relações_interpessoais_no_trabalho_módulo_03

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AN02FREV001/REV 4.0 
 62 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
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CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
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MÓDULO III 
 
 
14 HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS 
 
 
Este módulo terá uma característica mais dinâmica em relação aos demais, 
pois tratará de algumas sugestões para lidar com pessoas, o que é um grande 
desafio. Mas existem ferramentas simples e eficazes que podem ajudar no 
desenvolvimento contínuo no trato com as pessoas, afinal quem se relaciona bem 
adquire maiores chances de êxito e consegue abrir portas tanto na vida profissional 
quanto pessoal. 
A primeira abordagem que faremos será: o que as pessoas esperam de 
você? Mas atenção: não iremos sugerir a você que viva a mercê da opinião alheia, 
porque certamente haverá de agradar gregos e arrumar problemas com troianos. E 
o pior: será que agradará a si mesmo? Mas existem alguns mecanismos que 
agradam a gregos e troianos e trazem inúmeros benefícios. 
Outro ponto importante é a questão do ouvir, acredite, desaprendemos a 
fazer isso. E se não ouvimos os outros, ignoramos suas necessidades, petições e 
tudo mais, sem querer “demos um tiro no pé”, só podemos entender alguém se este 
consegue apresentar o que precisa o que busca, suas aspirações, e o mais 
importante: a aspiração dele pode ser a chave do seu sucesso! 
O feedback pode ser resumido naquela frase simples mas de efeito 
fenomenal: “ Quem não se comunica...” Tenho certeza que o final é fácil de concluir, 
como uma pessoa poderá saber se está acertando, errando, no caminho certo , 
atendendo as expectativas sem que ninguém nunca toque neste assunto? Ou pior: 
quando erra recebe a correção na lata, mas quando acerta...”Um silêncio 
devastador”. 
E por último uma lição para a vida: Pessoas compram pessoas, portanto 
dominar as técnicas de negociação são importantes para quem quer avançar na vida 
pessoal e profissional. 
 
 
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O que as pessoas esperam de você? 
 
 
“Pergunte aos executivos bem-sucedidos qual é a característica mais 
desejável em cargos de liderança, e eles dirão que é a capacidade de trabalhar com 
outras pessoas. Pergunte aos empreendedores o que separa o sucesso do fracasso, 
e eles dirão que é a habilidade com relacionamentos. Sente-se com professores e 
comerciantes, gerentes de lojas e pequenos empresários, e eles dirão que é a 
capacidade de lidar com pessoas faz a diferença entre aqueles que se destacam e 
os que ficam na mediocridade. É uma habilidade de valores incalculável. Não 
importa o que você queira fazer, se não é capaz de alcançar o sucesso junto com 
outras pessoas, então não alcançará nunca!” 
John C. Maxwell 
 
 
Se você nunca ouviu falar em John C. Maxwell saiba que é uma autoridade 
em liderança. Executivos, pastores, treinadores, líderes de um modo geral pagam 
por suas consultorias em liderança que se resumem numa simples frase: Um líder é 
aquele que possui seguidores, que as pessoas o seguem em qualquer direção. 
Parece mágico? Autoajuda? Mas não é, na verdade é trato com as pessoas. 
 
Primeiro caso para este módulo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Carla era uma vendedora de uma competência sobressalente. Entendia de todos os processos e 
tecnicamente dominava o conhecimento de todos os produtos da empresa. Extremamente 
comprometida com resultados, sempre chegava no horário e ganhava quase todos os prêmios e 
bonificações pelo alcance dos resultados em vendas. Qualquer campanha que a empresa 
lançasse, todos sabiam que tinham uma concorrente: Carla. Era competitiva e buscava 
extrapolar seus resultados. A empresa sabia que sempre podia contar com ela quando os 
resultados não eram tão interessantes e Carla se incumbia de correr atrás do prejuízo. Mas, foi 
demitida, mesmo tendo resultados fantásticos e comprometimento com a empresa. Por quê? 
Carla não tinha um bom relacionamento com sua equipe de vendas e nem com as outras áreas. 
Sempre arrumava uma intriga e se achava injustiçada. Antes de a empresa decidir demiti-la a 
transferiu para a filial. Não teve jeito, arrumou encrenca com todo mundo e ainda ligava na 
matriz para complicar o trabalho dos colegas da antiga equipe. 
 
 
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Qual era o problema de Carla? Lidar com pessoas. 
Alcançar resultados garantiu que ela permanecesse no emprego? Não. 
 
Uma pequena história de Robert W. Woodruff, este homem transformou uma 
pequena empresa de bebidas no maior grupo internacional no setor: a Coca-Cola e 
a quê ele atribuiu esse sucesso? Ao sucesso com as pessoas!1 
 
 
Woodruff distribuía panfletos com um texto que ele mesmo criou: 
 
“A vida é muito parecida com o trabalho de um vendedor. Se somos bem-
sucedidos ou não, é muito mais uma questão do quão bem motivamos os seres 
humanos com o quais lidamos para comprar de nós e o que temos a oferecer. 
Sucesso ou fracasso neste trabalho é, essencialmente, uma questão de 
relacionamentos humanos. Tem a ver com todo o tipo de reação que provocamos 
nos membros de nossa família, nossos clientes, funcionários, empregadores, 
colegas de trabalho e colaboradores. Se esta reação é favorável, temos grande 
chance de ser bem-sucedidos. Se a reação não for boa, estamos condenados. O 
pecado mortal para os nossos relacionamentos pessoais é que não damos a eles a 
devida importância. Não dedicamos um esforço ativo e contínuo a fazer e dizer 
coisas que contribuirão para que as pessoas gostem mais de nós, creiam em nós, e 
que criarão nelas o desejo de trabalho conosco na realização de nossos propósitos 
e desejos. O tempo todo vemos pessoas e organizações desempenhando apenas 
uma pequena parte de seu potencial de sucesso, ou falhando totalmente, só porque 
negligenciam o elemento humano nos negócios e na vida. Eles não priorizam as 
pessoas e suas ações. No entanto, são estas pessoas e suas reações que fazem as 
empresas ser bem-sucedidas ou quebrar.” 
 
