Apostila completa

Prévia do material em texto

QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comportamento 
Organizacional 
1º Ciclo 
Versão 2019 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
2 
 
SUMÁRIO 
AULA 1 .................................................................................................................... 5 
 INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................. 5 
 Bases Científicas do Comportamento Organizacional ........................................ 6 
 Escola das Relações Humanas ................................................................................ 6 
 A Teoria Comportamental da Administração ........................................................... 6 
 Objeto de Estudo do Comportamento Organizacional ........................................ 6 
 OS GESTORES E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................ 7 
 Os Gestores nas Organizações........................................................................... 7 
 Funções de um Gestor ...................................................................................... 8 
 Competências Profissionais ............................................................................... 8 
 Habilidades e competências do profissional do futuro ..................................... 10 
 Habilidades mais importantes para o mercado ................................................ 11 
 Conceito de Eficiência e de Eficácia ................................................................ 11 
 Percepção no Ambiente Organizacional ........................................................... 12 
 Relação de Valores .......................................................................................... 13 
AULA 2 .................................................................................................................. 14 
 FORMAS DE ADMINISTRAR E A MOTIVAÇÃO – PARTE I ................................... 14 
 Motivação no Ambiente Organizacional ........................................................... 14 
 Vantagens da Motivação para os Envolvidos ........................................................ 15 
 O Gestor e a Motivação da Equipe ......................................................................... 15 
 Teorias Motivacionais ...................................................................................... 16 
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW ........................................... 16 
AULA 3 .................................................................................................................. 19 
 FORMAS DE ADMINISTRAR E A MOTIVAÇÃO – PARTE II .................................. 19 
 Teoria ERC – de Clayton ALDERFER ............................................................... 19 
 Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de HERZBERG ..................................... 19 
 Teoria da Realização de David McClelland ....................................................... 20 
 Teoria X e Y de Douglas MCGREGOR .............................................................. 21 
 Como as Pessoas Encaram o Trabalho .................................................................. 21 
 Teoria da Expectação de Victor VROOM .......................................................... 21 
 Teoria da Equidade – de STACY ADAMS .......................................................... 22 
 Teoria do Reforço - de SKINNER ...................................................................... 23 
 Trabalhando a Motivação como forma de satisfação no trabalho ..................... 23 
 Que recursos motivadores os Gestores podem utilizar? ................................... 24 
 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 25 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
3 
AULA 4 .................................................................................................................. 26 
 LIDERANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................. 26 
 Características de um Líder ............................................................................. 26 
 Conduta de um Líder ...................................................................................... 27 
 Papel do Líder ................................................................................................. 27 
 Gerenciar X Liderar – Diferenças ..................................................................... 27 
 Tipos de Liderança .......................................................................................... 28 
 Estilos de Liderança ........................................................................................ 28 
AULA 5 .................................................................................................................. 31 
 DELEGAÇÃO COMO HABILIDADE DO GESTOR ................................................ 31 
 Poder x Autoridade – Diferenças ...................................................................... 31 
 Tipos de Poder Organizacional ......................................................................... 31 
 Grupos e Equipes ............................................................................................ 33 
 Diferenças entre grupos e equipes ......................................................................... 33 
 Trabalho eficaz em Equipe ..................................................................................... 35 
 Como transformar trabalho de Grupo em Equipe .................................................. 35 
 COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO ................................................ 35 
 Processo de Comunicação ............................................................................... 35 
 Barreiras na Comunicação – Por Parte do Emissor .......................................... 36 
 Barreiras na Comunicação – por Parte do Receptor ......................................... 36 
 Barreiras na Comunicação – Provocada pelo Canal ......................................... 36 
 Barreiras na Comunicação – de Ordem Psicológica ......................................... 36 
 Os Gestores e a Comunicação ......................................................................... 37 
 Codificação e Emissão ........................................................................................... 37 
AULA 6 .................................................................................................................. 39 
 FEEDBACK ......................................................................................................... 39 
 Dificuldades em Dar e Receber Feedback ........................................................ 39 
 Como Dar Feedback ............................................................................................... 39 
 Como Receber Feedback ........................................................................................ 39 
 Barreiras a uma Comunicação Eficaz .............................................................. 39 
 Hierarquia da Comunicação ............................................................................ 40 
 Comunicação de Cima para Baixo ......................................................................... 40 
 Comunicação de Baixo para Cima .........................................................................40 
 Comunicação Lateral e Diagonal ........................................................................... 41 
 Métodos Utilizados no Processo de Comunicação ............................................ 41 
 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................................... 42 
 Diferenças Individuais ................................................................................... 42 
 Personalidade ................................................................................................ 42 
 A estrutura da personalidade .............................................................................. 43 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
4 
 Atitudes - comportamento assertivo .............................................................. 43 
 Características de um profissional assertivo ....................................................... 44 
AULA 7 .................................................................................................................. 45 
 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ................................................................... 45 
 O nível de gravidade de um conflito ............................................................... 45 
 Potencializadores de conflitos nos ambientes organizacionais ....................... 45 
 O Conflito como variável positiva ................................................................... 46 
 O conflito como variável negativa .................................................................. 46 
 Mediação do conflito – papel do Gestor .......................................................... 47 
 Negociação .................................................................................................... 47 
 Estudos de Casos .......................................................................................... 47 
 Estratégias de Negociação ............................................................................. 48 
AULA 8 .................................................................................................................. 49 
 ÉTICA NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................................................. 49 
 Código de Ética ............................................................................................. 49 
 Fatores que influenciam as decisões éticas .................................................... 49 
 Como agir diante de dilemas éticos ............................................................... 50 
 Principais vilões éticos do ambiente corporativo ............................................ 50 
 MUDANÇA ORGANIZACIONAL – FLEXIBILIDADE E ADAPTAÇÃO .................... 50 
 Processos de Mudanças ................................................................................. 51 
 Razões para resistir à mudança .................................................................... 51 
 Manifestações de resistência ......................................................................... 51 
 Processos para reduzir as resistências às mudanças ......................................... 52 
 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................ 52 
 Aspectos Importantes .................................................................................... 52 
 Técnicas ........................................................................................................ 53 
 AMPLIANDO CONHECIMENTO - RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................... 53 
 Organização socialmente responsável ............................................................ 54 
 POSTURA PESSOAL E PROFISSIONAL ............................................................. 54 
 REFERÊNCIAS ................................................................................................. 58 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
5 
AULA 1 
 INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 “Consiste no estudo sistemático do comportamento 
humano focando ações e atitudes individuais OU em grupos no 
ambiente das organizações. No intuito de alcançar 
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e 
promover a cidadania organizacional” (Karla Sampaio). 
Outro conceito refere o seguinte: “É um campo de estudo 
que investiga o impacto de indivíduos, grupos e estruturas sobre o comportamento das 
organizações, visando à obtenção de maior produtividade e eficácia” (Wagner III, John & 
Hollenbeck). 
O Comportamento Organizacional (CO) preocupa-se com a influência das pessoas e 
grupos sobre as organizações e vice-versa, ou seja, com a influência das organizações sobre 
as pessoas e grupos. Retrata a contínua interação entre as pessoas e organizações que se 
influenciam reciprocamente. 
O Comportamento Organizacional é composto por aspectos visíveis (àquilo que é 
facilmente percebido numa organização, estão na parte de 
cima do que alguns autores chamam de iceberg) e aspectos 
invisíveis (que são dificilmente percebidos nas organizações, 
mas que dinamizam e influenciam o comportamento de 
pessoas e grupos, estão na superfície, ou seja, abaixo do 
iceberg), à saber: 
Aspectos Visíveis: 
 Adoção de estratégias 
organizacionais; 
 Fixação de objetivos globais a serem 
alcançados; 
 Políticas e procedimentos adotados; 
 Estrutura organizacional; 
 Autoridade formal; 
 Cadeia escalar (unidade de 
comando); 
 Tecnologia utilizada. 
Aspectos Invisíveis: 
 Percepção; 
 Atitudes individuais; 
 Normas grupais; 
 Interações informais; 
 Conflitos interpessoais e 
intergrupais 
 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
6 
 
