Planejamento e Programas de Manutenção Industrial - Livro-Texto Unidade III

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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Unidade III
5 FERRAMENTAS
5.1 Diagrama Espinha de Peixe
O Diagrama Espinha de Peixe, Diagrama de Causa e Efeito ou ainda Diagrama de Ishikawa é uma 
ferramenta utilizada para a análise de processos. Ele foi desenvolvido na década de 1960, por Kaoru 
Ishikawa, com o propósito de fazer as pessoas pensarem sobre as causas e as razões possíveis da 
ocorrência de problemas.
 Observação
O Diagrama de Ishikawa também é conhecido como Diagrama de Causa 
e Efeito, Diagrama Espinha de peixe ou Diagrama 6M.
O Diagrama Espinha de Peixe é conhecido por esse nome pela semelhança com uma espinha de 
peixe. Ele tem o objetivo de ajudar na identificação das causas de problemas que precisam ser sanados 
através da ajuda de uma representação gráfica.
O diagrama é composto por seis tipos de considerações diferentes sobre o que causa problemas aos 
processos, tais como: método, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e material.
De acordo com Martins e Laugeni (2010), o Diagrama de Ishikawa identifica onde e como os fatores 
materiais, mão de obra, máquinas, métodos de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um 
problema ou o desempenho de um processo.
A figura a seguir mostra exemplos de cada um desses instrumentos.
Checklist
Defeitos em azulejos
Tipo de defeito Contagens Total %
A) Rachadura 4 12
B) Dimensão 12 36
C) Coloração 9 28
D) Empenamento 8 24
Total 33 100
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Unidade III
Números de 
defeitos
%
Diagrama de Pareto
Tipo de defeito Defeito
12
12
36
28
24
9
4
8
A A
B B
C C
D D
Histograma
Diagrama de Ishikawa
Máquina Mão de obra Outros
Não aquecida
Sem ferramenta
Falta certificado
Material Método Instrumentos 
de medida
Atraso no 
processo
Atraso
Falta a folha 
do método
Figura 13
 Saiba mais
Recomendamos a leitura do texto a seguir:
FERRAMENTAS da qualidade. InfoEscola. [s.d.]. Disponível em: <http://
www.infoescola.com/administracao_/ferramentas‑da‑qualidade/>. Acesso 
em: 7 out. 2014.
 Observação
Ferramentas da qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade 
de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que 
interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem 
o maior controle dos processos e melhorias na tomada de decisões.
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5.2 Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt ou Gráfico de Gantt foi inventado por Henry L. Gantt no ano de 1917 e é 
uma ferramenta que auxilia o planejamento de um projeto, permitindo apresentar, por meio de uma 
representação gráfica, as atividades a serem realizadas em determinado tempo.
 Lembrete
As grandes empresas do mundo têm, nos dias atuais, basicamente duas 
preocupações: produtividade e qualidade. O desafio é saber combinar os 
dois elementos de maneira equilibrada.
Ele tem uma estrutura bem simples. No eixo horizontal, pode ser definido o tempo – por exemplo, 
dias, semanas, meses, ano. No eixo vertical, se localizam as atividades a serem feitas. Cada marcação 
representa uma tarefa. O tamanho da marcação, em relação ao eixo vertical, define o tempo previsto 
para a atividade a ser realizada. Sendo assim, o gráfico mostra em qual período serão realizadas as 
tarefas.
O Diagrama de Gantt pode ser criado em softwares específicos, como o MS Project, o Excel etc.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
E
F
G
H
Figura 14
Ao analisar a figura anterior, que traz um exemplo de diagrama de Gantt, podemos ver que a tarefa A 
começa logo no início do projeto, junto com a tarefa C, e termina no tempo determinado 2, junto com a 
tarefa C. Em seguida, vem a tarefa B, ao mesmo tempo em que tem início a tarefa D, e assim por diante.
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As cores das barras são diferentes para cada tarefa e podem variar de cor para cada tipo de projeto.
Não existe um padrão de cores a ser utilizado, podemos usá‑las de acordo com a nossa necessidade 
ou marcar uma tarefa para diferenciar os executores.