 
 
1
 Retirado de Vencendo com as Pessoas de John C. Maxwell 
 
 
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14.1. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO HUMANO 
 
 
John C. Maxwell dividiu os princípios pessoais de acordo com cinco grandes 
questões: 
 
1. Estamos preparados para os relacionamentos? 
2. Estamos ansiosos para concentrar nossos esforços nas pessoas? 
3. É possível estabelecer confiança mútua? 
4. Estamos dispostos a investir nas outras pessoas? 
5. É possível criar relacionamentos em que todos ganhem? 
 
 
De todos os princípios que respondem as questões acima, iremos 
concentrar nossa atenção nas orientações da primeira questão e da quinta questão, 
estão descritos a seguir: 
 
Estamos preparados para os relacionamentos? 
 
Princípio da lente: quem você é determina sua maneira de ver tudo a sua volta. 
 
Com certeza você deve ter conhecido alguém que via o mundo, a vida e aspessoas de forma negativa. Lembra-se daquela hiena do desenho? “Oh céus! oh 
vida! oh inferno! Oh derrota! A forma como vemos as coisas e lidamos com a 
situação tem muito a ver com que nós somos. Nossas percepções são as lentes que 
usamos para ver o mundo, há grande chance de tudo ser muito diferente do que 
vemos, pensamos ou ouvimos. O princípio da lente reforça o que estudamos no 
Módulo I, que nossas reações têm a ver com personalidade, valores e percepções. 
Dentro deste princípio as variáveis de influência são: genética, autoimagem, 
experiências pessoais, atitudes e as amizades. 
 
 
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Princípio do espelho: a primeira pessoa que devemos analisar somos 
nós mesmos: 
 
Pessoas que não percebem quem são nem o que fazem geralmente causam 
prejuízos a seus relacionamentos. É aquela história: o inferno são os outros. Este 
princípio parte da premissa de que: a primeira pessoa que devo conhecer bem sou 
eu mesmo – Autoconhecimento. Quem não conhece a si mesmo tem atitude 
projetiva, tudo é culpa dos outros. Será que somos capazes de olhar para dentro de 
nós? Será que se pedisse para nossos amigos e familiares descreverem o que mais 
incomoda no nosso comportamento não seriamos surpreendidos com as respostas? 
Faça o teste. A outra variável dentro deste princípio a ser considerada é que: a 
primeira pessoa com quem devo me dar bem sou eu mesmo – Autoimagem. Uma 
pessoa que não tem uma imagem positiva de si mesmo, não tem a capacidade de 
construir relacionamentos saudáveis. Neste sentido, é muito importante ter 
autoconhecimento e buscar formas de gostar e respeitar a si mesmo. Outra 
consideração: a primeira pessoa que cria problemas sou eu mesmo – Autocrítica. 
Lembre-se: o maior obstáculo para suas conquistas é você mesmo. Não é autoajuda 
e nem visão negativa. É uma questão de olhar para si e ser realista. Se sempre 
arruma problemas e estes sempre estão relacionados aos seus comportamentos, 
de quem é a culpa? Mais uma consideração: a primeira pessoa que preciso mudar 
sou eu mesmo – Desenvolvimento Pessoal. “Tem um trecho bíblico que diz assim:” 
Hipócrita! Como quer tirar o cisco que está no olho do seu irmão se no seu há uma 
trava?!”Quem tem por regra ter problemas em relacionamentos, sempre aponta no 
outro o que seria importante – o outro - mudar e nunca aponta a si mesmo. Os 
religiosos sempre usam esta frase nas cerimônias de casamento: “Se você quiser 
que seu parceiro te faça feliz, você não será feliz. Mas, se você estiver disposto a 
fazer seu parceiro feliz, então serás feliz”. Procuramos sempre a mudança do lado 
de fora e nunca dentro de nós. Faça o teste. Mude um único comportamento e 
poderá perceber as mudanças ao seu redor. E por último: A primeira pessoa que 
 
 
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pode fazer a diferença sou eu, ou seja, assumir a Responsabilidade pelos meus 
resultados. 
 
Princípio da Dor: Pessoas más magoam as outras e são suscetíveis a 
sair magoadas. 
 
Muitas pessoas são suscetíveis a magoa. Esta comparação também foi 
tirada na íntegra do livro de Maxwell, trata-se de uma citação do filósofo Arthur 
Schopenhauer que compara os seres humanos com porcos-espinhos se 
espremendo em uma noite fria de inverno: 
 
Quanto mais frio do lado de fora, mais nos esprememos para nos 
aquecer, mas conforme nos imprensamos, mais ferimos uns aos outros com 
nossos espinhos afiados. E na noite solitária de inverno do mundo, de vez em 
quando um de nós se separa e sai da toca por conta própria até morrer 
congelado em nossa solidão. 
 
As pessoas suscetíveis a mágoa, magoam e são magoadas com frequência. 
Tem a ver com o princípio do espelho: se você não gosta de um comportamento é 
que na verdade parte dele existe em você. Quando pessoas magoam as outras, é 
uma reação que mais tem a ver com que está acontecendo dentro delas do que 
passa a sua volta. 
 
