7 - DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS

IFMA

Yulian M.

em 15/05/2019

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MATERIAL DIDÁTICO

DIRETRIZES, PROCESSOS E
ROTINAS

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão
e
Editoração

0800 283 8380

www.ucamprominas.com.br

SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03

UNIDADE 2 – DIRETRIZES .................................................................................... 05
2.1 Definição e componentes .................................................................................. 05
2.2 Aplicação ........................................................................................................... 08
2.3 Etapas e desdobramento .................................................................................. 09

UNIDADE 3 – PROCESSOS .................................................................................. 25
3.1 Definição ........................................................................................................... 27
3.2 Estrutura para gestão de processos .................................................................. 29
3.3 Identificação de processos críticos .................................................................... 31
3.4 Mapeamento e fluxo de processos ................................................................... 38
3.5 Melhoria de um processo .................................................................................. 42
3.6 Controle Estatístico de Processo - CEP ............................................................ 52

UNIDADE 4 – ROTINAS ......................................................................................... 62
4.1 Aplicação da rotina ............................................................................................ 64
4.2 Os fluxogramas para as etapas do gerenciamento da rotina ............................ 65

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 72
3

Em linhas gerais, qualidade é atributo de um produto ou serviço sem defeito,
que atende perfeitamente ao cliente, no entanto, ao se analisarem seus vários
aspectos, pode-se dizer que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens e sofre
alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, é um processo evolutivo e mais: no
mundo competitivo e globalizado como o que vivemos, é uma condição única e
imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam
sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade e aceitação
mínimas.
Como diz Paladini (2011), qualidade é fator de liderança estratégica.
Para o Project Management Institute (PMI, 2004), gerenciar a qualidade
inclui todas as atividades da organização executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo a atender às
necessidades e requisitos exigidos.
Podemos dividir o gerenciamento da qualidade em três partes:
1º. planejar a qualidade por meio da identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto e determinar o modo de satisfazê-los;
2º. realizar a garantia da qualidade, ou seja, aplicar as atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os
processos necessários para atender aos requisitos;
3º. realizar o controle da qualidade – que acontece através do monitoramento de
resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo
com os padrões relevantes de qualidade, e identificação de maneiras de
eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Pois bem, dentre as várias abordagens ou enfoques de gerenciar a
qualidade, temos o gerenciamento das diretrizes, dos processos e das rotinas,
enfoques estes que veremos ao longo desta apostila.
Enquanto gerenciar diretrizes quer dizer criar condições para gerenciamento

das prioridades de uma organização no seu dia-a-dia; gerenciar processos significa
gerenciar ações que geram um resultado.
Quanto às rotinas, veremos que estas se desdobram em micro processos e
atividades que podem ser aplicados a qualquer departamento ou setor de uma
organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do
controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária
e progressiva.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

UNIDADE 2 – DIRETRIZES

2.1 Definição e componentes

Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar condições para o
gerenciamento das prioridades da organização no dia-a-dia, portanto, veremos a
partir deste momento, o conceito de diretriz e os passos para sua formulação, sem
esquecer do desdobramento das mesmas e dos processos de comunicação que
formam a dinâmica do gerenciamento das diretrizes.
Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus
objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma
de suas partes; ou seja, graças a esse processo de gerenciamento desdobram-se
objetivos gerais em objetivos específicos, de modo participativo. Trata-se de um
desdobramento simultâneo de metas e meios.
Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da
organização,permitindo estabelecer que contribuição se espera de cada uma delas
e como devem proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados e
guiadas por planos de ação consistentes.
Segundo King (1989 apud BOUER, 2012, p. 192), as organizações também
têm uma hierarquia de necessidades. Basicamente essa hierarquia retrata as fases
do gerenciamento das diretrizes, como ilustrado abaixo.

Antes de apresentar o processo de desdobramento dos objetivos e a
articulação das ações, é oportuno destacar quais são os componentes de uma
diretriz, a saber:
A) direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar);
B) objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo);
C) condições de contorno;
D) linhas mestras (indicação das estratégias de ação).

Conjunto de componentes de uma diretriz

Como ponto de partida, uma representação formal de uma diretriz deve
apresentar, de referência em uma única tabela, a diretriz que explicita os quatro
componentes, como se indica no exemplo abaixo:
Direção Objetivo Condições de retorno Linhas mestras
Redução do
custo de compra
de materiais
De: Y reais
Para: 0,80 x Y
reais
Manter a qualidade do
produto entregue pela
organização.
Não aumenta o
estoque de matérias-
primas.
Avaliar compras a custo global.
Parcerias com melhores
fornecedores.
Reduzir o número de
fornecedores.
Comprar a melhor quantidade
pelo menor preço.
Fonte: Bouer (2012, p. 193)

O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um processo de
gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em:
a) áreas de ação;
b) modos de atuação;
c) responsabilidades e recursos;
d) tempos (MERLI, 1993 apud BOUER, 2012).

Estrutura analítica da articulação

É preciso desdobrar as diretrizes até chegar ao ponto de entender,
passando do geral para o particular, com a finalidade de articular ações para alcance
de objetivos. Passa-se a ter a direção superior e os níveis hierárquicos mais
elevados exercendo o papel de maior responsabilidade no sistema da qualidade. Os
níveis hierárquicos superiores passam a ser os grandes promotores das mudanças
da organização. Por outro lado, o método ao promover a participação de todos, torna
possível agilizar o processo de veiculação das informações e de tomada de decisão.
Em essência, o que se busca, ou seja, a finalidade do gerenciamento é dar
um direcionamento para a organização e estabelecer consenso entre suas
diferentes partes.
A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no
gerenciamento das diretrizes.
As etapas do IDEIA são:
 Incentivar a geração de ideias;

 Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos,
mesmo a curto prazo;
 Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de
melhoria;
 Intensificar contatos;
 Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de
comando, com ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou a
cada micro processo, tornando possível controlar as atividades de melhoria
no dia-a-dia.

2.2 Aplicação

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de
objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo,
retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma
sólida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de
contorno. São condições necessárias para sua aplicação (os seis C’s):
1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da função
ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz;
2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA;
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de
melhoria;
4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e
solução de problemas;
5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo;
6. Clara disposição e determinação para definir objetivos.

2.3 Etapas e desdobramento

Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas devem
ser da direção superior, a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para isso,
como se observa na figura abaixo, são utilizadas medições, auditorias e pesquisas,
que facilitam o desenvolvimento de um pré-estudo por parte da direção superior
para, a seguir, especificar as diretrizes.
Pré-estudo para especificação de diretrizes

Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que, quanto e
quando fazer (plano estratégico e o plano de gestão) e o como fazer (linhas
mestras).

Especificação das potenciais diretrizes

Neste estágio preliminar, a direção superior percorre mais três etapas até
chegar à explicitação das diretrizes:
1. a partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organização,
elabora uma lista de macro indicadores potenciais para a diretriz;
2. analisa a importância dos macro indicadores potenciais, mediante critérios
devidamente consensados, e elabora uma lista de macro indicadores selecionados;
3. examina cuidadosamente os macro indicadores selecionados e determina
o ponto de partida e as condições de partida, para, a seguir, explicitar a diretriz.

Processo de explicitação da diretriz e ferramentas utilizadas

Fonte: Bouer (2012, p. 196).
São importantes as recomendações que se seguem:
 quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo, é preciso
verificar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo;
 é sempre oportuno buscar referências para fazer uma análise preliminar dos
dados históricos.
É importante destacar que é possível ter, por diretriz, um ou mais
macroindicadores (BOUER, 2012).
A partir dos macroindicadores selecionados e da utilização das ferramentas,
como por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama de relações, diagrama de
Pareto, diagrama de correlação e diagrama em árvore, determina-se o ponto de
partida para a diretriz (a partir de que momento e valor) e formula-se a diretriz,
explicitando-a.Site: www.ucamprominas.com.br
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12

É de vital importância definir a natureza do objetivo, na medida em que ela
pode orientar as escolhas sucessivas. Para isso, é oportuno saber se o objetivo é:
 imposto pelo mercado;
 vital à sobrevivência;
 passível de transformação ou discutível;
 deve-se alcançar o consenso de todas as áreas envolvidas em relação aos
componentes da diretriz.

