OK Fichamento Gestão de Operações,Produtos e Serviços

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Oscar Carlos Pajuelo Calderón
Gestão de operações, produtos e serviços,
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz
São Paulo 
2018
Estudo de Caso: ZARA : Moda rápida
Gestão de Operações, produtos e serviços
Zara: moda rápida
REFERÊNCIA: Harvard Business School :Pankaj Ghemawat, José Luis Nueno. 710-P02. Rev: 21 de dezembro de 2006.
O caso em estudo apresenta a expansão da Rede Zara, que pertence ao grupo Inditex (Indústria de Diseño Textil).
A Trajetória inicial
Fundado em 1963 pelo espanhol Amancio Ortega Gaona. A Inditex, era uma varejista global que desenhava, fabricava e vendia vestuário, sapatos e acessórios para mulheres, homens e crianças através da Zara e de cinco outras redes ao redor do mundo. No fim de 2001, ela operava com 1284 lojas em todo o mundo, incluindo a Espanha. As 515 lojas localizadas fora da Espanha geravam 54% das receitas totais que eram em torno de 3.250 milhões de euros e empregava 26.724 pessoas em sua maioria mulher.
Entre esse grupo de empregados, 80% estava envolvida com vendas, 8,5% na fabricação e os 11,5% em atividade d design, logística, distribuição e da sede da empresa. Sua sede, localizada na região da Galícia, a terceira região mais pobre da Espanha, que detinha taxa de desemprego em torno de 17%, dependia da agricultura e da pesca, faltava uma base forte em têxteis, universidades e institutos técnicos e associação industrial para sustentar essas e outras possíveis atividades cooperativas. Porém, a Galícia tinha uma tradição de ter os melhores alfaiates (eram os alfaiates da aristocracia na renascença), a Galícia estava no canto da Europa, o que encareciam os custos de transportes.
Seu principal concorrente era a Itália, que tinham consumidores mais criteriosos e exigentes em relação à moda, apesar que após a morte do ditador Francisco Franco em 1975, a Espanha abriu o mercado para o mundo e melhorou nessa área e muitas outras. A Espanha tinha uma cadeia relativamente produtiva para os padrões europeus da época, mas não tinha a cadeia vertical da matéria prima ao vestuário e de fornecedores de maquinário , que eram altamente desenvolvidos como a Italiana por exemplo, que tinha um domínio de tecidos de alta qualidade e ainda sua boa imagem de moda internacional o que, por estes motivos foram mais rápidas para sair para o exterior.
Porém as varejistas de vestuário espanholas, não só a Inditex mas a Mango (pequena rede espanhola), seguiram os passos Italianos e nos anos 90 se faziam presentes em mais países do mundo.
Amancio Ortega, que começara a trabalhar no comércio têxtil como office boy, ainda era o presidente e principal acionista em 2002, continuava ativo na empresa. Homem determinado, inaugurou a primeira loja Zara numa rua sofisticada de La Corunha em 1975 e até final dos anos 70, já havia meia dúzia de lojas Zara em cidades da Galícia.
Amancio Ortega tinha muito interesse por tecnologia da Informação (TI), o que acabou colocando-o em contato com José Maria Castellano, que tinha profundo conhecimento em TI, vendas e finanças, e que em 1985 se tornou vice-presidente da Inditex. Amancio e Castellano continuaram a se difundir nacionalmente e em 1985, chegou à capital espanhola Madri. No fim dos anos 80 já estariam atuando em todas as cidades com mais de 100.000 habitantes na Espanha. A Zara também começou a adicionar outras cadeias varejistas à sua rede através de aquisições e desenvolvimento interno.
Estrutura
No início e 2002, a Inditex gerenciava seis redes separadas: a Zara, a Massimo Dutti. A Pull & Bear, a Bershka, a Stardivarius e a Oysho. As seis redes estavam organizadas como unidades de negócios separadas dentro da estrutura geral, que também incluíam seis áreas de apoio aos negócios como matéria-prima, fábrica, logística, imóveis, expansão e internacional e ainda nove departamentos corporativos. As redes eram independentes e responsáveis por sua própria estratégia, design de produtos, sourcing e fabricação, distribuição, imagem, funcionários e resultados financeiros. A gestão do grupo definia sua visão estratégica, coordenava as atividades dos conceitos e lhes fornecia serviços administrativos.
As redes mais antigas ajudavam com sua experiência as mais novas nas inaugurações de loja, com isso aceleravam a expansão.