 Bases Científicas do Comportamento Organizacional 
Ao longo do tempo, considerava-se que as teorias e as práticas que constituíram o 
comportamento organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução 
industrial do século XVIII e XIX. 
Em 1920, alguns pesquisadores começaram a utilizar métodos científicos para 
avaliar a Teoria Clássica na prática e o papel dos grupos sociais na eficiência das 
organizações. Neste contexto, surgiram as descobertas de duas abordagens voltadas às 
questões comportamentais, conforme veremos. 
 Escola das Relações Humanas 
Uma das primeiras tentativas de se utilizar técnicas científicas para examinar o 
comportamento humano no trabalho foi a Pesquisa de Hawthorne (1924) realizada em 
Chicago - EUA. Foi desenvolvida em três etapas e avaliou os efeitos de várias condições 
físicas e práticas gerenciais sobre a eficiência no local de trabalho. Esta pesquisa mostrou, 
apesar das evidentes debilidades nos métodos e técnicas adotadas, que mudanças no 
pagamento de incentivos salariais, nas tarefas executadas, nos períodos de descanso e no 
horário de trabalho provocam melhorias de produtividade que foram inicialmente 
atribuídas aos efeitos do fator humano. Esta escola inaugurou a preocupação com os 
grupos informais e com assuntos relacionados com comunicação e motivação das pessoas. 
 A Teoria Comportamental da Administração 
É uma decorrência da escola das relações humanas. Surgiu ao redor da década de 
1950 com a teoria das decisões, mostrando que a organização é um sistema de decisões: 
as pessoas estão constantemente tomando decisões a respeito de sua participação e 
permanência nas organizações. 
 Objeto de Estudo do Comportamento Organizacional 
De modo particular investigaas questões relacionadas com: 
 Cultura organizacional. 
 Processos de mudanças. 
 Comunicação. 
 Estrutura. 
 Desenvolvimento. 
 Lideranças. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
7 
 Personalidade, dentre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas 
organizações. 
Pode-se dizer, então, que comportamento organizacional é um campo de estudo que 
ajuda a PREVER, EXPLICAR e COMPREENDER os comportamentos nas organizações. 
 OS GESTORES E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Hoje se percebe que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma 
orientação com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma 
perspectiva de contribuições à compreensão e solução de problemas de trabalho por meio 
de diferentes possibilidades de intervenção, por parte dos gestores. 
Dentro destas perspectivas existem: 
 Os Fatores Internos (personalidade, motivação, percepção e valores). 
 Os Fatores Externos (ambiente organizacional, regras, regulamentos, cultura, 
políticas, métodos, processos, recompensas, punições, grau de confiança) que 
influenciam o comportamento humano no trabalho. 
Portanto, se entende que os gestores têm nos estudos proporcionados pelo 
comportamento organizacional poderosos instrumentos em face da complexidade gerada 
pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas 
alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. 
 Os Gestores nas Organizações 
 
 
O que um gestor faz? 
Quais suas funções? 
O que é um bom gestor para você? 
Você é ou será um bom gestor? 
VAMOS REFLETIR? 
 
 Funções de um Gestor 
De acordo com estudo sobre comportamento gerencial, Henry Mintzberg identificou 
três categorias de papéis ou 
atividades que os gerentes devem 
estar preparados para realizar 
diariamente: 
 
 
 
 
 
 
Esquema 1 - Funções do Gestor 
 Interpessoais: diz respeito ao como o gerente interage com outras pessoas. 
 Informativas: como o gerente processa informações junto a sua equipe. 
 Decisórias: refere-se ao como o gerente usa as informações nas tomadas de decisões. 
Os gestores, atualmente, são levados a dar respostas às situações complexas que 
exigem diferentes habilidades. 
As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão 
presentes no dia a dia daqueles que administram. 
 
E os ocupantes de cargos intermediários ou de base, como proceder??? 
Embora Henry Mintzberg tenha identificado estas categorias como sendo papeis dos 
gestores, nos ambientes corporativos atuais cabe a cada indivíduo/funcionário 
independentemente do cargo ocupado estar atento as suas interações com os demais 
colegas e com seu gestor; assim como estes também tem a responsabilidade de processar 
as informações recebidas e/ou repassadas da forma mais adequada possível e quanto à 
tomada de decisão, em tese compete ao gestor, mas em ambientes cada vez mais 
descentralizados é importante que as informações sejam adequadamente utilizadas nas 
tomadas de decisões. 
 Competências Profissionais 
Todo profissional, em especial o gestor, deve desenvolver o que se denomina de: 
 Conhecimento Habilidade Atitude 
Funções do 
Gestor
Interpessoais
DecisóriasInformativas
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
9 
 
Esquema 2 - C.H.A 
 
Conhecimento, diz respeito ao “saber aprender” e está alinhado às competências 
conceituais. 
Habilidade, refere-se ao “saber fazer” e está voltada ao atendimento das competências 
procedimentais. 
Atitudes, voltadas ao “saber ser” e atendem às competências atitudinais/ 
comportamentais. 
Portanto saber aprender, saber fazer e saber ser é de responsabilidade de cada 
funcionário dentro da organização e em qualquer ambiente que este transite. 
Os profissionais (gestores e demais funcionários) precisam atender e corresponder, 
de alguma forma, às expectativas das partes envolvidas nos processos. Para tanto estes 
precisam: 
 Conhecer a realidade do mercado onde suas empresas atuam, no que diz respeito às 
demandas, características e tendências. 
 Conhecer o perfil dos seus clientes, saber das suas necessidades, desejos, expectativas 
e dificuldades. 
 Saber tomar decisões diante de situações complexas, responsabilizando-se pelas 
consequências, conquistando postura de autonomia, sem necessariamente esperar 
pelos seus superiores. 
 Antecipar os problemas indo além da iniciativa. Evitar apenas as tarefas de rotina, 
conduzindo suas ações para a pró-atividade. 
 Liderar com eficiência e eficácia os processos e pessoas, sabendo lidar com as 
individualidades. 
 
 
C.H.A
Atitudes
Conhecimento Habilidades
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
10 
 
Identifica-se o grau cultural e intelectual de uma pessoa pela maneira com que essa se 
comunica, ou seja, seu vocabulário. Por isso atualize-se lendo revistas e jornais, pois 
conversar com pessoas inteligentes e que saibam se expressar é muito agradável. 
 
 Habilidades e competências do profissional do futuro 
De acordo com matéria veiculada na Redação Folha Vitória (fev 2019), além das 
qualificações técnicas, o mercado busca outro tipo de competências: as chamadas soft 
skills. 
Mas, afinal, o que são as soft skills? O termo, muito utilizado e visado pelo 
mercado de trabalho refere-se as competências inseridas na personalidade 
e comportamento do profissional. Podemos dizer que são habilidades 
particulares, pois nascem de acordo com as experiências, cultura, criação e 
educação de cada pessoa, entre outros fatores. (Gustavo Fernando, Folha 
Vitória, 2019) 
 
Ainda de acordo com a matéria, para a professora da Pós-FAESA e especialista em 
inovação, Maíra do Valle, “as soft skills também estão relacionadas a maneira com que o 
profissional se relaciona e interage com as pessoas e como isso afeta os relacionamentos 
no ambiente corporativo e, por consequência, a produtividade da equipe”. 
 