Desdobramento dos objetivos e articulação das ações
A partir da explicitação da diretriz, busca-se indicar as áreas de melhoria
operacional. Na busca dessas áreas, cuida-se da articulação da diretriz em níveis
sucessivos de detalhe até encontrar as referidas áreas, conforme ilustração abaixo:

Nesse ponto, será preciso definir três conceitos fundamentais:
1. área de melhoria – é um micro processo de importância ou mesmo uma
área de atividade que contém um micro processo importante, com indicadores
passíveis de quantificação;
2. área de melhoria operacional – é uma área de melhoria, de dimensões e
características tais que permitem definir projetos de melhoria específicos;
3. projeto – conjunto de atividades para resolver um problema especificado,
com um objetivo a alcançar, um horizonte de tempo para seu desenvolvimento, com
recursos alocados e responsabilidades definidas.
Bouer (2012) ressalta algumas recomendações importantes para essa
etapa:
 deve-se avaliar a conveniência de desenvolver o desdobramento segundo um
dos modelos (série ou paralelo), levando em consideração os critérios de
complexidade da diretriz, a dimensão da organização, o grau de
conhecimento sobre o problema e o clima predominante;
 não se deve perder de vista o significado de diretriz. Para tanto é importante
fazer, contínua e sistematicamente, referência a dados, fatos e linhas
mestras;
 acompanhar as passagens de nível por meio de visualização gráfica;
 assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos;
 verificar a coerência no estabelecimento dos pontos e dos itens que devem
ser controlados.
A partir da explicitação da diretriz e utilizando ferramentas gerenciais da
qualidade, selecionam-se as áreas de melhoria.

Ferramentas para seleção das áreas de melhoria operacional

Ferramentas para definição dos projetos

A partir das áreas de melhoria selecionadas, segue-se até alcançar as áreas
de melhoria operacional e, consequentemente, os projetos a serem desenvolvidos.
Também para esta etapa são feitas algumas recomendações:
 rigor na descrição completa e clara do projeto;
 sistemática e continuamente lembrar e fazer referência a dados, fatos e linhas
mestras;
 apresentar sempre a visualização gráfica, utilizando a “gestão à vista”;
 assegurar o compartilhamento dos objetivos;
 explicitar, claramente, os vínculos entre os objetivos dos projetos e a diretriz
selecionada;

 selecionar a forma de organização de melhoria, de acordo com as condições
encontradas em cada projeto.
Formalização e comunicação do plano de melhorias
Definidos os projetos, é necessário formalizar o plano e comunicá-la a toda a
organização.
Ferramentas para formalização e comunicação do plano

Aqui também destacam-se algumas recomendações para essa etapa:
 assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das áreas
e das pessoas diretamente envolvidas;
 assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja realizar seja
claramente conhecido e entendido por todos;
 utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as práticas
empresariais;
 priorizar a disseminação em cascata do desdobramento.
Não podemos nos esquecer que existe um sistema de controle e
informações para gerenciamento. Após a oficialização e comunicação do plano,
busca-se sistematicamente prover informações a todo o pessoal sobre os projetos
em andamento e resultados obtidos.
Mais uma vez existem recomendações para essa etapa:
 o sistema de informações definido deverá contemplar a aplicação dos 5W e
1H;

 é oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o início os envolvidos no
fornecimento dos dados e os que irão gerenciar com o sistema, conforme
ilustração abaixo.

Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informação

Com relação ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993 apud BOUER,
2012) apresenta dois casos extremos para o conceito de desdobramento dos
objetivos.
O primeiro deles é o de uma empresa autoritária, em que a melhoria da
qualidade é o domínio exclusivo da direção superior. Nessa empresa, os objetivos e
as estratégias são desdobrados num processo de direção única, de cima para baixo.
Esse é o gerenciamento de objetivos feito de modo autoritário. Nesse caso, todos
sabem quais são os objetivos e podem também entender sua conexão com os
objetivos da empresa, mas não há garantias de que esses objetivos venham a ser
alcançados ou que eles virão a otimizar o resultado global. Mais ainda, a conexão
nos vários níveis entre esses objetivos e as necessidades dos clientes não ficam
claras.
O segundo caso é o da empresa que não possui um plano estratégico
definido pela alta direção. Nesse caso, cada nível hierárquico, ou mesmo função, é
instado a especificar seu plano de melhorias e pode começar a identificar
corretamente as lacunas existentes entre as expectativas dos clientes e os
resultados e desenvolver objetivos de melhoria dos processos. Como consequência,

a função adota o processo de desdobramento horizontal, começando com as
necessidades dos clientes e retomando pelos processos que atravessam a empresa
até o seu ponto de partida.
Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobramento de
objetivos é correta. Conti afirma que o planejamento correto de objetivos deve
combinar tanto o desdobramento horizontal como o vertical.
Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-se que um
desdobramento é vertical quando é feito ao longo da cadeia de comando da
organização, seguindo-se a representação do organograma. Ainda referindo-se ao
sentido de desdobramento, diz-se que o desdobramento é horizontal quando é feito
ao longo dos processos que atravessam a organização.Quanto à dinâmica do
desdobramento, no entanto, a classificação mais conhecida é a que apresenta os
desdobramentos em série e em paralelo.

Desdobramento e articulação em série
A diretriz é articulada individualmente em cada uma das passagens de nível,
verificando-se a coerência com linhas mestras e condições de contorno.
A definição dos objetivos individuais em cada nível resulta do somatório dos
objetivos do nível inferior subsequente, conforme ilustrado abaixo:

Desdobramento e articulação em paralelo
A diretriz e o objetivo são articulados, simultaneamente, em cada uma das
passagens de nível. A verificação da coerência, seja da política ou do objetivo,
também é efetuada em cada passagem de nível.

Desdobramento das metas e dos meios
Segundo Akao (1997), quando o desdobramento das metas e o
desdobramento dos meios são realizados separadamente, sem a consideração
simultânea dos mesmos, o processo de desdobramento traz o risco de se
estabelecer e propagar metas inviáveis.
As metas devem ser associadas a expressões técnicas que passaremos a
designar como itens de controle. Os meios consideram os recursos a serem
empregados para que as metas sejam alcançadas. Uma matriz “L” pode ser usada
para evidenciar a relação entre metas e meios.
Ainda conforme Akao (1997), pode-se entender como item de controle, no
sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios) e um ponto de
controle como item de controle de resultados (ligado às metas). O número 3, no
interior da matriz, indica item da meta que exerce forte impacto sobre a melhoria, o 2
tem algum efeito, e o 1 tem efeito limitado.

Matriz “L” de desdobramento de metas e meios

Fonte: Bouer (2012, p. 203)
Desdobramento das Prioridades da Organização – DEPRO
Quando o desdobramento das diretrizes é realizado, diversos objetivos e
sub-objetivos são definidos. Para que o trabalho atinja os objetivos propostos é
recomendável que os resultados sejam monitorados continuamente. O DEPRO é o
sistema que deve ser utilizado para esta monitoração.
O DEPRO utiliza vários conjuntos de diagramas de causa e efeito, sendo
que cada um desses conjuntos está associado a uma etapa do desdobramento das
diretrizes. Existe uma classificação que permite hierarquizar os diagramas do
DEPRO da seguinte forma:
Tipo de Diagrama DEPRO Quando se aplica
DEPRO MESTRE Para monitorar o primeiro desdobramento das diretrizes.
SUBDEPRO
Para monitorar os desdobramentos subsequentes do
desdobramento das diretrizes.
DEPRO DE AÇÃO
Para monitorar os projetos de melhoria definidos no
desdobramento das diretrizes, que corresponde ao CEDAC
de Fukuda.

O esquema a seguir permite uma melhor visualização da relação existente
entre o DEPRO e o desdobramento dos objetivos e a articulação das ações.
Relações entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes

O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante à de um conjunto de
relações de causa e efeito. Do lado direito do painel, coloca-se o gráfico para o
acompanhamento do objetivo relativo àquele DEPRO que está sendo desenvolvido,
conforme abaixo:

Estrutura básica do DEPRO

Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo espinha de peixe
em que os ramos representam os desdobramentos do objetivo, ou seja, os
subobjetivos.
Cada um desses ramos tem, na extremidade, um gráfico para
acompanhamento do respectivo subobjetivo.
Desdobramento dos objetivos em subobjetivos

