COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (122)

Prévia do material em texto

0 
 
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARISTELA LIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COM OS FUNCIONÁRIOS 
DA PHIPASA AUTOMÓVEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Biguaçu 
2009 
 
1 
 
 
MARISTELA LIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
ELABORAÇÃO DE UMA PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
COM OS FUNCIONÁRIOS DA PHIPASA AUTOMÓVEIS 
 
 
Trabalho de conclusão de estágio 
apresentado ao curso de Administração do 
Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, 
como requisito para obtenção do Título de 
Bacharel em Administração. 
 
 
Professora: Dra. Simone Regina Dias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Biguaçu 
 2009
 
 
2 
 
 
MARISTELA LIRAITO), 
 
 
 
PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COM OS 
FUNCIONÁRIOS DA PHIPASA AUTOMÓVEIS 
 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção 
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da 
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu. 
 
Área de Concentração: Recursos Humanos 
 
Biguaçu, 25 de novembro de 2009. 
 
 
Prof. Dra. Simone Regina Dias 
UNIVALI - CE de Biguaçu 
Orientadora 
 
 
Profª. M. Eng. Ely Teresinha Dionísio 
UNIVALI - CE de Biguaçu 
 
 
Prof. MSc. João Carlos D. Carneiro 
UNIVALI - CE de Biguaçu 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, 
à minha mãe Anair e aos meus irmãos Luiz 
Vanderlei e Valdécio. 
 
 
 
4 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre me iluminando, me 
protegendo, e me guiando, de modo a superar todos os obstáculos que surgiram 
durante toda a minha vida 
À minha mãe Anair e irmãos Luiz Vanderlei e Valdécio, que eu amo muito, 
pela educação, compreensão, carinho, paciência nos momentos difíceis e por terem 
acreditado em mim e me apoiado durante esta caminhada. Vocês são a razão da 
minha vida! 
A todos os professores, pelos ensinamentos adquiridos, em especial minha 
orientadora, professora Simone Regina Dias, pelo carinho, atenção, paciência e 
contribuição no meu trabalho. 
A todas as minhas amigas de faculdade, com as quais compartilhei momentos 
inesquecíveis, em especial, Bruna, Daiana, Fernanda, Meline e Shirlene. 
Trilharemos caminhos diferentes de agora em diante, mas tenho certeza que nossa 
amizade será para sempre. Vocês já fazem parte da minha vida. 
À empresa Phipasa Automóveis, que permitiu a realização desta pesquisa, 
em especial, a Joyce Soares, Gerente de Recursos Humanos, que me auxiliou 
durante todo o trabalho. 
A todos os meus familiares e amigos que me deram força nos momentos 
dificíeis e estimularam para o alcance dos meus objetivos. 
A todos, meu muito obrigado! 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O sucesso nasce do querer, da 
determinação e persistência em se chegar a 
um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, 
quem busca e vence obstáculos, no mínimo 
fará coisas admiráveis. 
José de Alencar 
 
 
 
 
6 
 
 
RESUMO 
 
 
LIRA, Maristela. Elaboração de uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho 
com os funcionários da Phipasa Automóveis. Trabalho de Conclusão de Estágio 
(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. 
 
Este trabalho apresenta uma pesquisa realizada na empresa Phipasa Automóveis, 
com o intuito de analisar a percepção dos funcionários da empresa sobre os fatores 
que determinam a Qualidade de Vida no Trabalho, conforme o modelo de Walton. 
Para tanto, os objetivos específicos contemplados foram: detectar aspectos relativos 
à Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários; analisar a percepção dos 
funcionários sobre os fatores da QVT; e, por fim, apresentar sugestões para a 
melhoria dos indicadores pesquisados. O método utilizado na pesquisa foi o 
questionário semi-estruturado. A população alvo foram 53 funcionários da empresa 
pesquisada, aplicado com três setores, sendo eles: administração, peças e vendas. 
Na análise dos resultados, podê-se constatar que os fatores de destaque foram a 
Relevância Social da Vida no Trabalho; Integração Social na Organização e 
Garantias Constitucionais e os fatores que merecem atenção foram Trabalho e 
Espaço Total de Vida; Oportunidades de Crescimento e Segurança; Utilização e 
Desenvolvimento de Capacidades e Condições de Segurança e Saúde no Trabalho. 
Para estes fatores, foi proposto um plano de ação com as devidas melhorias. 
Conclui-se que as ações propostas neste estudo, se implantadas pela empresa, 
poderão contribuir para o melhor desempenho de cada funcionário, visando 
melhorias no ambiente e na qualidade de vida dos mesmos. 
 
 
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Qualidade de vida no trabalho; Satisfação. 
 
 
7 
 
 
ABSTRACT 
 
 
LIRA, Maristela. Elaboração de uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho 
com os funcionários da Phipasa Automóveis. Trabalho de Conclusão de Estágio 
(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. 
 
This paper presents a survey the company Phipasa Automóveis, in order to assess 
the perception of the company's employees on the factors that determine the Quality 
of Working Life, as the model of Walton. Therefore, the specific objectives addressed 
were: to detect aspects of the Quality of Working Life staff; analyze the perceptions of 
employees about the factors of QWL, and finally, provide suggestions for improving 
the indicators measured. The method used in the research was the semi-structured 
questionnaire. The target population were 53 employees of the company studied, 
applied to three sectors, namely: administration, parts and sales. In analyzing the 
results, we could see that the factors highlighted were the Social Relevance of Life at 
Work: Social Integration in the Organization and Constitutional Guarantees and the 
factors that deserve attention are Labor and Total Living Space, Growth 
Opportunities and Security; Use and Capacity Development and Safety and Health at 
Work. For these factors, was proposed an action plan with the necessary 
improvements. We conclude that the actions proposed in this study, if implemented 
by the company, may contribute to the performance of each employee, in order to 
improve the environment and quality of life for them. 
 
 
Keywords: People management; Quality of work life; Satisfaction. 
 
 
 
8 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
 
Figura 1 - Organograma da empresa Phipasa...................................................... 45 
Figura 2 - Fator Condições de Saúde e Segurança no Trabalho.......................... 47 
Figura 3 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades........................... 49 
Figura 4 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança.............................. 51 
Figura 5 - Fator Integração Social na Organização............................................... 52 
Figura 6 - Fator Garantias Constitucionais............................................................ 54 
Figura 7 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida................................................. 55 
Figura 8 - Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho.................................... 57 
Figura 9 - Dados pessoais dos funcionários.........................................................58 
Figura 10 - Dados pessoais dos funcionários....................................................... 59 
 
Quadro 1 - A evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho......................... 28 
Quadro 2 - Estrutura do questionário..................................................................... 42 
Quadro 3 - Fatores e questões com as menores médias...................................... 63 
Quadro 4 - Plano de ação...................................................................................... 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 - Médias gerais de todos os fatores....................................................... 46 
Tabela 2 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho......................... 47 
Tabela 3 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades.......................... 49 
Tabela 4 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança............................. 50 
Tabela 5 - Fator Integração Social na Organização............................................. 52 
Tabela 6 - Fator Garantias Constitucionais........................................................... 53 
Tabela 7 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida................................................ 55 
Tabela 8 - Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho................................... 56 
Tabela 9 - Porcentagem de Concordância e Discordância junto a Média geral dos 
Fatores................................................................................................................... 60 
Tabela 10 - Fatores que merecem destaque e fatores que merecem 
atenção.................................................................................................................. 60 
 
