Análise e Encaminhamento de Projetos Públicos - Livro- Texto - Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Os projetos, notadamente na área pública, caracterizam-se pelo grande número de participantes 
com eles relacionados. 
Além de métodos e técnicas, a gestão de projetos envolve fundamentalmente pessoas com interesses 
nem sempre comuns e que, eventualmente, podem entrar em conflito com outras, podendo gerar 
prejuízos para os trabalhos.
Não apenas a equipe atua diretamente no projeto, a partir de seu gerente, dado que há um grande número 
de pessoas que denominamos stakeholders, as quais têm algum interesse ou motivação com o projeto.
 Observação
O stakeholder é conhecido também como parte interessada e abrange 
a equipe interna, demais unidades da empresa e agentes externos, como 
clientes, fornecedores, entidades governamentais, instituições financeiras etc.
Para obter êxito, um projeto demanda uma liderança efetiva e legítima, desenvolvida com base 
na prática e conquistada de forma natural, que, além de dar legitimidade ao gerente do grupo, 
aumenta a probabilidade de obtenção de sucesso no decorrer dos trabalhos. É essa liderança que 
poderá gerenciar de forma adequada os conflitos existentes entre os participantes nos projetos.
Vários estudos têm sido conduzidos sobre liderança, procurando entender os seus motivadores e os 
seus diferentes modos de expressão.
3.1 A importância do gerente de projetos para a solução dos conflitos entre 
os variados stakeholders
De fato, a administração de conflitos está diretamente relacionada com a habilidade do gerente de 
projeto de conseguir prever situações que podem gerá-los, identificando suas origens e atuando para 
impedir sua disseminação entre todos os envolvidos, reduzindo a possibilidade de gerar atrasos, perda 
de motivação e trabalhos malfeitos, parcial ou totalmente.
É essencial que sejam positivas as contradições e divergências de interesses fundamentais no grupo, 
ou ainda dos integrantes destes com stakeholders externos, determinando fatos contraditórios que 
demandem a busca de soluções para atender às partes envolvidas no projeto.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Naturalmente, nem tudo é paz no desenvolvimento de qualquer atividade humana, e isso vale 
particularmente para os projetos, até porque o seu objeto pode ser algo novo, muitas vezes em experimentação.
Nesse contexto, não se pretende obter unanimidade, que, na maioria das vezes, conduz a resultados 
inexpressivos e com pouca ousadia e criatividade. A divergência é positiva, pois auxilia a aprimorar os 
caminhos que pretendemos percorrer na solução dos problemas.
Por isso, é vital considerar que tais situações de conflito, dependendo das circunstâncias, 
podem se transformar em fontes de amadurecimento para a entidade, desde que sejam 
adequadamente gerenciadas.
Mas, afinal, de quais tipos de conflitos estamos tratando?
Os conflitos podem ser constatados à medida que identificamos as várias interações entre os 
stakeholders de um projeto, por exemplo:
• entre o gerente e a equipe designada para o desenvolvimento dos trabalhos;
• entre a equipe e o patrocinador do projeto;
• entre o patrocinador e os órgãos decisórios ou usuários das informações ou dos serviços que serão 
oferecidos pelo resultado do projeto.
3.2 Como são gerados os conflitos
Se pensarmos nas razões dos conflitos, chegaremos a determinantes como:
• Direitos não atendidos ou não conquistados.
• Tensões, ansiedades e medo. 
• Luta pelo poder.
• Necessidade de status.
• Desejo de favorecimento econômico.
• Exploração de terceiros ou manipulação de necessidades e interesses, e expectativas individuais 
não atendidas.
• Carência ou ausência de informações.
• Indisponibilidade de tempo e de tecnologia, e escassez de recursos.
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• Significativas diferenças culturais e individuais.
• Divergência de metas e objetivos que se pretende alcançar.
• Tentativas de obtenção de maior autonomia para realizar as tarefas.
• Emoções não expressas ou inadequadas.
• Obrigatoriedade de consenso.
• Diferenças de preocupação quanto às questões relacionadas com o meio ambiente.
• Preconceitos.
 Lembrete
Para obter êxito, um projeto demanda uma liderança efetiva e legítima, 
desenvolvida com base na prática e conquistada de forma natural.
3.3 As contribuições trazidas pela Teoria da Agência
A correção dessas situações é estudada pela Teoria da Agência, muito discutida nos estudos de 
administração e economia, que procuram explicar e definir meios de controlá-las ou direcioná-las para 
a obtenção dos maiores objetivos do empreendimento.
A teoria considera que os agentes tendem a maximizar seu bem-estar-pessoal (utilidade) ao longo 
de sua vida. Em entidades ou organizações empresariais ou públicas, isso pode fazer com que sejam 
prejudicados interesses de terceiros. Preceitua que há uma clara distinção entre o agente pertinente 
ao conjunto dos tomadores de decisões e os principais, que, por interesse ou necessidade, confiam 
decisões a terceiros.
Quando se propicia um ambiente organizacional agradável, incentivando a competitividade aliada 
à criatividade, os stakeholders podem usufruir da oportunidade de desenvolvimento de suas tarefas, 
inibindo-se a geração de conflitos desnecessários.
Em muitas ocasiões, não é fácil a identificação dos focos de conflito, notadamente em situações que 
envolvam stakeholders com interesses e culturas diferenciados, pressionados por rígidos cronogramas 
de atividades, limitações orçamentárias e em situações de fusões organizacionais.
Há situações de conflitos que são geradas por “guerras de egos”, desconsiderando que o sucesso do 
projeto é da entidade, e não de seus líderes.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Se o conflito for identificado como prejudicial ao desenvolvimento e à implantação do projeto, deve 
ser tratado de forma clara e direta, visando a uma rápida solução, além, naturalmente, das medidas 
disciplinares necessárias em cada situação particular. 
Uma das técnicas adotadas para a administração de conflitos consiste em identificar e atender às 
expectativas dos stakeholders, sem tirarmos o foco na garantia do sucesso do projeto.
Entre os diferentes stakeholders envolvidos com o projeto, é importante conhecer:
• Os que estão dispostos a apoiar: referimo-nos aqui aos que apresentam baixo potencial de ameaça 
ao sucesso do projeto.
• Os marginais: não são reconhecidos como ameaças nem como cooperadores no desenvolvimento 
e na implantação do projeto.
• Os indispostos a cooperar: representam alto potencial de ameaça ao sucesso do projeto.
• Os que agem de forma ambígua: muitas vezes parecem seguir numa direção e outras vezes 
em outra, frontalmente contrárias. Demonstram alto potencial, tanto de ameaça quanto de 
cooperação para o sucesso do projeto.
O quadro a seguir compara os potenciais de ameaça e de cooperação dos stakeholders envolvidos com 
o projeto e possíveis estratégias de atuação que podem ser adotadas pelo gerente.
Quadro 2 – Alternativas de potencial de ameaça e cooperação dos 
stakeholders para o sucesso do projeto
Potencial dos stakeholders em 
ameaçar a organização 
Alto Baixo
Potencial dos 
stakeholders em 
colaborar com a 
organização
Alto Tipo 4: ambíguoEstratégia: colaborar
Tipo 1: disposto a apoiarEstratégia: envolver
Baixo Tipo 3: indispostos a apoiarEstratégia: defender
Tipo 3: indispostos a apoiar
Estratégia: monitorar
3.4 Como reconhecer o poder exercido pelos stakeholders nos conflitos 
relacionados com o projeto
O poder, a legitimidade e a urgência requeridos pelos stakeholders são fatores que contribuem 
decisivamente para a maior interferência no andamento dos projetos.
