COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (6)

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¹Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. Especialista em 
Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). 
 
Revista Ampla de Gestão Empresarial, Registro, SP, Ano 2, N° 2, art. 4, p 49-63, maio 2013, ISSN 2317-0727 
 
 
 Revista Ampla de Gestão Empresarial 
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A Cultura Organizacional na Seleção de 
Funcionários 
 
 
 
Paulo Marcel de Souza Leite¹ 
 
 
 
RESUMO 
 
As pessoas constituem o maior ativo das organizações, pois é através delas que os 
objetivos organizacionais são alcançados. O processo seletivo busca identificar 
indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades 
necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da 
organização. Nas organizações existe um conjunto de hábitos e crenças, 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhados por 
todos os indivíduos da organização. A partir da inserção de novos funcionários, 
estes passam a conviver com esta cultura e precisam compartilhar destes mesmos 
valores e comportamentos. Mas nem sempre estes novos indivíduos aderem à esta 
cultura. Esta pesquisa tem por objetivo identificar se no processo de seleção de 
pessoal, os valores compartilhados pelos membros de uma organização, devem ser 
levados em consideração. Foi utilizada a pesquisa bibliográfica no intuito de 
investigar os instrumentos e critérios de seleção de novos membros e a sua relação 
com a cultura organizacional. Como resultado percebeu-se que a seleção de um 
novo membro deve estar cercada de atenção não só para as qualidades 
profissionais e habilidades requeridas, mas também garantindo que os valores por 
ele compartilhados sejam similares aos da organização em que será inserido. 
 
Palavras-chave: Recrutamento. Seleção de pessoal. Cultura organizacional. 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
As pessoas têm sido cada vez mais valorizadas nas organizações, afinal 
qualquer que seja o produto de uma empresa é através de seus funcionários e 
colaboradores que os objetivos organizacionais são alcançados. Dada esta 
importância do material humano nas organizações torna-se necessária atenção 
especial na escolha do novo membro. A gestão de pessoas faz um trabalho de 
recrutamento e seleção, e deve se preocupar não somente com a capacidade e 
habilidade desse funcionário em exercer as funções previstas no cargo que irá 
ocupar, mas também em sua capacidade de se adaptar ao meio de trabalho. Um 
novo funcionário precisa ser inserido na organização em condições de realizar seu 
trabalho de forma eficaz e eficiente. Este deve ser o objetivo do responsável pelo 
recrutamento e seleção. 
A administração através de suas teorias comportamentais procura entre 
outras coisas demonstrar que as organizações estão vivas. Assim como o indivíduo, 
elas nascem se desenvolvem e se não forem bem cuidadas morrem. As 
organizações têm comportamentos particulares e que as diferenciam de outras 
organizações. Um aspecto que tem recebido atenção com relação á esse 
comportamento é a cultura organizacional que, em princípio, estabelece quais são 
os valores compartilhados e em consequência, o comportamento dos membros 
participantes. Se a organização define determinado padrão comportamental, os 
novos participantes precisam estar preparados para interagir nesse ambiente, sob 
este aspecto apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: É necessário levar em 
consideração a cultura organizacional quando da seleção para contratação de novos 
funcionários? 
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica com a 
intenção de buscar a resolução do problema por meio de referenciais teóricos 
publicados. 
Segundo Lima (1997, p. 34): 
Pesquisa bibliográfica deve reunir um conjunto de autores – os mais 
renomados possíveis para a discussão da questão que tenham publicado 
conteúdos que fundamentem uma discussão teórica. (...) Referenciais 
teóricos auxiliam a reforçar, justificar, demonstrar, esclarecer, explicar o 
fenômeno estudado; deve-se explorá-lo a fim de se dê credibilidade ao que 
está sendo produzido em termos de produção acadêmico-científica. 
Pretende-se que a pesquisa bibliográfica traga subsídios para o conhecimento 
e discussão do problema aventado. 
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2 GESTÃO DE PESSOAS 
Gil (2001, p. 59) chama atenção para o fato de que as mudanças observadas 
no âmbito das organizações, sobretudo na última década, têm gerado inúmeras 
indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo profissional de recursos 
humanos. No entanto, ainda segundo Gil (2001, p. 59), “(...) nunca as empresas 
dependeram tanto de seus recursos humanos, ou melhor, das pessoas que 
compõem a organização.” Coelho (2008, p. 207) considera o fator humano o 
principal ativo de uma empresa, e apresenta a sua gestão como um grande desafio, 
alcançando por isso nos últimos anos o nível de administração de diretoria. Para GIL 
(2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais”. Sobral (2008, p. 11) corrobora este conceito 
quando afirma que a gestão de pessoas tem por objetivo administrar 
comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos. 
Alcançar a excelência organizacional é o objetivo de qualquer gestão. Para 
Gil (2001, p. 60), o futuro na gestão de pessoas está em "Criar um novo papel e uma 
nova pauta para a área, que focalizem os resultados, e não as atividades 
tradicionais de RH, como contratação de pessoas e remuneração". 
 