 
10 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................12 
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13 
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 13 
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 13 
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 13 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 15 
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 18 
2.2.1 Elementos da cultura organizacional .......................................................... 21 
2.2.2 Fatores que influenciam a cultura ............................................................... 21 
2.3 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................... 22 
2.4 SAÚDE E SEGURANÇA .................................................................................... 24 
2.5 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................ 27 
2.6 CONCEITOS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................. 29 
2.7 MODELOS DE QVT ........................................................................................... 32 
2.7.1Modelo de Walton (1973) ............................................................................... 32 
2.7.2 Modelo de Westley (1979) ............................................................................. 36 
2.7.3Modelo de Werther e Davis (1983) ................................................................ 37 
2.7.4 Modelo de Hackman e Oldhan (1975) .......................................................... 37 
2.7.5 Modelo de Nadler e Lawler (1983) ................................................................ 39 
2.7.6Modelo de Belanger (1973) ............................................................................ 39 
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 41 
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO ......................................................................... 41 
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ .41 
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................... .41 
3.4 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................... ..43 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................... .44 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................... ..44 
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA.................................................46 
5 PLANO DE AÇÃO..................................................................................... ..............62 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................66 
 
 
7 
 
9999 
 
 
11 
 
 
 
 
 REFERÊNCIAS.................................................................................................... .. 68 
 APÊNDICE............................................................................................................ . 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Diante das constantes evoluções tecnológicas e do alto nível de 
competitividade, as organizações têm enfrentado vários desafios para permanecer 
no mercado. 
Para atender às novas exigências, as empresas vêm aprimorando seus 
processos, investindo em novas tecnologias, no sentido de oferecer melhores 
condições de trabalho a seus funcionários e, assim, consequentemente, atingir altos 
níveis de resultados. 
A qualidade de vida é uma preocupação cada vez mais frequente nas 
organizações. Assim, para a empresa obter sucesso, é necessário que se preocupe 
com a Qualidade de Vida no Trabalho, oferecendo condições adequadas e 
respeitando o ser humano como profissional, pois é na organização que as pessoas 
passam a maior parte de suas vidas. Portanto, deve ser um lugar onde elas devem 
se sentir bem, sentir prazer para execução do seu trabalho com qualidade de vida, 
satisfação e alegria. 
Vieira e Hanashiro (apud VIEIRA, 1996) conceituam QVT como melhorias nas 
condições de trabalho, envolvendo as variáveis comportamentais, ambientais e 
organizacionais, além das políticas de recursos humanos, de forma a humanizar o 
trabalho, satisfazendo, assim, não só a organização, como também os 
trabalhadores. 
As pessoas são o grande diferencial para a organização, portanto, quanto 
melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se a 
empresa, visto que, ao promover a saúde e o bem estar dos seus funcionários, 
obtém-se aumento da motivação, da satisfação e do desempenho dos 
trabalhadores. 
Nesse escopo, o presente trabalho tem por objetivo elaborar uma pesquisa de 
Qualidade de Vida no Trabalho com os funcionários da empresa Phipasa 
Automóveis –, localizada na cidade de Florianópolis. 
Então, a pergunta que se busca responder neste trabalho é a seguinte: Qual 
a percepção dos funcionários da empresa Phipasa Automóveis sobre os fatores que 
determinam a Qualidade de Vida no Trabalho? 
 
13 
 
 
1.1 OBJETIVOS 
 
1.1.1 Objetivo geral 
 
Elaborar uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários 
daempresa Phipasa Automóveis, localizada na cidade de Florianópolis, no período 
de março a novembro de 2009. 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
 Detectar aspectos relativos à Qualidade de Vida no Trabalho dos 
funcionários da Phipasa Automóveis; 
 Analisar a percepção dos funcionários sobre os fatores da Qualidade de Vida 
no Trabalho; 
 Apresentar sugestões para a melhoria dos indicadores pesquisados. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
O presente trabalho tem como objetivo contribuir para a melhoria do 
desempenho de cada funcionário, propiciando melhores condições de vida e de 
trabalho, que, por consequência indicará as ações necessárias para incrementar sua 
produtividade, aumentar a satisfação no emprego, ajudando a melhorar o 
desempenho da própria empresa e do ambiente de trabalho. 
A empresa mantém um bom relacionamento com seus colaboradores e, por 
isso, a qualidade de vida das pessoas que lá atuam é fator predominante para o 
alcance dos objetivos da empresa e, consequentemente, para manter uma boa 
imagem junto aos fornecedores e clientes. 
Os resultados servirão de apoio para o planejamento e desenvolvimento de 
ações, a partir de estratégias a serem indicadas ao fim do trabalho, visando 
melhorias no ambiente e na qualidade de vida dos seus funcionários. 
A empresa se colocou disponível para a realização do estudo, considerando-o 
de grande relevância para a organização, tendo em vista que já possui um sistema 
de qualidade, mas está sempre buscando a melhoria do ambiente de trabalho e a 
14 
 
 
valorização de seus funcionários. O estudo é viável de ser realizado no período de 
março a novembro de 2009. 
 
15 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Este capítulo tem por objetivo a apresentação dos principais conceitos 
teóricos necessários ao desenvolvimento deste trabalho. A seguir, serão abordados 
os seguintes temas: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Motivação, Saúde 
e Segurança, conceituação e história da Qualidade de Vida no Trabalho, bem como 
os modelos de QVT propostos pelos autores. 
 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS 
 
Gestão de pessoas é um tema de extrema importância para as empresas e 
para as pessoas inseridas, pois é no ambiente de trabalho que as pessoas passam 
a maior parte de suas vidas e é delas que as empresas dependem para poderem 
funcionar e alcançar seus objetivos (VERGARA, 2000, p. 9). 
Segundo Barros e Prates (1996, p. 90), “as organizações precisam 
estabelecer um processo que mantenha seus componentes unidos em torno dos 
mesmos objetivos, canalizando esforços de modo convergente para sua missão”. 
A área de gestão de pessoas das organizações, segundo Tachizawa, Ferreira 
e Fortuna (2001, p. 25), deve prezar por valores, tendo em vista que o aprendizado e 
o aperfeiçoamento devem ser contínuos, pois a gestão não pode ser regida apenas 
por regras e papéis. 
Chiavenato (2004, p.16) acrescenta que “novas formas e modelos de 
organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos 
administradores será imprescindível para os novos tempos”. 
Nestes novos tempos, a delegação de autoridade deve ser buscada no 
sentido de motivar as pessoas a descobrirem seu poder pessoal e aprenderem a 
usá-lo de forma construtiva. Também é necessário reestruturar as rotinas 
administrativas, atribuindo mais responsabilidades e poder a todos que interagem 
com os clientes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p.36). 
A área de gestão de pessoas assume um papel de destaque nas empresas 
que sofrem mais fortemente a influência da concorrência global e acirrada. Mesmo 
nas empresas que não possuem um departamento específico, a função de gerir 
pessoas não deixa de ser executada, e ganha importância para se atingir os 
objetivos da organização (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005). 
16 
 
 
Enquanto as pessoas buscam satisfazer às suas necessidades, a empresa 
busca profissionais engajados, comprometidos e que ofereçam qualidade ao seu 
trabalho (KNAPIK, 2006, p. 40). O conhecimento passou a ser o diferencial entre as 
corporações. 
Chiavenato (1999, p. 6) salienta que: 
 
A área de gestão de pessoas é uma área muito sensível a 
mentalidade das pessoas que predomina nas organizações. É 
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a 
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional 
adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da 
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma 
infinidade de outras variáveis importantes. 
 