Caso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Roger é supercarismático. Mas tem um ego exaltado. Não se sabe por que, mas parece que 
sempre tem que provar algo a alguém. Não aceita perder nunca. Fala sem medir as palavras, 
constantemente magoa as pessoas. Ultimamente perdeu três de seus melhores amigos e não 
consegue entender por que. E ficou magoado com esta situação. Na última discussão que teve, 
seu amigo usou a mesma forma de falar que Roger costuma usar. Roger ficou indignado e não 
aceitou o comportamento do amigo. Alguém o alertou: você está rejeitando o seu modo de 
tratar as pessoas! Roger negou que aja assim e que nunca faria isso com um amigo. 
 
 
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Será que Roger se conhece? Conhece seus comportamentos? 
Será que Roger passou por alguma situação que o leva a agir desta forma? 
Será que Roger percebe que magoa as pessoas com esta mania de ganhar 
sempre? Ele não aceitou o comportamento do amigo, que resolveu competir da 
mesma forma, achou que aquilo não se faz com um amigo. E você, o que acha 
deste caso? 
 
 Como lidar com pessoas suscetíveis a magoa? 
 
 Não leve para o lado pessoal; 
 Olhe além da pessoa ao olhar para o problema; 
 Olhe além da situação; 
 Não alimente a mágoa da pessoa; 
 Ajude a pessoa se ajudar. 
 
O Princípio do Martelo: Nunca use o martelo para matar um mosquito na 
cabeça dos outros. 
 
Em alguns momentos reagimos de uma forma muito superior ao que a 
situação existe. Observe o diálogo: 
 
- Amor, pode me informar a hora? 
- Por que você não olha o relógio? 
- Estou longe dele! 
- Você não para de me encher..., não posso ficar em paz um só minuto! 
 
Perguntas: Não era mais fácil informar a hora? Por que se criou um conflito em torno 
de algo tão pequeno? É uma analogia simples, mas quantas são as situações em 
que criamos um conflito onde não tem? 
 
Para evitar que usemos uma intensidade maior do que a necessária é importante 
entender a extensão do problema, ou seja, ter uma visão total: então ouvir, 
perguntar, ouvir e só então responder. Lembra-se da técnica Abordagem de 
 
 
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perguntas? Aqui é cabível. Outra consideração: o tempo certo da ação. É o 
momento certo de agir? Analise a situação: 
 
Terceiro Caso deste Módulo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que acha deste caso? Joana não soube a hora de falar com Paulo e não 
respeitou um momento de aborrecimento e então criou uma situação de estresse e 
mágoa desnecessários. É importante saber que se existe uma situação de conflito, o 
tempo de retomar a discussão e se o momento da confrontação é agora. Se existe 
um estado de ânimo apropriado para enfrentar a situação e todos estão de cabeça 
fria, então o momento é certo. A importância da temperatura é extremamente 
relevante, por que quando os ânimos se exaltam as coisas pioram. Se a reação é 
pior que ação, o problema cresce ao contrário também é verdade. 
 
 
Princípio do Elevador: Podemos empurrar as pessoas para cima ou 
para baixo. 
 
Algumas pessoas agregam alguma coisa a nossa vida e são queridas por 
todos. São pessoas que tornam os dias, os momentos das outras pessoas 
agradáveis e felizes. Outras pessoas subtraem algo da vida das pessoas e no 
máximo a toleramos, são às pessoas que tornam os nossos fardos mais pesados. 
Paulo chegou a sua sala, voltou de uma reunião e parece aborrecido. Joana quer saber 
como foi a reunião 
- E aí como foi com o chefe? 
- Depois a gente fala. 
- Fala logo, como foi lá? 
- Não quero falar agora 
- Por favor, fale... 
- Eu já te disse que não quero falar nada agora! - Esbravejou 
 
 
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Há algumas pessoas que multiplicam algo na vida e sãovalorizadas. Temos vários 
exemplos de pessoas que multiplicam, agregam na vida de outras pessoas: o 
pessoal do Afroreggae, que ajuda com os recursos que têm jovens e adolescentes a 
fugirem do mundo do crime. Dr. Zilda multiplicou pelo mundo a multimistura que 
ajuda no combate a desnutrição. E quantos outros podemos citar? E por último 
apontamos pessoas que criam divisões na vida – e esta nós evitamos. Essas são 
as mais comuns: fofoqueiras, as que criam intrigas e que conseguem colocar em 
guerra os ambientes mais saudáveis. 
 
Orientações sobre este princípio: 
 Quem se dispõe a elevar a vida dos outros se compromete a encorajá-los; 
 Quem se dispõe a elevar a vida dos outros sabe a diferença entre a mágoa e 
a ajuda; 
 Quem se dispõe a elevar a vida dos outros inicia o processo de mudança num 
ambiente negativo; 
 
A despeito deste princípio sugiro a leitura dos livros Peixe e Mais Peixe, com 
uma história linda sobre o trabalho de elevação de autoestima de uma equipe 
considerada ruim e chamada de “lixo tóxico” pelas demais áreas da organização. 
 
É possível criar relacionamentos em que todos ganhem? Quando 
ajudamos os outros estamos nos ajudando. 
Princípio do Bumerangue. 
Quarto caso deste módulo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
André tem um comportamento curioso. Não aceita um “não”, adora receber favores e 
benefícios. Mas não sabe dizer um “sim”. Uma madrugada dessas, ele voltava para casa, 
estava chovendo muito e o carro dele atolou. Desesperado com a situação ligou para o 
vizinho e pediu a ajuda. O vizinho muito prestativo se enfiou no lamaçal e ajudou André a 
desatolar seu carro. No outro dia, o vizinho precisava de uma peça para o carro dele e foi 
pedir um favor para André, este por sua vez teve uma reação que o vizinho não esperava: 
Deu mil desculpas para não atender a solicitação do vizinho e se negou a ajudá-lo. A peça? 
Uma câmara de pneu. 
 