2.1 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Para alcançar os objetivos da organização e principalmente esta excelência 
organizacional exigida, a administração de recursos humanos precisa de um 
processo eficiente e eficaz assim como outra qualquer função administrativa. 
Maximiano (2004, p. 31-32) define que: 
A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como 
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser 
empregada da organização e vão até depois que a pessoa se desliga. A 
função de recursos humanos tem como componentes outras funções como: 
 Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade de pessoas 
necessárias para trabalhar na organização e das competências que 
elas devem ter. 
 Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com 
as habilidades apropriadas para a organização. 
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 Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das 
pessoas em competências. 
 Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das 
pessoas e definição de ações (como encaminhar para treinamento) 
que permitam o aprimoramento do desempenho. 
 Remuneração ou compensação: definição de mecanismos de 
recompensas para as pessoas por seu trabalho. 
 Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham 
para a organização e, em certos casos, de seus familiares. 
 Administração de pessoal: realização de atividades de natureza 
burocrática, como registro de pessoal,manutenção de arquivos e 
prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas 
de pagamento e acompanhamento de carreiras. 
 Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos 
de benefícios para ex-funcionários. 
Abaixo Coelho (2008, p. 207) apresenta na Ilustração 1 o resumo das funções 
que estão inseridas na tarefa de administrar a força de trabalho utilizada por uma 
empresa. 
 
 
Ilustração 1 - O processo de administração de recursos humanos 
 
Como em qualquer área de uma organização, a administração de recursos 
humanos também precisa de um planejamento para ser bem-sucedida. E o plano de 
recursos humanos deve estar sintonizado com o planejamento estratégico da 
organização. Desta forma torna-se necessário uma avaliação que contemple cada 
nível hierárquico (operacional, gerencial e estratégico) e mapa detalhado de cargos 
e funções. A próxima etapa neste processo de administração de recursos humanos 
é o recrutamento e a seleção da mão-de-obra, que será abordado mais a fundo no 
próximo sub-capítulo, tendo em vista o escopo deste trabalho. 
 