A dinâmica do DEPRO se caracteriza pela sistemática de adição de cartões
de problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impedem e dificultam o
alcance dos resultados preestabelecidos para os objetivos, bem como pela adição

de cartões de sugestões (colocados no lado direito do ramo) que propiciem a
eliminação das causas dos problemas explicitados pelos cartões afixados à
esquerda do ramo (BOUER, 2012).
Cada diagrama DEPRO deve ser afixado na sala do responsável pela
obtenção do objetivo definido para o DEPRO em questão. Dessa forma, coloca-se
em prática a chamada gestão à vista.
 O DEPRO MESTRE: este é o DEPRO que será utilizado para monitorar os
objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento das diretrizes. Os
elementos necessários à construção desse primeiro DEPRO são extraídos da
primeira árvore derivada da aplicação do desdobramento das diretrizes.
 O SUBDEPRO: cada um dos subobjetivos do DEPRO MESTRE deve ser
monitorado por um SUBDEPRO específico. Neste caso, cada um dos
subobjetivos dará origem a um diagrama espinha de peixe. Para cada um dos
diagramas espinha de peixe, destaca-se o subobjetivo e seu respectivo
gráfico de acompanhamento, à direita do quadro, e os desdobramentos
relativos a esses subobjetivos, com seus respectivos gráficos de controle,
esquerda do quadro. Existirão tantos “níveis de SUBDEPRO” quantos forem
os níveis de desdobramento do desdobramento das diretrizes. Para cada
SUBDEPRO indica-se um responsável pelo controle do subobjetivo e pela
verificação da contribuição dos diversos desdobramentos pertinentes ao
SUBDEPRO em questão.
Quanto aos cartões, eles são mecanismos para estimular a participação:
1) Cartões de Problemas
O responsável por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas que o
impedem de atingir os resultados predeterminados para o nível de desdobramento
pelo qual responde, ultrapassam sua área de atuação e decisão, deve escrever um
cartão relatando a dificuldade ou o problema diagnosticado e, em seguida, afixá-lo
no SUBDEPRO do nível imediatamente superior, no ramo que corresponde ao
subobjetivo que lhe fora delegado.

Assim, fica mais fácil identificar quais são os principais obstáculos à
consecução dos subobjetivos e objetivos pertinentes ao DEPRO e,
consequentemente, associados ao desdobramento das diretrizes.

2) Cartões de Sugestões
A gestão à vista proporcionada pela implantação do DEPRO não almeja
apenas tornar as informações mais claras e transparentes, mas também estimular a
participação de todos aqueles que desejam contribuir para que as dificuldades e os
problemas sejam removidos de forma eficaz e eficiente. Dessa forma, qualquer
pessoa tem a liberdade de elaborar eafixar cartões de sugestão que sejam
coerentes, consistentes e exequíveis para solucionar os problemas elencados nos
cartões de problemas. Para manter a organização e a facilidade de leitura e
interpretação dos diagramas do DEPRO, deve-se afixar o cartão de sugestão à
direita do cartão de problema a que se refere. Note que pode haver mais de uma
sugestão para o mesmo problema.
Adição de cartões de problemas e sugestões no diagrama DEPRO

Como dito, cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa responsável
por ele. Olhando para o quadro, o responsável tem condições de verificar se o
desempenho está caminhando em direção aos resultados de maneira adequada, ou
se existem gargalos. Observando os gráficos existentes nos ramos que compõem os

diagramas, é possível verificar qual o ramo do desdobramento que apresenta maior
criticidade. Essa criticidade pode estar associada a duas situações distintas:
1. o responsável por este ramo do diagrama DEPRO está enfrentado
problemas que estão ao seu alcance e sob sua área de ação e decisão, mas que até
o momento não foram efetivamente eliminados;
2. o responsável pelo diagrama não possui a autoridade ou os recursos
necessários para superar seus problemas e, portanto, deve ter indicado tais
obstáculos em um cartão de problemas afixado no diagrama DEPRO a nível
imediatamente superior.
Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial atenção aos
pontos de controle e pontos de verificação.
Na figura anterior, o nível superior controla o seu indicador relacionado ao
objetivo que deve alcançar (é o seu ponto de controle) e verifica os subobjetivos do
nível subsequente do desdobramento (é o seu ponto de verificação), que, por sua
vez, é o ponto de controle do responsável por alcançar o subobjetivo (BOUER,
2012).
O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite transformar o
modo de atuação da organização, conferindo a todos os níveis da organização a
oportunidade de se alinhar com suas prioridades no dia-a-dia.

UNIDADE 3 – PROCESSOS

No início do século XX, as empresas, influenciadas pelos resultados da
revolução de produtividade obtida pela Administração Científica de Taylor, Fayol e
Ford, e do trabalho de pensadores como Weber (criador do conceito de burocracia)
e de outros com Gilbreth e Gantt (micromovimentos, ergonomia, planejamento),
começaram a organizar-se quase sem exceção em estruturas hierárquicas
(pirâmides) de poder, que eram divididas em departamentos estanques, cada qual
cuidando de tarefas específicas. A lógica embutida era de que o ótimo de cada parte
levaria ao ótimo do todo. E assim foi por décadas com aumentos sucessivos de
produtividade, até o esgotamento deste modelo por volta dos anos 1970. A partir
daí, as empresas vêm lutando para alterar esse modelo profundamente arraigado na
mente das pessoas (ROTONDARO, 2012).
Não há dúvida que a pirâmide organizacional e a divisão departamental são
as duas figuras que geralmente vêm à nossa mente quando pensamos em
organização.
As principais características que são consideradas vantagens dessa
estrutura são:
 é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é
cristalina;
 cada função tem tarefas bem definidas sobre “quem tem de fazer o quê”;
 o número de chefes tende a ser reduzido;
 favorece a especialização e a competência nas técnicas específicas da
função;
 decisões hierárquicas.
Todavia, nos últimos anos, as empresas começaram a sofrer perdas em
competitividade apesar de estarem bem organizadas, conforme o modelo funcional.
Os fatores que causam essa perda de competitividade acontecem fora da
empresa; elas ocorrem no seu mercado de atuação, a saber:

 a concorrência com empresas internacionais dentro de um mundo
globalizado;
 consumidores conscientes e o aumento das redes de cooperação;
 necessidade de rapidez nas mudanças;
 o desenvolvimento da informática, que vê as atividades das empresas como
processos;
 a contínua evolução da tecnologia;
 a rede mundial de computadores (ROTONDARO, 2012).
As colocações acima nos mostram que organizar uma companhia em torno
de funções e, trabalhos em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual
não é mais adequado.
Para se conseguir as melhorias necessárias para a sobrevivência das
empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos
de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A geração de um
produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais
atividades interligadas.
Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo
final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão
dos problemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno
devem ser resolvidas com a visão do cliente final, conforme ilustração abaixo.
Tipos de estruturas organizacionais

Analisando a figura, podemos dizer que focar em processo significa que o
ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é
o resultado do processo e não apenas da tarefa individual. Diferentemente nas
empresas de organização clássica, inúmeras vezes o ótimo do todo é prejudicado
pela busca do ótimo da tarefa individual de cada pessoa ou departamento. Quando o
foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum.
A definição dos processos de uma organização pode não ser uma tarefa
simples. Os processos devem ser analisados sob a ótica de “gerar valor ao seu
cliente”, ou então serão processos que tendem a tornar a empresa pouco
competitiva.
Nesse contexto, o Sistema de Gestão da Qualidade tem na abordagem por
processos uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de uma organização por
permitir uma avaliação contínua, a análise e a melhoria do desempenho dos
processos exercendo maior impacto na satisfação dos clientes, a descrição das
atividades de forma mais clara e um melhor desempenho das habilidades pelo
aumento da autoridade e autonomia individual. Assim, é fundamental o mapeamento
dos processos, permitindo que todas as operações sejam conhecidas com detalhe e
profundidade (CARVALHO; PALADINI, 2012). Empresas que pretendam implantar
um sistema de gestão da qualidade devem iniciar com o mapeamento dos
processos e a padronização de suas atividades.

3.1 Definição
A gestão por processos pode ser entendida como a aplicação de diferentes
conceitos e teorias direcionadas para melhor organizar e, ou, gerir os processos de
cada organização, sendo estas com ou sem fins lucrativos. Para chegar a essesconceitos e teorias, devem-se perceber direcionamentos estratégicos para os
processos, defini-los, controlar sua execução, identificar e implantar tecnologias de
apoio, e, incorporar à organização a melhoria contínua de seus processos. Para que
a gestão por processos seja eficiente, a organização não mais deve ser enxergada
de maneira funcional, compartimentada, departamentalizada, e sim de uma maneira
horizontal, integrando os diversos modelos e tipos básicos de processos. Estão

surgindo organizações geridas por processos, que abandonam a estrutura por
funções, tornando-se estruturas matriciais, que possuem tanto elementos funcionais
quanto processuais, ou até mesmo estruturas organizacionais por processos “puras”
(PAIM et al., 2009).
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usa recursos para
transformar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado um
processo.
1. De acordo com Rados (2000) e Almeida (2002) apud Faria et al. (2006),
os processos classificam-se em:
a) macroprocesso – é aquele que normalmente envolve mais de uma
função na organização, possuindo impacto significativo nas demais atividades.
Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;
b) subprocesso – divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram saídas em um único departamento e podem ser divididos nas diversas
atividades que os compõem;
c) atividades – são procedimentos que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento, para
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
d) tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade.
Como já dito, o foco no processo evidencia o fato de que o ótimo de todos
prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o resultado do processo como um
todo é mais importante que o da tarefa individual. Esta preocupação sistemática e a
gestão dos processos colaboram para que as organizações funcionem de maneira
mais eficaz. Desta forma, a empresa possui melhores oportunidades de otimizar sua
produtividade uma vez que, qualidade e produtividade são essenciais para o
aumento da competitividade uma organização. A gestão por processos é por
definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do

desempenho dos processos. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a meta da gestão
por processos é dotar os processos das seguintes características:
a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e
externos claramente definidos e contratados;
b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que
alimentam o processo;
d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos
processos;
e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações.