Comportamentos/ atitudes 
 Não cutuque as pessoas enquanto conversa. 
 Olhe diretamente para a pessoa com quem conversa, demonstrando interesse e segurança. 
 Ao conversar não grite, seja claro e se faça entender. 
 Domine as emoções no ambiente de trabalho (gargalhadas, mágoas, rancores, raiva, ...). 
 Evite falar mal da empresa, chefias, colegas de trabalho no ambiente de trabalho e/ou redes sociais. 
 Sempre cumpra com os prazos das tarefas. Cumprir prazos é sinônimo de responsabilidade. 
 Evite escrever errado em e-mails/documentos da empresa. Aprimore seu vocabulário através de 
leituras. 
 Seja um bom ouvinte em quaisquer circunstâncias profissionais/pessoais. 
 Evite tratar com descuido as ferramentais/equipamentos e materiais da empresa sob sua 
responsabilidade. Seja ético! 
 Conheça e respeite a cultura da empresa. 
 Demonstre interesse em progredir na empresa. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
11 
 
Além da soft skills, outro termo muito utilizado no mercado de trabalho é o hard 
skills, habilidades que podem ser ensinadas em uma capacitação. Como exemplo 
podemos citar o uso de ferramentas e conhecimentos profissionais. 
O último Fórum Econômico Mundial apresentou dados que apontamque, em cinco 
anos, 35% das competências que são consideradas importantes na força de trabalho vão 
mudar. Em 2020, a quarta Revolução Industrial vai estar ligada às tecnologias disruptivas 
como a inteligência artificial, machine learning, robótica, nanotecnologia, dentre outras, 
mudando modelos de negócios e os mercados de trabalho. 
No fórum, ainda, foram sinalizadas características como iniciativa, originalidade e 
pensamento crítico como sendo de grande valia. 
 
 Habilidades mais importantes para o mercado 
A tendência em um curto espaço de tempo é focar nas chamadas soft skills, 
conforme ilustrado abaixo. 
 
Fonte: https://www.folhavitoria.com.br/economia/noticia/02/2019/soft-skills-voce-sabe-quais-sao-
as-habilidades-e-competencias-do-profissional-do-futuro
 
 Conceito de Eficiência e de Eficácia 
 
É importante que os profissionais compreendam as diferenças 
conceituais entre ambos, conforme segue: 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
12 
 Eficiência: trata-se de um trabalho bem executado, utilizando os recursos necessários 
e de forma adequada. 
 Eficácia: trata-se de um trabalho bem-sucedido, com resultados satisfatórios. 
 
Conclui-se que: 
Em se tratando de eficiência e eficácia, a trabalhadora “A” foi eficiente em entregar 
o relatório no prazo, mas a colaboradora “B” além de eficiente, também foi eficaz, pois se 
preocupou com os resultados das vendas. 
É possível um profissional ser eficiente (basta que ele seja um bom executor), sem 
ser eficaz, ou seja, os resultados finais não satisfazem. 
Entretanto, o mercado de trabalho exige eficiência e eficácia. 
 
 Percepção no Ambiente Organizacional 
Formamos uma impressão da pessoa quando a encontramos. Esta 
percepção nem sempre é racional, objetiva e consciente. 
Devemos considerar: O OBSERVADOR; O OBSERVADO e a 
SITUAÇÃO EM QUE OCORRE (o contexto). 
Os relacionamentos são afetados diretamente pelas percepções, pois estas formam 
impressões da pessoa quando a encontramos. Esta percepção nem sempre é racional, 
objetiva e consciente, o que afeta a qualidade de nossas relações. 
Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, 
que resultam em ideias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. 
As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo 
perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em 
perceber os outros e o mundo a sua volta de forma mais tranquila. 
Exemplo: funcionários com problemas de relacionamento, tendem a perceber as pessoas 
de seu setor e/ou superiores imediatos de forma distorcida. 
A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida dessa 
nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. 
Exemplo 1 Exemplo 2 
A trabalhadora “A” entrega à sua gerência 
um relatório de desempenho de vendas no 
prazo solicitado e, juntamente oferta-lhe 
um cafezinho. 
A trabalhadora ”B” entrega à sua gerência 
um relatório de desempenho de vendas e 
com base nos dados levantados, sugere 
uma sistemática de premiação para 
aumentar as vendas. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
13 
Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que 
resultam em ideias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. 
Estas percepções também estão condicionadas àquilo que as pessoas esperam das 
organizações e àquilo que as empresas esperam das pessoas. 
Em geral as pessoas que ingressam na empresa têm a seguinte expectativa: 
 Oportunidade de crescimento. 
 Participação nas decisões. 
 Autonomia. 
 Respaldo (apoio). 
 Coleguismo e clima agradável. 
 Qualidade de vida. 
 
As empresas têm a seguinte expectativa, em linhas gerais: 
 Atrair profissionais focados na missão, visão e valores. 
 Profissionais focados nos clientes. 
 Profissionais que saibam trabalhar com metas e que gerenciem melhorias. 
 Foco nos resultados e nos relacionamentos. 
 Com características de autodesenvolvimento, comprometimento, ética e 
responsabilidade. 
É de fundamental importância que o gestor esteja atento ao processo perceptivo, 
aos estágios envolvidos e ao impacto que este processo poderá ter sobre suas próprias 
respostas e sobre as de seus subordinados, seus pares, clientes, fornecedores etc. 
 Relação de Valores 
Do mesmo modo que a percepção, os valores que trazemos conosco difere de pessoa 
para pessoa e, muitos deles vêm da base familiar. Os recebemos na nossa infância e 
contribuem para moldar nossa personalidade. Se tivermos modelos de boa qualidade, 
teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos 
uma visão mutilada e deturpada do mundo. 
Exemplo: para uma pessoa que valoriza integridade e competência, suas escolhas, 
decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. 
As empresas também possuem sua relação de valores, presentes na declaração de 
sua missão. 
Exemplo: transparência na relação com clientes; ética; valorização dos colaboradores. 
 
 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
14 
 
AULA 2 
 FORMAS DE ADMINISTRAR E A MOTIVAÇÃO – PARTE I 
Nas organizações, existem dois estilos (formas) de administração adotados pelo 
gestor. São eles: 
a) Administração Reativa: os gestores, em geral, ainda trabalham 
sob este formato. Eles reagem aos acontecimentos, vivem “apagando 
incêndios”. Este tipo de gestor espera o problema surgir, para depois 
enfrentá-lo. 
b) Administração Proativa: se antecipam aos fatos e não se deixam surpreender 
pelos problemas. Atuam com planejamento e previsão. Procuram prever o que poderá dar 
errado e então tomam as providências necessárias para evitar o erro. Também conhecida 
como proativa. 
Ambas são formas que impactam na relação gestor e subordinado. 
Assim como são comportamentos igualmente encontrado em qualquer 
nível da organização. 
 
E você? 
Qual sua forma de agir?? 
Reativa ou proativa…Pense Nisso! 
 
 Motivação no Ambiente Organizacional 
Trata-se da força que nos estimula a agir. Cada um de nós tem motivações próprias, 
geradas por fatores distintos. 
No ambiente de trabalho, recomenda-se aos gestores estimular sua equipe a aliar 
as motivações pessoais às necessidades da empresa. 
A motivação pode ser entendida como um impulso, um desejo, uma necessidade, 
uma força psicológica. Também, pode ser entendida como uma força interior, que move o 
comportamento do indivíduo em direção a um determinado objetivo. 
Está relacionada à busca da autorrealização (objetivos), e os caminhos percorridos 
para se chegar às metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivíduo (impulso). O 
ambiente externo influencia os impulsos, mesmo assim os impulsos continuam sendo 
parte uma estrutura interna do indivíduo. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
15 
 
 Vantagens da Motivação para os Envolvidos 
Empregado = sinônimo de satisfação. 
Empregador = sinônimo de desempenho de qualidade. 
A motivação é um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com 
necessidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também 
atingir os objetivos pessoais.É através da percepção e do acompanhamento junto ao seu subordinado que o 
gestor poderá identificar a motivação e a desmotivação, inclusive avaliando seu próprio 
nível de motivação. 
 