 
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O que achou do comportamento de André? Pessoas como ele se concentra 
muito em si e nunca fazem favor a ninguém. São aproveitadores. Há ainda aqueles 
que recebem primeiro e oferecem depois, este tipo só sabe levar vantagens e 
enxergam os relacionamentos como “escambos”. Só oferecem ajuda a alguém 
quando acham que estão em débito e não querem ficar devendo favores. Agora 
também existem aquelas pessoas que são investidoras, este grupo de pessoas 
oferecem primeiro e depois recebem. Desejam contribuir para o progresso e se 
doam de verdade aos outros. Os investidores adotam o princípio do Bumerangue: 
quem ajuda os outros é ajudado. 
 
Orientações sobre este princípio: 
 Pense nos outros em primeiro lugar (não é o mesmo que deixar de pensar em 
si). 
 Foco no investimento e não no retorno; 
 Invista em pessoas com grande potencial de se tornarem melhores e também 
torná-lo melhor; 
 Inicie o processo com a permissão destas pessoas; 
 Aproveite a recompensa que virá no tempo certo e use a experiência para 
ajudar outras pessoas. Certamente quando você precisar o retorno virá. 
 
Estes princípios podem ser alavancas para quem deseja estabelecer 
relacionamentos mais saudáveis e duradouros. Tudo depende da nossa vontade em 
querer ceder um pouco mais, ao invés de ficar reclamando que ninguém faz nada 
por nós. 
 
 
14.1.1 Feedback: A ponte ou o abismo para os relacionamentos? 
 
 
Todo mundo conhece uma pergunta clássica: Foi bom para você? Mesmo 
que as pessoas não saibam, esta é uma forma de pedir uma avaliação sobre 
 
 
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performance, é querer um retorno. De forma simplificada, feedback é o retorno. 
Poucas empresas ou relacionamentos têm consciência da importância desta 
ferramenta. E essa omissão pode levar a destruição das relações. 
 
O feedback oportuniza o aprimoramento, quando se tem a noção do que as 
pessoas percebem sobre seus comportamentos, a pessoa tem a oportunidade de 
melhorar, de crescer e de se desenvolver. Por outro lado, a omissão pode ser 
entendida com indiferença, com sentimentos de pouca importância e isso pode 
florescer comportamentos de apatia, por que as pessoas afetadas por esta omissão 
podem concluir que nada que façam faz diferença. 
É um instrumento que usado de forma correta promove o fortalecimento das 
relações, por isso vamos apresentar quais são os princípios básicos do feedback, os 
tipos de feedback e suas implicâncias no contexto das relações. 
 
 
14.1.1.1 Os princípios básicos do feedback: 
 
 
Para Willians (2005), os princípios básicos de um feedback são: 
 
 Qualidade e Quantidade: a qualidade de qualquer relação está 
fundamentada na quantidade e na qualidade dos feedbacks recebidos. Se o 
feedback é fraco, as relações são fracas. Se for ofensivo, a relação será 
ofensiva. 
 Cordialidade: é um tipo fundamental de feedback. Atitudes simples como: 
bom dia, perguntar sobre o final de semana pode parecer irrelevantes, mas 
que são de grande valor para algumas pessoas. 
 Contato visual: Quando conversamos com as pessoas e continuamos a 
olhar para o computador, estamos dizendo: “você é menos importante do que 
o que estou fazendo”. 
 Cada cabeça, uma sentença: Cada pessoa tem um grau de exigência de 
feedback, umas precisam de mais, outras de menos. Mas, todas precisam. As 
 
 
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pessoas que exigem manutenção alta devem ser assistidas neste sentido ou 
então a relação começa a entrar em desgaste. 
 Omissão: Sonegar feedback é o mesmo que impor um castigo psicológico, a 
pessoa se sente invisível. 
 
 
14.1.2 Tipos de feedback 
 
 
 Feedback positivo: o objetivo deste feedback é reforçar um comportamento 
que desejamos que se repita. Quando alguém realiza algo que agrada, que é 
positivo deve receber o reconhecimento, para que se sinta estimulada a 
repetir o comportamento. Caso haja omissão, o comportamento pode não se 
repetir. 
 
 Feedback corretivo: o objetivo deste é modificar o comportamento. Quando 
há a necessidade de se mudar um comportamento, o ponto de partida é o 
feedback corretivo. Mas não é o mesmo que dizer feedback ofensivo. O 
feedback corretivo é o grande desafio para os gestores, professores, pais, 
esposos e todo o tipo de relação. Por que? Porque ninguém gosta de ver 
seus “defeitos” ser expostos. 
 
 Feedback Insignificante: O feedback insignificante é fraco, vago e sem 
propósito. Não causa impacto na pessoa que recebe, esta não consegue 
perceber a importância dele e logo se evapora sem alcançar resultado algum. 
 
 Feedback Ofensivo: é que possui conotação de desprezo e este pode conter 
qualquer um dos anteriores. Quando alguém diz: “Ou você bate as metas ou 
está fora”, está tentando modificar um comportamento – corrigir ou está 
dizendo que o funcionário não é importante, é descartável? (insignificante, 
não orienta e nem aponta o comportamento que se deseja). 
 
 
 
 
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FIGURA 18 
 
Tipos de Feedback 
 
 
 
 
FONTE: Willians, 2005. 
 