Combinando-se esses atributos, encontraremos os seguintes tipos:
• Adormecido: tem poder para impor sua vontade na entidade, mas não legitimidade ou urgência.
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• Arbitrário: possui legitimidade, mas não urgência e poder para influenciar a organização e seus projetos.
• Reivindicador: deve ser monitorado, embora não tenha poder e legitimidade e não deve influenciar 
muito a entidade.
• Perigoso: quando há poder e urgência, embora não exista a legitimidade. É um stakeholder 
coercitivo, que pode se constituir em perigo para a entidade.
• Dependente: precisa do poder de outro stakeholder para conseguir que suas reivindicações 
sejam aceitas.
• Definitivo: possui poder e legitimidade. Deve ser concreta e prioritariamente monitorado quando 
revela urgência.
O gerente de projeto deve identificar o tipo de comportamento de cada stakeholder e a real causa 
da criação do conflito antes de optar por uma determinada atuação.
 Observação
É sempre importante ter em conta que o comportamento revelado pelo 
indivíduo nada mais é do que o resultado da somatória de diversos fatores de 
natureza pessoal, como medos, emoções, crenças, culturas, preocupações, 
autoestima e experiências adquiridas, tanto no âmbito pessoal quanto no 
âmbito profissional.
São recomendadas, conforme as circunstâncias, diferentes táticas para a resolução de conflitos na 
entidade, notadamente quanto ao desenvolvimento e execução de projeto. Veja a seguir:
• retirar-se temporariamente;
• mudar o foco;
• empregar a força;
• firmar um compromisso, com uma troca que traga vantagens para os lados envolvidos no conflito;
• solucionar o problema;
• negociar, reunindo os diferentes pontos de vista, levando a um consenso com as partes envolvidas 
no conflito.
A negociação costuma ser uma ótima tática para administrar conflitos, mas, se for malconduzida, 
pode até contribuir, inversamente, para o aumento da discórdia.
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Chiavenatto (1999 apud TREFF; BATTISTELLA, 2014, doc. 1961-1962) classifica os níveis de gravidade 
de conflitos.
– Conflito percebido ou latente.
Quando existem vários objetivos e há possibilidade de ocorrer qualquer tipo 
de interferência ou bloqueio de objetos por parte dos indivíduos.
– Conflito experienciado ou velado.
Quando os envolvidos revelam sentimentos de hostilidade, raiva, medo e 
descrédito, sem, porém, manifestá-los de forma clara e objetiva.
– Conflito manifestado ou aberto.
Quando há confronto manifestado de maneira clara e objetiva.
Sabemos que para gerenciar conflitos, evidentemente, não bastam os conhecimentos sobre 
técnicas e métodos. Na verdade, faz-se necessária a aplicação de habilidades de comunicação e de 
competências interpessoais, como saber ouvir e questionar.
3.5 Estímulo ao diálogo e à participação dos grupos e beneficiários dos projetos
É inegável que o gerente do projeto deve estimular o constante diálogo entre os stakeholders 
envolvidos no conflito para que todos os pontos de vista possam ser levados em consideração e para 
que as necessidades e diferenças individuais e da equipe sejam bem conhecidas.
Cabe ao gerente de projetos manter a equipe unida e aberta ao diálogo, à criatividade e à iniciativa, 
sempre focando no alcance do sucesso do projeto.
A posição otimista e o entusiasmo do gerente irão contribuir muito para a substancial redução 
desses conflitos entre os que participam do projeto.
Nascimento e El Sayed (2002, p. 47) comentam:
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do 
processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o 
desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, 
político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos 
lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou 
sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma 
sociedade ou organização.
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Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era 
encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das 
organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante 
da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associadas à 
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, 
os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as 
pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Sim, de fato, a administração de conflitos se constitui em ponto de grande significado para o bom 
desenvolvimento e implementação de um projeto. 
Confronto de ideias e expectativas é sempre algo positivo para o sucesso de qualquer empreitada, 
desde que mantido sob limites aceitáveis e coerentes com o que se espera atingir com o trabalho.
Na verdade, o que mais precisa ser feito, em qualquer trabalho em grupo, é administrar pessoas.
Todavia, é necessário que adotemos métodos eficientes para o planejamento das atividades. 
Só assim se consegue extrair o melhor em termos de talento e habilidade das pessoas e, 
consequentemente, chegar aos resultados esperados.
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
É notável que qualquer atividade somente será bem conduzida se alicerçada em um planejamento 
prévio, bem conduzido, que pense e esquematize o que se espera atingir com o projeto.
O bom planejamento permite um mapeamento dos riscos a que as atividades estão subordinadas e, 
por isso, tende a reduzir os custos de desenvolvimento das tarefas.
Quando falamos em recursos, estamos atentos a seus principais componentes, como são as 
expectativas de prazos para a obtenção dos resultados. Afinal, se estes não forem obtidos em prazos 
adequados, de forma tempestiva, é quase certo que não cobrirão as necessidades e os objetivos que 
impulsionaram a sua realização.
Nesse caso, os custos, por menores que possam ter sido, tornaram-se enormes pelo não atingimento 
dos objetivos do projeto.
4.1 As mudanças trazidas pelas técnicas de gestão de projetos 
Evidentemente, os projetos públicos obedecem às mesmas diretrizes e expectativas fundamentais 
dos projetos desenvolvidos para as entidades do setor privado.
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No setor público, além da necessidade de realização de atividades que propiciem o cumprimento de 
prazos e a obediência a um razoável orçamento de custos e despesas, é vital considerar o que o projeto 
trouxe de benefícios refletidos em melhores condições de vida, igualdade de direitos, inclusão social etc.
 Saiba mais
Um exemplo de aplicação da gestão de projetos na administração 
pública pode ser encontrado em:
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na 
administração pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. Kindle.
Outro aspecto relevante que se discute na administração pública é a necessidadede apropriação dos 
conhecimentos táticos dos seus servidores, transformando-os em inovações que tragam benefícios para 
a sociedade, evitando desperdícios ou má distribuição de recursos financeiros.
A adoção de uma metodologia de gestão de projetos implica mudanças significativas da cultura de 
uma entidade. 
A gestão de projetos vem sendo cada vez mais aplicada no Brasil, destacando-se as experiências na 
administração pública. Operar com base numa metodologia de gestão de projetos tem sido essencial 
para a obtenção de sucesso e geração de resultados sustentáveis em uma entidade. 
Como indicado em Ford (2012):
O gerenciamento de projetos parece aparecer na mídia principalmente quando 
ele falha. Estudos são liberados frequentemente com grande alarde sobre por 
que projetos falham. Altos funcionários do governo aparecem nos noticiários 
para se desculparem por estouro de orçamento em projetos públicos.
As técnicas e métodos de controle de projetos constituem importantes ferramentas para a aceleração 
da transição da administração de cunho burocrático para outra, gerencial, a partir das experiências 
obtidas nas organizações do setor privado da economia. 