Figura 1 - Trabalhador Motivado 
Fonte: Série Você S/A – Volume: Como motivar as pessoas 
Também compete ao gestor usar sua motivação para obter a colaboração de quem 
trabalha com ele, usando de sua persuasão e influência para estimular a automotivação. 
 O Gestor e a Motivação da Equipe 
É necessário que o gestor tenha em mente que motivar as pessoas não é uma tarefa 
fácil, em virtude das diferenças individuais e de como elas interagem com sua própria 
personalidade e motivação, mas com determinação pode ser atingida. 
Existe um caminho, ou seja, um objetivo pelo qual o gestor deverá se orientar 
sempre, que é o de obter o maior rendimento de todos, extraindo o melhor de cada 
um. Para tanto, comece avaliando, sem preconceitos, cada integrante da equipe, conheça 
e reconheça as características específicas de cada um, identificando as possíveis 
Identificando um Trabalhador 
Motivado 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
16 
diferenças. Outra tática motivacional diz respeito ao estímulo fornecido pelo gestor à 
participação coletiva, a qual contempla a conduta em influenciar todos que o rodeiam. 
Lembrete: 
Estas condutas valem também para não ocupantes de cargos de gestão. 
Para as organizações, a motivação é o maior desafio a ser enfrentado, pois o alcance 
dos objetivos/resultados organizacionais depende do comprometimento, da manutenção 
da firmeza e da confiança das pessoas que nela trabalham. Existem várias teorias sobre 
motivação no trabalho: 
 Teorias Motivacionais 
As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento humano e, 
embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas ajudam os 
administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos trabalhem para 
atingir os objetivos da organização enquanto trabalham para atingir seus próprios 
objetivos. 
Quadro 1 - Teorias Motivacionais 
TEORIAS CONCEITUAIS TEORIAS PROCESSUAIS TEORIAS DE REFORÇO 
Destacam as razões que nos 
fazem ficar motivados 
Destacam o modo como nos 
motivamos 
Destacam como o ambiente 
influencia nossa motivação 
 Teoria da Hierarquia das 
Necessidades (de Maslow) 
 Teoria ERC (de Alderfer) 
 Teoria dos dois fatores (de 
Herzberg) 
 Teoria da realização (de 
McClelland) 
 Teoria da expectação (de 
Vroom) 
 Teoria da equidade (de 
Stacy Adams) 
 Teoria do reforço (Skinner) 
 
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW 
 Abraham Maslow 
Doutor e Mestre em Psicologia – Pensador da corrente 
Humanista 
Esta teoria nos mostra que as necessidades humanas estão organizadas em uma 
hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide. Dividem-se em 
necessidades primárias (de sobrevivência) e secundárias (de motivação). 
A teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow, divide-se em cinco 
necessidades: 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
17 
1. Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, 
comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com 
desconforto, irritação, medo, doentes. 
2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir 
dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade e continuidade. 
3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e pertencer. Nós queremos nos 
sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. 
4. Necessidades de “status” 
ou de estima: O ser humano 
busca ser competente, alcançar 
objetivos, obter aprovação e 
ganhar reconhecimento. 
5. Necessidade de 
autorrealização: O ser 
humano busca a sua realização 
como pessoa, a demonstração 
prática da realização permitida 
e alavancada pelo seu potencial 
único. 
 
 Figura 2 – Pirâmide das Necessidades de Maslow 
 
Quadro 2 – Gerenciamento das Necessidades 
Primárias 
São as necessidades da base da pirâmide 
 
Necessidades Fisiológicas: dizem respeito à 
sobrevivência da pessoa e da espécie. 
Constituem pressões fisiológicas que levam a 
pessoa a buscar ciclicamente a sua satisfação. 
 
 
Como a empresa poderá satisfazê-la? 
Honrando compromissos de salário, férias, período de 
descanso no trabalho, pausa para refeições, banheiros, 
ar e água puros. 
 
Necessidades de Segurança: levam o indivíduo 
a proteger-se de qualquer perigo real ou 
imaginário, físico ou abstrato. A procura de 
segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao 
perigo, a busca de um mundo ordenado e 
previsível são manifestações típicas destas 
necessidades de segurança. São as necessidades 
 
Como a empresa poderá satisfazê-la? 
Através do desenvolvimento do empregado, boas 
condições de trabalho, planos de aposentadoria, 
poupança, pensão, seguros (vida, hospitalar, 
odontológico). 
Necessidades de 
Autorrealização
Necessidades de 
Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
18 
relacionadas com a proteção e estabilidade. 
Assim como as necessidades fisiológicas, as de 
segurança também estão relacionadas com a 
sobrevivência do indivíduo. 
 
Secundárias 
São as necessidades que surgem após a satisfação das necessidades primárias. 
Necessidades sociais: são as necessidades 
relacionadas com a vida associativa de uma 
pessoa com outras: amor, afeição, sentimento de 
equipe e participação levam o indivíduo à 
adaptação social ou a inadaptação social. 
Como a empresa poderá satisfazê-la? 
Estimulando grupos de trabalho formais e informais, 
clubes e atividades patrocinadas pela companhia. As 
relações de amizade, a necessidade de dar e receber 
afeto, a busca de amigos e participação em grupos estão 
ligadas a este tipo de necessidade. 
Necessidades de estima: são as necessidades 
relacionadas com auto avaliação e autoestima 
das pessoas. A satisfação das necessidades de 
estima conduz a sentimentos de autoconfiança, 
auto apreciação, reputação, reconhecimento, 
amor-próprio, prestígio, status, valor, poder, 
capacidade e utilidade. 
Como a empresa poderá ajudar a satisfazê-la? 
Através da prática de elogios, prêmios e promoção. A sua 
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, 
fraqueza e desamparo. 
Necessidade de autorrealização: são as 
necessidades relacionadas com o desejo de 
cumprir a tendência que cada pessoa tem de 
realizar sua potencialidade, crescimento e 
 autodesenvolvimento e crescimento. 
Qual a contribuição da empresa para satisfazê-la? 
Dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu 
desenvolvimento. Estão relacionadas com plena 
realização daquilo que cada um tem de potencial e da 
utilização plena de seus talentos individuais. 
 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
19 
 
AULA 3 
 FORMAS DE ADMINISTRAR E A MOTIVAÇÃO – PARTE II 
 Teoria ERC – de Clayton ALDERFER 
Clayton Paul Alderfer 
Psicólogo – Especialista em Psicologia Industrial aprofundou seus 
estudos no comportamento das organizações.Clayton Alderfer fez um trabalho com a hierarquia das necessidades de Maslow para 
alinhá-la melhor com a pesquisa empírica (baseada na experiência) e a condensou em três 
necessidades. A saber: 
1. Necessidades de EXISTÊNCIA. 
2. Necessidades de RELACIONAMENTO. 
3. Necessidades de CRESCIMENTO. 
Existem algumas diferenças entre a abordagem de Maslow e de Alderfer: 
 Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar 
orientada para o crescimento, a existência e o relacionamento ao mesmo tempo e em 
qualquer sequência, e todas essas necessidades podem estar atuando simultaneamente. 
 Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de 
nível mais baixo deverá aumentar. 
 Na teoria ERC, quando a necessidade mais elevada não é satisfeita, aumenta o desejo 
de satisfazer uma necessidade inferior. Se a pessoa não satisfaz a necessidade de 
relacionamento, pode ser induzida a ganhar mais dinheiro ou melhorar seu ambiente de 
trabalho. 
Esta Teoria ERC não representa uma hierarquia rígida na qual uma necessidade 
inferior deva ser satisfeita antes de focar uma necessidade mais elevada. 
 Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de HERZBERG 
 