 
Na mesma concepção, Ribeiro (2003, p.124) comenta que os objetivos das 
organizações devem mudar para atender as mudanças do ambiente, dos indivíduos 
e da própria organização. Precisamos estar atentos às atuais tendências de 
mercado, não se devendo insistir naqueles incompatíveis com a realidade. 
Captar e compreender as futuras tendências é tão vital para a gestão de 
pessoas quanto administrar os problemas do dia-a-dia (TACHIZAWA, FERREIRA e 
FORTUNA, 2001, p. 21). 
Nesse sentido, Dutra (1996, p. 138) afirma que, para agregar vantagens 
competitivas, as empresas necessitam de maior envolvimento das pessoas e, ao 
mesmo tempo, as pessoas buscam cada vez mais autonomia e liberdade em sua 
relação com as organizações e têm sido estimuladas a participar das decisões que 
lhe dizem respeito. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 90), as organizações estão adotando novos 
modelos de gestão de pessoas integrados e orientados para focar e valorizar o 
talento humano e, consequentemente, conduzir a organização ao sucesso em sua 
estratégia organizacional. 
Para Fischer (2002, p. 12), “o modelo de gestão de pessoas pode ser 
entendido como a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e 
orientar o comportamento humano no trabalho”. Para isso, as empresas precisam 
saber onde querem chegar, qual a sua missão, estabelecendo objetivos e metas 
definidas para estar bem posicionadas hoje e, futuramente, no cenário globalizado 
(VERGARA, 2000, p. 88). 
17 
 
 
Vale lembrar que as pessoas passam grande parte da sua vida trabalhando 
dentro das organizações, portanto, o contexto da Gestão de Pessoas é formado por 
pessoas e organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações para 
atingirem seus objetivos e estas dependem delas para poderem funcionar e alcançar 
sucesso. Cada uma das partes depende da outra. Para isso, a organização precisa 
saber concentrar os seus objetivos da melhor maneira possível, para que ambas 
sintam-se satisfeitas (CHIAVENATO, 2004, p. 4). 
Em perspectiva similar, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 25) sugerem 
que a administração de pessoas proporcione aos seus funcionários um ambiente 
adequado e agradável, para que estes tenham um estímulo de permanecer na 
organização, visto que, com a perda de funcionários, a empresa é afetada, pois são 
seus trabalhadores os criadores de novos produtos e serviços quando estão 
motivados e treinados. 
De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p.10) afirma que a 
administração de pessoas está relacionada com as decisões que influenciam a 
eficiência e a eficácia dos colaboradores e das organizações. 
Os gestores devem motivar seus funcionários, devem ser solidários, respeitar 
as condições do desenvolvimento humano, aceitar as possibilidades e limites das 
pessoas, mostrando a importância que seus serviços têm para a empresa e 
recompensando dentro das possibilidades de cada empresa. Cabe a cada líder 
investir na gestão pessoal de sua empresa, que é de suma importância para um bom 
rendimento da mesma (VERGARA, 2000, p. 70). 
Segundo Robbins (1999, p. 98), “empregados querem sistemas de 
pagamento e políticas de promoção queeles percebam como justos, sem 
ambiguidade e alinhados com suas expectativas”. 
 
Daí a importância de a organização estabelecer um relacionamento 
adequado com seus colaboradores, em bases sólidas que só podem 
ser conseguidas com valores positivos, com políticas e diretrizes 
compatíveis com a realidade de mercado, com praticas de relações 
trabalhistas justas e bem aceitas e com um ambiente seguro e 
agradável (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 127). 
 
 
 Chiavenato (2004, p. 14) menciona que “gestão de pessoas é um conjunto 
integrado de processos dinâmicos e interativos”. Os seis processos básicos 
mencionados pelo autor são: 
18 
 
 
 
 Agregar pessoas: que são processos utilizados para incluir novas pessoas 
na empresa. 
 Aplicar pessoas: processo de alocar e posicionar as pessoas em suas 
atividades na organização. 
 Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
 Desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. 
 Manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
 Monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. 
 
A avaliação dos resultados de gestão de pessoas também tem um papel 
importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os 
gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de 
modo a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa (OLIVEIRA e 
LIMONGI-FRANÇA, 2005). 
Conclui-se que todos esses processos de gestão de pessoas estão 
relacionados entre si e tendem a favorecer ou prejudicar uns aos outros, quando 
bem ou mal utilizados. 
No próximo tópico, será abordada a cultura organizacional, que é de 
fundamental importância diante desse cenário altamente competitivo, sendo que as 
empresas precisam de pessoas que agreguem valor aos seus bens e serviços 
através da criatividade e adaptação destes profissionais à cultura da organização. 
 
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
O mundo está mudando rapidamente e profundamente, e com isso, as 
organizações sofrem grandes transformações. E diante deste novo cenário, as 
organizações necessitam estar aptas a serem competitivas o suficiente para 
sobreviver e prosperar. As organizações necessitam ser flexíveis e capazes de se 
antecipar, prevendo suas mudanças. Desta forma, os elementos culturais são de 
19 
 
 
suma importância para a percepção e sua consequente gestão, na medida em que 
sua compreensão auxilia a adequá-la neste novo contexto. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 164), a cultura organizacional, no âmbito das 
organizações, é um conjunto de hábitos, crenças, costumes, regras estabelecidos 
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os 
membros da organização. A cultura organizacional representa as percepções dos 
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na 
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. 
Chiavenato (2004, p.165) ainda menciona que: 
 
A cultura representa o universo simbólico da organização e 
proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os 
funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e a 
preocupação com qualidade e serviço ao cliente. 
 
Para Srour (1998, p. 174), a cultura organizacional serve de chave para 
distinguir diferentes grupos e é construída ao longo do tempo. Exprime a identidade 
da organização, é aprendida, transmitida e compartilhada. 
 Na mesma concepção, Fleury e Fischer (1996, p. 24) mencionam que: 
 
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que 
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como 
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e 
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, 
pensar e sentir, em relação a esses problemas. 
 
Para Barros e Prates (1996, p.16), a cultura é o resultado de uma invenção 
social, que pode ser modificada ao longo dos tempos. Isto porque os costumes 
estão referenciados a um conjunto de valores e crenças aceitos pela sociedade que 
podem ser influenciados por novas mudanças culturais, econômicas, sociais e 
políticas. 
 Motta e Caldas (1997, p. 16) reforçam que a cultura é a adaptação em si, uma 
forma pela qual as pessoas determinam seu perfil em função da necessidade de 
adaptação ao meio em que vivem. 
As organizações reconhecem que cada vez mais seu sucesso não depende 
apenas de mudanças nas estruturas organizacionais, mas essencialmente das 
20 
 
 
mudanças em atitudes e percepções de seus indivíduos (MOTTA; CALDAS, 1997, p. 
39). 
Observar o comportamento das pessoas é o primeiro passo para 
compreender e identificar a cultura predominante na organização (SUCESSO, 2002, 
p. 39). 
Segundo Robbins (1999, p. 376), a cultura serve como um mecanismo de 
fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes e comportamento dos 
empregados. 
Cabe evidenciar que a cultura organizacional é a soma de todas as pessoas 
que nela participam. É refletida através do cotidiano das organizações e tem como 
objetivo influenciar os que da organização participam buscando o equilíbrio 
organizacional, uma vez que a organização procura induzir a adaptação do 
comportamento do indivíduo de acordo com os critérios da organização e estes, por 
sua vez, procuram influenciar a organização com o intuito que o trabalho lhe 
proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais (CHIAVENATO, 
2004, p. 174). 
Para Fleury e Fischer (1996, p.37), a cultura serve tanto a sobrevivência da 
organização, como à sobrevivência de uma comunidade. Pode ser entendida de 
modo a favorecer aos indivíduos uma representação da realidade e, portanto, 
conferindo sentido e significado à condição real. 
Chiavenato (2004, p. 165) enfatiza que a cultura organizacional pode ser forte 
ou fraca; ela é forte quando as pessoas têm seus valores e princípios 
compartilhados de uma forma clara. 
Cada organização tem seu conjunto de valores e quanto mais estes valores 
são partilhados, a cultura da organização se torna mais forte. Assim, irá envolver os 
empregados e determinar o que a empresa espera deles (SUCESSO, 2002, p. 37). 
Conclui-se, a partir daí, que cada organização adquire e conserva a sua 
própria cultura. E por isso algumas são conhecidas por algumas peculiaridades 
próprias que devem ser mantidas durante toda sua existência ou, pelo menos, 
durante parte dela, indicando os caminhos a serem seguidos em determinadas 
etapas. 
21 
 
 
 
2.2.1 Elementos da Cultura Organizacional 
 
Há vários elementos que constituem a cultura organizacional, segundo 
Chiavenato (2004, p. 168). São eles: 
 
 O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas se 
interagem, seus gestos, rituais, rotinas e procedimentos comuns. 
 As normas: padrões ou regras de conduta que envolvem os grupos e seus 
comportamentos. 
 Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como o respeito 
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 
 A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização 
quanto aos funcionários, clientes e acionistas. 
 As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário 
deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de umgrupo. 
 O clima organizacional: as características das pessoas e a maneira como elas 
agem entre si, com os clientes ou elementos externos. 
 