Ford (2012) salienta ainda:
A gestão operacional normal preocupa-se em repetir a mesma coisa 
durante um longo período. Ela desenvolve as habilidades e conhecimentos 
adequados para lidar com isso. Por exemplo, um gerente aprende a manter 
sua equipe feliz e produzir no seu máximo. Ele raramente, ou nunca, lida 
com a construção inicial de uma equipe. E espera-se que ele nunca tenha 
que lidar com o fim da sua equipe.
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A gestão de projetos, no entanto, preocupa-se com a construção de um resultado único em um ciclo 
de criação.
Para tal, desenvolvem-se habilidades e conhecimentos adequados para lidar com o início e o fim de 
um ciclo. Por exemplo, um gerente de projetos aprende a construir uma equipe e a desmanchar uma 
equipe. Ele está constantemente atuando nas fases de construção e término, e muitas vezes nunca lida 
com problemas de uma equipe estática.
4.2 Tratamento das restrições que devem ser suportadas na gestão de projetos
Desenvolver projetos, definitivamente, não é uma tarefa simples e, obviamente, isenta de riscos ou 
erros. Por isso, o gerente e sua equipe podem deparar-se com várias restrições.
Essas restrições podem estar relacionadas às escolhas e definições de escopo, tempo, custos, 
qualidade, recursos, riscos e outros fatores que interferem no planejamento e desenvolvimento de um 
projeto. Desempenha um papel significativo no conjunto de restrições a adoção de uma particular 
tecnologia, previamente aprovada pela entidade.
Ademais, existem obrigatoriedades expressas em datas limites (compulsórias) que devem ser 
obedecidas para as fases de elaboração e de conclusão do projeto.
No que tange às restrições de custos, obviamente deve ser considerado o fato de que os recursos 
financeiros disponíveis para o projeto são escassos. 
Há um determinado número de recursos humanos (e de outra ordem) que podem ser disponibilizados 
e definidos para o projeto. Assim, é preciso muita atenção às questões culturais relacionadas com aversão 
da empresa ou entidade a riscos associados aos prazos das fases do projeto.
O projeto objetiva que sejam cumpridos os desempenhos anteriormente acordados com os stakeholders. 
Segundo Moura (2013, p. 10):
A gerência ou o patrocinador pode definir uma estrutura de prioridades para 
guiar as opções quando existirem conflitos entre diferentes restrições do 
projeto. Para muitos projetos, o escopo é a principal prioridade, por que está 
definido no contrato, sendo o tempo a segunda prioridade por [existirem] 
penalizações por atrasos.
Muitas vezes, é possível existir restrições múltiplas que devem ser obedecidas simultaneamente no 
desenvolvimento do projeto, por exemplo, em termos de escopo, tempo e custos. 
O Guia PMBOK menciona que “As características e circunstâncias específicas do projeto podem 
influenciar as restrições nas quais a equipe de gestão do projeto precisa se concentrar” (PMI, 2013, p. 6).
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Esses fatores estão relacionados de tal forma que, se algum deles mudar, pelo menos outro fator 
provavelmente será afetado. 
Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado 
para incluir recursos adicionais, a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. 
Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para 
entregar o produto do projeto em menos tempo e com o mesmo orçamento.
As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes sobre quais fatores são os mais 
importantes, gerando um desafio maior ainda. 
A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais. 
Logo, a equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter 
uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.
4.3 Constituição da estrutura analítica do projeto
É a principal ferramenta de planejamento e de gestão global do projeto. Há dois critérios que devem 
ser considerados para a montagem dessa estrutura: o produto e a fase do ciclo de vida.
As estruturas analíticas de projeto que usam o critério do produto são parecidas e sempre 
possuem pelo menos três componentes: o produto propriamente dito; a infraestrutura; as pessoas 
(usuários ou funcionários).
 Observação
Na literatura especializada, a estrutura analítica de um projeto (EAP) é 
reconhecida pela sigla WBS (Work Breakdown Structure).
Enquadram-se entre as principais funções de uma WBS:
• delimitar o escopo do projeto;
• propiciar a identificação de suas fases;
• permitir a identificação dos responsáveis pelo seu desenvolvimento e sua implantação;
• descrever as entregas (deliverables);
• facilitar a obtenção de estimativas de recursos previstos para utilização em sua construção;
• identificar os riscos envolvidos no desenvolvimento do projeto.
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A figura a seguir mostra um exemplo bem simplificado:
Projeto
1. Fase A 2. Fase B
1.1 Pacote A
1.2 Pacote B
1.3 Pacote C
3. Fase C
Figura 10 – Estrutura analítica de um projeto genérico
As estruturas analíticas que usam o critério do ciclo de vida do projeto também são semelhantes. 
As fases são indicadas no primeiro nível do diagrama e, em seguida, são detalhadas em bases menores 
ou produtos.
O processo prossegue até que se chegue aos pacotes de trabalho. A figura a seguir ilustra a estrutura 
analítica do projeto de montagem de um call center:
Projeto 
lógico
Módulo de 
atendimento Teste unitário Operacional Pré-piloto Suporte técnicoProjeto físico Local físico
Módulo de 
monitoração Teste integrado Suporte PilotoDesenvolvimento Hardware
Módulo 
gerencial Homologação Expansão
Aprovação 
homologação
Rede de 
comunicação
Projeto 
físico Infraestrutura Testes Treinamento Implantação Pós-implantação
Call Center
Figura 11
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4.4 Cronograma de atividades
Pensa-se que o cronograma representa o próprio planejamento do projeto. Como indicado por 
Tetrim (2013):
Quantas vezes você já perguntou para alguém sobre o plano de projeto erecebeu o cronograma como resposta?
Muita gente confunde cronograma com plano de projeto. O cronograma, 
apesar de ser muito importante, é apenas uma parte do plano de 
gerenciamento de projeto.
Além da estrutura analítica, é necessário que a lista de tarefas seja preparada e que o ciclo de vida 
estimado para o particular projeto seja estudado, logo, a primeira parte do planejamento de um projeto 
é a preparação da lista de atividades, que serão apresentadas e relacionadas em um cronograma.
Finalizada a lista, deve ser identificada a sequência de realização das atividades:
• Quais deverão ser realizadas inicialmente?
• Quais dependem de outra(s) atividade(s)?
• Quais afetarão os prazos e a execução das seguintes?
Esse sequenciamento permite que sejam estabelecidas as prioridades relativas das tarefas, 
demonstrando-se as relações e o encadeamento das atividades, sintetizado no chamado 
diagrama de precedências.
A continuação das atividades será influenciada por fatores como: lógica, decisão e condicionantes externos.
A lógica independe de decisão, no entanto, determinadas atividades somente podem ser executadas se 
outra já tiver sido feita. Por exemplo, a arrumação do local antecede à realização da palestra para a sociedade.
Em muitas ocasiões, as dependências entre as atividades são fixadas de forma arbitrária e quem 
define essa sequência não é a lógica, mas a decisão de um administrador ou responsável. Neste caso, 
o executivo escolhe como começar, continuar e terminar uma atividade.
Há, naturalmente, fatores externos que podem afetar essa sequência de atividades. Vejamos alguns: 
• Prazos para que sejam feitas as entregas de componentes ou para que sejam prestados certos serviços.
• Exigências de prazos e condições especiais de entrega pelos clientes (cidadãos, no caso de 
projeto público).