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Segundo Baldwin, Bommer, Rubin (2008, p. 140.) “Tomar decisões de 
seleção continua sendo uma das mais equivocadas e mais mal executadas das 
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empreitadas de adestramento”. Esta afirmação pretende esclarecer que muitas 
vezes utilizam-se modelos prontos e fórmulas “mágicas” que pretendem garantir a 
escolha do funcionário ideal. Ainda Baldwin, Bommer, Rubin (2008, p. 140.) afirmam 
que “(...) uma abordagem disciplinada e sistemática o levará ao sucesso” e ainda 
que “(...) mesmo as melhores táticas de seleção estão sujeitas a uma certa dose de 
erro - nenhum método é totalmente à prova de bala.” 
Gil (2001, p. 91) esclarece, 
“Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as 
organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior 
competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer 
outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente.” 
Ocorre, porém, que com a nova postura adotada em relação à gestão de 
pessoas, as atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm 
sendo mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas. Como 
conseqüência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos 
conhecimentos e da experiência necessários. 
Neste ponto faz-se necessário definir os conceitos de recrutamento e seleção. 
Coelho (2008, p. 212) esclarece “Recrutar significa localizar, identificar e atrair 
funcionários capazes de atender às expectativas e necessidades da organização.” E 
continua: 
O processo de seleção está baseado na necessidade de preencher um 
cargo. Esse cargo possui características que já foram definidas na análise e 
descrição feitas no planejamento de RH. Essas características vão dar 
origem a um perfil que a empresa procura no mercado de trabalho. Parte 
desse perfil é divulgado no processo de recrutamento a fim de que os 
interessados saibam as características que a empresa privilegia. 
Sobral (2011, p. 336) igualmente define recrutamento como “(...) o processo 
de localização, identificação e atração de candidatos qualificados para ocupar um 
cargo na estrutura de pessoal da organização.”. 
Após o recrutamento vem a tarefa de seleção. Coelho (2008, p. 214) atenta 
que “Quanto mais candidatos recrutados houver, mais serão as chances de se 
escolher um bom profissional para a empresa. Por outro lado, com muitos 
candidatos inscritos no processo seletivo, a seleção torna-se muito mais demorada e 
difícil de ser executada.” 
No processo de seleção, avaliam-se as competências e qualificações dos 
candidatos e sua adequação às exigências do cargo. Na prática, a seleção 
é um exercício de previsão do desempenho futuro dos candidatos no cargo, 
sendo escolhido aquele que aparentar ter melhor desempenho. Nessa fase, 
são analisadas as competências, os conhecimentos e o potencial de cada 
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candidato. Avaliam-se, portanto, a preparação para as exigências do cargo, 
valorizando dimensões da personalidade e do percurso de vida do 
candidato. SOBRAL (2011, p. 337) 
Muitas formas de seleção são utilizadas pelas empresas hoje, e todas elas 
têm a sua finalidade e valor. Todas as atividades realizadas em um processo de 
seleção devem ter um propósito bem definido para serem executadas. O interesse 
da empresa pode ser conhecer as expectativas do candidato, seus planos futuros, 
sua capacidade de raciocínio lógico e de argumentação, ou ainda sua capacidade 
de liderança ou de trabalho em grupo, etc. 