3.2 Estrutura para gestão de processos
As necessidades e os desejos dos clientes e acionistas são itens básicos na
orientação que as empresas dão aos seus negócios. As empresas criam processos
voltados à satisfação dessas necessidades e desejos.
A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação
contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais
impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave).
Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os
integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no
trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de
habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual.
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da
satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e
menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho.
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes
características:
 necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos
e externos claramente definidos e contratados;

 procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
 altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que
alimentam o processo;
 estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos
processos;
 rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações.
A estrutura de direção da gestão por processos é composta por níveis,
composição e atribuições, conforme descrito na tabela abaixo:
Níveis Composição Atribuição
Equipe GP de 1º
nível
Comitê de direção da
organização.
Responsável pelos processos-
chave.
Definição dos objetivos estratégicos.
Seleção dos fatores-chave.
Seleção dos processos prioritários.
Coordenador do
processo (CP)
É designado e responde à
Equipe GP de 1º nível.
Responsável pelo controle e pela melhoria
de um processo prioritário.
Em conjunto com as equipes GP de 1º nível
remove os gargalos que afetam os
processos prioritários.

Níveis Composição Atribuição
Subprocesso É designado pela Equipe GP
de 2º nível e responde ao
coordenador do processo.
Responsável pela melhoria e supervisão de
um subprocesso prioritário.

Cada processo estudado tem características diferentes e, em muitos casos,
a sua execução exige a participação de pessoas de diversos departamentos,
unidades ou de setores dentro da organização, com diferentes graus de contribuição
para o projeto. Por esse motivo, o coordenador do processo deve estruturar uma
equipe de gestão por processos com um núcleo base, composto pelas pessoas que
serão as responsáveis pelo projeto, por seu planejamento e execução. A equipe
deve também ser constituída por membros que farão parte dela somente em
determinadas fases, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessário.
Além dessas pessoas, a equipe deve lançar mão de especialistas, que prestarão
seus serviços quando requisitados. Assim, a equipe será constituída por:

 equipe núcleo – composição fixa, que planeja e dirige o projeto;
 equipe ampliada – membros que fazem parte da equipe somente em
determinadas fases do projeto.
Além destes, a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas
(especialistas).
O planejamento deve iniciar com a escolha da equipe núcleo, que irá
planejar e organizar o trabalho. A equipe deve ser escolhida considerando-se os
processos que serão envolvidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que
conheçam e dominem esses processos, que possuamcompetências e experiência
adequadas ao porte da mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmente
devido aos cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012).
A equipe deve também ter boa representatividade, tanto dos setores
envolvidos no projeto, como dos níveis hierárquicos da organização (a equipe deve
ser uma “diagonal” da organização). Também deve se tomar cuidado para que haja
envolvimento e interesse dos membros, buscando integrar à equipe as pessoas que
têm interesse nos resultados do projeto e que tenham disposição para contribuir. Em
resumo, a equipe núcleo deve ser formada levando-se em conta:
 planejamento adequado – focalizar o processo e não as funções;
 representatividade adequada – tomar uma “diagonal” da organização;
 competência adequada – experiência e habilidades complementares;
 envolvimento e interesse adequados – partes interessadas, contribuição e
disposição.

3.3 Identificação de processos críticos
A aplicação da gestão de projetos prevê duas etapas operacionais distintas,
sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a
segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados.

A primeira etapa é confiada à Equipe PM de 1º nível e segue estes passos:

a) Seleção dos objetivos estratégicos de referência
Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o
negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do
cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa,
mediante a criação e entrega de valor a acionistas, proprietários e clientes.
Alguns exemplos são:
 aumentar o market-share;
 aumentar o retorno sobre os investimentos;
 aumentar o valor unitário das ações;
 aumentar receitas com exportações;
 reduzir os custos industriais;
 reduzir os custos de compra;
 melhorar a capacitação dos recursos humanos.

b) Seleção dos fatores-chave
Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveis
críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir
e realizar os objetivos estratégicos de referência.
Alguns exemplos são:
 satisfação dos clientes;
 qualidade/confiabilidade dos produtos;
 time to market;
 inovação;
 flexibilidade e agilidade;
 custos de projeto e produção;
 logística integrada.

c) Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de
negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim
apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave versus processos”
– matriz FC-P
FC1
P = 3
FC2
P =2
FC3
P =2
FC4
P =1
FCN
P =3
TOTAL
P1 XXX 9
P2 XXX XXX 12
P3 X XX X 7
... ... ... ... ... ... ...
Pn X 2

Legenda: Correlação forte: xxx
Correlação média: xx
Correlação fraca: x

d) Seleção dos processos prioritários
Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas
naturezas:
(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição
de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação e; (2)
avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às
expectativas e necessidades (ROTONDARO, 2012).
Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou
seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e o pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q
Matriz B versus Q – impacto do negócio versus qualidade

Caracterização das zonas de melhoria da matriz B-Q
a) Zona de urgência – processos de importância fundamental e desempenho
inadequado. São processos que requerem ruptura. Provavelmente, deve-se revisar

e reprojetar o processo em termos de organização, procedimentos, pessoal,
tecnologia e responsabilidades. Aconselha-se a constituição de um grupo de projeto
para o estudo e a definição das mudanças necessárias.
b) Zona de melhoria – processos de importância média e desempenho inadequado.
São processos que requerem melhorias localizadas, de pequena amplitude. Não é
necessário rever a organização existente.
c) Zona de aprimoramento – processos de importância fundamental e desempenho
adequado. São processos que requerem aprimoramento contínuo (kaizen).
Provavelmente é suficiente agir sobre a configuração existente, sem modificar a
organização; a utilização sistemática das ferramentas da qualidade é vital para
assegurar a contínua busca da melhoria.
d) Zona de adequação – processos de importância discreta e desempenho
adequado. São processos que não requerem intervenção e aos quais não se deve
atribuir maior relevância. É suficiente delegar responsabilidades de direção
associada à adoção de mecanismos de acompanhamento/monitoração do tipo
verificação/controle dos resultados.

A segunda etapa trabalha a gestão e o aperfeiçoamento dos processos
selecionados, conforme descrito a seguir:

Rotondaro (2012), com muita propriedade, procede a uma análise detalhada
de cada uma das fases lógicas apresentadas acima.

a) Atribuição da responsabilidade pelo processo
A direção do processo prioritário e sua melhoria são atribuídas ao
coordenador do processo, que é o responsável pelo desempenho de todo o
processo e deve coordenar todas as funções que intervêm no próprio processo a fim
de assegurar que os resultados sejam adequados.
Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as
áreas/setores envolvidos, os principais produtos e serviços gerados pelo processo e
os seus principais clientes.
Ele deve liderar e coordenar a melhoria do processo através da:

 implantação e coordenação da Equipe GP de 2º Nível;
 definição, em conjunto com a equipe, dos requisitos do processo e dos
sistemas de controle;
 seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria;
 realização das modificações necessárias, verificação dos resultados e
padronização dos novos métodos de operação.

b) Enquadramento do processoAs finalidades do enquadramento do processo são:
 identificar a missão do processo (destacando-se a razão pela qual ele existe e
a sua amplitude, ou seja, quais as atividades que marcam o início e o fim do
processo). Utiliza-se nesta fase, normalmente, uma ferramenta denominada
FEPSC, conforme será explicado posteriormente;
 identificar os macroindicadores do desempenho do processo. Os
macroindicadores escolhidos devem ser consistentes com a missão
estabelecida para o processo. Se possível, efetuar uma análise histórica dos
mesmos.

c) Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de
desempenho
Esta fase lógica visa:
 estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades
esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais produtos e serviços;
 contratar com os clientes as necessidades prioritárias;
 definir os indicadores de desempenho correlacionados às necessidades dos
clientes com a finalidade de medir o desempenho global do processo e avaliar
as melhorias;

 implantar as medições oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores
de desempenho.

d) Registro do fluxo do processo
Nesta fase, ocorre a construção do fluxograma do processo que identifica
todos os subprocessos em execução, o registro das inter-relações entre os
subprocessos, ou seja, o fluxo de informações/serviços/produtos existente no
processo atual e, por fim, a identificação das relações cliente-fornecedor internas ao
processo.