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• Uma instalação deve estar desocupada para que possa ser alocada a equipe responsável pelo 
desenvolvimento e a implementação do projeto.
• Fenômenos naturais como chuvas, calor etc. podem afetar a realização de determinadas atividades.
4.5 Diagrama de precedências
A tabela de precedências é outro instrumento de planejamento e organização que apresenta o 
sequenciamento das atividades de um projeto.
Uma tabela desse tipo é iniciada com uma listagem simples das atividades, seu número e breve 
descrição, sua duração (por exemplo, em dias úteis) e qual atividade lhe é anterior. 
Tabela 1 – Atividades previstas para a realização de uma palestra
Número Descrição da atividade Duração (em dias úteis)
Atividade que 
lhe precede
1 Preparação da relação de convidados para a palestra 1 --------
2 Escolha do local onde será realizado o evento 5 --------
3 Envio de convites para a palestra 5 1 e 2
4 Organização do local onde será efetivada a palestra 1 2
5 Realização da palestra 1 4 e 3
6 Limpeza e arrumação do local após a realização da palestra 1 5
7 Levantar o balanço e realizar a prestação de contas do evento 1 6
Portanto, com esse diagrama é possível estudar e organizar o sequenciamento e elaborar o 
cronograma das atividades relacionadas com o projeto. 
A partir da tabela anterior, esse diagrama será construído como demonstrado a seguir:
Atividade 1
Fazer lista de convidados
Atividade 2
Escolher local
Atividade 3
Enviar convites
Atividade 4
Organizar o local
Atividade 5
Realizar o almoço
Figura 12 – Sequenciamento de atividades de um projeto
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No diagrama apresentado, cada atividade é identificada por um nó/símbolo, como um retângulo ou 
um círculo, dentro do qual se anota a letra ou o número e uma curta descrição da atividade.
As setas entre esses nós representam a relação de dependência de cada atividade.
A ligação de uma atividade a outra (de um retângulo ou círculo para outro) indica também 
que a próxima (designada como sucessora) somente pode ser iniciada após o término da 
precedente (anterior).
Podemos caracterizar os possíveis tipos de relações de dependências entre as atividades:
• Começo para o fim (Start to Finish – ST): uma atividade é finalizada quando (ou após) a 
precedente iniciar.
• Começo para o começo (Start to Start – SS): uma atividade é iniciada quando (ou após) a 
precedente também iniciar.
• Fim para o começo (Finish to Start – FS): uma atividade somente é iniciada quando outra for concluída.
• Fim para o fim (Finish to Finish – FF): uma atividade é concluída quando (ou após) a precedente terminar.
A figura a seguir ilustra essas alternativas de dependências entre as atividades:
Atividade 1
Atividade 1
Atividade 1
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 2
Atividade 2
Atividade 2
Dependência do começo para o fim 
(Finish to Start = FS)
Dependência do fim para o 
começo (Finish to Start = FS)
Dependência do começo para o 
começo (Start to Start = SS)
Dependência do fim para o fim 
(Finish to Finish = FF)
Figura 13 – Tipos de dependências no sequenciamento de atividades
Como indica Maximiano (2008, p. 69), “Embora todas essas relações existam na vida real, é muito 
provável que a grande maioria das situações de gestão de projetos trabalhe apenas com [a sequência] 
fim para o começo [FS]”.
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Unidade II
4.6 Componentes do cronograma de atividades
O cronograma é um instrumento gráfico que mostra a distribuição das atividades e o seu tempo 
de duração ao longo de um projeto. Entre os fatores que podem afetar as estimativas de tempo das 
atividades, podemos mencionar:
• Utilização de recursos: certamente, a disponibilização e a quantificação dos recursos disponíveis 
irão afetar o tempo para cada atividade.
• Serviços de terceiros: neste caso, as atividades do projeto podem estar sujeitas às restrições ou 
mesmo às habilidades e competências de pessoas ou fornecedores externos. Portanto, é necessário 
que ocorra uma coordenação e comunicação constante com esses stakeholders para que haja um 
menor risco de interferência, possibilitando aumento dos prazos das atividades do projeto.
• Expectativas relacionadas com o planejamento das atividades: as atividades do projeto podem estar 
sujeitas a uma data limite, às vezes definidas por entidades ou regulamentações governamentais 
ou por qualquer outra ordem. Ademais, há datas predeterminadas que precisam ser obedecidas 
pelas atividades, como festividades culturais, religiosas e esportivas. O cronograma pode ser 
dilatado (ou, na maior parte das vezes, comprimido) de forma que a duração da atividade respeite 
essas datas-limite. Portanto, haverá situações em que o cronograma poderá ser desenhado ao 
contrário, adaptando a duração da atividade a tais situações/eventos.
• Fatores incontroláveis: greves, tempestades, feriados ou até mesmo esquecimentos precisam ser 
considerados durante a elaboração do cronograma de atividades do projeto.
 Lembrete
A duração das atividades depende de lógica, decisão, fatores externos e 
outros que podem afetá-las.
No estágio inicial do projeto, é organizado um cronograma inicial, denominado mestre, que estabelece 
a programação das atividades principais e dá origem a cronogramas mais detalhados.
Há várias formas de desenhar um cronograma, bem como existem softwares para facilitá-los, como 
o MS Project, da Microsoft, amplamente adotado mesmo para projetos de maior complexidade.
 Saiba mais
Obtenha mais informações sobre a atual versão do MS Project no site:
MICROSOFT. Project. Microsoft, 2015.Disponível em: <http://office.
microsoft.com/pt-br/microsoft-project-software-de-gerenciamento-de-
projetos-FX103472268.aspx>. Acesso em: 17 ago. 2018.
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4.7 Atrasos e avanços na duração das atividades do projeto
Durante o desenvolvimento do projeto, podem ocorrer situações, às vezes, imprevistas, que 
determinam antecipações ou atrasos nas entregas das diferentes fases dos trabalhos.
A figura a seguir ilustra os avanços (leads) e atrasos (lags) no sequenciamento das atividades de um projeto.
Predecessora
Sucessora
LEAD
Predecessora
Sucessora
LAG
Figura 14
4.8 Diagramas de rede
Tratam-se de diagramas de precedências que contém informações sobre a duração de cada atividade 
e o caminho crítico de um projeto.
O caminho crítico é conceituado como sendo o mais longo, da primeira à última atividade prevista 
no cronograma do projeto. É o percurso de maior duração das atividades. As atividades com durações 
mais curtas precisam aguardar o caminho crítico encerrar para poderem continuar sendo executadas.
Maximiano (2008, p. 82) apresenta um exemplo de projeto composto de cinco atividades:
Quadro 3 – Atividades relacionadas com um projeto exemplo de abertura 
e de inauguração de sua loja de atendimento
Número da atividade Breve descrição da atividade Duração (em dias úteis) Dependência
1 Reforma das instalações 30 5
2 Montagem da loja 30 1
3 Abertura da empresa e obtenção das licenças para o seu funcionamento/operação 120 ---------
4 Inauguração da loja 0 2 e 3
5 Obtenção de licença para reforma 30 ---------
Adaptado de: Maximiano (2008, p. 82).
É possível visualizar que o caminho crítico passa pela atividade 3, relacionada com a burocracia de 
legalização da empresa.