A conscientização da importância desses elementos é fator determinante para 
o sucesso do diagnóstico da empresa. 
A partir daí, podemos concluir que a cultura organizacional é constituída de 
elementos que dão às organizações uma maneira particular de ser. 
 
2.2.2 Fatores que influenciam a cultura 
 
Luz (2003, p. 19) explicita alguns fatores que influenciam a cultura de uma 
organização. São eles: 
 
 Seus fundadores: esses marcam a história da organização com crenças, 
valores, seus estilos etc. 
 Seu ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as caracterizam. E 
esse perfil pode sofrer influências do ramo no qual as empresas atuam, 
devido ao mercado em que atuam. E isso acaba tendo impacto na tecnologia, 
22 
 
 
na estrutura, no grau de sofisticação dos processos de trabalho e na 
qualidade de seus recursos humanos. Como consequência, a cultura também 
é influenciada. 
 Dirigentes atuais: também geram forte influência sobre a cultura de uma 
empresa. E o ingresso de um executivo também pode modificar a cultura, 
tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo. 
 A área geográfica na qual a empresa atua: também pode exercer forte 
influência sobre a sua cultura. A escolaridade, o padrão cultural e o nível 
socioeconômico de uma determinada população vão fixar valores, crenças e 
outros aspectos, os quais irão refletir na cultura das empresas. 
 
Sucesso (2002, p.40) menciona que são os valores e estilo do fundador que 
definem a cultura inicial, pois o mesmo impõe sua visão, sua filosofia de trabalho de 
como a empresa deve funcionar. 
 A mesma autora (2002, p. 40) ainda menciona que certas práticas, como 
símbolos, adesivos, bottons, crachás, além da marca e a imagem que se quer 
transmitir, reforçam para manter os valores iniciais da cultura. 
 No próximo tópico, iremos abordar a importância da motivação nas empresas, 
visto que, hoje, o estímulo da equipe requer uma nova visão do ambiente de 
trabalho e da própria empresa, somada a ações voltadas para a melhoria da 
qualidade de vida dos empregados e a promoção de seu bem-estar. 
 
2.3 MOTIVAÇÃO 
 
Em um mercado cada vez mais competitivo, manter as pessoas motivadas é 
um grande desafio para as empresas, visto que o desempenho de uma empresa 
depende da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como estas são 
organizadas e estimuladas no ambiente de trabalho. 
Percebe-se que o conceito de motivação tem recebido diferentes 
interpretações dos diversos autores que se debruçam sobre o tema. 
Para Chiavenato (2004, p. 448), a motivação está relacionada com o 
desempenho das pessoas, ou seja, para alcançarem seus objetivos, as 
organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos seus 
trabalhos, e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. 
23 
 
 
Para isso, as lideranças precisam estar atentas aos sinais de desmotivação, para 
que se evite perda de mercado e de produtividade, influenciando na retenção de 
seus talentos. 
Robbins (2005, p. 132) define a motivação como “o resultado da interação do 
indivíduo com a situação”. O nível de motivação varia tanto entre indivíduos como 
em apenas um único indivíduo, dependendo da situação. 
 O mesmo autor (2005, p. 132) enfatiza três componentes na motivação: a 
intensidade, direção e persistência. Para ele, os indivíduos motivados se mantêm na 
realização da tarefa até que seus objetivos sejam alcançados. 
 Tamayo e Paschoal (2003) afirmam que a motivação no trabalho manifesta-
se pela orientação do empregado para realizar as suas tarefas e persistir na sua 
execução até conseguir o resultado previsto ou esperado. Para isso, os gestores 
devem incentivar a criatividade de seus colaboradores, criar um clima saudável, para 
que estes se sintam satisfeitos e possam trabalhar com produtividade. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 245) mencionam que “motivar as 
pessoas é certamente uma difícil missão para os gestores em geral”. Os autores 
afirmam que o processo motivacional é complexo e que não há uma maneira certa 
de se obter a motivação e o comprometimento dos seus funcionários. 
Em contrapartida, Bergamini (1997) argumenta que a motivação é um aspecto 
intrínseco às pessoas: uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode 
fazer é estimular a outra. A problemática de que uma pessoa siga uma orientação de 
ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo. A motivação passa a 
ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância 
que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade 
desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e 
de auto-identidade. 
O que pode ser observado é que os fatores extrínsecos estimulam as 
pessoas e provocam uma reação, ou resposta, porém, o que não pode ser afirmado 
é qual será a reação ou resposta de cada indivíduo. Pode-se concluir que, 
condicionadas, as pessoas sentem que perderam a possibilidade de se 
comportarem com autonomia e autenticidade e usando-se de pressão ou castigo, 
pode-se muito frequentemente chegar à submissão e, com ela, as suas 
consequências negativas (BERGAMINI, 1997). 
24 
 
 
Herzberg (apud BERGAMINI 1997, p. 77) propõe sua teoria e faz uma 
importante diferenciação quando distingue fatores de motivação e fatores de higiene, 
sendo que os primeiros estão ligados ao próprio indivíduo e ao tipo de trabalho que 
ele desenvolve, e os segundos, às características que estão fora do indivíduo, 
ligadas ao ambiente periférico ou extrínsecas ao indivíduo. Os fatores de higiene 
não têm nada a ver com a motivação, apenas têm o papel de atender as 
necessidades primárias do indivíduo e dizem respeito a como as pessoas são 
tratadas pela organização. Já os fatores motivacionais estão ligados ao próprio 
indivíduo, ao uso que a organização faz da energia motivacional de cada 
colaborador. 
Bergamini (1997) explica que para manter as pessoas motivadas, é preciso 
identificar suas necessidades e oferecer fatores de satisfação para tais 
necessidades. 
 
No entanto, trabalhar com pessoas motivadas exige muita 
sensibilidade para que seja possível detectar as diferentes 
necessidades de cada um dos diferentes indivíduos, bem como levar 
em conta a variabilidade entre os estados de carência que podem 
ocorrer internamente a um mesmo sujeito. Aí está a grande 
transformação e o principal desafio para as empresas neste final de 
século (BERGAMINI, 1997, p. 90). 
 
Como podemos observar, as pessoas têm motivos próprios e são capazes de 
mudar a si mesmas e o ambiente em que vivem. É preciso aceitar o caráter 
individual da motivação e termos consciência que jamais conseguiremos estar 
completamente satisfeitos, pois existirá sempre uma necessidade não atendida que 
dirigirá novas condutas motivacionais (BERGAMINI, 1997). 
 No próximo tópico, será abordado o tema Saúde e Segurança, que é de 
suma importância para as empresas, sendo que a inclusão dos mesmos na gestão 
da empresa visa aumentar a competitividade na medida em que estimula a 
prevenção, evita doenças e acidentes do trabalho, reduz custos e melhora a imagem 
da empresa. 
 
2.4 SAÚDE E SEGURANÇA 
 
A melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente 
importância, tendo em vista seu impacto de forma direta ou indireta na produtividade 
25 
 
 
das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações (FERNANDO e 
GUTIERREZ, 1998 apudOLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005). A preservação da 
saúde e segurança dos funcionários é um dever das organizações, que devem 
garantir condições adequadas ao bem-estar dos trabalhadores. 
 
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é 
fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e 
preocupa-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de 
trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o 
investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em 
maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 229). 
 