 
 
A lógica da aplicação do feedback é estabelecer Confiança. Primeiro é 
preciso que haja algum tipo de comunicação, a comunicação é a pedra fundamental 
dos relacionamentos, sem ela, não há como ter compreensão e, portanto, o não há 
como estabelecer confiança. O outro item importante para se desenvolver confiança 
é o respeito. Pronto! O tripé da confiança está montado, conforme mostra a figura 
abaixo: 
 
 
 
 
 
Corretivo 
Ofensivo Insignificante 
Positivo 
 
 
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FIGURA 19 
 
 
 
 
Aplicação do Feedback Positivo 
 
 
Ofeedback positivo tem como objetivo reforçar um comportamento. 
Atenção: o feedback é sobre o comportamento e não sobre o resultado. 
 
Os quatro passos do feedback positivo são: 
I. Descreva um comportamento específico; 
II. Descreva as consequências do comportamento; 
III. Descreve como se sente em relação ao comportamento; 
IV. Descreva por que você de sente dessa forma. 
 
Exemplo: O resultado em vendas de José foi excelente, o feedback deve 
ser: 
José foi louvável o seu empenho (I) em buscar o alcance das metas esse 
mês, graças a esta dedicação (II) os números deste mês foram acima do esperado. 
Confiança 
Respeito 
Comunicação 
Comprensão 
 
 
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Senti-me orgulhoso de ter um funcionário como você em minha equipe (III), por que 
funcionários como você enobrece a empresa. 
 
Com este feedback, o indivíduo se sente estimulado a repetir o 
comportamento e continuar motivado para alcançar resultados positivos. 
 
 
Aplicação do Feedback Corretivo 
 
 
Os métodos tradicionais para corrigir um comportamento são: imposição, 
persuasão e ameaça. São falhos, sobrevive da cultura do medo, porém o medo tem 
prazo de validade. Chega um ponto que a pessoa começa a querer jogar tudo para o 
alto. A imposição e a persuasão são fracas na sua intensidade, logo o funcionário 
volta ao velho comportamento. 
 
 
Os cinco passos do feedback corretivo são: 
I. Tente dar o feedback positivo antes de qualquer coisa; 
II. Faça perguntas cuidadosamente orientadas; 
III. Diga claramente qual a mudança necessária; 
IV. Aplique a disciplina apropriada; 
V. Estabeleça um limite. 
 
 
Exemplo: 
 
 
- Ricardo, obrigado por atender o meu pedido e vir almoçar comigo hoje. 
Tem uma coisa importante que precisamos conversar. Percebi que ultimamente 
você não tem comparecido no setor dentro dos horários previstos. O que pensa 
sobre isso? 
- Não sei. 
 
 
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- Acredito que você tenha uma ideia sobre isso, mas eu gostaria de saber 
quais são os seus planos para o futuro aqui na empresa? 
- Não sei, não penso no futuro. 
- Ok, acredito que você pensa e vou respeitar sua resposta. Mas, o que 
pensa em fazer daqui um ano? 
- Talvez cursar informática. 
- E por que você quer fazer informática? 
- Tem a ver comigo, gosto de computadores e programas. 
- E depois? Daqui a cinco anos? 
- Trabalhar na área de TI de alguma empresa. 
- O que você acha de trabalhar na TI desta empresa? 
- Nunca pensei sobre isso. 
- Acredito que você pode ter a oportunidade, depende de você. Para isso é 
importante que você se empenhe. Como posso ajudá-lo neste sentido? 
 
Conforme vimos no exemplo, uma série de perguntas orientadas pode 
ajudar na aplicação de um feedback corretivo. É como se fosse uma construção. 
 
 
As orientações claras e diretas para mudar o comportamento, caminham na 
mesma direção do feedback positivo, com apenas um detalhe: 
 
I. Descreva um comportamento específico; 
II. Descreva as consequências do comportamento; 
III. Descreve como se sente em relação ao comportamento; 
IV. Descreva por que você de sente dessa forma; 
V. Descreva o que precisa ser mudado. 
 
 
Conforme discutido anteriormente, aplicar feedback não é fácil, mas é 
possível fazer isso com esforço e empenho. Não podemos ignorar a necessidade 
desta ferramenta nos relacionamentos tanto no trabalho, quanto na área pessoal. O 
feedback auxilia no fortalecimento destas relações. A seguir um questionário retirado 
 
 
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do livro Preciso saber se estou indo bem, tem 30 afirmações referentes à maneira 
como você dá feedback positivo e ou negativo. Sugere-se que haja uma reflexão 
sobre as pessoas do seu ciclo de relacionamento: família, amigos e colegas de 
trabalho. 
 
 
Escolha a letra apropriada de acordo os códigos abaixo: 
 
M = Muito próximo ao meu estilo; 
P = Próximo ao meu estilo; 
Q = Quase o meu estilo; 
N = Nada a ver com meu estilo. 
 
 
Questionário de Avaliação de Feedback 
 
1. Quando dou feedback, utilizo exemplos específicos como base 
para a discussão 
 
M P Q N 
2. Tento não adivinhar por que a pessoa agiu de determinada 
maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito. 
 
M P Q N 
3. Focalizo o que a pessoa fez, não sua personalidade ou atitude. 
 
M P Q N 
4. Sempre que possível, dou feedback imediatamente após o 
evento. 
 
M P Q N 
5. Digo às pessoas o que elas fizeram corretamente e também o 
que elas fizeram de errado. 
 
M P Q N 
6. Faço de tudo para não perder a calma nem me exceder ao dar o 
feedback corretivo. 
 
M P Q N 
7. Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios. 
 
M P Q N 
8. Não fico aguardando uma oportunidade para surpreender o 
funcionário fazendo algo de errado. 
 
M P Q N 
9. Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do 
que aconteceu. 
 