5.3 Métodos Pert/CPM
Em 1958, a empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton desenvolveu o método do Pert (Program 
Evaluation and Review Technique), uma técnica de avaliação e revisão utilizada na representação de 
situações complexas. Nessa mesma época, as empresas Dupont e Univac desenvolveram o Método 
do Caminho Crítico – CPM (Critical Path Method), para o acompanhamento de contratos firmados 
(AVILA, s.d.).
Ambos são muito parecidos, a diferença entre eles é apenas a duração do tempo de suas atividades, 
por isso são unidos e recebem o nome de Pert/CPM. Esses métodos nos permitem colocar as tarefas de 
uma atividade em ordem para serem realizadas e identificar quais delas não poderão ser atrasadas a fim 
de evitar prejuízos ao serviço que se pretende realizar.
Não podemos utilizar o método Pert a todo momento, pois existem aplicações mais específicas 
para tanto. Dessa forma, podemos verificar que seu uso é muito restrito e seus resultados não são 
necessariamente corretos.
De acordo com o Martins e Laugeni (2010), no método Pert, a cada atividade, atribuem‑se três 
durações distintas:
• duração otimista: A;
• duração mais provável: M;
• duração pessimista: B.
Para que o algoritmo de solução possa ser aplicado, determina‑se a duração média (T) da atividade 
pela expressão a seguir:
T
A XM B
=
+ +( )4
6
Essa aproximação é proveniente da hipótese de que a duração não é fixa, visto que é uma variável 
aleatória que segue uma distribuição β de probabilidade. Caso se decida utilizar o método Pert, poderão 
ser desenvolvidos cálculos estatísticos para mostrar a probabilidade de um projeto ser terminado até 
uma certa data. Depois de determinada a data média T de cada atividade, aplica‑se o algoritmo do 
caminho crítico para a determinação da duração do projeto.
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5.3.1 CPM
Para a utilização do método CPM, deve‑se determinar apenas uma duração para cada atividade e 
aplicar o algoritmo do caminho crítico.
Então, você se sente capaz de indicar qual a diferença entre Pert e CPM?
5.3.2 Algoritmo do caminho crítico
Para a apresentação do algoritmo a seguir, deduzimos que cada atividade tenha apenas uma data – 
seja a data atribuída pelo método CPM, seja a data média calculada pelo método Pert.
A rede do projeto é:
1
t1 – T1
2
t2 – T2
3
t3 – T3
5
t5 – T5
4
t4 – T4
B/5
F/2
D/
3
A/3
C/4
E/7
Figura 15 – Rede de projeto
A seguir indicamos o passo a passo do preenchimento do caminho crítico:
• Início das atividades A e E – data em que é possível iniciaras atividades. Por convenção, 
determinamos que o projeto se inicia na data zero (0), colocando o número 0 no nó 1.
• Início B – a atividade A deverá estar terminada. Como sua duração é 3, deve terminar em 0 + 3 
= 3. Para tanto, a atividade B tem sua PDI em 3, que colocamos sobre o nó 2, que, por sua vez, 
representa o início da atividade B.
• Início D – para que se inicie a atividade D, a atividade E deve estar finalizada. Como sua duração é 
7, deve terminar em 0 + 7 = 0. Para tanto, a atividade D tem sua PDI em 7, que colocamos sobre 
o nó 3, que, por sua vez, representa o início da atividade D.
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• Início de F – para que se inicie a atividade F, a atividade E deve estar terminada. Como sua duração 
é 7, deve terminar em 0 + 7 = 0. Para tanto, a atividade F tem sua PDI em 7, que colocamos sobre 
o nó 3, que, por sua vez, representa o início da atividade F.
• Início da C – para que se inicie a atividade C, as atividades B e D devem estar terminadas. O 
término da atividade B ocorre na data: início B + duração de B = 3 + 5 = 8. O término da atividade 
D ocorre na data: início de D + duração de D = 7 + 3 = 10. Portanto, a atividade C somente pode 
ter início na data 10, que marcamos no nó 4, início da atividade C.