 
Chiavenato (2004, p. 431) afirma que “um ambiente de trabalho agradável 
pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir 
acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal”. 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 233), as principais medidas 
para prevenir acidentes de trabalho são: 
 
 Manter uma equipe especializada na prevenção de acidentes; 
 Comprometer todos os membros da organização num esforço comum para 
prevenir acidentes; 
 Fixação de cartazes advertindo sobre os cuidados a tomar no local de 
trabalho; fornecer equipamentos de proteção individual; 
 Manter o ambiente de trabalho limpo, iluminado e com temperatura adequada 
e sem ruídos excessivos; 
 Verificar as condições físicas das instalações e dos equipamentos corrigindo 
eventuais deficiências; 
 Instalar equipamento contra incêndio; 
 Manter corredores, portas e escadas desobstruídos; ter um planejamento 
físico adequado, que evite aglomerações e permita a livre circulação de 
pessoas. 
 
É preciso identificar as situações de riscos no ambiente de trabalho, definir 
sua importância, estabelecer prioridades e criar as condições necessárias a sua 
implementação. Só assim será possível desenvolver práticas seguras de prevenção 
26 
 
 
de acidentes (SALIM et al., 2003, p. 51). E para almejar esses bons resultados, a 
empresa precisa treinar o funcionário sobre o uso correto dos equipamentos de 
segurança, tornar obrigatório o seu uso e manter esses equipamentos sempre em 
boas condições. 
Para Souto (2007, p. 20), “o estado de saúde pode ser entendido como o 
resultado de um contínuo e bem-sucedido equilíbrio entre o indivíduo e o meio que 
o cerca”. 
Em linha distinta, Chiavenato (2004, p. 431) considera que a saúde pode ser 
definida como um estado físico, mental e social de bem-estar, e pode ser 
prejudicada por doenças, acidentes ou estresse. 
Para o mesmo autor (2004, p. 432), os principais problemas relacionados à 
saúde nas organizações são: 
 
 Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo etc. 
 AIDS: síndrome da deficiência imunológica que ataca o sistema que protege o 
organismo de doenças. 
 Estresse no trabalho. 
 Exposição a produtos químicos perigosos. 
 Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, úmidas, 
barulhentas, etc. 
 Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso. 
 Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos. 
 Automedicação sem cuidados médicos e adequados. 
 
Daí a importância de um programa de saúde no trabalho, pois é no trabalho 
que as pessoas passam a maior parte de seu tempo e é por meio dele que realizam 
grande parte de suas aspirações (SILVA e MARCHI, 1997, p. 31) 
Os mesmos autores (1997, p. 39) abordam que é preciso diagnosticar a 
situação da empresa em relação à saúde, ou seja, determinar os riscos aos quais os 
empregados estão expostos e, também, aferir seus interesses e necessidades. 
 Segundo Chiavenato (2004, p. 431), “os gerentes também devem assumir a 
responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde de seus funcionários, incluindo 
seu bem-estar psicológico”. 
27 
 
 
 Em perspectiva similar, Mendes (1999 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 39) 
define como meta permanente que os profissionais da área da saúde devem ter a 
responsabilidade e o dever de detectar precocemente os agravos relacionados ao 
trabalho, aos quais os seus funcionários estão expostos, tendo em vista que os 
mesmos são por eles acompanhados, às vezes, durante anos. 
 Saúde e Segurança são imprescindíveis quando o propósito é manter um 
ambiente de trabalho saudável e produtivo. Pode-se concluir, então, que se as 
condições de trabalho não forem adequadas, podem ocorrer problemas também 
para a empresa, como a alta rotatividade dos empregados e o absenteísmo. 
No próximo tópico, será abordado o tema Qualidade de Vida no Trabalho que, 
como vimos, está intimamente ligado a fatores relacionados ao ambiente e à saúde 
do trabalhador. Observa-se, diante das profundas mudanças e da crescente 
competitividade empresarial, que conservar a qualidade de vida no trabalho pode 
trazer benefícios tanto para a empresa como para o indivíduo. 
 
2.5 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
O termo Qualidade de Vida no Trabalho passou por muitas alterações no 
decorrer de sua história. E muitos autores participaram e contribuíram para sua 
evolução. No quadro a seguir, será demonstrada a evolução da Qualidade de Vida 
no entendimento de alguns autores. 
 
Evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho 
 
1930 
 
Escola das Relações 
Humanas 
Aspectos psicossociais e 
motivacionais, a fim de 
proporcionar maior bem estar ao 
trabalhador e sua adaptação na 
execução de suas tarefas. 
 
1950 
 
QVT surge como nova 
abordagem na literatura 
Eric Trist e colaboradores 
desenvolveram uma abordagem 
sociotécnica, a fim de 
compreender a organização do 
trabalho a partir da análise e 
reestruturação da tarefa. 
28 
 
 
 
 
1960 
 
 
QVT ganhou impulso 
A conscientização dos 
trabalhadores e o aumento das 
responsabilidades sociais da 
empresa contribuíram, de forma 
decisiva, para que cientistas e 
dirigentes organizacionais 
pesquisassem melhores formas 
de realizar o trabalho. 
 
Início da década 
de 1970 
 
Desaceleração dos 
estudos da QVT 
As organizações tiveram suas 
atenções desviadas para a alta 
inflação e a substituição de 
petróleo. A necessidade de 
sobrevivência das empresas fez 
com que os interesses dos 
funcionários passassem a ter 
uma importância secundária. 
 
1979 
 
Ressurgimento da QVT 
QVT passa a ser vista como um 
conceito global, como uma forma 
de enfrentar os problemas de 
qualidade e produtividade. 
 
1980 
 
Participação 
Maior participação dos 
trabalhadores nas decisões 
organizacionais, busca de 
soluções participativas. 
 
 
1990 
 
 
Saúde na Organização 
Preocupação dos que buscam a 
QVT, de que ela não seja tratada 
como mais um modismo 
administrativo, e sim como um 
processo necessário e 
conceitualmente considerado 
pelos gerentes e trabalhadores 
das organizações. 
 
Atualmente 
 
Difundida e 
desenvolvida 
Visando atender as 
necessidades psicossociais dos 
trabalhadores, elevando seus 
níveis de satisfação no trabalho. 
Quadro 1 – A evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho 
Fonte: Búrigo (1997); Rodrigues (1999); Sampaio (1999). 
 
 
Como podemos observar, a Qualidade de Vida recebeu diversas conotações 
no decorrer de sua trajetória, sendo que seu objetivo principal é voltado para a 
conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, criar uma 
organização mais humanizada, buscando a satisfação e bem-estar dos indivíduos e, 
consequentemente, maior produtividade para a empresa. 
Nessa nova concepção, os trabalhadores são estimulados a sugerir melhorias 
no processo de trabalho, e o alcance da qualidade de vidapassa a ser condição 
necessária para a qualidade de seu trabalho. 
29 
 
 
No entanto, para muitos cientistas sociais, observa-se que o que está 
ocorrendo nos dias atuais era totalmente imprevisível. É notável que muitas 
empresas ainda não tenham conseguido pôr em prática essa nova forma de gerir os 
negócios e continuam perdendo oportunidades de gerar um ambiente de trabalho 
mais agradável e, por consequência, mais produtivo. 
A seguir, abordam-se alguns conceitos do tema central deste estudo: a 
Qualidade de Vida no Trabalho. 
 
2.6 CONCEITOS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
Voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar aos funcionários na 
execução de suas tarefas, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) expressa uma 
forma especial de pensar a respeito das pessoas, do seu trabalho e das 
organizações nas quais suas carreiras são realizadas. Todas as organizações 
devem ser administradas visando ao sucesso, mas também à satisfação das 
pessoas que fazem o trabalho (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999, p. 
34). 
As questões de trabalho e de vida na comunidade e na família visam 
promover e assegurar a qualidade do bem-estar do ser humano. Por isso, tão 
importante quanto às condições de vida das comunidades são as práticas 
desenvolvidas pelas empresas, já que é nas empresas que o ser humano 
desenvolve uma parte significativa de sua vida: o trabalho (OLIVEIRA e LIMONGI-
FRANÇA, 2005). 
 