Frederick Herzberg 
Psicólogo – Autor da Teoria dos Dois Fatores. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
20 
Herzberg criou esta teoria, dividindo-a em fatores “higiênicos – básicos” e 
“motivacionais”. Esta teoria serviria, segundo o psicólogo, para explicar o comportamento 
das pessoas no trabalho. 
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS 
Contexto do Cargo 
Como a pessoa se sente em relação 
à empresa. 
Conteúdo do Cargo – Tarefas 
Como a pessoa se sente em relação 
ao cargo. 
 As condições de trabalho  O trabalho em si 
 Salários e prêmios de produção  Realização pessoal 
 Benefícios e serviços sociais  Reconhecimento do trabalho 
 Cultura organizacional  Progresso profissional 
 Relações com o Gestor  Responsabilidade 
As necessidades básicas no trabalho (fatores higiênicos), anteriormente 
mencionados, não são capazes de motivar, mas quando desatendidas causam 
insatisfações. Os fatores higiênicos são administrados pela organização, portanto não 
estão sob o controle do trabalhador. 
Portanto existem duas condições: 
 
 
 Teoria da Realização de David McClelland 
David McClelland 
Psicólogo – Autor da Teoria da Realização ou das 
Necessidades Adquiridas 
 
McClelland criou a Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas, definindo-
as como necessidades aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das 
experiências de cada pessoa. São elas: 
A insatisfação no cargo depende 
dos fatores higiênicos. 
A satisfação no cargo depende 
dos fatores motivacionais. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
21 
 Necessidade de REALIZAÇÃO: é a necessidade de êxito competitivo, de busca da 
excelência, de se realizar em relação a determinados padrões e de lutar pelo sucesso. 
 Necessidade de PODER: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de 
fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. 
 Necessidades de ASSOCIAÇÃO: é a necessidade de relacionamento humano, de manter 
relações interpessoais próximas e amigáveis. 
 
 Teoria X e Y de Douglas MCGREGOR 
Douglas McGregor 
PHD em Psicologia Social, Economista e professor. Autor da Teoria 
X e Y – relações entre as empresas e seus trabalhadores. 
 
McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma denominada Teoria X, e 
outra denominada Teoria Y. Os administradores precisam saber interagir com ambos os 
perfis de profissionais. 
 Como as Pessoas Encaram o Trabalho 
Na Teoria X Na Teoria Y 
Pressuposições relacionadas à crença 
de falta de amadurecimento dos 
subordinados. 
Pressuposições calcadas na crença de que 
os subordinados são auto motivados e 
autodisciplinados. 
Comportamento do Gestor Comportamento do Gestor 
Tende a trabalhar afastado de sua 
Equipe (a fim de manter certo 
distanciamento) e os encontros só 
ocorrem por ocasião de alguma 
repreensão ou distribuição de 
tarefa/ordens. 
Uma de suas características é a de 
partilhar as decisões a serem tomadas e 
dar retorno antes de implementar as 
mudanças. 
 Teoria da Expectação de Victor VROOM 
 
Victor Vroom 
Psicólogo Professor e Consultor Organizacional. 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
22 
Nessa teoria a motivação se desenvolve por três relações, em sequência: 
1. Relação esforço desempenho - se eu me esforçar, meu desempenho vai melhorar 
a ponto de o meu chefe perceber meu avanço? 
2. Relação desempenho recompensa - se meu ótimo desempenho for visto, vou 
receber uma recompensa - vou subir de cargo? 
3. Relação recompensa metas pessoais - e se subir de cargo, é isso o que quero? 
Apesar do salário maior, eu vou querer mais responsabilidades? 
Diante do que vimos sobre as Teorias Motivacionais pode-se entender que o nível de 
motivação varia entre as pessoas e numa mesma pessoa por meio do tempo. Pois, além 
das diferenças individuais, existem as variações na mesma pessoa em função do momento 
e da situação. 
 
 Teoria da Equidade – de STACY ADAMS 
John Stacy Adams 
Psicólogo behaviorista - desenvolveu a teoria da equidade sobre a 
motivação no trabalho. 
 
Esta teoria preceitua que a motivação de uma pessoa para o trabalho varia de 
acordo com a sua percepção de justiça, relativamente às condições de recompensas 
materiais e às condições de recompensas psicológicas do trabalho. Deste modo, o seu 
comportamento tenderá a reduzir as desigualdades percebidas, como por exemplo, 
passando a esforçar-se menos ou exigindo mais compensações. 
Exemplo 1 
Um determinado funcionário sente-se injustiçado perante as recompensas salariais que 
seu colega conquistou na empresa, então toma a decisão de esforçar-se menos na execução 
de suas tarefas, como forma de reduzir as desigualdades por ele percebidas. 
Exemplo 2 
Carlos, auxiliar de vendas exige folgar aos domingos, já que seu colega de setor folga neste 
dia da semana e ele não. De acordo com a sua percepção de justiça praticada pelo gestor, 
está havendo uma desigualdade de tratamento. 
Dica: Para aprofundamento, em especial da Teoria da Equidade, 
realize pesquisas. 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
23 
 Teoria do Reforço - de SKINNER 
 
Burrhus Frederic Skinner 
Psicólogo e o pioneiro em Psicologia Experimental. 
Esta teoria aborda o reforço e a punição, diante de comportamentos adequados e 
inadequados. 
Em se tratando de comportamentos positivos, estes são reforçados pela empresa, 
através de elogios e/ou reconhecimentos e em casos de condutas inadequadas, o indivíduo 
é punido de alguma forma. 
Na Gestão de Pessoas contemporânea, as punições são evitadas ao máximo, visto 
que é necessário entender o contexto em que acontecem tais situações. A organização deve 
ser um sistema de tomada de decisões e não um instrumento de tortura. 
 Trabalhando a Motivação como forma de satisfação no trabalho 
A Motivação é cíclica, pois quando uma necessidade é atendida e satisfeita, um 
processo de motivação termina. Mas a motivação não acaba, 
pois,o sujeito identifica uma nova necessidade e 
imediatamente um novo processo de motivação se inicia. 
A motivação está ligada às necessidades do ser humano. O 
homem raramente alcança um estado de completa satisfação, 
a não ser por curtos períodos de tempo, pois logo que satisfaz um desejo, surge outro e 
assim sucessivamente. Embora exista uma ordem de prioridades, algumas necessidades 
podem aparecer ao mesmo tempo em que outras, dependendo da situação e do momento. 
Observe, no esquema abaixo, seu funcionamento: 
 
 
 
 
 
 
 
Esquema 3 – processo motivacional 
 
Necessidade
Procura de Satisfação da 
Necessidade (IMPULSO)
Comportamento Focado na 
Meta
Desempenho
(no sentido de alcançar a meta)
Satisfação da Necessidade
(INCENTIVO) ou Frustração (PUNIÇÃO)
Necessidade 
Reavaliada pela Pessoa
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
24 
A satisfação no trabalho é uma consequência das recompensas e punições ligadas 
ao desempenho do indivíduo na organização. 
 Componentes da satisfação no trabalho: trata-se das atitudes que influenciam o 
comportamento humano no local de trabalho: 
 Comprometimento organizacional: ocorre à medida que o trabalhador se identifica 
fortemente com a organização, sente-se parte dela. 
 Envolvimento no trabalho: se expressa pela dedicação do trabalhador à empresa, 
empregando muitas vezes esforços que superam as expectativas das partes envolvidas. 
 
Outros pontos a considerar: 
 A satisfação no trabalho está, por experiência, relacionada com rotatividade e 
absenteísmo de funcionários: 
 Os trabalhadores mais satisfeitos tendem a ter melhor registro de presença e estão menos 
propensos a faltar por motivos não explicados do que os insatisfeitos. 
 O trabalhador insatisfeito tem mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. 
Existe uma relação direta entre satisfação 
no trabalho e desempenho. 
 