• Data de término do projeto: o nó do termino do projeto é o nó 5. Nesse nó, convergem as 
dependências de C e de F. Para que o projeto termine, é preciso que as duas atividades estejam 
terminadas. No caso, a atividade C termina em: data de início + duração = 10 + 4 = 14. A atividade 
F termina em: 7 + 2 = 9. Portanto, o projeto somente termina na data 14, marcada no nó 5, que 
delimita o término do projeto.
1
0 – T1
2
3 – T2
3
7 – T3
5
14 – T5
4
10 – T4
B/5
F/2
D/
3
A/3
C/4
E/7
Figura 16 – Rede de projeto
5.4 Caminho crítico
De acordo com o Martins e Laugeni (2010), o método do caminho crítico refere‑se a um conjunto 
de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Os fatores 
relativos a um empreendimento são três: prazo, custo e qualidade. O método do caminho crítico é 
usado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e para permitir a avaliação dos níveis de recursos 
necessários para desenvolver um projeto.
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 Lembrete
A qualidade possui uma linguagem característica, cujos termos e 
palavras normalmente carregam um significado maior do que compõe a 
carga gramatical. É necessário que todo profissional a conheça, pelo menos 
basicamente.
Entende‑se por caminho a sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto – no caso, 
do nó 1 ao nó 5. Identificado esses caminhos, temos:
• Caminho 1: ABC, com duração 3 + 5 + 4 = 12.
• Caminho 2: EDC, com duração 7 + 3 + 4 = 14.
• Caminho 3: EF, com duração 7 + 2 = 9.
Se houver algum atraso durante as etapas, sejam elas quais forem, haverá um aumento na duração 
do projeto. Dessa forma, o atraso é o responsável por sua extensão, sendo, por isso, chamado de caminho 
crítico. As tarefas que denominam o caminho crítico são conhecidas como tarefas críticas.
As outras tarefas, não críticas, apresentam uma folga em suas durações.
Assim, verificar se a tarefa é crítica ou não vai depender das atividades elaboradas e de elas atenderem 
a alguns requisitos. São eles:
• Em cada nó da atividade PDI é igual a UDI (tanto no nó inicial quanto no nó terminal).
• As datas do nó seguinte devem ser iguais à soma das datas do nó inicial com a duração da 
atividade.
 Observação
PDI – Primeiras datas de início.
UDI – Últimas datas de início.
As figuras a seguir são ilustrativas do que explicamos:
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Verificação de atividade crítica
Duração
Data 1a
Data 1
Data 2a
Data 2
Data 2 = data1 + duração
ou
Data 2a = data1a + duração
Figura 17
No caso da atividade A, temos atividade não crítica
1 2A, 3
0
= ≠
0
5
3
Figura 18
No caso da atividade E, temos atividade crítica
1 3E, 7
0
= = 0 + 7 = 7
0
7
7
Figura 19
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Efetuando a mesma análise para todas as atividades, assinalamos com um traço mais forte as 
atividades na rede.
Atividades criticas
1
0 – 0
2
3 – 5
3
7 – 7
5
14 – 14
4
10 – 10
B/5
F/2
D/
3
A/3
C/4
E/7
Figura 20
O caminho crítico identifica a sequência de atividades do projeto que determina a sua duração, 
possuindo folga total igual a zero.
Você seria capaz de responder o que se entende por caminho crítico de um projeto? Sempre existe 
um caminho crítico em um projeto? A melhor situação em um projeto é quando existe somente um 
caminho crítico ou quando todos os caminhos são críticos? Quando se aumenta a quantidade de 
recursos em uma atividade, espera‑se que ela passe a ter uma duração menor ou maior que a inicial? 
Por que não é possível gerenciar um projeto dispondo somente do cronograma (sem ter a rede)? Em que 
casos a redução da duração de uma atividade não diminui a duração do projeto?