Gil (2001, p. 92-93) esclarece que é necessário definir critérios para uma 
adequada seleção. Para tanto afirma: 
(...) requer-se o conhecimento das políticas de seleção da empresa e 
sobretudo dos cargos que se deseja preencher. Quando, pois, a empresa 
define suas políticas de pessoal e dispõe de um sistema de descrição de 
cargos, os procedimentos relativos à seleção de pessoal tornam-se bem 
mais simplificados. Caso contrário, caberá ao selecionador identificar essas 
políticas - se existirem - e proceder, ainda que precariamente, à descrição 
dos cargos a serem providos. (...) Convém que a descrição dos cargos seja 
bastante específica e que cada uma das atribuições possa ser classificada 
numa destas categorias: muito importante, importante e pouco importante. 
De posse dessas informações, passa-se à identificação dos atributos 
requeridos para o desempenho das atribuições referentes ao cargo para o 
qual se pretende selecionar candidatos. (...) Os requisitos considerados 
indispensáveis devem ser mantidos em quantidade mínima para não afastar 
os candidatos com potencial. O mais importante, na maioria dos casos, não 
é a qualidade atual do candidato, mas seu potencial para a função, aliado a 
sua vontade de trabalhar e de aprender. Depois de identificado um grupo 
limitado de candidatos, o próximo passo consiste na seleção do mais 
qualificado para o cargo. 
No processo de seleção, diversos mecanismos ou instrumentos podem ser 
utilizados para avaliar e comparar as qualificações dos candidatos. As ferramentas 
de seleção variam em função da estratégia adotada pela empresa assim como da 
disponibilidade do mercado e das características da mão-de-obra a ser selecionada. 
As ferramentas mais comuns são os formulários de emprego, os testes, as 
simulações de desempenho e as entrevistas. 
Os dados obtidos através dos instrumentos de seleção só se tornam 
significativos após sua avaliação. O processo de avaliação requer algo mais que a 
simples análise de dados, requer uma adequada interpretação, de forma tal que ao 
final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as 
vantagens e desvantagens da contratação do candidato. 
Após a avaliação vem a tomada da decisão com relação à contratação. Gil 
(2001, p. 112) afirma 
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A tomada da decisão em relação à contratação é tarefa que se reveste de 
grande responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito de pessoal. Todavia, 
há algumas recomendações que auxiliam nesta tarefa: 
 é mais importante considerar as realizações do que as credenciais 
do candidato; 
 preconceitos de raça, idadee religião devem ser excluídos, pois 
levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes; 
 candidatos fortes ameaçam gerentes fracos; 
 candidatos superqualificados costumam sentir-se desmotivados no 
trabalho; 
 candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o 
escolhido aceite definitivamente o cargo. 
Depois dessa avaliação, segue-se a fase de negociação das condições 
salariais e havendo um acordo entre as partes, é efetivada a contratação. O fato de 
ocorrer à contratação das pessoas selecionadas não significa que elas estejam 
imediatamente em condições de executar as funções definidas. O fato de terem sido 
contratadas pessoas com bom potencial não é suficiente para que apresentem um 
desempenho elevado. Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para 
que essas habilidades e aptidões se desenvolvam de forma a permitir à organização 
alcançar seus objetivos. 
 