Os programas de qualidade de vida no trabalho são exigência dos 
tempos. Expressam um compromisso com os avanços da ciência, da 
civilização, da cidadania. E ainda, por isso, um desafio para muitos. 
(DE LUCCA, 1999, apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 43). 
 
Vivemos a era do conhecimento, onde a agilidade e a velocidade das 
informações fazem parte desse novo contexto. As novas exigências atingem e 
modelam interativamente pessoas e instituições de qualquer tipo. As novas 
referências de gestão são o autocontrole, o comprometimento, os círculos e as 
células de produção, a qualidade de processos e produtos, os ambientes virtuais, a 
gestão em redes de conhecimento, as inovações tecnológicas e o questionamento 
da credibilidade das instituições (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 22). 
30 
 
 
Para Tolfo e Piccinini (2001), a QVT engloba aspectos como motivação, 
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, etc., e esses aspectos são 
fatores determinantes de competitividade das empresas. 
Guest (1979 apud VIEIRA, 1996, p. 37) conceitua a QVT como um processo 
pelo qual uma organização tenta revelar a criatividade dos seus funcionários, 
envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho, focando assim, 
melhorias na produtividade e eficiência em si. 
Walton (1973 apud BÚRIGO, 1997, p. 34) aborda que a QVT possui um 
conceito abrangente, que inclui fatores pessoais, como necessidades, expectativas, 
crenças e valores do trabalhador, e fatores situacionais como tecnologia, sistema de 
recompensa e ambiente de trabalho. Além desses fatores, a QVT está 
intrinsecamente relacionada à satisfação das necessidades dos trabalhadores, ao 
seu desempenho e ao desenvolvimento organizacional. 
Sucesso (2002, p. 26) enfatiza que: 
 
Qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado 
e de invejável plano de benefícios. Resulta também do tratamento 
humano, da gentileza, de leveza nas relações, da possibilidade de 
expressão de pontos de vista divergentes, do relacionamento 
sincero, do respeito aos ausentes e do orgulho pelo que se faz. 
Atenção, elogio e consideração constituem ingredientes 
indispensáveis quando se buscam lealdade, qualidade e 
produtividade. 
 
 
Búrigo (1997, p. 30) menciona que o objetivo da Qualidade de Vida no 
Trabalho é humanizar as relações de trabalho, mantendo uma relação estreita com a 
produtividade e com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. 
De forma mais abrangente, Walton (apud FERNANDES, 1996, p. 36-37) 
enfatiza que a meta de um programa de QVT é: 
 
gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho 
envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de 
autonomia a nível de cargo, recebimento de recursos de “feedback” 
sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, 
enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento 
pessoal do indivíduo. 
 
31 
 
 
Conforme relata Gramigna (2002, p. 130), “receber feedback consiste em 
reconhecer como seus comportamentos estão sendo percebidos ou como estão 
afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho, os resultados”. 
É importante enfatizar que a qualidade de vida depende de condições 
adequadas de trabalho, porém há outros aspectos que podem melhorar o prazer dos 
funcionários, refletindo na sua produtividade. São fatores organizacionais, 
ambientais e comportamentais que administrados corretamente, influenciam o 
projeto de cargos, aumentando a satisfação do trabalhador e a produtividade nas 
empresas (FERNANDES, 1996, p. 44). 
Para Sucesso (2002, p. 34), são as pessoas que fazem a organização 
funcionar, que mudam as organizações. Além do trabalho em si, são as 
características das pessoas que a compõem que determinam a qualidade de vida. 
 A mesma autora (2002, p. 34) menciona que a conquista da qualidade de 
vida depende do próprio indivíduo, da sua auto-estima, do seu comprometimento 
profissional, político e social, ou seja, além de ser uma responsabilidade da 
empresa, é uma conquista pessoal. 
Para isso, o ser humano precisa estar em total equilíbrio, gozando de saúde, 
mental, psíquica e emocional. É preciso garantir atividade física e condições de 
trabalho adequadas, uma alimentação adequada. O bem-estar do indivíduo é 
fundamental para sua vida particular e para a sua capacidade de realizar o trabalho 
(VIEIRA, 2005, p. 43). Nesse sentido, o ambiente organizacional revela-se como um 
aspecto importante na qualidade de vida dos trabalhadores, o que justifica a 
preocupação atual das organizações em avaliá-lo. 
De acordo com Vieira e Hanashiro (1990 apud VIEIRA, 1996, p. 39), o 
conceito de QVT é amplo e contingencial, traduzido por: 
 
(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as 
funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis 
comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, 
juntamente com políticas de Recursos Humanos condizentes, 
humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, 
tanto para os empregados como para a organização. Isto significa 
atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho. 
 
Um trabalho de qualidade é considerado aquele que fornece a possibilidade 
material da classe trabalhadora reproduzir-se em suas condições materiais, através 
de uma política de salários justa, com participação na produtividade, e também um 
32 
 
 
ambiente democrático no qual o trabalhador possa expor suas ideias e influenciar 
nas decisões que afetam sua condição de vida na organização (VIEIRA, 1996, p. 
107). 
A partir daí, conclui-se que existem diversos fatores que influenciam na 
qualidade de vida das pessoas, os quais podem ser utilizados para se aferir a 
Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações. 
 
2.7 MODELOS DE QVT 
 
 Neste tópico serão apresentados alguns modelos de QVT, sob a ótica de 
alguns autores, considerados como determinantes na qualidade de vida no trabalho 
por atenderem às necessidades humanas de um modo geral. 
 
2.7.1 Modelo de Walton (1973) 
 
O modelo de Walton (1973, apud FERNANDES, 1996. p. 49), define oito 
categorias conceituais que caracterizam as experiências do trabalhador no seu 
ambiente de trabalho. São eles: 
 
 Compensação justa e adequada:visa mensurar a qualidade de vida no 
trabalho em relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado, 
desdobrando-se em três critérios: 
- Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver 
dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, 
sociais e econômicos da sociedade em que vive. 
- Equidade interna: equidade na remuneração entre outros membros de uma 
mesma organização. 
- Equidade externa: equidade na remuneração em relação a outros 
profissionais no mercado de trabalho. 
 Condições de trabalho: mede a QVT em relação às condições 
existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios: 
- Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, previstas ou não pela 
legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas. 
33 
 
 
- Carga de trabalho: quantidade de trabalho executados em um turno de 
trabalho. 
- Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar e 
organização para o desempenho do trabalho. 
- Material e equipamento: quantidade e qualidade de material disponível para 
a execução do trabalho. 
- Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de 
saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças. 
- Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido 
na sua jornada de trabalho. 
 Uso e desenvolvimento de capacidade: visa à mensuração da QVT 
em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a 
dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se 
os seguintes: 
- Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial, 
independência e descrição na programação e execução do seu trabalho. 
- Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no 
trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da instituição. 
- Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do 
resultado. 
- Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de 
capacidades e de habilidades do indivíduo. 
- Retroinformação: informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu 
trabalho como um todo, e de suas ações. 
 Oportunidade de crescimento e segurança: focaliza basicamente às 
oportunidades de carreira que a instituição estabelece para o 
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a 
segurança do emprego. Os critérios que expressam a importância do 
desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes: 
- Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanços na instituição e 
na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade. 
- Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o 
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas. 
34 
 