Exemplo de aplicação
Estudo de caso
Considere a tabela de atividades a seguir:
Tabela 1
Atividade Recurso Duração Custo/Hora*
Projeto peça Engenheiro 150 horas 10,00
Projeto ferramental Engenheiro 200 horas 10,00
Construção ferramental Terceiro 250 horas 10.000,00 **
Produção teste Técnico produção 20 horas 7,00
Medições peças Técnico produção 2 horas 7,00
Documentação técnica Engenheiro 150 horas 10,00
Documentação qualidade Técnico qualidade 170 horas 10,00
Homologação Engenheiro 8 horas 10,00
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*Para a hora extra, considere um adicional de 100%
**Custo do ferramental completo, produzido por terceiro
***Considere que os recursos têm seis horas livres por dia para esse projeto.
Uma determinada empresa irá lançar um novo produto. O prazo para o desenvolvimento de produto 
é muito restrito. A área de projetos elaborou a tabela anterior como um orçamento das atividades de 
desenvolvimento que deverão ser realizadas.
Considere que o desenvolvimento se inicia no projeto do ferramental em conjunto com o projeto de 
ferramentas, porém, há apenas um engenheiro disponível. Após a elaboração do projeto do ferramental, 
ele será construído e, uma vez aprovado pela empresa, colocado para produção de teste. Após a produção, 
são realizados todos os ensaios e medições de peça. Os resultados desses testes serão utilizados na 
elaboração da documentação para homologação. Normalmente, isso é realizado simultaneamente na 
engenharia e na área de qualidade. Após o término de toda a documentação de testes do produto, o 
engenheiro submete as peças, os resultados e a documentação ao cliente para homologação do produto.
Essa atividadeé comum na indústria automotiva e é normalmente conhecida como PPAP ou 
aprovação de peças para produção (MARTINS; LAUGENI, 2010).
Questões para discussão
Elabore a rede de projeto.
Proponha um gráfico de Gantt. Em quantos dias o projeto estará encerrado? Qual o custo?
Qual é o caminho crítico?
A empresa deve encerrar esse projeto no menor prazo possível. Considere a possibilidade de horas 
extras. Quais atividades são as mais indicadas para a hora extra? Em quantos dias o projeto estará 
encerrado? Qual o custo?
Em sua opinião, como o gráfico de Gantt ajudou na elaboração do projeto?
Equação:
T
A XM B
=
+ +( )4
6 , em que:
T = Data média Pert
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6 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO
6.1 Manutenção preventiva
Esse tipo de manutenção previne a ocorrência de uma falha ou parada de um equipamento por 
quebra, buscando evitar a manutenção corretiva que, por sua vez, tem um custo muito mais elevado.
Todas as etapas da manutenção preventiva, como mão de obra e material, devem ser muito bem 
definidas e esclarecidas, para que não ocorram imprevistos. Uma das principais delas é o ponto de apoio 
das atividades de manutenção. A manutenção preventiva envolve tarefas como:
• inspeções;
• substituição de peças e reformas por meio de um plano previamente elaborado e muito bem 
esclarecido.
Baseados em um histórico anterior da máquina, considerando que tenha havido quebras corretivas, 
podemos realizar uma programação de parada para realizar as tarefas mais problemáticas.
De acordo com Martins e Laugeni (2010), a manutenção preventiva consiste em executar uma série de 
trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programação preestabelecida. 
Normalmente, os manuais de instalação e operação que acompanham os equipamentos fornecem as instruções 
sobre a manutenção preventiva, indicando a periodicidade com que determinados trabalhos devem ser feitos. A 
manutenção preventiva exige, acima de tudo, muita disciplina. Somente as empresas maiores, mais organizadas 
e conscientes dispõem de equipes próprias ou terceirizadas para o serviço de manutenção preventiva.
As vantagens da manutenção preventiva são inúmeras. Elencamos algumas:
• aumento da vida útil dos equipamentos;
• redução de custos, mesmo a curto prazo;
• diminuição da interrupção do fluxo produtivo;
• criação de uma mentalidade preventiva na empresa;
• programação para horários mais convenientes;
• melhora da qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos equipamentos.