M P Q N 
10. Quanto estou corrigindo um comportamento, incentivo o outro M P Q N 
 
 
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 81 
lado a relatar seu próprio lado da história. 
 
11. Quando dou feedback corretivo, elaboro algumas soluções 
possíveis antes do encontro. 
 
M P Q N 
12. Utilizo exemplos específicos ao dar feedback, para garantir que 
estou sendo muito claro. 
 
M P Q N 
13. Ao dar feedback, baseio-me em comportamentos. 
 
M P Q N 
14. Dou feedback em momentos tranquilos, quando nenhuma das 
partes está pressionada pelo tempo. 
 
M P Q N 
15. Acredito que a pessoa merece saber o que está fazendo 
corretamente, assim como o que precisa ser melhorado. 
 
M P Q N 
16. Tento dar o feedback corretivo quando posso manter a calma e 
agir de maneira objetiva. 
 
M P Q N 
17. Ao dar feedback, não evito contato visual. Ao contrário, faço 
questão de olhar diretamente para a outra pessoa. 
 
M P Q N 
18. Para mim, dar feedback é uma oportunidade de ajudar alguém, 
não uma chance de jogar em cima de outro algo que estava 
entalado na minha garganta. 
 
M P Q N 
19. Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de 
culpar a outra pessoa. 
 
M P Q N 
20. Ao tentar corrigir um comportamento, uso perguntas abertas e 
explica o que estou pensando para garantir que estou 
compreendendo direito a situação. 
 
M P Q N 
21. Tento elaborar cada mensagem de feedback de acordo com a 
necessidade da pessoa. 
 
M P Q N 
22. Tento saber o que aconteceu, não fazer deduções 
 
M P Q N 
23. Ao dar feedback, tento evitar rótulos do tipo irresponsável, bom 
ou ruim. 
 
M P Q N 
24. Evito dar feedback corretivo na frente dos outros. 
 
M P Q N 
25. Tento ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo ou 
corretivo. 
 
M P Q N 
26. Ao corrigir um comportamento específico, me apoio no aqui e 
agora e evito fazer referências ao passado. 
M P Q N 
 
 
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 82 
 
27. Quando dou feedback, me concentro de uma ou duas questões 
de alta prioridade. 
 
M P Q N 
28. Ao oferecer feedback, não dou conselho a menos que a outra 
parte solicito. 
 
M P Q N 
29. Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a 
pessoa possa entender o impacto do comportamento em 
discussão. 
 
M P Q N 
30. Quando dou feedback corretivo, faço muitas perguntas para que 
eu possa analisar a situação do ponto de vista de outra pessoa. 
M P Q N 
 
 
Pontuação – Parte 1: 
M = Muito próximo ao meu estilo = 3 
P = Próximo ao meu estilo = 2 
Q = Quase o meu estilo = 1 
N = Nada a ver com meu estilo = 0 
 
Para obter a pontuação nas dez dimensões, devem-se somar os valores 
numéricos de três dos 30 itens do questionário. Dessa forma, se “marcoupróximo ao 
meu estilo”, no item 1 coloque o número 2 ao lado do item 1, o mesmo acontece nos 
itens 11 e 21. A seguir some os pontos dos três itens para chegar a pontuação total 
e marque 6 na coluna total. 
 
 
Dimensões Total 
 
1. Elaboração de um plano 1____+ 11_____+ 21_____= 
2. Abordagem específica 2 ___ + 12_____+ 22_____= 
3. Foco em comportamento 3 ___ + 13_____+ 23_____= 
4. Escolha de hora e local 4 ___ + 14_____+ 24_____= 
5. Feedback equilibrado 5 ___ + 15_____+ 25_____= 
6. Feedback Relevante 6 ___ + 16_____+ 26_____= 
7. Técnicas eficientes 7 ___ + 17_____+ 27_____= 
8. Estilo eficaz 8 ___ + 18_____+ 28_____= 
 
 
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 83 
9. Descrição e sentimentos 9 ___ + 19_____+ 29_____= 
10. Capacidade de Ouvir 10 ___+ 20_____+ 30_____= 
 
Atenção: o número dos itens não deve ser somado, somente a pontuação 
atribuída a eles. 
 
 
O próximo passo é transferir o valor das pontuações obtidas nas 10 
dimensões para o gráfico abaixo. Exemplo: se obteve 6 pontos na dimensão 1, 
coloque a pontuação na posição indicada no gráfico. Como o exemplo: 
 
 
 
 
Após marcar todos os pontos no gráfico, trace um linha ligando todos os 
pontos, criando um gráfico demonstrativo do resultado final do questionário de 
avaliação do feedback. 
 
 
 
 
 
 
Gráfico de Avaliação do Feedback 
Desenvolvido por Richard L. William, Ph.D 
 
 
 
 
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Dimensões 
P
on
tu
aç
ão
 
 
 
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Interpretação 
 
 
Temos consciência que o resultado de uma avaliação depende muito da 
seriedade do avaliado ao responder, mas este questionário apresenta 90% de 
confiabilidade para as pessoas que respondem as questões. O gráfico contém uma 
faixa sombreada que representa a pontuação ideal para cada dimensão. As pessoas 
que estão com a pontuação nesta área apresentam habilidades na prática de dar 
feedback. Caso os resultados estejam abaixo da área sombreada, demanda então 
ajustes e melhorias. 
 