De fato, a atividade associada com a inauguração da loja depende das atividades anteriores, 
normalmente 2 e 3. A 3 faz parte do caminho crítico do projeto.
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Unidade II
A abertura da loja pode, eventualmente, atrasar por estar aguardando o término da atividade que 
faz parte do caminho crítico do projeto. 
Na linguagem da gestão de projetos, podemos considerar que essa entrega (delivery) poderá se 
atrasar em relação às expectativas inicialmente esperadas. 
A figura a seguir mostra a representação desse projeto por um diagrama de rede:
E A B D
E
30 30 30 1
120
30 60 90 121
120
Duração Soma com a duração
anterior mais longa
Atividade
Caminho crítico
Figura 15 – Diagrama de rede
Outra forma de elaborar os diagramas de rede é admitir que se trabalhe com as datas de início e 
término mais cedo e mais tarde. O percurso de ida é indicado pelo cálculo da duração da atividade, 
a partir de suas datas de início e término, mais cedo.
O caminho de volta possibilita o cálculo da folga (float) admitindo o uso flexível do tempo entre as atividades. 
Vejamos as ideias principais dessa técnica.
Atividade Duração
ES EF
LS LF
TF
Data de início mais cedo 
(Early Start)
Data de início mais tarde 
(Late Start)
Data de término mais 
tarde (Late Finish)
Data de término mais 
cedo (Early Finish)
Folga total da atividade 
(Total Float)
• Data mais cedo de início da atividade (ES – Early Start): é a data mais cedo na qual a atividade 
pode ser inciada caso sejam obedecidas as durações estimadas de todas as duas antecessoras.
• Data mais cedo de término da atividade (EF –Early finish): é a data mais cedo na qual a atividade 
pode ser finalizada, começando na ES e respeitada a sua duração.
• Data mais tarde de término da atividade (LF – Late Finish): data mais tarde em que a atividade 
pode terminar, sob pena de atrasar data de término do projeto.
• Data mais tarde de início da atividade (LS – Late Start): data mais tarde em que a atividade pode 
começar, de modo a encerrar em sua lF.
Figura 16 – Conceitos básicos de CPM (método do caminho crítico)
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O retângulo (nó) que representa uma atividade está ampliado e contém as posições em que devem 
ser inscritos os tempos de início e de término, a identificação, a duração e a folga de cada atividade.
A figura a seguir retrata o projeto exemplo com suas cinco atividades:
1 2d
1 2
2 4d
1 4
3 4d
5 8
5 12d
5 16
4 1d
9 9
I F
Começa no “dia 1” e dura 2 dias,
logo, termina no “dia 2”
Figura 17 – Cálculo do caminho de ida, considerando-se o maior EF entre as atividades precedentes
• A atividade 1 tem dois dias de duração. A 2 tem 4 dias, e assim sucessivamente.
• A atividade 1 é iniciada no dia 1 especificado para o projeto.
• Termina no dia 2, que pode também ser outra data específica.
• Como a atividade 3 tem duas que a precedem, escolhemos a de menor duração para o caminho 
de volta.
Com essas considerações, o projeto é concluído no dia 16.
Quadro 4 – Conceitos básicos relacionados com o método caminho crítico (COM)
Atividade Duração
ES EF
LS LF
Adaptado de: Maximiano (2008, p. 83).
 Observação
A atividade (1) só pode ser iniciada quando (1) e (2) forem concluídas.
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Podemos planejar as atividades com base no caminho de volta, como revelado na figura a seguir:
1 2d
1
10
2
11
2 4d
1
1
4
4
3 4d
5
12
8
15
5 12d
5
5
16
16
4 1d
9
16
9
16
I F
Termina no “dia 16“ e dura 1 dia, logo,
deve iniciar no próprio “dia 16“
As atividade (3) e (5) dependem de (2). Portanto, a última 
data em que (2) pode ser finalizada corresponde à menor 
entre as “data de início mais tarde“ de (3) e (5).
Figura 18 – Cálculo do caminho de volta, considerando-se o maior EF entre as atividades precedentes
Considerando o término do projeto no dia 16, é a partir dessa data que são feitos os cálculos de duração 
das atividades. Da atividade 4 para a atividade 3, há um dia de intervalo e, assim, a data de término mais 
tarde é o dia 15. Da atividade 4 para a 5, não existe dependência, e a data de término mais tarde é o dia 16. 
A atividade 3 tem duas precedentes, devendo ser escolhida a de menor duração nesse caminho de volta.
O caminho crítico é aquele em que não há folga e, assim, não pode haver atraso, sob pena de 
afetar o projeto como um todo. Depois, é possível construir um cronograma com as datas de início e 
de término das atividades.
1 2d
1
10
2
11
9
2 4d
1
1
4
4
0
3 4d
5
12
8
15
7
5 12d
5
5
16
16
D
4 1d
9
16
9
16
7
I F
As datas de início mais cedo e mais 
tarde são diferentes
As datas de início mais cedo e mais 
tarde são iguais
Figura 19 – Cálculo de folgas para um projeto com cinco atividades
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1
1
4
4
0
3 4d
5
12
8
15
7
5 12d
5
5
16
16
D
4 1d
9
16
9
16
7
I F
Caminho crítico: 2-5
Figura 20 – Cálculo do caminho crítico par
Atividade A
Início Fim
1 jan. 15 jan.
Atividade B
Início Fim
10 jan. 12 fev.
Atividade C
Início Fim
10 jan. 25 abr.
Atividade D
Início Fim
25 abr. 15 maio
Figura 21 – Cronograma em formato de rede com datas predeterminadas4.9 Uso do gráfico de Gantt
O gráfico de barras ou de Gantt é a ferramenta mais adotada quando se pretende mostrar 
planejamento e controle do tempo de um processo ou projeto.
As barras representam os períodos para a realização das atividades. 
Assim, o gráfico de Gantt propicia a obtenção das seguintes informações:
• Quanto tempo está previsto para a realização de uma determinada atividade?
• Quanto tempo já decorreu desde que o projeto e cada uma das atividades iniciaram?
• Quanto tempo ainda falta para que o projeto e as demais atividades sejam concluídas?
Num diagrama de Gantt, cada tarefa é representada por uma linha, enquanto as colunas indicam os 
dias, as semanas ou os meses do calendário conforme a duração do projeto. O tempo atribuído a uma 
tarefa é modelado através de uma barra horizontal cuja extremidade esquerda é posicionada sobre a 
data prevista de início e a direita sobre a data prevista de fim da tarefa.
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As tarefas podem ligar-se sequencialmente ou serem executadas em paralelo. No primeiro caso, relações 
de precedência podem ser especificadas por uma seta com base na tarefa superior para a tarefa inferior. 
A tarefa inferior não pode ser executada enquanto a superior não for concluída. Progressivamente ao 
adiantamento de uma tarefa, a barra que a representa é preenchida de modo proporcional ao seu grau 
de cumprimento. Dessa maneira, é fácil e rápido ter uma ideia do adiantamento do projeto traçando 
uma linha vertical que atravessa as tarefas no nível da data e do dia.
