza profunda.
Programas de Gestão de QVT
Podem ter duração variada de duas semanas a dois anos e seguem o seguinte ciclo: Diagnostico > Planejamento > Implantação > Avaliação de Resultados > Diag...
Ferramentas usadas no estudo de QVT: Diagnóstico do clima organizacional; Consulta a grupos de trabalho e comissão de QVT; Indicadores como: Relatórios Médicos; Absenteísmo; Rotatividade; Estudo junto ao Plano de Saúde; Mapear o perfil sócio familiar dos empregados.