 
Habilidades de Negociação 
 
 
Sabemos que em qualquer relação, saber negociar faz parte da rotina. 
Negociamos horários, prazos, presentes, datas, propostas e assim por diante. Há 
aqueles que dominam a ciência da negociação, bem provável que a maioria de nós 
não chegaremos tão longe, entretanto podemos desenvolver algumas habilidades 
que são cruciais para o sucesso de uma negociação. 
Em primeiro lugar, negociação é um processo no qual duas ou mais partes 
trocam bens, serviços, interesses e tentam um acordo quanto aos termos da troca. 
Esta é a palavra: Troca. E quem gosta de trocar e sair perdendo? Para ser 
negociação efetiva, precisa que ambos ganhem. Esqueça aqueles negociadores que 
saem “batendo no peito” e que massacraram o seu oponente. Negociar é garantir o 
futuro. Não se pode pensar só no momento. 
 
 
 
 
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Estratégias de Barganha 
 
 
Duas são as estratégias gerais de negociação – barganha distributiva e 
barganha integrativa. A barganha distributiva tem como premissa que tudo que se 
ganhar na negociação é à custa do oponente. Cada ganho que tiver, implica 
diretamente em perda para o outro. Exemplo: Se você vai negociar o prazo de 
entrega de um relatório com um membro de sua equipe, e o pressiona para que a 
data seja antecipada para o mais breve possível, cada dia que se ganhar de 
antecipação implica diretamente em trabalho dobrado para o outro, por que este terá 
que se dedicar ao máximo para dar conta desta demanda e de outras. Ou exemplo: 
se você irá negociar a compra de um carro, cada centavo que auferir será resultado 
imediato da perda do outro. Em suma, na barganha distributiva cada negociador tem 
um ponto alvo e “lutará” para obter a maior fatia da margem de gordura. A prática da 
barganha distributiva concentra-se em tentar convencer o oponente a aceitar o 
ponto-alvo ou chegue o mais perto possível. 
 
 
FIGURA 20 
Delimitação da Zona Barganha 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Faixa de aspiração da parte de 
A 
Faixa de 
acordo 
Faixa de aspiração da parte de 
B 
Ponto-alvo da Parte A Ponto-alvo de resistência B Ponto-alvo da Parte B Ponto-alvo de resistência A 
FONTE: Robbins, Administração: Perspectivas e Mudanças, São Paulo: Saraiva, 2003. p. 436. 
 
 
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Quanto a barganha integrativa diferentemente da barganha distributiva, 
opera com uma solução em que ambas as partes saiam satisfeitas da negociação. 
Seu foco é construir soluções onde os acordos são direcionados para o interesse de 
todos. Este tipo de negociação é preferível em relação à distributiva, por que 
constrói relações de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro. Na barganha 
integrativa, ambas as partes são ganhadoras e na distributiva alguém sai perdendo, 
magoado ou ferido. 
Por que não é tão comum a barganha integrativa nas organizações? Como 
os ambientes organizacionais são em suma competitivos e as relações não se 
caracterizam por franqueza, confiança e flexibilidade, o resultado esperado disto é 
que todos busquem a vitória, não importando se isso seja em detrimento do outro. 
 
 
Habilidades para uma negociação eficaz 
 
 
De um modo geral todo ser humano deseja sempre as mesmas coisas: 
felicidade, saúde, prosperidade, segurança, paz de espírito, bons relacionamentos e 
esperança. Parece utópico, mas é possível alcançar cada uma destas coisas em 
alguns momentos e em algum campo da nossa vida. 
E a negociação tem também esse foco, porque se buscamos o ganho de 
todos, provocaremos nas pessoas sentimentos positivos. Robbins (2003) certifica 
que para uma negociação ser considerada eficaz deve seguir as seguintes 
recomendações: 
 
 Investigação: Inicie a negociação com o máximo de informações que 
puder. Tente descobrir com antecedência quais são as expectativas, interesses e 
metas do seu oponente, isso ajudará a prever comportamentos, respostas e ter 
condições de moldar as propostas dentro das dessas expectativas. 
 
 
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 Apresente uma Proposta Positiva: Quando a negociação “não entre de 
sola”, e abre algumas concessões, a reciprocidade pode ocorrer. Portanto, inicie a 
negociação com uma concessão secundária e depois à medida que o processo de 
negociação vai desenvolvendo outras concessões irão surgir. 
 Concentre-se nos problemas e não nas pessoas: se existe algo a ser 
negociado, não se deve concentrar nas características do oponente. Caso a 
negociação torne-se difícil, é necessário o controle para que não avancem para uma 
postura de ofensa ou desdém. As pessoas devem ser separadas do problema, não 
personalize as diferenças. 
 Ofertas iniciais: as ofertas iniciais não são relevantes, pois são apenas 
um ponto de partida, portanto, não gaste energia ou atenção elas. 
 Soluções Integradoras: todas as soluções propostas devem partir da 
premissa que favoreçam as partes envolvidas. O processo é de ganha-ganha, 
barganha integrativa. As opções devem ser estruturadas de forma a certificar que no 
final todas as partes sairão satisfeitas. 
 
 
Qual é a sua habilidade de negociador? 
 
 
Para quem deseja se desenvolver em qualquer aspecto da vida deve ter 
conhecimento de si mesmo, saber onde estar, para poder então se orientar para 
onde quer chegar. O teste que abaixo foi retirado do livro –Negociação Total: 
Encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados de José Augusto 
Wanderley - trata-se de um questionário com questões que nos levam a uma 
reflexão de como nós conduzimos uma negociação. O resultado da pontuação deste 
questionário pode apontar em que patamar da habilidade de negociação você está. 
É importante responder com sinceridade. 
Dê grau 3 se a resposta se aplica a você frequentemente, grau 2 se às 
vezes e 1 se raramente se aplica a você. 
 