Os principais gestores da empresa eram espanhóis eram controladores estratégicos e não operadores, controlando o desempenho das unidades através de relatórios padronizados, comparando venda, margens de lucro (EBIT) e retorno de capital investido (ROI), tudo sob o comando do Sr. Castellano CEO da empresa.
Em maio de 2001, a oferta pública inicial da Inditex tinha vendido 26% das ações da empresa ao público, mas Amancio Ortega reteve uma participação demais de 60%. Também em 2001, a Inditex progrediu na implementação de uma estratégia social que envolvia o diálogo com os funcionários, fornecedores, subempreiteiros, organizações não-governamentais e comunidades locais. O objetivo central era melhorar o desempenho social das empresas globais.
O Sistema de Negócios da Zara
A Zara era a maior e mais internacionalizada rede da Inditex, ela completou sua expansão no mercado Espanhol em 1990, abrindo lojas no exterior e também fazia investimentos em logística de fabricação e TI, onde se destaca a criação do sistema de fabricação” just-in-time”, um armazém de 130.000m² nos arredores de La Corunha. E ainda um sistema de telecomunicações avançado para conectar a sede aos locais de fornecimento, produção e venda.
A Zara tinha seus estilistas e era a única empresa na Inditex que fabricava seus produtos, pois estes monitoravam as preferências de seus Clientes e faziam as encomendas a fornecedores internos e externos. Cerca de 11.000 itens diferentes eram produzidos durante o ano.
Design
Na Zara cada uma das três linhas de produtos – para mulheres, homens e crianças – tinha uma equipe criativa composta por estilistas, especialistas em sourcing (fonte de suprimento) e pessoal de desenvolvimento de produtos. A Zara criava duas coleções básicas por ano, que eram introduzidas ao longo do outono/inverno e da primavera/verão.
Sourcing e Fabricação
A Zara comprava tecidos e outros insumos e produtos finalizados de fornecedores externos e com o pessoal de sourcing da sede. Europa era a principal fonte de produtos, mas, Hong Kong e o extremo oriente, especialmente a China também eram alternativas de compra e identificação de tendências. Os tecidos comprados eram “cru”, para facilitar atualizações durante as estações do ano. A empresa Comditel gerenciava o tingimento, a estampa e o acabamento de tecidos cru – e para toda a rede da Inditex – Assim em apenas uma semana finalizava os tecidos. A Fabricação de produtos, era realizada conforme a demanda da moda do momento. A Fabricação interna era a principal responsabilidade das 20 fábricas do grupo. As fabricas da Zara em sua maioria localizadas aos arredores da cidade de Arteixo, eram muito automatizadas, especializadas por tipo de peça e concentradas nas partes de capital intensivo do processo de produção (desenho de estampas e cores), bem como o acabamento final e na inspeção.
As peças costuradas eram enviadas de volta das oficinas ao complexo de fabricação da Zara, onde eram inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas antes de serem enviadas ao centro de distribuição.
Distribuição
A Zara tinha seu próprio sistema de distribuição centralizado. Localizado na cidade de Arteixo, numa área de aproximadamente 400.000 m² e outros centros-satélites muito menores na Argentina, no Brasil e no México.
Lorena Alba, diretora de logística da Inditex dizia: a grande maioria de roupas fica lá apenas algumas horas. O depósito era um lugar para transferência de mercadorias e não de armazenamento. Devido ao fuso horário
dos países, pela manhã as encomendas eram destinadas às lojas da América, o Oriente Médio e Ásia e à tarde para as lojas europeias. O centro de distribuição trabalhava com metade de sua capacidade, mas nos surtos de demanda com início de das estações de janeiro e julho aumentava sua taxa de utilização, tendo que contratar funcionários temporários.
Os meios utilizados para o transporte eram os mais variados e dependiam da situação: Serviços de entrega terceirizados de caminhão(75%) para as lojas na Espanha, Portugal, França, Bélgica, Reino Unido em partes da Alemanha e os outros via aérea(25%) via KLM e DHL , que era o transporte mais caro devido ao frete e custos e taxas cobradas nesse meio de transporte. 
Com o intuito de aumentar sua capacidade de distribuição, a Zara começava a construção do segundo centro de distribuição em Saragoça em 2003, com uma área de 120.000 m², próximo a um aeroporto local e malhas ferroviárias.