As tarefas realizadas estão assim situadas à esquerda desta linha, as não iniciadas à direita, já 
as tarefas em curso são atravessadas pela linha. Se o seu preenchimento for situado à esquerda 
da linha, a tarefa está em atraso em relação ao planejamento. Se o número de tarefas for grande, 
é possível criar diagramas adicionais que detalham a planificação das principais. Podem-se assinalar no 
planejamento os acontecimentos importantes além das próprias tarefas, constituindo pontos essenciais 
para o projeto: tratam-se das tarefas marcos (milestones, em inglês).
Os marcos permitem dividir o projeto em fases claramente identificadas, evitando uma etapa final 
em prazo demasiado longo. Um marco pode ser a produção de um documento, a realização de uma 
reunião ou ainda uma entrega do projeto. Os marcos são representados no Gantt como tarefas de 
duração nula, visualizadas por um símbolo específico, em geral um triângulo ou losango.
É muito útil que os recursos (humanos ou materiais) sejam demonstrados no diagrama, possibilitando 
que se tenha uma visão do custo global. Numa preocupação com a concisão, as iniciais ou os nomes dos 
responsáveis por cada tarefa serão suficientes.
O diagrama de Gantt, também chamado gráfico de Gantt, é um gráfico que 
permite modelar as tarefas necessárias para realizar um projeto. Esta ferramenta 
foi inventada em 1917 por Henry L. Gantt. Dada a relativa facilidade de leitura 
dos diagramas de Gantt, eles são utilizados por quase todos os chefes de projeto 
de todos os setores. O diagrama de Gantt é uma excelente ferramenta para 
mostrar graficamente a evolução do projeto, além de ser um ótimo meio de 
comunicação entre os participantes do mesmo. Este tipo de representação é 
particularmente fácil de criar com uma simples folha de cálculo, mas existem 
ferramentas especializadas, como o Microsoft Project. Aliás, também existem 
equivalentes livres e gratuitos deste tipo de software (GRÁFICO DE GANTT, [s.d.]).
 Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre os processos de construção de diagramas, 
gráficos de Gantt e conceitos associados ao caminho crítico de um projeto, leia:
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar 
ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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4.10 Controle dos custos do projeto
Feita a lista de atividades e o diagrama de precedências, parte-se para a estimativa de recursos e 
respectivos custos que devem ser atribuídos ao projeto.
Os recursos necessários para o desenvolvimento de um projeto podem ser classificados em:
• Mão de obra
— Consideram-se aqui os servidores e funcionários da entidade e os serviços contratados, tanto 
de pessoas físicas quanto jurídicas.
— Devem ser previstas as ocupações de funções de coordenação, técnica, administração, operação etc.
• Material permanente
— São os bens, equipamentos e instalações que podem ser adquiridos, construídos ou alugados, 
dependendo das políticas de aquisição e das considerações das alternativas financeiras.
• Material de consumo.
— Envolve despesas com combustíveis, aquisição de material de escritório, peças de reposição 
etc., conforme as especificações do respectivo projeto.
• Serviços de terceiros
— Despesas com viagens, hospedagens, alimentação, transporte local, serviços especializados, 
programação de computadores etc.
Essas estimativas demandam três informações. Primeiramente, é preciso saber o custo unitário 
de cada um dos recursos adotados no projeto. Depois, avalia-se a duração das atividades. A sua 
multiplicação pelo custo unitário possibilita a estimativa do custo total da atividade. Por fim, temos 
os custos indiretos, que englobam as despesas que não são produzidas pelo projeto, mas a ele são 
atribuídas, como os custos de overhead (administração geral), previsão de reserva para os períodos de 
inatividade, benefícios etc.
4.11 Elaboração do orçamento
O plano financeiro de um projeto costuma ser indicado por meio dos relatórios de orçamento e da 
estimativa dos custos do projeto.
Um exemplo de orçamento de custos e despesas é mostrado na tabela a seguir:
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Tabela 2 – Exemplo de orçamento de custos e despesas
Meses (em 2014)‑R$ (milhares)
Custos Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Semestre
Mão de obra 100 110 120 130 140 150
Equipamentos 50 50 50 60 60 60
Instalações 100 100 150 200 250 250
Despesas gerais 10 15 20 25 25 20
Impostos e taxas 30 40 50 60 70 80
Serviços de terceiros 40 40 50 50 60 50
Total
A definição do Cost Baseline (curva de custos acumulados) depende da distribuição no tempo 
do orçamento, com os valores acumulados a cada período do projeto, como um todo e para itens 
significativos de custos e de despesas.
1
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2 3 4 5 6
Cu
st
o 
ac
um
ul
ad
o 
(R
$)
Figura 22 – Gráfico Cost Baseline – linha de referência dos custos
4.12 Cronograma de desembolso ou fluxo de caixa
Esse importante instrumento mostra a programação das receitas (entradas), despesas e custos 
(saídas) no período do projeto:
Tabela 3 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto
Entradas e saídas de caixa Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Recebimentos previstos 1000 3000
Recebimentos acumulados 0 0 1000 1000 1000 3000
Custos e despesas 
Mão de obra 100 110 120 130 140 150
Equipamentos 50 50 50 60 60 60
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Instalações 100 100 150 200 250 250
Despesas gerais 10 15 20 25 25 20
Impostos e taxas 30 40 50 60 70 80
Serviços de terceiros 40 40 50 50 60 50
Custos e despesas mensais 330 355 440 525 605 610
Custos e despesas acumulados 330 685 1125 1650 2255 2865
Resultados de cada mês -330 -355 560 -525 -605 2390
Resultados acumulados-330 -685 -125 -650 -1255 1135
4.13 Implementação de um escritório de gestão de projetos (PMO)
O PMO (Project Management Office) é uma unidade constituída na empresa ou entidade que tem 
como função básica o apoio ao desenvolvimento e ao controle de todos os projetos.
Conforme o Guia PMBOK:
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou, em inglês, PMO) é 
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança 
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de 
funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real 
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos (PMI, 2013, p. 11).
O PMO auxilia a visão dos projetos sob uma ótica estratégica e é parte vital para o tratamento formal 
da gestão de projetos, para que estes sejam desenvolvidos e executados nos prazos, obedecendo aos 
custos e demais condições esperadas em sua definição. 
Suas responsabilidades [do PMO] podem incluir definir, organizar 
treinamentos, disponibilizar gerentes de projeto, disponibilizar ferramentas 
e planilhas, orientar, facilitar a comunicação e negociação, informar a 
administração sobre o desempenho de projetos e a definição de prioridades.
O PMO objetiva o alcance da excelência nos resultados previstos na definição 
de prioridades para os projetos (MOURA, 2013, p. 17).
A administração pública deve criar estruturas de trabalho e gerência visando à apropriação dos 
conhecimentos internos e a geração de inovações, refletindo em benfeitorias para a sociedade, com 
adequado binômio custo-benefício.
O PMO é, pois, uma central de gestão de projetos, disponibilizando recursos, ferramentas e técnicas 
necessárias para o desenvolvimento dos trabalhos. Existem diferentes tipos de estruturas de PMOs. Vejamos:
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Estruturas de suporte
Funcionam como consultores e apoio para os projetos e para o pessoal envolvido, com treinamento e 
fornecimento de informações e experiências. Trata-se, basicamente, de um repositório de projetos, com 
pouco controle sobre estes.