 
 
 
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 88 
FIGURA 21 
 
QUESTIONÁRIO 
 
1. Você prepara suas negociações? 3 2 1 
2. Quando prepara a negociação, você tem em vista a sua ótica e a do outro 
negociador? 
3 2 1 
3. Você identifica os interesses comuns e conflitantes? 3 2 1 
4. Na preparação, você identifica todos os pontos a serem negociados e define 
as margens de negociação para cada um deles? 
3 2 1 
5. Você tem expectativa positiva e estabelece objetivos desafiadores ao definir 
as margens de negociação? 
3 2 1 
6. Você busca de forma consistente, perseverante e com flexibilidade os seus 
objetivos? 
3 2 1 
7. Consegue conviver e superar as situações de ambigüidade, tensão e 
estresse? 
3 2 1 
8.Você negocia levando em conta o estilo comportamental do outro 
negociador? 
3 2 1 
9. Você analisa e faz o balanço da situação de poder (capacidade de 
influenciar) sua e da outra parte? 
3 2 1 
10. Procura encontrar alternativas que atendam aos interesses das partes? 3 2 1 
11. Você considera a negociação como um processo e segue as etapas deste 
processo? 
3 2 1 
12. Separa as pessoas dos problemas, isto é, ataca os problemas e não as 
pessoas? 
3 2 1 
13. Procura criar um clima positivo e gerar confiança? 3 2 1 
14. No encontro com o outro lado, você testa os pressupostos adotados na 
preparação, entre eles, necessidades, expectativas, interesses e valores? 
3 2 1 
15. Na negociação procura primeiro entender a situação pela ótica do outro e 
só então se fazer, isto é, apresentar a sua posição e justificativas? 
3 2 1 
16. Prepara as perguntas e outras formas de obter informação tendo em vista o 
que pretende saber, como conseguir a informação e a utilização da informação 
obtida? 
3 2 1 
17. Procura identificar as táticas utilizadas pelo outro negociador? 3 2 1 
18. Negocia considerando que mais importante do que aquilo que se faz é a 
resposta que se obtém pelo que se faz, ou seja, está atendo às respostas que 
recebe da outra parte? 
3 2 1 
19. Faz a apresentação das suas idéias e propostas mostrando soluções e 
benefícios para outra parte? 
3 2 1 
20. Considera que as dificuldades e os problemas surgidos na negociação 
podem ser oportunidades e não ameaças? 
3 2 1 
21. Planeja como e quando fazer concessões? 3 2 1 
22. Antes de buscar uma saída para as situações de impasse, procura 
identificar as suas causas? 
3 2 1 
23. Considera a possibilidade de que o desfecho da negociação atenda aos 
interesses das partes? 
3 2 1 
24. Procura identificar todas as conseqüências positivas e negativas do acordo 
a que chegou? 
3 2 1 
25. Você cumpre o que promete? 3 2 1 
26. Leva em consideração que a negociação só acaba quando o acordo foi 
cumprido e não quando foi firmado? 
3 2 1 
27. Identifica os pontos positivos e negativos na condução da negociação e 
procura aprender com seus acertos e erros? 
3 2 1 
 
 
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15 CONCLUSÕES 
 
 
Este módulo teve como objetivo apontar algumas sugestões para melhorar 
as habilidades com as pessoas. A primeira pergunta que foi feita é: Estamos 
preparados para os relacionamentos? Vimos que os relacionamentos dependem 
muito da forma com que olhamos as pessoas e como nos olhamos para dentro de 
nós. Que muitas vezes agimos de forma impensada e podemos machucar sem 
perceber, simplesmente por que não sabemos que fazemos isso. Não usamos o 
espelho para enxergar a nós mesmos. Às vezes temos uma reação muita acima do 
que a situação exige e por isso pioramos os problemas. E desconhecemos o 
princípio do elevador e por isso ignoramos o poder que ele tem de levar as pessoas 
“para cima” ou “para baixo”. 
Tivemos a oportunidade de aprender que é possível se construir 
relacionamentos de confiança mútua, quando nos dispusemos a ajudar os outros e 
em troca receber ajuda. 
Ainda, entender o poder do feedback nas relações e as consequências de 
sua omissão. O feedback positivo aplicado da maneira certa pode fortalecer os 
relacionamentos e estimular a motivação. Quanto ao feedback corretivo aplicado 
com cuidado e como forma de corrigir um comportamento pode atuar como remédio 
para situações mal resolvidas. 
E por fim, saber negociar está entre as habilidades mais importantes na vida 
de uma pessoa. Como a todo o momento estamos negociando, seja na vida pessoal 
ou profissional, sabemos que boa parte das nossas conquistas serão frutos das 
nossas negociações. Dessa forma, entendemos que procurar desenvolver este 
aspecto da nossa vida, irá fazer a grande diferença entre o que temos e o que 
podemos ter. Entre o que podemos ou não conceder. É ter conhecimento de si e do 
outro. É respeitar as expectativas, considerar as diferenças e buscar a congruência. 
Um negociador de sucesso planta sementes e colhe muitos frutos no futuro. 
Desperta confiança e o respeito. 
FIM DO MÓDULO III 
 
 
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 90 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
BOWDITCH, J. L e BUONO, A. F. Fundamentos do Comportamento 
Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006. 
 
 
CAROSELLI, M. Relações Pessoas no Trabalho. São Paulo: Cengage Learnig, 
2009. 
 
 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital humano nas organizações. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
 
 
MAXWELL, J. C. Vencendo com as Pessoas. Rio de Janeiro: Thomas Nelson, 
2007. 
 
 
MUSSAK, E. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização 
pessoal. São Paulo: Gente, 2003. 
 
 
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2003. 
 
 
WANDERLEY, J. A. Negociação Total: Encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998. 
 
 
WILLIAMS, R. L. Preciso saber se estou indo bem. Rio de Janeiro: Sextante, 
2005. 
 
 
 
FIM DO CURSO