 Que recursos motivadores os Gestores podem utilizar? 
Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes devem 
assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pessoas: 
 Sintam-se pertencentes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos de suas 
áreas, unidades de negócio e empresa. 
 Sejam treinadas e capacitadas para as tarefas que executam. 
 Possuam as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o 
desempenho de seu trabalho. 
 Sejam reconhecidas pelo seu envolvimento nos resultados atingidos. 
 Sejam recompensadas materialmente (salários, benefícios, bônus, prêmios, 
participações, etc.) proporcional à contribuição que trouxeram 
 Tenham oportunidades de autorrealização, crescimento e desenvolvimento tanto 
como pessoas, quanto como profissionais. 
 Tenham oportunidade de criar, influenciar e melhorar processos, relações e 
ambiente de trabalho. 
 Desenvolvem sentimento de pertencimento como membros integrantes e 
participantes das equipes. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
25 
 CLIMA ORGANIZACIONAL 
Em decorrência do conceito de motivação surge o conceito de Clima 
Organizacional. O Clima Organizacional está intimamente 
relacionado com a motivação dos membros da organização. 
Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima 
organizacional tende a ser alto e proporciona relações de 
satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os 
participantes. 
Quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras 
à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. 
O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, 
insatisfação, depressão, podendo em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, 
agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e 
ostensivamente contra a organização (como nos casos de greves, piquetes, etc.). 
Pode-se concluir que o clima organizacional influencia o estado motivacional das 
pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse uma retroação recíproca entre o 
estado motivacional das pessoas e o clima organizacional. 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
26 
 
AULA 4 
 LIDERANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Um LÍDER não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer decisão. É 
escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar 
condições favoráveis para a realização do trabalho. 
Elabora os sistemas que lhe permitem delegar 
responsabilidades para as operações do dia a dia. Portanto, é 
preciso atribuir responsabilidade compatível aos cargos e, em 
seguida, criar uma atmosfera segura onde as pessoas utilizarão a autoridade para 
desenvolver suas respectivas tarefas. 
O LÍDER deve desenvolver a habilidade de mobilizar pessoas em direção às metas 
ou objetivos, o que inclui ser capaz de definir tais metas, apoiar e incentivar os liderados. 
Cabe ressaltar que alguns membros da equipe podem de início, não enxergar ou 
compreender totalmente a visão e os objetivos da empresa. 
O LÍDER deve resistir ao impulso de despedir estas pessoas e, ao contrário, 
trabalhar com elas, fornecer informações adicionais e tentar fazê-las entender. É normal a 
presença aqueles que se recusam a ser persuadidos. Destes, deve-se exigir mudança de 
postura, caso contrário a solução é pedir para que deixem a empresa. 
 Características de um Líder 
Possuir bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as 
coisas se encaixam – os relacionamentos entre indivíduos e grupos, dentro e fora da 
companhia e a interação entre os vários elementos operacionais da companhia. 
Possuir capacidade de compreender e dirigir mudanças é crucial para uma 
liderança efetiva. 
O LÍDER dos negócios de hoje deve administrar não somente finanças, tecnologia, 
produção e afins, como também os recursos humanos. 
Definir metas e estratégias claras, transmitindo-as em seguida a sua equipe e 
treinando-os para assumir responsabilidade de modo a atingir estes objetivos, o LÍDER 
estabelece um ambiente de trabalho seguro que favorece a flexibilidade e a inovação. 
O novo LÍDER é um ouvinte, um comunicador, um educador, recomenda-se que 
seja uma pessoa emocionalmente expressiva e inspiradora, capaz de criar a atmosfera 
certa em vez de tomar ele mesmo todas as decisões. 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
27 
Liderar é mais do que chefiar um grupo ou ter um cargo específico. 
Depende da aceitação do grupo. 
 Conduta de um Líder 
 Faz com que as pessoas sob o seu comando gostem de executar o que ele quer. 
 Não têm subordinados, tem seguidores. 
 Consegue que os seus seguidores queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso. 
 Não dá ordens, mas todos fazem o que ele deseja. 
 Não é infalível. Mas, acerta mais do que erra. 
 Faz com que pessoas sigam na direção da empresa, de modo transparente, justo e claro. 
 Sabe que não consegue fazer tudo sozinho, mas não comanda pelo medo. As pessoas 
seguem-no, porque acreditam na sua visão. 
Quadro 3 - Chefia X Liderança - Diferenças 
Chefe Líder 
 Conduz as pessoas 
 Inspira medo 
 Diz “Eu” 
 Preocupa-se com coisas 
 Colhe os “louros” 
 Enxerga o hoje 
 Aconselha 
 Inspira entusiasmo Diz “Nós” 
 Preocupa-se com pessoas 
 Distribui os “louros” 
 Contempla o amanhã 
 
 Papel do Líder 
O Líder desempenha, junto as suas equipes, os seguintes papéis: 
 Implementa estratégias. 
 Planeja. 
 Coordena e avalia. 
 Tem iniciativa e abre caminhos. 
 Usa estratégias inicialmente individuais e transforma-as em estratégias de equipe. 
 Gerenciar X Liderar – Diferenças 
É importante que o líder saiba distinguir as diferenças existentes entre o ato de 
gerenciamento e de liderança, a fim de melhor interagir com suas equipes. Pois: 
 Gerenciam-se coisas, processos, controles, etc. 
 Lideram-se pessoas, equipes. 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
28 
Liderar é conseguir que as coisas sejam 
feitas com o apoio das pessoas. 
Ainda fazem parte do papel do gestor, com perfil de liderança: 
 Não abusar do poder do cargo. 
 Focar nos relacionamentos, mas não se descuidar das tarefas. 
 Reconhecer as capacidades dos liderados. 
 Praticar o elogio sincero e a crítica de forma adequada. 
 Acreditar na equipe. 
 Tipos de Liderança 
Existem dois tipos de liderança: 
Líder Formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder 
organizacional e geralmente recebe o título de Diretor, Gerente 
ou supervisor (são os chamados gestores). A quantidade de 
poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro 
da organização. As políticas de promoção organizacional são 
feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e 
de liderança ocupem posições de poder. 
Líder Informal não terá o mesmo título de liderança oficial (cargo elevado na 
hierarquia), mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade 
formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de 
um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de 
liderança. 
 Estilos de Liderança 
1 Liderança Autoritária: neste estilo o gestor costuma fixar sozinho as diretrizes 
do trabalho, sem permitir qualquer participação da equipe de subordinados. Toma 
decisões sozinho, exigindo apenas a obediência dos seus subordinados, costuma dizer o 
que fazer e como deve ser feito, bem como impõe suas ideias. 
2 Liderança Democrática: neste estilo, as diretrizes geralmente são debatidas e 
decididas em conjunto com seus subordinados, sempre com o seu incentivo e com a sua 
assistência. O gestor com perfil democrático é um facilitador, um verdadeiro coordenador 
da sua equipe de trabalho. É um estilo muito bem aceito pelos liderados, no entanto suas 
decisões costumam ser mais lentas, em virtude de estar consultando sua equipe. 
3 Liderança Liberal (Laissez-Faire): os liderados recebem total liberdade para 
agir, em equipe ou individualmente, com a mínima participação nos processos decisórios 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
29 
e nos controles, por parte do líder. Em alguns casos, este perfil de líder é considerado 
omisso por parte de seus liderados, pois atua basicamente prestando informações e agindo 
somente quando solicitado. 
4 Liderança Situacional: parte do princípio de que não existe um único estilo ou 
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação 
requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficiência e eficácia dos subordinados 
/ liderados. São mais atrativas ao gestor, pois contam com duas alternativas: podem 
mudar a situação para adequá-la a um estilo de liderança, ou então mudar o estilo de 
liderança para adequá-lo à situação. 
Diante dos estilos mencionados, observa-se a possibilidade de atuação de um extremo 
a outro, conforme visualizado no esquema abaixo: 
Esquema 4 – Estilos de Gestão 
 
 
Atualmente, o mercado de trabalho conta com mais um estilo: 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
30 
 
Esquema 5 - Liderança Transformadora 
 
Neste estilo, o líder atua com uma performance diferenciada, na qual existe um 
compromisso em transformar o ambiente de trabalho num ambiente mais harmonioso e 
profissionalizado, oportunizando que todos descubram seus potenciais. 
 