Estrutura de controle
Neste caso, há a exigência de cumprimento de um conjunto de formalidades, modelos, formulários 
e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. Esses PMOs costumam fazer revisões do 
desempenho dos projetos. Pode ser classificado como médio o nível de controle desses tipos de PMOs.
Estrutura diretiva
Com alto nível de controle, esse tipo de PMO assume o controle e o controle direto dos projetos 
das entidades.
A composição e a estrutura de um escritório PMO dependem das necessidades específicas da 
organização e de quais projetos apoia e/ou dirige:
Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada 
integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto, 
fazer recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme 
a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios.
Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e 
mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados.
[...] A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de 
diversas maneiras, que podem incluir, mas não se limitam a:
• gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos 
administrados pelo PMO;
• identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e 
padrões de gerenciamento de projetos;
• orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, 
procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de 
auditorias em projetos;
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ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
• desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, 
modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de 
processos organizacionais); e 
• coordenação das comunicações entre projetos (PMI, 2013, p. 11).
Treff e Battistella (2014, doc. 376) admitem que a gestão de projetos permite a aplicação do ciclo 
PDCA no setor público.
 Observação
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão muito conhecida na 
administração geral, hoje em fase de utilização pelo setor público. Visa 
controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua, com 
um processo sem intervalos ou interrupções.
 Saiba mais
Aprofunde seus conhecimentos sobre o ciclo PDCA em:
BEZERRA, F. Ciclo PDCA: conceito e aplicação (Guia Geral). Portal 
Administração, 2014. Disponível em: <www.portal-administracao.com/2014/08/
ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 17 ago. 2018.
O PMO propicia maior visibilidade dos projetos pela alta administração da empresa ou entidade, 
além de:
• Gestão padronizada de projetos.
• Acompanhamento com mais detalhes dos projetos em desenvolvimento.
• Monitoração com indicadores de desempenho.
• Análise e controle de riscos.
• Disponibilização das informações dos projetos, de forma rápida, atualizada e confiável. 
• Registro e documentação dos projetos executados, mantendo-se uma base de dados histórica 
para o desenvolvimento de futuros projetos, pautada nos conceitos de gestão do conhecimento.
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Unidade II
A matriz Swot é também bastante empregada pelo PMO na definição da oportunidade de exploração 
de novos projetos pela organização, considerando os dados internos (forças e fraquezas) e os dados 
externos (oportunidades e ameaças).
Swot
Fatores positivos Fatores negativos
Fa
to
re
s e
xt
er
no
s
Fa
to
re
s i
nt
er
no
s
S – Strengths
Pontos fortes
O – Oportunities
Oportunidades
W – Weakenesses
Pontos fracos
T – Threats
Ameaças
Figura 23 – Representação de uma matriz Swot
Cabe citar outro importante aspecto que advém da implementação de um PMO na administração 
pública, que é a possibilidade do estabelecimento e melhor gestão de projetos feitos em parceria com 
entidades do setor privado.
As instituições parceiras costumam interagir com o PMO durante todas as etapas da gestão dos 
projetos (inicialização, planejamento, viabilização, execução, controle e encerramento).
O relacionamento costuma ser feito com base em reuniões periódicas com os stakeholders e com o 
monitoramento das atividades contidas na WBS (estrutura analítica de projeto) por meio de relatórios 
de progresso do andamento dos trabalhos.
A implementação de um PMO demanda a ruptura de paradigmas anteriores, mudanças culturais e a 
criação de um ambiente de colaboração que permita ganhos generalizados, não apenas para os executivos.
É importante, ainda, que seja criado um padrão de trabalho democrático e sem muitas imposições 
ou restrições, alinhados à estratégia e aos objetivos da entidade.
O PMO costuma trazer uma mudança expressiva no uso de métodos e técnicas de gestão, com maior 
profissionalismo. A execução de um PMO também permite:
• a governança por resultados;
• maior transparência das informações;
• padronização dos processos de seleção e de gestão de projetos;
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• identificação dos projetos como ação de política pública;
• o impacto do escritório de projetos no planejamento da administração pública.
Com a gestão de projetos, a administração pública melhora a sua conscientização comrelação à 
importância e ao alcance das tarefas de planejamento de suas atividades. Aos poucos, ele vai deixando 
de ser entendido como uma tarefa técnica sob o domínio de alguns especialistas e burocratas.
A visão anterior, que de certa forma ainda é muito difundida, considera que basta adotar o plano 
certo para que a implantação ocorra de forma automática.
Contudo, a realidade demonstrou que muitos planos e programas falham em sua execução ou 
conduzem a resultados negativos inesperados. É essencial que as estratégias organizacionais estejam 
alinhadas com as reais necessidades do planejamento público.
Dinsmore apud Treff e Battistella (2014, doc. 780) considera que:
[…] no novo contexto de globalização e escassez de recursos, a 
administração pública se vê forçada a se tornar mais competitiva 
na luta pela busca de novas fontes de recursos financeiros, sendo 
obrigada a repensar seus processos internos de trabalho e estabelecer 
uma reestruturação completa da máquina pública para viabilizar a 
correta utilização e efetiva captação de investimentos privados nacionais 
e internacionais e, também, recursos federais.
Além das questões financeiras, há a pressão da sociedade civil e uma nova postura e formas de 
reivindicação de direitos e interesses. 
Melhorias dos processos públicos institucionais passaram a ser mais exigidas, até por força da 
comparação com o que é ofertado pela iniciativa privada e pelo terceiro setor. Treff e Battistella (2014) 
chamam a atenção para uma cultura de planos no Brasil com a intenção de antever e organizar o futuro.
Quando se analisam as funções das secretarias e do Ministério do Planejamento, percebe-se um 
caráter altamente controlador. Suas principais contribuições giram em torno de controlar o orçamento 
e a alocação de recursos para diferentes órgãos estatais e projetos. 
Aos poucos, a cultura de planejamento vai se tornando um processo de decisão político-social que 
depende de informações precisas, transparência, ética, convívio com diferentes visões e interpretações 
que sejam aceitáveis para toda a sociedade. 
É aí que surge a gestão de projetos como elemento vital para o aprimoramento do planejamento 
público. O interesse pelo assunto vai crescendo, apoiado nos vários resultados positivos obtidos por 
organizações que aplicaram de forma sistemática os princípios e orientações da gestão de projetos. 
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Unidade II
Dessa forma, a gerência de projetos deixa de ser uma ferramenta operacional para o controle de 
prazos de atividades e passa a ser uma ferramenta que deve estar “casada” com os objetivos estratégicos 
da administração pública.
A implementação do PMO tem se destacado como um importante fator para essa nova visão sobre 
a gestão de projetos nas entidades do setor público. 
A estrutura do escritório de projetos deve favorecer a correta execução do planejamento estratégico 
da organização, maximizando o cumprimento dos seus objetivos. A metodologia de condução dos projetos 
tem sido alinhada à estratégia da entidade, com implicações de longo prazo no uso dos seus recursos.
O que se espera é que a antiga forma de gestão na área pública dê lugar a iniciativas inovadoras e à 
proatividade, com foco na evolução da capacidade de gestão dessas instituições e, consequentemente, 
com maior racionalidade na utilização dos recursos do Estado.
O escritório de gestão de projetos transforma-se num forte parceiro na busca do aprimoramento 
continuado dos processos estratégicos existentes, sincronizando as várias esferas da administração pública.