3.4 Mapeamento e fluxo de processos
Para se gerenciar um processo de maneira eficaz é necessário, então,
primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo emprego de técnicas de análise do
processo que, segundo Mello e Salgado (2005), permitem identificar falhas e
oportunidades de melhoria, destacando as tarefas críticas e eliminando tarefas que
não agregam valor ou que são duplicadas, tentando levar a organização para um
patamar diferente do atual e igual aquele em que a alta direção deseja.
O mapeamento de processos, a partir desse ponto de vista, se torna
fundamental para uma boa gestão por processos, pois ele define como as atividades
são desenvolvidas no processo e qual a inter-relação entre elas. O mapeamento é
realizado pela utilização de técnicas para representar as diversas tarefas
necessárias, na sequência em que elas ocorrem, para a realização e entrega de um
produto ou serviço.
O mapeamento dos processos permite que sejam conhecidas em detalhe e
profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto
ou a produção de um serviço. As pessoas que vão fazer o mapeamento de
processos têm de entender os conceitos do processo e sistema; os elementos do
sistema como fornecedores, entradas, processos, saídas, clientes; o que é valor
para a empresa e o cliente; bem como ser capaz de identificar melhorias
(CARVALHO; PALADINI, 2012).

Ao elaborar o mapa de processos, de acordo com Colenghi (2003 apud
Faria; Mota; Vieira, 2008), é necessário identificar a existência de disfunções nos
processos e os indicadores estabelecidos para controle dos mesmos, sendo
importante definir: os processos a serem mapeados, as atividades existentes nestes
processos, o fluxo de movimentação, os controles existentes para gestão, as
entradas e saídas e o tempo gasto na execução dos processos. Os fluxogramas dos
processos devem mostrar como matérias-primas, informações, materiais em
processo e produtos/serviços finais se relacionam no processo macro. No
mapeamento dos processos, os clientes externos e internos devem ser identificados,
bem como seus requisitos.
Segundo Rotondaro (2005), um serviço geralmente é avaliado por meio de
dimensões ou características. As mais relevantes dimensões da qualidade em
serviços são: atendimento, confiabilidade, resposta, competência, cortesia,
credibilidade, segurança, acesso, comunicação, conveniência, velocidade,
flexibilidade, entendimento sobre o cliente. Assim, o mapeamento dos processos de
prestação de serviços é fundamental, pois essa atividade permite que sejam
conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a
produção de um serviço.
No dia-a-dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo,
sejam devidas a matéria-prima, mão de obra ou manutenção das máquinas,
provocam ajustes no processo, que, com o tempo, vão criando novos
procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez, modificam o processo original.
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o
levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas
envolvidas sejam entrevistadas, se possível no centro de trabalho. Entrevistar o
chefe em seu escritório pode levar a erros muito sérios que comprometerão todo o
trabalho.
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:
 entender os conceitos do processo e sistema;
 entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída,
cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo;

 entender o que é valor para a empresa e o cliente;
 saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para
identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.
Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a
qualidade do processo determina a qualidade do resultado (saída). A equipe deve
sempre lembrar que a maioria das pessoas não pensa em termos de processos,
prefere pensar em termos de eventos isolados.
A primeira fase de um mapeamento é feita para definir as fronteiras do
processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades.
A técnica estudada chama-se FEPSC, acrônimo de fornecedores, entradas,
processo, saídas, clientes.

O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo por natureza
ou “único de sua espécie”.
A sequência lógica na elaboração do FEPSC é:
1) Determinar o propósito

Por que existe este processo?
Qual é o propósito deste processo?
Qual é o resultado?

2) Análise das saídas

Que produto faz este processo?
Quais são as saídas deste processo?
Em que ponto termina este processo?

3) Dados dos clientes

Quem usa os produtos deste processo?
Quem são os clientes deste processo?

4) Análise das entradas e
fornecedores

De onde vem a informação ou material com o qual você
trabalha? Quem são seus fornecedores?
O que eles fornecem?
Onde afetam o fluxo do processo?
Que efeito tem no processo e nos resultados?

5) Determinar os passos do
processo

O que ocorre com cada input?
Que atividades de conversão acontecem?
Exemplo de mapeamento deprocesso: tirando uma cópia em uma copiadora

Fonte: Rotondaro (2012, p. 228)

O fluxograma do processo
Nesta fase, o grupo de gestão de processos começa a fazer um mapa
detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo FEPSC.
Relembrando, fluxogramas são ferramentas que tornam um processo visível,
exemplificado abaixo:

O fluxograma possibilita:
 criar um entendimento comum, tornar claro os passos em um processo,
identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos,
ineficiências e gargalos), revelar problemas no processo e revelar como este
opera (PALADINI, 1990).

3.5 Melhoria de um processo
O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em
termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios.
Existem várias maneiras de melhorar um processo, desde melhorar as
etapas administrativas, utilizar um diagrama funcional até analisar criticamente as
unidades funcionais.

a) Melhorando as etapas administrativas do processo:
Esta metodologia compõe-se dos seguintes passos básicos:
1. definir e traçar o diagrama funcional – tarefas básicas para cumprir objetivo do
processo;
2. análise crítica das unidades funcionais – supressão de atividades, compressão,
delegação;
3. reformulação do fluxo operacional;
4. indicadores e itens de controle;
5. padronização, comunicação e treinamento.

b) Diagrama funcional:
O diagrama funcional é uma representação para determinar as relações
entre clientes e fornecedores internos, conforme o modelo a seguir:

Subsistemas são recursos, produtos ou informações de que a unidade
funcional necessita para completar sua atividade e que estão à sua disposição.
Alguns subsistemas típicos seriam:
S – subsistema de suprimentos;
M – subsistema de manutenção;
A – subsistema de avaliação;

I – subsistema de informação.
Exemplo de um digrama funcional: processo de compra

Fonte: Rotondaro (2012, p. 230)

c) Análise crítica das Unidades Funcionais
Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do
processo:
1. A atividade pode ser suprimida?
a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?
Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida, desde que
não aumente o sacrifício do cliente e da organização.
b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?
c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?
2. A atividade pode ser comprimida/acumulada?
a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação, a atividade pode
ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?
Qual é a informação/padronização necessária?

Quem executará a nova tarefa?
b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser transformados em
subsistemas de apoio?
3. A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
a) Se houver informação, padronização, simplificação e delegação
adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
Quais são as informações ou padronizações?
O que pode ser delegado? Requer treinamento?
4. Atividades em série podem ser feitas em paralelo?
a) As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como
pré-requisito?
b) Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo?
c) Existe um caminho crítico (gargalo)?
d) As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades logo no
início do processo?

Abaixo temos mais um exemplo, agora de simplificação de um processo de
compra:

Aplicando as perguntas às atividades, temos:
A atividade de classificar a compra acrescenta valor para o processo, mas
pode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solicitante. Para isso, ele tem de
ter acesso às informações sobre classificação dos insumos.
Criando um sistema de aprovação em que o comprador pode aprovar
compras abaixo de um determinado valor, o gerente não necessitará aprovar todas
as compras, simplificando o processo.
A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser feita numa
atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo emitir o pedido de compra.

Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo que facilite a
operação do comprador (ROTONDARO, 2012).

Melhoria por meio da identificação e análise das variáveis críticas do processo

Para podermos identificar as variáveis críticas de um processo, temos de
transformar os elementos do processo em dados numéricos. Para isso,
primeiramente é preciso representar matematicamente um processo.
O processo pode também ser interpretado como um conjunto de fatores
(causas) que geram uma ou mais respostas (efeitos), que também podem ser
afetadas por fatores não controláveis (ruído), conforme demonstrado abaixo:
Processo – perspectivas de modelagem

O “Y” representa o resultado do processo, o desempenho do negócio, o
objetivo estratégico, o requisito do cliente, ou seja, a saída do processo. O “X”
significa todas as ações que são efetuadas para alcançar os objetivos do processo,
são as variáveis, como pessoal, tempo, máquinas, tecnologia, etc.