Como atua o Líder Transformador 
 Cria cultura e política de apoio. 
 Previne problemas. 
 É eficaz. 
 Focaliza à longo prazo. 
 Incentiva o perfil inovador. 
 Valoriza a equipe. 
 Prioriza as necessidades da equipe. 
 Auxilia e produz junto com os subordinados/liderados. 
 
Liderança 
Transformadora
Delega
Comunica
Gerencia o 
Planejamento 
aplicado no 
seu âmbito
Avalia
Alinha-se 
com os 
objetivos
Desenvolve
Compreende
Desenvolve 
as visões 
Sistêmica e 
Estratégica
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
31 
 
AULA 5 
 DELEGAÇÃO COMO HABILIDADE DO GESTOR 
Delegar não se resume em "mandar alguém fazer o trabalho". Tampouco significa 
entregar um setor a alguém de confiança e "fechar os olhos". Para que a delegação se 
realize efetivamente, é necessário transferir parcela da responsabilidade, bem como 
respaldar ações e decisões delegadas. 
Vantagens em Delegar 
 Possibilitar ao LÍDER mais tempo disponível para reflexão, planejamento, 
coordenação, avaliação, deliberação, criatividade e reduzir a pressão de tarefas 
rotineiras, que exigem menos a sua intervenção direta. 
 Formar assistentes capazes de agir por conta própria em emergências ou quando o 
LÍDER não está presente. 
 Estimular os liderados a assumir maiores responsabilidades. 
 Descobrir novas capacidades entre os liderados, colocando-os a serviço do grupo e 
dando-lhes oportunidade para o desenvolvimento profissional. 
 
 Poder x Autoridade – Diferenças 
Esquema 6 - Poder x Autoridade 
 
 Tipos de Poder Organizacional 
Poder é o que distingue a posição de liderança. Os líderes utilizam-se dos seguintes 
tipos: 
1 Poder Legítimo é inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a 
um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o mesmo 
deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse 
Quando alguém faz algo que você
deseja, porque você impôs. Fazer uso
abusivo do poder, em nome do cargo.
Exemplo: Se você não fizer, vou demití-lo.
Poder
Quando alguém faz
algo que você deseja,
de boa vontade, porque você pediu.
É a habilidade de fazer as pessoas
terem o desejo de fazer.
Autoridade
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
32 
poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está 
geralmente associada a um título oficial, como gestor, vice-presidente, diretor, supervisor 
e outros semelhantes. 
 
2 Poder de Recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os 
funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela 
possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os Gestores acenam com 
uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o Gestor não 
puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, 
diminuirá muito o poder de recompensa deste. 
 
3 Poder Coercitivoé aquele exercido pela força, está relacionado à habilidade do Gestor 
em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples 
advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se 
lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do 
funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o 
comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma 
ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um Gestor em punir os trabalhadores pode 
ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas anti 
discriminatórias. 
 
4 Poder de Especialização está relacionado às habilidades de um Gestor. Esse poder 
deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior 
de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa 
deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação 
avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de 
poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe 
influência dentro da organização. 
 
5 Poder de Referência que muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de 
um indivíduo de influenciar outro por sua força de caráter. Um Gestor que é talentoso, 
competente e domina sua área de atuação, é visto pelos subordinados como inspirador e 
motivador. Essa pessoa torna-se um referencial de conduta, e isso lhe confere poderes 
como Gestor. 
 
6 Poder de Informação deriva da posse de informação importante em um momento 
crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
33 
pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um 
indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de 
um Gestor pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do Gestor 
ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. Um contador, por exemplo, numa reunião 
gerencial, detém poder de informação. 
 
 Grupos e Equipes 
A formação de grupos se deve às necessidades, às metas, aos interesses comuns, 
proximidade física e cultural apresentada por seus membros. 
Eles podem ser administrados ou autodirigidos, permanente ou temporariamente. 
 
 Diferenças entre grupos e equipes 
Nos ambientes de trabalho, o gestor necessita liderar: 
 
Lembrando: o que difere um do outro, são as questões 
comportamentais. Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é 
uma equipe. 
 
Grupos são classificados em: 
 Formal: grupo de trabalho definido pela estrutura da organização. 
 Informal: grupo que não é estruturado formalmente nem determinado pela 
organização, surge em resposta à necessidade de contato social. 
 Comando: composto por um chefe e seus subordinados imediatos. 
 Tarefa: formado por pessoas que se reúnem para executar uma determinada tarefa. 
 Interesse: pessoas que se reúnem para atingir um objetivo comum. 
 Amizade: pessoas que se reúnem por compartilharem características em comum. 
Grupos 
 
 
Equipes 
 
 
Conjunto de pessoas com 
objetivos comuns, em geral se 
reúnem por afinidades. 
Conjunto de pessoas com 
objetivos comuns, atuando no 
cumprimento de metas. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
34 
 
As equipes se formam quando do esforço de cada membro decorre um nível de 
desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
 
Equipes dividem-se em: 
 Soluções de Problemas: os membros do grupo se reúnem por períodos de tempo, 
podendo ser algumas horas por semana, para debater sobre melhorias da 
qualidade, eficiência e ambiente de trabalho. 
 Trabalho auto gerenciadas: pessoas que assumem muitas das responsabilidades de 
seus antigos chefes. 
 Multifuncionais: colaboradores de setores diferentes, mas mesmo nível hierárquico 
que se reúnem para atender uma tarefa. 
 Virtuais: a partir de recursos tecnológicos, os indivíduos que estão fisicamente 
dispersos se reúnem na intenção de atingir um objetivo comum. 
Dentro de um grupo, seus membros desempenham diferentes papéis e, estes papéis 
modelam os comportamentos grupais. 
Os indivíduos desempenham papéis diferentes em sociedade: como funcionários 
nas organizações exercendo sua profissão seja ela qual for; como membro de um núcleo 
familiar sendo mãe e ter, ainda, como lazer a atividade de bailarina. Para esta troca de 
papéis, as pessoas precisam ter identidade do papel, que são certas atitudes e 
comportamentos efetivos consistentes com um papel. 
Por exemplo: um vendedor do setor de eletrônicos precisa ter atitudes e 
comportamentos coerentes com o cargo que ocupa para ter credibilidade e confiança de 
seus clientes e quando sai da loja pode, por exemplo, ir para uma roda de samba com os 
colegas de trabalho. Neste momento, ele troca de identidade e passa a ser o puxador de 
samba do grupo e não mais o vendedor do setor de eletrônicos da loja. 
Diante disso se faz necessário gerenciar os seguintes aspectos: 
 Percepção do papel: visão que temos sobre como devemos agir em uma determinada 
situação. 
 Expectativas do papel: a forma como os outros acreditam que devemos agir em uma 
determinada situação. 
 Conflito de papéis: uma situação em que um indivíduo se confronta com diferentes 
expectativas associadas aos papéis que desempenha. 
 
 
 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
35 
 
 Trabalho eficaz em Equipe 
Para que as equipes tenham eficácia na condução de seus trabalhos, é necessário 
atentar aos seguintes aspectos: a) objetivo coletivo e integrado; b) sinergia positiva; c) 
responsabilidade coletiva e solidária entre os membros; d) complementaridade das 
habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa. 
A formação da equipe deve considerar as competências individuais 
necessárias para o desenvolvimento das tarefas e 
atingimento das metas. 
 
 Como transformar trabalho de Grupo em Equipe 
Existem alguns comportamentos que o gestor poderá adotar para tornar o trabalho 
de um GRUPO em um verdadeiro trabalho em EQUIPE, a saber: a) atenção às pessoas e 
processos; b) conhecimento; c) comunicação / interação entre os membros; d) 
autogerenciamento; e) respeito às normas e procedimentos; f) clima harmonioso/respeito 
aos princípios. 
 
 COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO 
Comunicar vem do latim, communicare, tornar comum. 
 
Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta 
em comum, a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e 
organizacional. 
Se um gestor não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções 
gerenciais terão pouco sucesso. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado 
no local de trabalho tem pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados 
desejados. 
 Processo de Comunicação 
O processo de comunicação ocorre entre os extremos, ou seja, de um lado temos o 
Emissor e do outro lado o Receptor e, entre ambos existe a mensagem, o canal e os meios 
pelos quais essa comunicação se concretiza. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
CoordenaçãoTécnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
36 
 
A comunicação pode ser verbal oral, verbal escrita ou não verbal. As primeiras duas 
formas são usadas rotineiramente pelos profissionais, em especial por Gestores; ou eles 
escrevem ou falam com seus subordinados. 
Oral Gestual Escrita 
 
 
 Barreiras na Comunicação – Por Parte do Emissor 
Os profissionais, enquanto emissores enfrentam barreiras que interferem no 
processo de comunicação, tornando-as ineficazes. Portanto devem ser administradas e 
superadas. São elas: questões culturais; dificuldade de expressão; problemas com a 
linguagem; suposições e timidez, levando ao receio de expressar opinião, dentre outras. 
 Barreiras na Comunicação – por Parte do Receptor 
Os profissionais precisam estar preparados para as barreiras existentes por parte 
do receptor, que poderá contribuir para a não eficácia do processo de comunicação. São 
elas: problema em decifrar a linguagem; preocupação; distração; comportamento defensivo 
e falta de incentivo para o outro expressar as suas ideias, dentre outras. 
 Barreiras na Comunicação – Provocada pelo Canal 
O canal, que são os meios pelos quais a comunicação se concretiza, também contém 
barreiras. Portanto, são importantes os envolvidos no processo de comunicação ficarem 
atentos a tais barreiras: barulho excessivo no local; interrupção em uma conversa; 
interferência e erros na transmissão de rádio, TV, telefone, fax, dados de computador, 
dentre outras. 
 Barreiras na Comunicação – de Ordem Psicológica 
Certamente, em nosso dia a dia nos defrontamos com barreiras de ordem 
psicológica, na interação com as pessoas, em geral. Tais barreiras não devem ser ignoradas 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
37 
e sim compreendidas, caso contrário, a comunicação ficará seriamente comprometida. São 
as seguintes: percepções diferentes; emoção e desconfiança, dentre outras. 
 
Esquema 7- Processo de Comunicação e Possíveis Barreiras 
 
 Os Gestores e a Comunicação 
Os gestores têm um forte compromisso com o processo de comunicação, enquanto 
emissores e receptores na interação com seus subordinados e o mesmo ocorre por parte 
dos subordinados em relação aos seus superiores imediatos, por exemplo. 
 
 Codificação e Emissão 
Independentemente do cargo ocupado, o emissor precisa escolher o que quer 
comunicar e precisa decidir como fazer a comunicação, ou seja, codificando-a. Também é 
preciso compreender que sua mensagem passará pelo processo de filtro e ruído. 
Filtro 
Causa distorção numa mensagem. Também é de natureza psicológica. Por exemplo, o 
preconceito. 
Um gestor que tem algum tipo de preconceito no local de trabalho pode ser influenciado 
em seu processo de comunicação com seus subordinados. Obviamente que isto poderá 
ocorrer com o ocupante de qualquer cargo. 
Exemplo de filtragem: 
Gestor diz: “Você é uma ótima funcionária, mas está desorganizada”. 
Filtragem (do subordinado): “Esse chefe só reclama”. 
Ruído 
Assim como o filtro, causa distorção numa mensagem. 
É uma obrigação do gestor, ao identificar a existência de ruído, minimizá-lo para se 
assegurar da eficácia da comunicação. 
Exemplo de ruído: 
Gestor comenta: “A situação do país está ruim, as empresas estão reduzindo quadro...” 
Ruído: (do subordinado): “Ele está insinuando que serei demitida...” 
Decodificação 
RuídoEmissor Ruído
Codificação
(Mensagem)
RuídoCanal Ruído
Decodificador
(Mensagem)
Receptor
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
38 
O gestor enquanto receptor no processo de comunicação com seus subordinados deve 
ficar atento aos aspectos da decodificação. O mesmo entendimento serve para a relação 
do subordinado com o gestor. Pois se trata da interpretação da mensagem, por parte do 
receptor. Também passam pelo processo de filtragem, ruído e bloqueio. 
Exemplo de bloqueio: 
Gestor comunica: “Você deve comparecer ao Departamento Pessoal” 
Bloqueio (do subordinado): “Para quê, afinal???” (medo) 
 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
39 
AULA 6 
 FEEDBACK 
É entendido como o melhor mecanismo para garantir a 
qualidade na comunicação e trata-se da retroalimentação. 
O feedback pode ser verbal ou não verbal e, na prática, geralmente envolve uma 
pessoa comunicando uma avaliação (isto é, uma reação positiva ou negativa) daquilo que 
outra pessoa disse ou fez. 
Este feedback de desempenho é uma forma de crítica, portanto uma mensagem que 
apresenta característica de polida e construtiva, pode facilmente acabar sendo considerada 
desagradável ou até mesmo perigosa, dependendo da forma com que o gestor administra 
este momento de feedback. 
 Dificuldades em Dar e Receber Feedback 
DAR – existe temor às reações de mágoa, agressividade e sensação de inferioridade, 
caso seja mal interpretado. 
RECEBER – pode afetar nosso status ou imagem, e pode gerar mágoa e frustração. 
Pois não aceitamos nossas deficiências. 
 
 Como Dar Feedback 
O ato de dar feedback requer alguns cuidados, tais como: seja descritivo; evite 
generalizações; não faça julgamentos; fale em seu próprio nome e dos seus sentimentos e 
seja oportuno. 
 
 Como Receber Feedback 
Assim como mencionado anteriormente, ao receber feedback, é importante adotar 
as seguintes condutas: ouça atentamente; reflita sobre o conteúdo do retorno; faça 
perguntas para clarificar e evite as justificativas e racionalizações. 
 Barreiras a uma Comunicação Eficaz 
Além das barreiras que vimos anteriormente, presentes na interação com emissor, 
receptor, canais, existem aquelas que a estrutura hierárquica propicia, bem como o próprio 
perfil do líder. 
 
 
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
Pág. 
40 
O gestor corre o risco de codificar uma mensagem ao enviá-la e o subordinado 
receber e decodificar uma mensagem totalmente diferente. O oposto, ou seja, o funcionário 
codificar e o gestor decodificar de forma diferente também poderá ocorrer. 
 Hierarquia da Comunicação 
No processo de comunicação nos deparamos com a chamada hierarquia, conforme 
explicitado na sequência: 
 
 Comunicação de Cima para Baixo 
É uma prática comum para a administração transmitir informações para baixo, 
para os níveis inferiores da organização. Neste caso, os Gestores precisam se assegurar de 
que todas as informações necessárias estão incluídas na transmissão de forma aceitável 
para o subordinado, ou seja, a comunicação precisa ser feita em um vocabulário de fácil 
compreensão. 
Portanto, a comunicação para baixo pode forçar o Gestor a fazer uso de vocabulário 
decididamente diferente do que aquele normalmente usados quando ele se comunica com 
os gestores de nível mais alto. Bateman & Snell (1998:414) dizem que os administradores 
podem adotar algumas estratégias para melhorar a comunicação de cima para baixo. 
Em primeiro lugar: a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de 
comunicação. 
Em segundo lugar: a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. 
Em terceiro lugar: a informação deve ser comunicada de forma adequada e 
eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto 
possíveis. 
A informação deve ser clara, consistente e pontual; nem muito precoce nem (o que 
é um problema mais comum) muito atrasada.