6.2 Manutenção preditiva
É capaz de visualizar futuras falhas de funcionamento sem a necessidade de parar ou interromper 
um processo produtivo, causando prejuízos mediante a produção e, dessa forma, realizar uma parada 
programada. Podemos realizar uma aplicação técnica de monitoramento, por exemplo:
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• análise de vibrações e óleo lubrificante;
• análise de corrente e fluxo magnético de motores elétricos;
• termografia de sistemas elétricos e mecânicos;
• ultrassom para detecção de vazamentos e defeitos de válvulas e purgadores etc.
Essas técnicas proporcionam um aumento na vida útil do equipamento, assim como a segurança 
do operador resolve o problema de troca prematura de peças e componentes. Dessa forma, temos uma 
redução dos prazos e custos das manutenções.
De acordo com o Martins e Laugeni (2010), a manutenção preditiva consiste em monitorar certos 
parâmetros ou condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro 
problema. Assim, pela análise química do óleo de corte de uma máquina – ferramental – podem ser 
verificados problemas de desgastes nas ferramentas de corte. Pela análise de fotos infravermelhas de um 
painel elétrico, podem‑se detectar pontos de superaquecimento que logo provocariam uma interrupção no 
fornecimento de energia elétrica. Para componentes críticos, como o eixo de uma turbina, a monitoração 
das vibrações é feita em tempo real, com a utilização de sensores e softwares específicos que interpretam 
os dados colhidos, transformando‑os em informações gerenciáveis. A manutenção preditiva é quase toda 
terceirizada, pois necessita de tecnologia específica, que poucas empresas podem fornecer.
Exemplo de aplicação
Você consegue explicar a diferença entre manutenção preventiva e preditiva? Procure pensar sobre 
pelo menos duas vantagens da manutenção corretiva planejada em relação à corretiva não planejada.
Sabe‑se que a manutenção preditiva consiste no acompanhamento de parâmetros de condição. 
Diante disso, cite quais são as condições básicas para adoção da manutenção preditiva.
Vamos fazer agora um estudo de caso.
Eliminada a causa, elimina‑se o efeito.
Aristóteles
A Toyota continua liderando as pesquisas sobre qualidade no setor automotivo: a mais 
recente, publicada em maio de 2002 pela J. D. Power and Associates, entidade independente 
de grande prestígio, mostra isso claramente. Os números relativos à qualidade percebida 
pelos clientes nos primeiros 90 dias de uso dos automóveis (initial quality study) trazem, 
mais uma vez, a Toyota no topo da lista das melhores montadoras.
No ranking das marcas, Lexus é líder absoluta. Entre os vencedores por segmento, a 
empresa obteve 9 prêmios de um total de 16, ainda que não participe de todos eles. A 
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melhor planta é a de Tahara, no Japão. Embora o gap venha diminuindo, com a melhoria 
da posição de empresas como Honda e GM, essa situação de liderança absoluta da Toyota/
Lexus já dura mais de uma década.
Fazer com a qualidade o que o cliente deseja da maneira menos dispendiosa possível é 
o que garante preços competitivos e rentabilidade. Trata‑se de identificar o que é valor para 
o cliente e ser operacionalmente eficaz ao criá‑lo.
Eficácia operacional é fazer certo da primeira vez de forma consistente, somente na 
quantidade necessária e com o mínimo de recursos. Quando se tem processos capazes de 
assegurar qualidade, fazendo certo da primeira vez, o resultado sempre é certo: tem‑se 
clientes satisfeitos e níveis de lucratividade elevados.
A Toyota segue fazendo isso de maneira emblemática. Não é por acaso que o market 
share global da empresa segue crescendo, atingindo atualmente 10,6%. A empresa é líder no 
Japão e na Ásia (exclusive China) e tem 11% do mercado norte‑americano, o maior e mais 
competitivo do mundo. A maior montadora do Japão e terceira maior do mundo continua, 
também, a apresentar surpreendentes resultados financeiros. As receitas cresceram 20% no 
primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2001; os lucros operacionais 
foram 35% maiores.
Por que resultados tão expressivos?