A maioria dos gerentes não consegue distinguir de forma clara a relação
entre o “X” e o “Y”, e, o que é pior, onde atuar para melhorar seus processos. Onde
devemos agir? No “Y” ou no “X”?
Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos?
A metodologia de gestão por processos procura definir as causas obvias e
não óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las, ou melhorá-las e
controlá-las.
O cliente sente de forma clara quando o “Y”, aquilo que ele recebe, varia,
seja nos prazos de entrega, seja nas especificações dimensionais ou de
características físicas; ele sente, fica insatisfeito e muda de fornecedor.
Exemplo
A empresa ParQual, que fabrica aparelhos para medicina de diagnóstico,
tem por objetivoa melhora no tempo de reparo de equipamentos em assistência
técnica.
1) Caracterização do processo de assistência técnica a ser melhorado:
 macroprocesso – assistência técnica de equipamentos em todo o Brasil;
 processo a ser analisado – reparo de equipamentos pela assistência técnica;
 objetivo – análise do tempo de reparo de equipamentos pela assistência
técnica (Brasil);
 “Y” (variável a ser melhorada) – tempo medido entre a aceitação pelo técnico
para a execução do serviço e o serviço realizado;
 Defeito – uma liberação com tempo superior a 5 dias;
 Unidade – dias;
 impacto para o cliente – manter os prazos deixa o cliente satisfeito;
 impacto na empresa – cobrança mais rápida.

2) Definindo o FEPSC do processo.
A próxima figura mostra as fronteiras do processo que será analisado para
melhoria. Os fornecedores são os técnicos da assistência técnica que recebem

pedidos dos clientes para reparo de equipamentos. A atividade principal é o reparo
dos equipamentos e a saída do processo é o equipamento reparado e funcionando
no cliente.

3) e 4) Desenhando o fluxograma do processo de assistência técnica.
A seguir, temos o fluxograma detalhado do processo, indicando todas a
atividades envolvidas e, na sequência, o diagrama espinha de peixe analisando as
principais causas de melhoria.

Fluxograma do processo

Diagrama tipo espinha de peixe para determinação das possíveis causas do
problema

Fonte: Rotondaro (2012, p.235)

O grupo, após análise, priorizou as seguintes variáveis como as mais
importantes para a melhoria do processo: sobrecarga do técnico e controle de
contratos.
Em seguida, o grupo analisou os tempos das fases do contrato para saber
qual a fase que levava mais tempo no processo (abaixo).

5) Resultado da análise das variáveis
Considerando que o maior tempo é o de elaboração da documentação final
e que a disponibilidade do técnico e controle de contratos são as principais variáveis,
foi proposta como solução pelo grupo a maior interação entre os técnicos para
acertar a situação de cada pedido, além de uma melhora do sistema de informação
que controla os pedidos, evitando-se sobreposição de técnicos em férias.
6) Propostas para ações de melhoria do processo
 Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técnicos entrem em
contato entre si e discutam a situação dos pedidos.
 Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar
os técnicos nas soluções dos problemas.
 Estudo da programação de férias/treinamento para evitar sobreposição.
 O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado pela variação
dos tempos de reparos dos equipamentos (Y). (ROTONDARO, 2012).

3.6 Controle Estatístico de Processo – CEP
O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em
nível de processos foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente,
do desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade
teve grandes avanços, sobretudo em termos da consolidação das inspeções por
amostragem, atividade fundamental em um momento em que os exércitos aliados
faziam grandes aquisições de produtos que, por serem usados nas frentes de
batalha, precisavam ter elevados índices de confiabilidade.
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção com menos
variabilidade propiciam níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. E
surpreendentemente quando se fala em melhores processos, isso significa não
somente qualidade melhor, mas também custos menores. Os custos diminuem
principalmente em função de duas razões: a inspeção por amostragem e a redução
de rejeito (SAMOHYL, 2005).
Estes dois conjuntos de mecanismos – o Controle Estatístico de Processos e
a chamada Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem – sempre foram
considerados os instrumentos mais importantes do Controle Estatístico da
Qualidade.
Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de
avaliação estatística foi o de “processo”, definido como qualquer conjunto de
condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado (PALADINI,
2009). Trata-se, como se vê, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ação
da avaliação estatística para além do ambiente estritamente fabril.
Já o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades
planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo.
Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade aplicado aos
processos produtivos: conhecer como opera o processo.

Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatístico da Qualidade (e
do Controle Estatístico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram
adotadas, novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes teóricos foram
agregados ao que já se conhecia, enfim, nunca se perdeu o interesse pela área e
nem definhou o senso de importância a ela atribuído. Algumas referências
bibliográficas mais recentes atestam esta constatação (ver, por exemplo, os artigos
de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010; ANDERSON-COOK et aI., 2010;
BROWNE, 2010; SANIGA et aI., 2009 ou a releitura de clássicos como
MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010 citados por PALADINI, 2012).
Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem
técnicas que analisam as alterações no processo produtivo, de modo a determinar
sua natureza e a frequência com que ocorrem. A análise dessas alterações é feita
por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do número de defeitos
por peças ou grupo de peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por
amostra, expresso em termos absolutos ou relativos.
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o
comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle
estatístico. Esta seria uma situação operacional ideal, já que aqui o processo atua
com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre se forem eliminadas quaisquer
influências, sobre o processo, de causas relevantes externas a ele.
A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo, que são os
valores por ele assumidos, quando em estado de controle estatístico. O Controle de
Processo possui uma metodologia própriapara determinar as tolerâncias naturais do
processo.
Os mecanismos mais conhecidos do CEP são:
 os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usados são o da
média, para avaliar a tendência central do processo, e os gráficos da
amplitude e do desvio, que avaliam a dispersão dos dados obtidos em torno
desta média;

 os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados são
gráfico p (frações defeituosas), np (quantidades de peças defeituosas em
amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (número de
defeitos por amostra).
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatístico da
Qualidade, tem algumas características relevantes que precisam ser levadas em
conta durante sua implantação e efetiva utilização.
1. A determinação da capabilidade de um processo e a avaliação das
situações sob controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos
que não comportam procedimentos baseados em improvisações, método de ensaio-
erro ou mera intuição. Isso requer um nível adequado de conhecimento técnico de
todos os que lidam com estes instrumentos – especialmente em termos de
estatística.
2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo. Por
mais que esta abordagem seja crítica para uma avaliação precisa do processo e por
mais utilidade que tenha esta informação, o CEP está restrito a áreas bem
determinadas do processo produtivo.
3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP, Por
exemplo: que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o gráfico de
controle mais adequado para cada situação, como desenvolver projetos de
experimentos que envolvem controles feitos por atributos ou por variáveis, que
procedimentos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execução do
Controle Estatístico de Processo, como interpretar os modelos que compõem o
Controle de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou
que ações compõem a estruturação do controle de processos. Cada uma destas
questões deve ser considerada com cuidado, pois decisões equivocadas podem
comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliação.
4. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que envolve as
atividades como definições quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem
dos padrões da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organização
dos dados, o cálculo dos parâmetros do modelo escolhido, a identificação da

condição de controle (ou falta dele), a natureza dos gráficos, a obtenção do
diagnóstico do processo, a identificação de ações sugeridas pelos gráficos (se for o
caso), a análise de casos críticos, a correção dos limites, a análise do gráfico com os
limites corrigidos, a definição dos experimentos, a análise dos resultados em
processos corrigidos, a análise da consistência do processo e toda a sistematização
do controle.
Conclui-se, assim, que o Controle Estatístico do Processo é um instrumento
valioso, mas de utilização complexa e restrita aos níveis operacionais do processo
produtivo.

Inspeção e amostragem
A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem sempre foi
considerada um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, são
capazes de gerar uma análise precisa da qualidade dos produtos e, por extensão,
dos processos que os geram. Além disso, sempre foi, também, um conjunto de
procedimentos cujos resultados servem de base para decisões que afetam
diretamente a atividade produtiva, como, por exemplo, quanto à determinação de
quais ações corretivas e preventivas devem ser implementadas para garantir níveis
aceitáveis da qualidade (PALADINI, 2012).
Da mesma forma que o CEP, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e
Amostragem possui técnicas eficientes, desenvolvidas com bases teóricas
consistentes e com grande emprego prático. Pelo interesse que despertou nos
estudiosos do Controle Estatístico da Qualidade no século passado, dispõe-se, hoje,
de vários mecanismos de avaliação que podem ser aplicados em diferentes
situações. Essa variedade tanto amplia o conjunto de opções para quem deseja
avaliar processos e produtos quanto cria restrições para seu uso, já que a maioria
das técnicas de inspeção e amostragem tem características próprias de utilização e
apresenta resultados úteis apenas em determinadas situações.
Um conceito bem aceito de inspeção da qualidade é o que a define como o
conjunto de dispositivos que busca identificar se uma peça, amostra ou lote atende
determinadas especificações da qualidade. Assim, o resultado da inspeção