Varejo
O objetivo principal da Zara, era oferecer uma grande variedade de novas peças e acessórios de estilo - sapatos, bolsas, echarpes, bijuterias e ainda artigos de toalete e cosméticos - por preços relativamente baixos em lojas sofisticadas com localizações nobres com a intenção de atrair massas de clientes assíduos e com consciência de moda. O foco da Zara não dava muita ênfase à integração com a fabricação e sim com integração vertical reduzida, para ser seguidora da moda mais ágil.
Essa política de produção ajudavam as lojas da Zara e as operações de merchandising.
O merchandising da Zara, enfatizavam linhas de produtos amplos e de transformação rápida, com conteúdo relativamente de alta moda e qualidade física razoável, mas não excessiva “roupa para serem usadas 10 vezes”. 
As linhas de produtos eram segmentadas em femininas, masculinas e infantis. Produtos que variavam quanto ao preço, mas com conteúdo de moda e faixa etária alvos. Os preços que eram determinados centralmente, deveriam ser mais baixos do que os do concorrente para produtos similares e conseguiam manter as margens percentuais, devido à eficiência na cadeia de abastecimento, diminuição de publicidade e redução de preço. A Zara, aplicava apenas 0,3% de seu rendimento em publicidade (geralmente no início das estações), bem abaixo da maioria de varejistas que aplicava de 3% a 4%.
O grande atrativo da Zara vinha do seu frescor de suas ofertas e um de seus diretores Luis Blanc dizia: “Investimos em localizações nobres, temos muito cuidado com a apresentação da fachada de nossas lojas. É assim que projetamos nossa imagem. Queremos que nossos clientes entrem numa linda loja, onde terão acesso à última moda. Mas mais importante é que queremos que nossos clientes entendam que, se querem algo, devem comprar agora, pois a mercadoria não estará mais nas lojas na semana seguinte. Está tudo relacionado com a criação de um clima de escassez e oportunidade”.
A Zara procurava seguir tendências de moda do que apostar nelas, e às vezes cometia erros de design, que eram corrigidos imediatamente, pois eram facilmente revertidos, devido à baixa cobertura de estoques. Produtos com pouca venda eram logo eliminados, devolvidos ao CD, e transferidos a outras lojas como ponta de estoque.
A Zara gerenciava ativamente sua carteira de lojas e funcionavam como fontes de informação à gestão, o que fazia com que na medida em que as lojas fossem evoluindo conforme sua performance, eram realocadas, modernizadas e expandidas. A Zara investia mais e com mais frequência em suas lojas do que a concorrência.
A Expansão Internacional da Zara
No final de 2001, a Zara era a maior e mais internacionalizada das redes da Inditex. Operava 282 lojas em 32 países fora da Espanha (55% do total internacional da Inditex). Essa expansão iniciou-se em 1988 em Porto – Portugal e 1989 em Nova York – USA e em 1991 em Paris -França e entre 1992 e 1997, foi introduzida em aproximadamente um país por ano.
A diretoria da Inditex comparava esse padrão de expansão, a uma “mancha de petróleo”: A Zara abria primeiramente uma loja como carro-chefe numa grande cidade e, depois de desenvolver alguma experiência na operação local, adicionaria mais lojas nas regiões adjacentes.
Historicamente, a Zara procurava mercados em países que se assemelhassem ao mercado espanhol. Para estudar uma possível oportunidade, era designada uma equipe da sede para realizar uma macro e uma microanálise, concentrados em variáveis macroeconômicos, como tarifas, impostos, custos legais, salários e preços locação de pontos. 
Originalmente a Zara tinha lojas gerenciadas pela empresa, mas em mercados mais arriscados então a Zara havia usado duas outras modalidades: franquias e parcerias, que desde 1998. A primeira franquia foi no Chipre em 1996. E já no final de 2001 tinha 31 lojas franqueadas em 12 países.
Marketing
A definição de preços das lojas Zara era baseada no mercado, geralmente, uma loja carro-chefe tinha o papel de refinar o mix de marketing. Os preços eram em média 40% mais altos nos países da Europa do Norte do que na Espanha, 10% mais altos em outros países europeus, 70% mais altos nas Américas e 100% no Japão.
As políticas de promoção e oferta de produtos variavam menos internacionalmente do que seus preços ou posicionamento. Posicionamento que afetavam as lojas em quem os produtos eram vendidos e a imagem da Zara de modo geral. Por exemplo na América do Sul, precisavam apresentar uma imagem de mercado superior, e não mediana, e enfatizava-se que os produtos Zara eram “fabricados na Europa” e não na Espanha.