3 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Assim como todos os indivíduos têm o que os psicólogos chamam de 
personalidade, um conjunto de características relativamente permanentes e 
estáveis, as empresas também têm personalidade, as quais chamaram de cultura 
organizacional. 
Schein apud Maximiano (2006, p.218) define: 
Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona 
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa 
experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta 
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. 
Chiavenato (2007, p.287) resume: 
Alguns autores vêem a cultura organizacional como o modo costumeiro ou 
tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos 
os membros da organização e as quais os novos membros devem aprender 
e aceitar para serem aceitos no serviço da firma. Em outras palavras, a 
cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia 
e direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No 
fundo, é a cultura que define a missão e provoca a definição dos objetivos 
da empresa. 
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Na sua origem a cultura de uma organização geralmente reflete a visão ou 
missão dos seus fundadores que refletem suas preferências costumes e ideologias, 
projetando uma imagem do que a organização deveria ser. O tamanho pequeno da 
maioria das novas organizações também ajuda os fundadores a impor seus pontos 
de vista aos demais membros, resultando da interação entre as preferências e 
suposições dos fundadores e o que os primeiros funcionários aprendem 
subseqüentemente de suas próprias experiências. A cultura é transmitida aos 
funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as histórias, os rituais, 
os símbolos e a linguagem. 
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados 
pelos membros de uma organização e que a diferencia das demais. Esse sistema é 
um conjunto de características que a organização valoriza. Assim, a cultura 
organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, 
atitudes e expectativas e compartilhados por todos os membros da organização. A 
cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. 
A cultura de uma organização pode ter um efeito em sua estrutura, 
dependendo de quão forte ou fraca seja essa cultura. Nas organizações com uma 
cultura forte, esta pode acabar substituindo as regras e regulamentos que 
formalmente dirigem os funcionários criando previsibilidade, disciplina e consistência 
sem a necessidade de uma normalização por escrito. Em uma cultura forte, os 
valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente 
compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto 
maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura e maior será a 
influência sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de 
compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle 
comportamental. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de 
rotatividade da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de 
concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Essa 
unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento 
organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários 
a deixar a organização. A cultura organizacional, para ROBBINS (2005, p. 376) 
define a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com 
o mundo externo, padronizando a maneira como as pessoas devem resolver esses 
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dois problemas e reduzindo a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta 
seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. 
Lacombe (2009, p. 217) aponta que a cultura pode ser explícita ou implícita. 
Algumas pessoas, mesmo de nível elevado, sequer sabem que sua organização tem 
uma cultura. Em conseqüência, não lhes é possível identificá-la e compreendê-la, 
quanto mais explicitá-la. Assim, algumas organizações não têm uma cultura 
explícita, mas terão sempre uma cultura, que poderá ser implícita. 
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Em 
primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções 
entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de 
identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com 
algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a 
estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a 
organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os 
funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de 
sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e 
comportamentos dos funcionários. 
A socialização (ou aculturação) explica Maximiano (2006, p.447), é o 
processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma 
organização ou ocupação. De maneira sutil ou coercitiva, os recém-chegados são 
aculturados, aprendendo a se comportar de acordo com as normas do grupo ou da 
organização já existente. O contrário muitas vezes acontece. Os recém-chegados 
transmitem seus hábitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo que 
existia antes. A socialização ocorre basicamente por um processo de aquisição de 
comportamentos ou regras de conduta, associados aos papéis que as pessoas 
desempenham nas organizações. Os papéis, por sua vez, estão associados aos 
cargos ou funções que as pessoas assumem. Nas organizações e na sociedade, 
cada pessoa assume diferentes funções e desempenha diferentes papéis. Os papéis 
compreendem comportamentos ou regras de conduta, alguns destes fundamentais e 
devem obrigatoriamente ser incorporados se a pessoa pretende ser aceita na 
organização. No exército, você precisa usar cabelo curto e uniforme; na Igreja 
Católica, precisa usar uniforme e acreditar nos dogmas ou, pelo menos, não 
questioná-los publicamente. Outros comportamentos são secundários. Por exemplo, 
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você não precisa ter nenhuma crença religiosa para pertencer à maioria das 
organizações. O que é secundário em uma organização, no entanto, pode ser 
fundamental em outra. 
Os comportamentos ou regras de conduta são comunicados aos recém-
chegados por diferentes meios. Por exemplo: 
 descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros 
recursos; 
 da organização formal; 
 orientação dos veteranos e 
 cerimônias de iniciação, como as semanas de integração dos calouros. 
Para Maximiano (2006, p.448), o processo de socialização passa por três 