 Resumo
Iniciamos esta unidade tratando dos aspectos vitais relacionados com 
a gestão dos recursos humanos, envolvidos direta ou indiretamente com o 
desenvolvimento e a execução de um projeto.
Notadamente no setor público, pelo seu tamanho e grande número de 
stakeholders vinculados ao projeto, este assunto assume especial dimensão, 
sendo, em diversos casos, um dos maiores responsáveis pelo surgimento de 
problemas que dificultam e até inviabilizam determinado projeto. Sim, são 
fatores humanos, com diferentes interesses pessoais e políticos, que costumam 
constituir grandes obstáculos ao sucesso de um empreendimento. 
Assim, abordamos a importância do controle de conflitos entre os 
stakeholders de um projeto, procurando identificar sua origem e as formas 
de controlá-los.
Vimos que é essencial a atuação do gerente de projetos para dirimir 
situações que gerem impasse no relacionamento entre os diversos 
participantes, diretos e indiretos, de um projeto. Há que se conhecer 
os tipos e as características dos stakeholders que atuam em todo o processo. 
Acentuamos que é sempre bom o confronto de ideias entre os 
participantes de um grupo, em geral contribuindo para melhor 
performance nos trabalhos e na obtenção dos resultados do 
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empreendimento. Ainda comentamos que os conflitos, dependendo das 
circunstâncias, podem se transformar em fontes de amadurecimento 
para a entidade, contribuindo para seu sucesso. Contudo, importa, 
efetivamente, que ele seja administrado com o fito de combater suas 
influências negativas sobre os trabalhos.
Depois abordamos a Teoria da Agência, muito discutida nos assuntos de 
economia e administração, e sob a qual muitos desses conflitos podem ser 
tratados, a fim de controlar o processo de delegação de responsabilidades 
para o alcance dos objetivos do trabalho.
A teoria admite uma distinção entre os interesses do principal 
(responsável pelo projeto) e os agentes para quem são conferidas as 
execuções e decisões sobre o andamento das atividades. A teoria explicita 
que os agentes costumam maximizar seu bem-estar pessoal (utilidade) ao 
longo de sua vida, o que pode acarretar prejuízos aos interesses de outros 
stakeholders. Vimos que são várias as possibilidades de ocorrências de 
conflitos, por exemplo, os decorrentes das divergências de metas e objetivos 
a serem perseguidos na execução do projeto.
Nesse contexto, consideramos os aspectos atinentes à programação e 
ao controle das atividades de um projeto.
Também tratamos das ferramentas mais utilizadas para o controle das 
atividades de um projeto, como:
• Montagem da WBS, isto é, da estrutura analítica do projeto, quando 
elaboramos o cronograma de atividades e o diagrama de precedências.
• Constituição dos diagramas de rede que permitem a visualização do 
caminho crítico de um projeto.
• Uso do gráfico de Gantt para revelar as atividades do projeto. 
Em seguida, estudamos os controles necessários dos custos do 
projeto, apresentando a necessidade de elaboração de diagramas que 
mostrem as movimentações de caixa (entradas e saídas) e o orçamento 
previsto para o projeto.
Finalizamos esta unidade com o escritório de projetos, que tem sido cada 
vez mais utilizado, seja em empresas privadas, seja em empresas públicas, 
de forma a conscientizar todos os envolvidos dentro da organização, 
estabelecer padrões de elaboração e os projetos desenvolvidos e previstos 
pela entidade.
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Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Quando refletimos sobre projetos, pensamos em sua elaboração e também em sua 
implementação. Nesse percurso, vemos que há necessidade de gestão das ações a ele vinculadas. 
Considerando a gestão de projetos, analise as afirmativas a seguir:
I – Os projetos desenvolvidos em organizações públicas devem demonstrar melhorias na qualidade 
de vida de um determinado público-alvo.
II – As diretrizes básicasdos projetos devem ser observadas por ações desenvolvidas em empresas 
públicas ou em empresas privadas.
III – A questão do desperdício ou da má utilização de recursos deve ser considerada quando 
executamos projetos de natureza pública. 
IV – A gestão de projetos pressupõe a manutenção de culturas institucionais já consolidadas 
nas empresas. 
V – Os projetos devem estimular o fortalecimento de uma gestão burocrática nas organizações, 
sobretudo nas públicas. 
É correto apenas o que se afirma em: 
A) I, III e V.
B) III, IV e V.
C) II, III e IV.
D) I, II e III.
E) I, II e V.
Resposta correta: alternativa D. 
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: de fato, esses projetos devem apresentar como objetivo final a viabilização da qualidade 
de vida da população. Assim, projetos públicos não devem visar à atenção de interesses pessoais, e sim 
o que é coletivo. O projeto deve beneficiar um grupo. 
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II – Afirmativa correta.
Justificativa: há referências básicas que devem oferecer um norte, uma referência para a elaboração 
e também para a gestão e o acompanhamento dos projetos. Tais referências devem ser seguidas, quer 
esses projetos sejam elaborados por empresas públicas, quer sejam por empresas privadas. 
III – Afirmativa correta. 
Justificativa: a correta utilização de recursos constitui um aspecto basal para a execução de projetos 
de natureza pública. Nesse sentido, um projeto público deve primar por ações que evitem o desperdício 
assim como a má utilização dos recursos que o sustentam. 
IV – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: em tese, a gestão e o acompanhamento de projetos nos impele a rever culturas 
institucionais já consolidadas e não revistas nas instituições. Trabalhar com projetos pressupõe a revisão 
das culturas institucionais, e não a sua manutenção. Assim, antes de serem mantidos, os conceitos 
arraigados devem ser revistos. 
V – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: os projetos precisam favorecer a adoção dos modelos gerenciais nas empresas públicas 
e, por conseguinte, fortalecer processos de administração que são excessivamente assentados na 
burocracia. Assim, a administração burocrática deve ser enfraquecida, e não fortalecida, como sugere o 
enunciado da questão. 
Questão 2. A Prefeitura Municipal de Sucupira possui um rol amplo de ações que são 
desenvolvidas por meio de projetos públicos distribuídos nas mais variadas áreas de atuação. Dado 
o grande volume de projetos instituídos e em funcionamento, ficou definida a constituição de 
um escritório de gestão de projetos que também é apresentado pela abreviação americana PMO 
(MOURA, 2013). Dentre as atribuições desse escritório de gestão de projetos, podemos citar:
I – Evitar que a gestão pública adote posturas inovadoras, uma vez que a natureza desses serviços é 
a manutenção de uma gestão burocrática. 
II – Constituir uma estrutura em que não sejam disponibilizados recursos, ferramentas ou quaisquer 
técnicas necessárias aos projetos, pois isso compete aos escritórios de gestão de projetos. 
III – Constituição de uma estrutura básica e que não guarde qualquer relação com aqueles que a dirigem. 
IV – Padronização dos processos de governança relacionados a projetos, podendo fornecer até apoio 
ao seu gerenciamento. 
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Unidade II
V – Observar e analisar os projetos seguindo uma ótica estratégica, considerando ainda a necessidade 
de que os projetos sejam executados dentro do prazo estabelecido. 
Partindo de nossa análise, é correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) II, III e IV.
C) II, III e V.
D) III, IV e V.
E) IV e V.
Resposta desta questão na plataforma.