Qualidade está implícita no Sistema Toyota de Produção (TPS): ela deve ser assegurada 
a cada etapa do processo, pelo próprio processo. Defeitos são sinônimos de problemas que, 
para serem eliminados, precisam ter suas causas combatidas. Mas não basta combater a 
causa: faz‑se necessário incorporar ao processo mecanismos capazes de impedir que ela 
volte a existir.
Essa postura investigativa frente a anomalias na busca pela perfeição,combinada à 
adoção de soluções criativas, é que tornou o TPS tão eficaz. Vejamos, ainda que sucintamente, 
alguns dos principais elementos responsáveis pela evolução e operacionalização do Sistema.
Aprendizado e conhecimento
O princípio de evitar e eliminar desperdícios é a raiz das práticas adotadas pela Toyota no 
Japão desde a década de 1940. A empresa faz uso de um método científico para aperfeiçoar 
seus processos. Os avanços ocorrem por tentativa e erro, porém a partir de uma base sólida 
de conhecimento acumulado. Antes de realizar qualquer mudança, a empresa lança mão 
de um rigoroso diagnóstico de como as coisas estão sendo feitas, elenca um conjunto de 
possíveis ações a serem tomadas e testa, com rigor científico, suas hipóteses.
Isso significa que a empresa desenvolveu um método próprio de aprender e operar 
mudanças, sendo que os principais agentes transformadores são os próprios operadores e 
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Unidade III
gerentes, sempre estimulados a repensar processos. Quem pensa o trabalho é quem faz o 
trabalho. Eis como surgem as soluções criativas que vêm sendo incorporadas ao Sistema.
Desenvolvimento de produto e fornecedores
A garantia da qualidade começa no desenvolvimento dos produtos: são concebidos 
a partir das restrições de insumos e manufaturabilidade. Quando um novo produto é 
desenvolvido, as primeiras premissas levadas em conta são as condições de obtenção dos 
componentes e a tecnologia de produção disponível.
O produto é desenvolvido com vistas à minimização de erros quando de sua 
manufatura. As partes são pensadas conjuntamente de forma tal que só exista uma 
maneira de montá‑las: a maneira correta. Eis porque o desenvolvimento é feito por 
equipes multidisciplinares, formadas por funcionários da montadora e representantes de 
seus principais fornecedores.
Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de desenvolvimento 
requer políticas estáveis de relacionamento de longo prazo, nas quais existam confiança 
e cooperação mútuas. A qualidade assegurada pelo processo começa nas instalações do 
fornecedor. A Toyota conta com fornecedores capazes de entregar componentes que não 
requerem inspeção. O controle é exercido sobre os processos dos fornecedores: também 
devem ser capazes de assegurar qualidade.
Just‑in‑time, fluxo de uma peça só e a resposta rápida a problemas
Só quando necessário, ou just‑in‑time: eis um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. 
As operações só devem ser realizadas quando demandadas. E, quando demandadas, devem 
ser precisas, sob risco de impedir o pleno atendimento ao cliente. Isso implica a existência 
de um sistema capaz de fazer certo da primeira vez sempre.
Operar just‑in‑time traz à tona os problemas que tendem a ficar escondidos sob 
outras condições. Um dos desdobramentos dessa postura de só fazer quando necessário 
foi a adoção do fluxo de uma peça só. Isso permite que os problemas sejam captados no 
momento em que ocorrem. Quando se produz uma peça por vez, os defeitos tomam uma 
dimensão inédita, já que a noção do momento de sua ocorrência passa a ser parte do fato. 
As respostas rápidas a problemas passam a se fazer imprescindíveis, pois caso não ocorram, 
podem colocar em risco o sucesso das operações.
Padronização de tarefas
Todo trabalho é altamente especificado com relação ao que deve ser feito, em que 
sequência, em que momento e com que resultado esperado. Isso permite reduzir variabilidades 
no processo devido a falhas humanas facilmente evitáveis.