Publicidade e outros esforços promocionais geralmente eram evitados no mundo todo, exceto durante os períodos de promoções que ocorriam duas vezes ao ano.
Gerenciamento
As atividades internacionais da Zara eram organizadas primariamente sob uma empresa controladora criada em 1988, a Zara Holding B.V., da Holanda. Sob a Zara Holding estavam as operações de países, que exerciam controle gerencial sobre as porções finais da cadeia de valores, particularmente os custos imobiliários e de pessoal associados às operações de loja. As equipes de gerenciamento eram compostas por um gerente geral do país, um gerente imobiliário, um gerente de recursos humanos, um gerente comercial e um gerente administrativo e financeiro.
Opções de crescimento
Os planos da Inditex para 2002, incluíam a adição de 55 a 66 lojas Zara, 80% dela fora da Espanha. Castellano e sua equipe de gerenciamento central viam o resto da Europa como a região que oferecia as perspectivas mais vivas de um crescimento significativo e sustentável a médio prazo. A Itália era seu foco, devido ao mercado ser mais agressivo, pois os italianos gastavam mais de 1.000 euros per capita em vestuário. Mas a Zara também poderia optar pela América do Norte e a Ásia.
Visão geral sobre o varejo do setor de vestuário e ameaças para a Zara
A cadeia global de vestuário
A cadeia global de vestuário, era controlada pelo comprador, onde os lucros que vinham das combinações únicas de pesquisa, design, vendas, marketing e serviços financeiros, permitiam que os varejistas, que negociavam marcas e produtos de marcas atuassem como corretores estratégicos e estes a conectassem as fábricas do exterior aos mercados. 
Produção
A produção de vestuário era muito fragmentada. Em média, firmas individuais de fabricação de vestuário empregavam só algumas dezenas de pessoas, embora a produção comercializada internacionalmente poderia aglutinar cadeias de produção incluindo centenas de firmas espalhadas por dezenas de países. A China havia se tornado uma potência de exportação em todas as categorias, a maior regionalização era o principal motivo das mudanças no comércio de vestuário na década de 19990.
O comércio global de vestuários e de têxteis era regulado pelo Acordo Multifibras (Multi-Fiber Arrangement – MFA), que restringia importações a determinados mercados como EUA, Canadá e à Europa, desde 1974, e que após duas décadas este acordo previa retirar gradualmente o sistema de cotas do
MFA até 2005. Também haviam protecionismo nas questões que as organizações não-governamentais e outras instituições de países desenvolvidos apresentavam sobre a legitimidade básica do “comércio das fábricas de exploração” (Sweatshop) em cadeias globais controladas pelo comprador, como as de vestuário e de sapatos.
Intermediação transfronteiriça
Por tradição, as empresas de comércio exterior tinham o papel principal de orquestrar os fluxos físicos de vestuários desde a s fábricas de países exportadores até varejistas de países importadores. Essas empresas continuavam sendo importantes intermediários transfronteiriços, apesar da complexidade, como a maior empresa de Hong Kong, a Li & Fung, com escritórios em mais de 30 países e que tinha mais 75% de suas operações com vestuário.
Negociantes de marcas representavam outra nova categoria de atravessadores. Eles terceirizavam a produção de roupas que vendiam com os nomes de suas próprias marcas.
Outro tipo de intermediários transfronteiriços, poderiam ser vistos como parte da integração para frente (forward) para trás (backward), em vez de simples atravessadores. Fabricantes de marca, assim como comerciantes de marca, vendiam produtos com suas próprias marcas através de um ou mais canais independentes de varejo e possuíam parte da fabricação também.
Principais concorrentes internacionais
A Inditex concorria com os varejistas locais na maioria dos seus mercados, porém os analistas consideravam que seus concorrentes mais próximos eram a GAP, H&M e a BENETTON. Todos tinham escopos verticais (mais limitados que a Zara que possuía grande parte de sua produção e a maioria de suas lojas). A GAP e a H&M, que eram os dois maiores varejistas especializados em vestuário do mundo (à frente da Inditex), possuíam a maioria de suas lojas, mas terceirizavam toda a produção. Já a BENETTON, ao contrário, investira muito em produção, mas suas lojas eram administradas por licenciados.
Zara: Moda Rápida
“Moda é a imitação de um exemplo específico e satisfaz a demanda de adaptação sócia, quanto mais um artigo se sujeita às rápidas mudanças da moda, maior a demanda por produtos baratos desse tipo”. Georg Simmel, fashion (1904).
	
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