determina o nível da qualidade de uma peça, sempre comparando-o com um padrão
preestabelecido. Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeção desempenha sua
função essencial: detectar defeitos. E, na verdade, cessa aí sua ação; o que se faz
posteriormente (correção ou prevenção, por exemplo) já não integra o processo de
inspeção. Por isso, é possível afirmar que a inspeção tem um papel único e bem
definido: avaliar a qualidade de produtos. A partir do resultado desta inspeção,
diversas ações podem ser acionadas, visando garantir a melhoria da qualidade do
processo que originou o produto em questão (PALADINI, 2012).
Uma grande preocupação que sempre tiveram os estudiosos da qualidade
foi a de distinguir inspeção e controle da qualidade. De fato, se a inspeção se atém a
um diagnóstico do produto, o controle da qualidade vai além, definindo também o
que fazer a partir dos resultados da inspeção. Por isso, o controle da qualidade
envolve maior quantidade de recursos, gera resultados mais amplos e significativos,
além de possuir maior abrangência, já que envolve o processo de correção e,
principalmente, prevenção de defeitos.
A aplicação da inspeção a uma determinada peça conduz a dois resultados:
rejeição ou retificação. No primeiro caso, a peça é descartada da linha de produção;
no segundo, a inspeção determina que o defeito encontrado na peça seja corrigido.
Para aplicar a inspeção a um lote de peças, recorre-se, no mais das vezes, aos
procedimentos da amostragem. A ideia é simples: avalia-se a qualidade da amostra.
Se for aceitável, o lote todo é aceito. Se a qualidade da amostra estiver em níveis
inaceitáveis, o lote todo é rejeitado. O mesmo processo de retificação pode
igualmente ser aplicado aqui: avalia-se a qualidade da amostra; se for aceitável, o
lote todo é aceito; já se a qualidade da amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote
todo é inspecionado, substituindo-se as peças defeituosas encontradas por peças
perfeitas.
Torna-se importante observar que amostra não significa simplesmente uma
parte do lote. Amostra significa uma parte do lote, estruturada a partir de
determinados critérios.

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Assim, a amostra é o resultado da aplicação destes critérios ao lote.
Amostras assim obtidas são chamadas aleatórias e servem de base para a
avaliação da qualidade baseada em mecanismos de inspeção.
O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir custos de
inspeção por avaliar uma quantidade menor de peças. Mas é fundamental garantir a
segurança de seus resultados, já que o que se decide para a amostra vale para todo
o lote. Por isso, a inspeção por amostragem requer cuidados e atenção que a
tornam de realização mais difícil (é o caso, por exemplo, do problema da
representatividade da amostra). Embora estes sejam os resultados essenciais de
uma inspeção, cabe notar que ela possui variadas utilidades – é o caso da
classificação de peças, por exemplo (PALADINI, 2012).
O processo de inspeção desenvolve-se em etapas bem definidas, que
envolvem a interpretação das especificações, a execução da avaliação e o registro
das informações.
A realização da inspeção depende de razões bem definidas. Por exemplo: o
custo de execução da inspeção deve ser compatível com a importância da peça e
com o próprio custo do produto insatisfatório – quanto maior esse custo, mais se
justifica a execução da inspeção. Pode-se, também, deixar de realizar as inspeções
se o histórico das peças foi considerado suficientemente confiável para tanto.
Os modelos estatísticos de inspeção da qualidade aplicam-se,
essencialmente, à construção e à avaliação de planos de amostragem. Um plano de
amostragem é um esquema que relaciona os níveis de qualidade desejados para um
determinado lote e os riscos de erro na decisão (aceitar lotes ruins e rejeitar lotes
bons) com o tamanho das amostras a avaliar e os critérios de aceitação ou rejeição
que serão aplicados às peças que compõem esta amostra. Um plano de
amostragem classificado como bom plano é aquele que toma a decisão a respeito
do lote a partir da amostra, de forma tal que o nível de qualidade observado nas
amostras é aproximadamente o nível real de qualidade do lote (PALADINI, 2012).
Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utilizar tabelas
prontas, em sistemas de amostragem desenvolvidos como norma básica para
utilização prática. No Brasil, por exemplo, estão definidas várias normas relativas ao

desenvolvimento e à aplicação dos planos de amostragem por atributos e variáveis.
A própria norma ISO 9000 é um exemplo deste tipo de procedimento.
A base teórica sofisticada, a variedade de modelos e a diversidade de
situações para aplicação prática mostram que, da mesma forma que o Controle
Estatístico do Processo, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem é um
instrumento que gera resultados úteis, possui praticidade de uso, é conveniente e
valiosa, mas cria algumas dificuldades técnicas para quem vai usá-lo. Essas
dificuldades ocorrem porque nem todos os usuários têm conhecimento adequado do
suporte teórico dos modelos e nem sempre sabem selecionar critérios para escolher
a ferramenta mais adequada a cada caso prático considerado. Em certo sentido,
também a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem está direcionada
para produtos e para os níveis operacionais do processo produtivo que o geram.

São vantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados à
qualidade
A aplicação de métodos quantitativos, sobretudo aqueles com base
estatística, criou o que se pode chamar de efetiva avaliação da qualidade. Com
efeito, o uso de mecanismos subjetivos ou de práticas intuitivas não pode, de modo
algum, ser considerado parte de uma avaliação séria da qualidade. Nunca se vai
deixar de considerar o peso de certas avaliações feitas por pessoas com inegável
qualificação técnica ou notável experiência prática como base, por exemplo, para a
tomada de decisões gerenciais; mas, também, nunca se vai considerar que essas
avaliações sejam suficientes para determinar o nível da qualidade de processos,
produtos e mesmo serviços. Dessa forma, foi o uso dos métodos quantitativos que
assegurou a existência de processos consistentes de avaliação da qualidade.
Além de ter criado as formas básicas com as quais se desenvolve a
avaliação da qualidade, o uso de métodos quantitativos teve reflexos em outras
áreas da organização e da própria gestão da qualidade. E alterou até mesmo
conceitos. É o caso, por exemplo, da visão que se tem hoje do controle da
qualidade. Considera-se que controle da qualidade é a confrontação entre
resultados obtidos (como decorrência da implementação de ações organizadas) com

padrões predefinidos (objetivos a atingir). Essa confrontação requer que seja
viabilizado um modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam determinados
os padrões que servem de referencial para o desempenho da organização, e
também um modelo que avalie, em termos quantitativos, os resultados alcançados.
Medir resultados é a única forma de confrontar o que foi planejado com o que foi
produzido – para verificar, por exemplo, o alcance dos objetivos propostos
(PALADINI, 2012).
O uso de métodos quantitativos criou, também, uma nova concepção
gerencial para o processo produtivo. Com efeito, em sua essência, o Controle
Estatístico de Processos e os modelos de Avaliação da Qualidade por Inspeção e
Amostragem não se limitam a criar um diagnóstico do passado, um levantamento do
histórico ou uma simples massa de dados que gera uma fotografia detalhada do
processo produtivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendência do processo,
ou seja, para onde se direciona toda a operação produtiva. A análise desta
tendência cria as bases para ações preventivas, que se antecipam à ocorrência de
problemas, danos, defeitos, erros, etc. A análise da tendência do processo é, sem
dúvida, o elemento de maior importância na avaliação da qualidade com o uso de
instrumentos do Controle Estatístico da Qualidade. Em última análise, este estudo
informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.
Inúmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase todas estão
relacionadas com a forma relevante, conveniente, eficiente e prática de avaliar a
qualidade introduzida por estes métodos. E de gerenciar o processo a partir deles.

São desvantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados
à qualidade
A rigor, não podem ser listadas desvantagens da aplicação de métodos
quantitativos à avaliação da qualidade. Há, sim, talvez, duas armadilhas a evitar. A
primeira diz respeito, curiosamente, a um dos pontos mais positivos dos métodos em
questão, que é o rigor teórico que os caracteriza. De fato, os modelos estatísticos do
Controle Estatístico de Processos e da Avaliação da Qualidade por Inspeção e
Amostragem apresentam conteúdos teóricos sofisticados que lhes dão suporte,

inacessíveis para a maioria dos operadores de processo, o que parececompreensível pela natureza relativamente complexa dos conceitos e das técnicas
da estatística descritiva ou da inferência estatística. Para contornar esta dificuldade,
foram criados dispositivos simples de aplicação, uma prática comum nas
organizações.
De fato, observa-se que a operação rotineira das empresas não dispensa
(nem nunca dispensou) a exatidão teórica dos instrumentos que possuem algum
grau de importância na gestão do processo produtivo – seja a forma como se extrai
carvão do subsolo ou da superfície, o modo como se produz uma porta de madeira,
ou ainda como se define a melhor forma de organizar o layout do ambiente de
trabalho. Em todas estas situações, porém, sempre se busca tornar este rigor teórico
transparente ao usuário, de forma que a implementação das ações técnicas
envolvidas seja fácil, singela tanto quanto possível e operacionalmente interessante.
E é nesta simplificação que reside o perigo: por não entender exatamente
por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por que se deve organizar as
informações desta maneira e não daquela; porque se deve respeitar os intervalos
regulares para retirar amostras do processo e outras tantas normas e orientações,
os operadores alteram as diretrizes de implementação das ações básicas dos
modelos, adequando-os à sua conveniência. E, com isso, corrompem inteiramente
os instrumentos de avaliação da qualidade, falsificando, deformando ou inutilizando
seus resultados. Somente um monitoramento intenso no processo evita o
surgimento deste problema – mas esse monitoramento faz com os mecanismos do
gerenciamento do processo percam um pouco seu sentido, que é o de conferir, ao
operador, responsabilidade por suas próprias ações (PALADINI, 2012).
Decorrência desta armadilha: inúmeros erros cometidos ao longo da
implementação de modelos estatísticos de avaliação da qualidade. Alguns exemplos
são mostrados a seguir.
Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalização dos resultados
obtidos com a aplicação de gráficos de controle ou com planos de amostragem. Os
modelos de Controle Estatístico de Processos, por exemplo, não podem mais ser
acusados de possuir um isolamento evidente em relação ao contexto de todo o

processo produtivo ou mesmo do gerenciamento da organização. Também não
podem ser apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se
observar, por exemplo, que são modelos que se esgotam. Veja-se o caso do CEP: é
ilimitada a duração dos estudos baseados nestes modelos, ou seja, o estudo da
capabilidade de processos é um procedimento finito. Se o processo estiver sob
controle, não há mais o que fazer. Talvez substituir o modelo de controle por um
sistema de auditoria. Se o processo não consegue ser posto sob controle ou se
manter sob controle, a análise com o uso do CEP está encerrada, porque esses
dispositivos não são capazes de por si mesmos alterar as operações do processo
produtivo, e também não conseguem definir as melhores ações para corrigir os
defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por fim, cabe observar que os
resultados dos gráficos já começam a ser dissimulados, pelos níveis elevados de
dispersão do processo. Deve-se observar também que as avaliações de processos e
de lotes não podem ser usadas para avaliar todo o comportamento da organização.
Decorrência desta armadilha: tomada de decisões (sobretudo táticas e
estratégicas) equivocadas, já que tiveram por base informações locais que se
pretendiam globais, ou seja, informações válidas para setores bem delimitados da
organização foram consideradas como reais para toda a organização (PALADINI,
2012).

UNIDADE 4 – ROTINAS

Conforme Garvin (1998 apud BOUER, 2012), processos organizacionais
podem ser subdivididos em três categorias, a saber:
1. processos de trabalho;
2. processos comportamentais;
3. processos de mudanças.

Já o processo de gerenciamento pode ser subdividido em três etapas
principais, a saber:

1. direcionamento;
2. negociação e venda;
3. monitoração e controle.

Quanto ao gerenciamento da rotina este é por si só, um processo que pode
ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como
objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria
contínua de cada microprocesso em base diária e progressiva (GALGANO, 1993)

A aplicação do gerenciamento da rotina é uma responsabilidade do chefe do
departamento/setor, mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a
participação e o envolvimento de todo o pessoal.
O gerenciamento da rotina é praticado de modo permanente e contínuo em
base diária, ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a prática de cada microprocesso
do departamento/setor.
Mais uma vez utiliza-se o 5W1H:
 o que é (What) – um sistema de gestão;
 quem o aplica (Who) – áreas de operação ou processos da empresa;
 por que (Why) – para permitir que os clientes venham a ter suas expectativas
atendidas;
 onde (Where) – em cada atividade ou processo da empresa;
 como (How) – através da melhoria contínua dos processos.

Recomenda-se a aplicação do gerenciamento da rotina quando se está
diante das condições a seguir especificadas:
 os microprocessos são repetitivos;
 os microprocessos estão definidos operacionalmente;
 há interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos em cada uma
das unidades organizacionais ou áreas em que se pratica algum processo de
trabalho;
 há interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor;
 há necessidade de dar um significado à qualidade também fora do âmbito da
manufatura ou das operações de produção;
 há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira sistemática sobre uma
base de dados confiáveis, para identificar e agir prontamente sobre os
gargalos do microprocesso, que afetam seu desempenho (BOUER, 2012).

4.1 Aplicação da rotina
O gerenciamento da rotina é desenvolvido em quatro etapas, a saber:
a) Orientação para o microprocesso
Para aplicar esta orientação, deve-se:
 identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o
gerenciamento da rotina;
 selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado
desempenho insatisfatório;
 analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identificação
de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor;
 caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que linhas
mestras e condições de contorno devem ser consideradas.

b) Orientação para o cliente
Para aplicar esta orientação, deve-se:
 identificar os clientes do microprocesso;
 identificaras necessidades, expectativas e exigências dos clientes do
microprocesso;
 definir características mensuráveis associadas às necessidades, expectativas
e exigências;
 estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o
alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.

c) Orientação para o controle do microprocesso
Para aplicar esta orientação, deve-se:
 estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade;

 definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da
evolução dos indicadores da qualidade;
 estabelecer “pontos de controle” do microprocesso;
 definir características de controle do output da etapa do microprocesso;
 definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso;
 definir métodos de controle;
 definir frequência de controle;
 definir responsabilidades pelo controle;
 implementar o sistema de controle.

d) Orientação para a melhoria
Para aplicar esta orientação, deve-se:
 verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microprocesso
que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade;
 analisar as causas possíveis (causas potenciais) responsáveis pelos efeitos
indesejados;
 propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais;
 definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para
implantação, responsável e recursos necessários;
 gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das
ações de melhoria.

4.2 Fluxogramas para as etapas do gerenciamento da rotina
A seguir temos vários fluxograma que apresentam as quatro etapas do
gerenciamento da rotina, com seus respectivos desdobramentos.

Fluxograma do gerenciamento da rotina

Fluxograma da orientação para o microprocesso

Fluxograma da orientação para o cliente

Fluxograma para o controle do microprocesso

Fluxograma da orientação para melhoria

Fonte: Rotondaro (2012, p. 145-8)

Vale guardar...
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o
gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para implementação do
Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER, 2002). A Figura a seguir mostra como
elas se integram para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a
articulação dos esforços de melhoria em uma organização.

Estratégias ocidentais para o gerenciamento da qualidade total

Essas estratégias foram desenvolvidas mesclando-se os conceitos de
processos organizacionais e processos de gerenciamento. Sabe-se que processos
de trabalho (um dos tipos de processos organizacionais) produzem e entregam bens
e serviços pela transformação de entradas em saídas, utilizando como recursos
capital e trabalho.
Por meio de processos de negócio, que atravessam várias funções da
organização bens e serviços são projetados, produzidos e entregues. Esses
processos de negócio, que são processos de trabalho desenvolvidos
concomitantemente com processos de gerenciamento, podem também receber o
nome de operações.
Pode-se considerar qualquer organização ou qualquer uma de suas partes
como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente
gerenciados, que transformam entradas em saídas. Para avaliar e melhorar o
desempenho de processos é preciso examinar essa transformação de entradas em
saídas e o seu gerenciamento (BOUER, 2012).
O gerenciamento da rotina é voltado para o gerenciamento do dia-a-dia das
operações, enquanto o gerenciamento das diretrizes é recomendado para o
gerenciamento do dia-a-dia das prioridades.

Na tabela a seguir é possível comparar as principais características desses
dois processos de gerenciamento.

Enfim, ao integrar os três processos de gerenciamento (gerenciamento das
diretrizes, gerenciamento por processos e gerenciamento da rotina), consegue-se
compor um plano da qualidade, uma integração harmoniosa, apresentada
esquematicamente na sequência.

Fonte: Bouer (2012, p. 251).

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BÁSICAS

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qualidade: teoria e casos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
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2009.

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1997.
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de janeiro. SISTEMAS de gestão da qualidade - Requisitos. Rio de janeiro, 2000.
BAUER, Gregório. Modelo para Implementação e Gerenciamento da Qualidade
Total. São PauloEscola Politécnica da Universidade de São Paulo , 2002. Tese
(Doutorado).
BOUER, Gregório. Gerenciamento da Rotina. In: CARVALHO, Marly Monteiro de;
PALADINI, Edson Pacheco (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. 2 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
CARVALHO, M.M. QFD: Uma ferramenta de tomada de decisão em projeto.
Florianópolis, 1997. Tese (Doutorado), Departamento de Engenharia, Produção e
Sistema, Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em:
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7 - DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS

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