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Jidoka, andon, pokayoke e parada da linha
Acoplados às máquinas e equipamentos, ou intrínseco aos componentes a serem 
montados, existem os chamados “dispositivos a prova de erro” ou pokayoke. Sua finalidade 
é simplificar o trabalho do operador e, ao mesmo tempo, eliminar problemas associados a 
defeitos mecânicos e/ou humanos. Pokayoke induz ao acerto. Gabaritos e componentes que 
só encaixam da maneira correta são exemplos dessa natureza de ferramenta.
Se um problema é detectado, o operador tem autonomia para parar a linha. Outro 
princípio fundamental: em primeiro plano está a qualidade do que se produz e não a 
velocidade com se faz. Velocidade sem qualidade é sinal de perdas e retrabalho. A chave 
para conseguir qualidade assegurada está na prevenção dos defeitos na fonte: só peça boa 
segue adiante.
A gravidade do problema determina a ação a ser tomada pelo operador. Se a ação 
corretiva estiver ao seu alcance, o operador mesmo a toma, sem que para isso seja necessário 
parar toda a linha. Mas se o problema for mais grave e a solução não for tão simples, o 
operador, então, para a linha. Quando isso acontece, outros funcionários já se mobilizam, 
pois entendem que o problema requer atenção coletiva.
Há também os dispositivos capazes de detectar defeitos e interromper automaticamente 
o ciclo das máquinas nas quais estão embutidos. A esse conceito os japoneses dão o nome de 
jidoka (ou automação), que libera o operador para outras atividades, pois a própria máquina 
torna‑se capaz de cessar seu funcionamento. O operador não precisa ficar observando a 
máquina trabalhar. Se há um problema, a máquina para e ativa um sinal, chamado andon. 
Uma vez ativo, o andon indica a necessidade da presença do operador para checar o que há 
de errado. Ainda que existam diversas formas de andon, todos eles têm uma mesma função: 
alertar aos operadores que um problema existe e que é necessário resolvê‑lo rapidamente.
Fonte: Battaglia (2008).
Exemplo de aplicação
Questões para discussão
Onde se encontram as quatro regras implícitas da produção enxuta no artigo anterior? Explique.
“No sistema just in time, as operações só devem ser realizadas quando há demandas e quando elas 
devem ser precisas para garantir pleno atendimento do cliente. Isso implica a existência de um sistema 
capaz de fazer certo da primeira vez sempre. O sistema just in time traz à tona os problemas que tendem 
a ficar escondidos sob outras condições. Por isso o just in time é uma parte importante do sistema de 
produção enxuto”.
A afirmação é verdadeira? Discuta com base no artigo que apresentamos.
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Como você aplicaria esses conceitos no seu dia a dia ou em sua casa? Discuta.
Equações:
IQ
quantidade de itens perda perda
quantidade de iten
=
+‑( )5 6
ss conforme
IE
etiquetas
etiquetas
.
/ min
. min= =
161 900
100
1 619
IID
TO
TTD
=
em que:
IQ = Índice de qualidade
IE = Índice de eficiência
TO = Tempo de operação
TTD = Tempo total disponível
Valem as seguintes relações:
TTD = disponibilidade possível – paradas programadas
TO = TTD – paradas por quebras e por ajustes
ou:
TO = TTD (perda 1 + perda 2)
Cálculo de OEE:
OEE = ID x IE x IQ
 Resumo
A administração enxuta é uma técnica de administração utilizada 
primeiro pelas indústrias automobilísticas com o objetivo de aumentar a 
flexibilidade de produção, reduzir desperdícios e aumentar os resultados. 
Apesar de o sistema de produção enxuta ter diversas ferramentas e técnicas, 
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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
o conceito de seu funcionamento está implícito em quatro regras básicas. 
A cultura da empresa é importante nesse sistema, pois o ideal de produto, 
processo e empresa deve ser único e claro a todos, para tornar‑se alcançável. 
Esse ideal é buscado por meio das melhorias realizadas constantemente 
nos processos.
Para aumentar a produtividade, as fábricas do futuro irão substituir a mão 
de obra, ou seja, serviços manuais, por máquinas e serviços automatizados, 
reduzindo, dessa forma, o desperdício e gastos com funcionários.