 
- Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados quanto à 
manutenção dos seus empregos. 
 Integração social na organização: objetiva medir o grau de 
integração social existente na instituição. Os critérios definidos dessa 
categoria são: 
- Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratificação na 
organização de trabalho, em termos de símbolos de status, e de descrição 
quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparência. 
- Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, 
apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades. 
- Senso comunitário: grau do senso de comunidade existente na instituição. 
 Constitucionalismo: tem por finalidade medir o grau em que os 
direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa 
categoria são os seguintes: 
- Direitos trabalhistas: observância ao cumprimento dos direitos do 
trabalhador, inclusive o acesso a apelação. 
- Privacidade pessoal: grau de privacidade que o empregado possui dentro da 
instituição. 
- Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus 
pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias. 
- Normas e rotinas: maneira como normas e rotinas influenciam o 
desenvolvimento do trabalho. 
 Trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o equilíbrio entre 
a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os 
seguintes: 
- Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre jornada de trabalho, 
exigências de carreira, viagens, e convívio familiar. 
- Horário de entrada e saída no trabalho: equilíbrios entre horários de entrada 
e saída do trabalho e convívio familiar. 
 Relevância social da vida no trabalho: visa mensurar a QVT através 
da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da 
instituição na comunidade, a qualidade de prestação dos serviços e ao 
atendimento aos seus empregados. Entre os critérios destacam-se os 
seguintes: 
35 
 
 
- Imagem da instituição: visão do empregado em relação a sua instituição de 
trabalho; importância para a comunidade, orgulho e satisfação pessoal de 
fazer parte da instituição. 
- Responsabilidade social da instituição: percepção do empregado quanto à 
responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na 
preocupação de resolver problemas da comunidade e também de não lhe 
causar danos. 
- Responsabilidade social pelos serviços: percepção do empregado quanto à 
responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos a 
disposição da comunidade. 
- Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado 
quanto a sua valorização e participação na instituição, a partir da política de 
RH. 
 
Para Mônaco e Guimarães (2000, p. 75), o modelo de Walton é o mais amplo, 
contemplando os processos de diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho, 
levando em consideração os fatores internos e externos da empresa. Dessa forma, o 
objetivo do modelo proposto por Walton é dar origem a uma organização mais 
humanizada, onde o trabalhador possa ter autonomia e responsabilidade, tarefas 
adequadas a seu cargo, uma variedade de atividades e a valorização de seu 
desempenho juntamente com seu desenvolvimento pessoal. 
Além desses fatores, a QVT pode ainda ser afetada por questões 
comportamentais, como a identidade de tarefas e retroinformação, que dizem 
respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no 
ambiente de trabalho (FERNANDES e GUTIERREZ, 1998 apud LIMONGI-FRANÇA, 
2007, p. 34). 
Um estudo realizado por Tolfo e Piccinini (2001) discute o resultado de uma 
pesquisa sobre as melhores empresas para trabalhar no Brasil, divulgada pela 
revista Exame, nos anos de 1997, 1999 e 2000, tendo como referencial o modelo 
proposto por Walton (1973). A base para análise foi a avaliação do conjunto das 
políticas de recursos humanos adotadas pelas empresas, no que se refere a 
salários, benefícios, clima de trabalho estimulante, perspectivas de desenvolvimento 
na carreira, possibilidade de desenvolvimento e realização profissional. 
36 
 
 
Segundo Tolfo e Piccinini (2001), a análise dos dados demonstra que as 
organizações cujas práticas foram melhor avaliadas pelos seus empregados 
encontram similaridades nos resultados em 1997 e 1999. O orgulho do trabalho e da 
empresa é citado como mais representativo, enquanto que salários e benefícios se 
mostram como os aspectos mais limitantes. Relacionando os resultados arrolados 
com a abordagem teórica, verifica-se que as organizações proporcionam qualidade 
de vida no trabalho em relação à relevância social da vida no trabalho, ao passo que 
a compensação nem sempre é considerada justa e adequada. No ano 2000, a 
oportunidade de carreira e treinamento foi mais valorizada, indicandoa possibilidade 
de crescimento e desenvolvimento, ao passo que a clareza e abertura na 
comunicação foram os itens menos encontrados nas organizações. Dessa forma, os 
dados demonstram que predominam nas empresas os aspectos relacionados a uma 
perspectiva sistêmica e que não apresenta reflexos diretos sobre as condições 
específicas de trabalho e de vida do empregado (TOLFO e PICCININI, 2001). 
 
2.7.2 Modelo de Westley (1979) 
 
Os indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo o modelo de 
Westley (FERNANDES, 1996), são: 
 
 Econômico: equidade salarial, remuneração adequada, benefícios, local de 
trabalho, carga horária, ambiente externo; 
 Político: segurança no emprego, atuação sindical, retroinformação, liberdade 
de expressão, valorização do cargo, relacionamento com a chefia; 
 Psicológico: realização potencial, nível de desafio, desenvolvimento pessoal, 
desenvolvimento profissional, criatividade, auto-avaliação, variedade de 
tarefa, identificação com a tarefa; 
 Sociológico: participação nas decisões, autonomia, relacionamento 
interpessoal, grau de responsabilidade, valor pessoal. 
 
Para o autor, os esforços para humanizar os locais de trabalho e com isso 
resolver ou minimizar esses problemas passam por propostas que visam ao 
enriquecimento do trabalho no âmbito individual e projetos sócio-técnicos para 
grupos de trabalho (WESTLEY, 1979 apud ASFORA e DIAS, 2006). 
37 
 
 
 
2.7.3 Modelo de Werther e Davis (1983) 
 
Fernandes (1996, p. 54) destaca que o modelo de Werther e Davis (1983) 
baseia-se em um projeto de cargos que leva em consideração vários aspectos 
relacionados a fatores organizacionais, ambientais e comportamentais: 
 
 Os fatores organizacionais: dizem respeito ao fluxo de trabalho e às práticas 
de trabalho, evitando-se uma abordagem mecanicista. 
 Os fatores ambientais: envolvem as habilidades e a disponibilidade de 
empregados, e as expectativas sociais. 
 Os fatores comportamentais: dizem respeito às necessidades humanas, aos 
modos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, que são de 
alta importância, tais como: autonomia, variedade, identidade de tarefa e 
retroinformação, entre outros. 
 
Para Werther e Davis (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 36), os cargos de 
trabalho representam não apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas 
também um meio de satisfazerem suas necessidades de forma a melhorar a sua 
qualidade de vida. 
 
2.7.4 Modelo de Hackman e Oldhan (1975) 
 
Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo produzem estados 
psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam 
a QVT. Chiavenato (2004, p. 450) destaca as dimensões do referido modelo: 
 
 Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias habilidades, 
conhecimentos e competências da pessoa. 
 Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para 
que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável. 
 Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu 
trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras. 
38 
 
 
 Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e 
executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar. 
 Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de 
retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho. 
 Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores 
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da tarefa. 
 Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do 
ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos. 
 
Como podemos observar, este modelo permite sistematizar as dimensões do 
cargo que os autores consideram ser determinantes da QVT pelo fato de oferecerem 
recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo e automotivam as 
pessoas para o trabalho (MACEDO apud BÚRIGO, 1997, p. 40). 
A aplicação desse modelo pode ser vista no estudo realizado por Honório e 
Marques (2001), que relata o resultado de uma pesquisa cujo objetivo consistia em 
aprofundar o conhecimento a respeito da QVT de gerentes e técnicos de segundo e 
terceiro graus que atuavam em uma empresa pública de telefonia celular no estado 
de Minas Gerais. A partir da pesquisa feita por Honório e Marques (2001), ficou 
nítida a carência dos empregados quanto a: 
 
 Processos e procedimentos operacionais mais bem definidos; 
 Aproximação entre determinadas áreas que realizavam projetos ou trabalhos 
afins; 
 Instrumentos de avaliação de resultados e de acompanhamento gerencial; 
 Plano de cargos e salários que minimizasse o incômodo com as diferenças 
salariais existentes e os critérios informais de reconhecimento do trabalho; 
 Adequação do espaço físico. 
 
 Honório e Marques (2001) concluem a dinâmica da pesquisa afirmando que a 
Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona diretamente à maneira como o trabalho 
está estruturado e organizado. Supõe-se que, pelo fato de a empresa encontrar-se 
em fase de estruturação, tal situação pode estar conduzindo os trabalhadores a 
sentimentos de descontentamento, frustração ou sublimação quanto ao 
39 
 
 
equacionamento das questões consideradas causadoras de insatisfação no 
trabalho. 
 