estágios principais: 
(I) Expectativa e preparação. A aquisição dos comportamentos ou regras de 
conduta de uma cultura é um processo que começa antes do ingresso da 
pessoa na organização ou grupo. Suponha que você pretende ter uma 
profissão ou trabalhar em uma organização ou prestar um concurso público. 
Provavelmente, você tem uma imagem, que construiu com base em 
informações fornecidas por pessoas que têm essa profissão ou trabalham 
nessa organização. É possível que conheça pessoas que já passaram pelo 
processo seletivo da organização e troque idéias com outros candidatos. 
Muitas organizações, em seus processos de recrutamento, procuram deixar 
claro quais são as regras que os interessados devem aceitar. 
(II) Ingresso. No momento em que ingressa na organização, a pessoa 
começa a passar por diferentes processos formais e informais de 
aprendizagem de comportamentos. Por meio da orientação dos veteranos, 
do treinamento, da observação e do estudo dos manuais, a pessoa aprende 
a linguagem, as regras, os cargos, a maneira como deve relacionar-se com 
os colegas e todos os outros comportamentos de seus papéis. É o momento 
em que a pessoa começa a se comparar com os comportamentos exigidos 
pela organização. 
(III) Ajustamento e integração. Na fase de ajustamento e integração, os 
recém-chegados adquiriram os comportamentos esperados e passam a ser 
considerados membros da organização. Ao mesmo tempo, dependendo de 
sua quantidade, de sua própria integração e da atração que sua cultura 
exerça sobre os veteranos, os recém-chegados é que fazem ajustes na 
cultura existente. Como já foi mencionado, um processo desse tipo 
aconteceu no Brasil e em outros países formados basicamente por 
imigrantes. É por essa razão que a feijoada, criada pelos africanos, e a 
pizza, trazida pelos italianos, são tão consumidas no Brasil, onde não se 
consegue identificar uma culinária tipicamente nacional. Alternativamente, 
os recém- chegados podem não conseguir se integrar, sendo às vezes 
levados ou forçados a deixar a organização ou grupo social. 
 Robbins (2005, p.375) afirma que “A socialização pode ser conceituada como 
um processo formado de três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. O 
primeiro estágio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro 
se junte à organização. No segundo estágio, o novo funcionário vê o que a empresa 
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é de verdade e se confronta com a possibilidade de que as expectativas e a 
realidade venham a divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente 
duradouras acontecem. O novo funcionário domina as habilidades necessárias para 
seu trabalho, desempenha com sucesso seus papéis e faz os ajustes devidos para 
se adaptar aos valores e às normas de seu grupo. Esse processo de três estágios 
tem um impacto sobre a produtividade do novo funcionário, sobre seu 
comprometimento com os objetivos da organização e sobre sua decisão final acerca 
de permanecer no emprego. 
O estilo da administração segundo Lacombe (2005, p. 216), é, em grande 
parte, conseqüência da cultura da organização. Uma visão negativa e pessimista da 
natureza humana tende a ser associada a um estilo de administração dominado 
pelos valores de comando e controle. Esse estilo é encontrado em organizações 
caracterizadas por comunicações de cima para baixo, supervisão autoritária, regras 
de trabalho inflexíveis e relações adversárias com sindicatos. Considera-se que as 
pessoas não gostam de trabalhar e que precisam de recompensas e punições para 
produzir. Trata-se de organizações que atuam nos moldes da teoria X. 
Alternativamente, organizações que acreditam no empenho das pessoas tendem a 
refletir uma visão mais otimista da natureza humana. O estilo de administração 
nessas organizações é caracterizado por ampla comunicação nos dois sentidos, 
regras de trabalho flexíveis, maior participação dos empregados nas decisões e 
boas relações de cooperação com o sindicato. Presume-se que a receptividade às 
idéias dos trabalhadores e participações em decisões que afetem seus empregos 
conduz a maior empenho para alcançar os objetivos da organização, bem como 
para melhorar a qualidade e a produtividade. São organizações que atuam nos 
moldes da teoria Y. Independente do tipo de cultura organizacional seja mais voltada 
para X ou mais voltada para Y, depois que uma cultura foi estabelecida, encontra-se 
na organização práticas que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto 
de experiências similares. Por exemplo, muitas das práticas de recursos humanos 
reforçam a cultura organizacional: O processo de seleção, os critérios de avaliação 
de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os 
procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura, 
recompensam quem a adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a 
desafiam. Três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da 
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cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de 
socialização. 
O foco deste trabalho está nas práticas de seleção e os critérios utilizados no 
processo que garantam manter a cultura da organização. Lacombe (2005, p. 217) 
afirma: 
(...) a forma mais forte de se ensinar a cultura é por meio das ações e 
decisões administrativas, isto é, por meio de seleção cuidadosa dos 
candidatos (grifo nosso); orientação sobre a maneira de fazer as coisas, 
por meio de normas e de treinamentos; pela abertura de "canais" para 
promoção e divulgação dos valores e princípios da organização; pela 
implantação de um sistema bem definido de aferição de resultados e 
premiação de desempenhos; pela exigência de cumprimento dos valores 
mais importantes da organização; pela ênfase e reforço de aspectos do 
folclore da organização; e pelo reconhecimento do mérito dos profissionais 
que se destacaram e que se deseja que sirvam de exemplo aos demais. 
Além disso, as empresas podem escolher quem deve treinar seu pessoal, 
quem deve conduzir os seminários, que tipo de revistas e jornais técnicos 
são circulados pelos administradores que ensinam e reforçam a cultura da 
empresa. 
A ilustração 2 apresentada por Robbins (2005, p.385) resume como uma 
cultura organizacional é estabelecida e sustentada. A cultura original deriva da 
filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia fortemente os critérios 
utilizados na contratação da força de trabalho. 
 
 
Ilustração 2 - Como se formam as culturas organizacionais 
 
As ações dos dirigentes estabelecem o clima geral que define quais 
comportamentos são aceitáveis e quais não são. A maneira como os funcionários 
serão socializados dependerá tanto do sucesso obtido no processo de seleção, em 
relação à adequação entre os valores dos recém-chegadose os da organização, 
como da preferência dos dirigentes quanto aos métodos de socialização. 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
A Cultura Organizacional na Seleção de Funcionários 
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A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos 
os seus componentes são observáveis. Os valores estão no íntimo da cultura 
organizacional. Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos 
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, 
a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Crenças, valores e preconceitos 
estão na base das normas de conduta, influenciando inúmeros aspectos do 
comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a maneira como os 
chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os clientes 
e, de forma geral, como as pessoas se relacionam. Foi apresentado no capítulo 3 
que uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros 
da organização: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como 
resolvem conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela 
convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura. 
Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, 
políticas e normas de procedimento, ou, implicitamente, por meio de práticas e 
decisões, como recurso para ajudar a definir: a forma como a estratégia de negócio 
é executada; a natureza de conduta com os seguintes públicos: clientes, órgãos 
governamentais, comunidades, meios de comunicação, acionistas, consultores 
especializados, prestadores de serviços; que tipos de pessoas devem ser admitidas 
na organização e como elas devem ser desenvolvidas; os critérios que determinam 
o que é desempenho bem-sucedido e quem deve ser promovido; quem progride na 
organização; os tipos de comportamento que são desencorajados e que conduzem à 
censura, ao rebaixamento, ou à demissão; os tipos apropriados de relações 
interpessoais, isto é, cooperação ou competição, individualismo ou colegiados, que 
estabelecem o "clima" do local de trabalho e o estilo de administração. A cultura da 
empresa é um recurso da administração e pode ser usado para alcançar os 
objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produção, os 
equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. 
No capítulo dois fica claro que o objetivo explícito do processo de seleção é 
identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as 
capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro 
da organização. Geralmente, identificam-se mais de um candidato que preenche os 
requisitos. Quando isso acontece, é óbvio que a decisão final sobre quem será 
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contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de quem parece 
mais bem-ajustado à organização. Essa tentativa de ajuste, seja ela intencional ou 
não, resulta na contratação de pessoas que possuem valores consistentes com os 
da organização ou, ao menos, com parte deles. Além disso, o processo de seleção 
fornece aos candidatos informações sobre a organização. Os candidatos recebem 
essas informações e, caso percebam algum conflito entre seus valores pessoais e 
os da empresa, podem se retirar voluntariamente do processo. A seleção, dessa 
forma, é uma via de duas mãos, em que tanto a empresa como os candidatos 
podem desistir do "casamento" se ele parecer fadado ao fracasso. Dessa maneira, o 
processo de seleção sustenta a cultura organizacional por deixar de fora os 
indivíduos que poderiam desafiar ou atacar os valores essenciais da organização. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Fica evidente que os valores, a cultura e as metas comuns estão tomando o 
lugar das estruturas formais das organizações. Com o crescimento da importância 
da cultura na vida organizacional, parece mais que lógico que se dedique mais 
atenção ao considerarmos o planejamento e organização das empresas. É possível 
que muitas iniciativas que visam ao aprimoramento organizacional fracassem por 
negligenciarem-se o papel e o impacto da cultura organizacional. Considerando-se 
que as organizações precisam manter sua cultura forte e compartilhada pelos seus 
membros, a seleção de um novo membro deve estar cercada de atenção não só 
para as qualidades profissionais e habilidades requeridas, mas também 
considerando se os valores por ele compartilhados são similares aos da organização 
em que será inserido. Um novo contratado poderá confrontar as suas expectativas 
com relação ao trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral e a 
realidade encontrada poderá divergir. Em casos extremos, o novo membro pode 
ficar totalmente desiludido com a realidade de seu trabalho e desistir do emprego. 
Um processo adequado de seleção pode reduzir a probabilidade de isso acontecer. 
Afora isso, caso ingresse na organização, um novo funcionário que não se ajuste à 
cultura organizacional pode ocorrer uma exclusão e até mesmo um ostracismo 
imposto pelos outros membros. Em qualquer uma dessas situações a organização 
terá perdido aquele funcionário e precisará novamente realizar um processo seletivo. 
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Mediante ao exposto, conclui-se que é necessário levar em consideração os 
aspectos relacionados à cultura organizacional na hora de definir os critérios que 
serão utilizados nos instrumentos de seleção do novo membro da organização. 
Acredita-se que esse trabalho tenha alcançado o seu objetivo, entretanto 
trata-se de um estudo baseado em discussão de referencial teórico através de uma 
pesquisa bibliográfica. Um estudo de caso, com pesquisa de campo, poderia 
comprovar de que forma acontece na prática esta relação entre cultura 
organizacional e a seleção de pessoas. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 
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Janeiro: Elsevier, 2007 
 
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Paulo: Saraiva, 2008. 
 
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Paulo: Atlas, 2001. 
 
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Saraiva, 2009. 
 
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2004. 6. ed. 
 
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Pearson Prentice Hall, 2005. 
 
SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008.