2.7.5 Modelo de Nadler e Lawler (1983) 
 
Esse modelo pode ser definido através de atividades que se compreendem 
como representativas dos esforços empreendidos para alcançá-la. 
Para Nadler e Lawler (1983 apud VIEIRA, 1996, p. 40), os fatores que 
prevêem o sucesso dos projetos de QVT são: 
 
 Participação nas decisões; 
 Reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e grupos de 
trabalho autônomo; 
 Inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional; 
 Melhora do ambiente de trabalho no que se refere à hora de trabalho, 
condições, regras e meio ambiente físico, entre outros. 
 
Os autores afirmam que as organizações têm dado ênfase as práticas de 
qualidade de gerenciamento e ao impacto que estes fatores têm sobre os indivíduos 
e que a QVT focaliza fatores positivos que têm grande potencial para o 
engrandecimento do desempenho organizacional (NADLER e LAWLER, 1983 apud 
RODRIGUES, 1999, p. 93). 
Observa-se assim, no modelo proposto por Nadler e Lawler, que o indivíduo 
começa a fazer parte das organizações e apresenta uma evolução da importância 
das pessoas para a empresa, participando das suas decisões e do seu 
planejamento. 
 
2.7.6 Modelo de Belanger (1973) 
 
O modelo de Belanger (apud FERNANDES, 1996, p. 55) aponta para os 
seguintes aspectos para a análise da qualidade de vida nas organizações: 
 
 Trabalho em si: criatividade, variabilidade, autonomia, envolvimento e 
feedback. 
40 
 
 
 Crescimento pessoal e profissional: treinamento, oportunidades de 
crescimento, relacionamento no trabalho, papéis organizacionais. 
 Tarefas com significado: tarefas completas, responsabilidade aumentada, 
recompensas financeiras/não-financeiras, enriquecimento. 
 Funções e estruturas abertas: clima de criatividade, transferência de 
objetivos. 
 
É possível que outras variáveis intervenientes na QVT possam ser agregadas 
aos modelos citados, entretanto, acredita-se que os modelos abordados sejam 
suficientes para os objetivos propostos neste estudo. 
 
 
41 
 
 
3 METODOLOGIA 
 
 Neste capítulo, será apresentado o referencial metodológico adotado 
para se obter os resultados da pesquisa. 
 
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDOA pesquisa realizada se caracteriza como quantitativa e descritiva. Conforme 
explica Oliveira (2001, p. 115), a pesquisa quantitativa é um método que utiliza 
técnicas estatísticas, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de 
informações. 
Já o método descritivo tem como objetivo descrever os fatores e fenômenos 
de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987, p. 31). 
Segundo Vergara (2000, p. 47), a pesquisa descritiva expõe as características 
de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e 
define sua natureza. 
 
 3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
A pesquisa foi realizada na Empresa Phipasa Automóveis, localizada na Av. 
Ivo Silveira, n° 1601, no bairro Estreito, Florianópolis, SC, no período de março a 
novembro de 2009. A presente pesquisa teve como população alvo 53 funcionários 
da empresa, compreendendo três setores: administração, peças e vendas. 
Para Vergara (2000, p. 50), a população consiste no “conjunto de elementos 
(empresa, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que 
serão objeto de estudo”. Trata-se, neste caso, de uma pesquisa censitária. 
 
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS 
 
Foi empregado um questionário, tendo como objetivo avaliar a percepção dos 
funcionários, proporcionando exatidão para com o objetivo da pesquisa, que pela 
primeira vez será efetuada na organização em estudo. 
Para Roesch (1999, p.142), o questionário é um instrumento de coleta de 
dados que busca mensurar alguma coisa. É o instrumento mais utilizado em 
42 
 
 
pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que 
se propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do 
consumidor. 
O presente questionário (apêndice A) foi elaborado a partir do modelo de 
Walton (1973), composto por 29 questões, as quais foram distribuídas em 7 blocos, 
cujas dimensões são demonstradas na sequência: 
 
Bloco Questões Critérios de avaliação segundo modelo de Walton 
1 1;2;3;4;5;6;28 Condições de segurança e saúde no trabalho 
2 7;8;9 Uso e desenvolvimento de capacidades 
3 10;11;12;13;14 Oportunidades de crescimento e segurança 
4 15;16;17;18;19 Integração social na organização 
5 24;25;26;27 Constitucionalismo 
6 20 Trabalho e espaço total de vida 
7 21;22;23 Relevância social do trabalho 
Quadro 2: Estrutura do questionário. 
Fonte: Elaborado a partir de Fernandes (1996). 
 
Para o perfil, foram analisados o tempo de empresa e o nível de escolaridade 
dos funcionários. 
Em relação ao fator Compensação Justa e Adequada, os gestores solicitaram 
que o mesmo não fosse aplicado, a fim de não se criar expectativas com relação ao 
referido fator. 
Para avaliar o nível de concordância das afirmativas, as questões foram 
elaboradas através de uma escala de concordância segundo o modelo de Likert, 
composta de cinco alternativas, que são: 
 
 1 – Discordo totalmente 
 2 – Discordo parcialmente 
 3 – Nem concordo e Nem discordo 
 4 – Concordo parcialmente 
 5 – Concordo totalmente 
 
O questionário foi aplicado no dia 23 de julho de 2009, na própria empresa, 
pela pesquisadora. 
43 
 
 
Foi disponibilizada uma sala para que os funcionários fossem em um número 
de cinco por vez para responder as questões, sendo que a estagiária e a gerente de 
Rh ficaram à disposição dos mesmos para instruções e quaisquer dúvidas. 
Além disso, foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e a pesquisa 
documental. O que difere ambas, essencialmente, é a natureza das fontes, conforme 
explica Gil (1991, p. 51), ao afirmar que a pesquisa bibliográfica se utiliza 
basicamente de contribuições dos diversos autores, enquanto que a pesquisa 
documental se utiliza de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou 
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. 
 
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS 
 
Foi utilizado o método da análise estatística, onde os dados foram traduzidos 
em tabelas e gráficos e, posteriormente, analisados à luz da teoria. Foi efetuado o 
cálculo da média dos fatores. 
Para Gil (1997, p. 166), “a análise tem por objetivo organizar e sumariar os 
dados, de forma tal que possibilite o fornecimento de respostas ao problema 
proposto para investigação”. 
Os dados foram tratados e analisados comparando as diferenças e 
interpretando cuidadosamente suas respostas, e assim efetuar ajustes nas 
necessidades encontradas, propondo melhorias relativas à QVT a partir dos 
resultados da pesquisa. 
 
 
 
 
44 
 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
 
 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
A empresa Philippi Automóveis S/A, mais conhecida pelo seu nome fantasia 
Phipasa, foi fundada em 06 de março de 1976 pelo Sr. Altamiro Rogério Philippi. A 
empresa está localizada na Av. Ivo Silveira, n° 1601, no bairro Estreito, Florianópolis, 
SC, onde até hoje concentra a administração, o showroom e assistência técnica. 
Passou dos iniciais 1.600m² de área construída na época, para 11.000m² 
atualmente. 
É uma empresa de origem familiar que atua no ramo de concessionária da 
marca Fiat, sendo que a natureza da empresa é a distribuição e assistência técnica 
de veículos da marca Fiat. 
Tem como objetivo a comercialização de automóveis, bem como a venda de 
peças e acessórios e oficina e funilaria para manutenção de veículos. 
Sua missão é comercializar veículos da Marca Fiat, satisfazendo seus clientes 
e cumprindo as diretrizes estratégicas de comercialização. 
Ao longo dos seus 33 anos de mercado, abriu uma filial no Centro de 
Florianópolis, operando com a comercialização de veículos e centralizou na Loja da 
Av. Ivo Silveira, além da comercialização de veículos, vendas de peças e acessórios 
e manutenção de veículos da oficina e funilaria. 
Possui uma grande estrutura e conta com um quadro de pessoal composto 
por 145 funcionários. Possui cinco setores, que são: vendas; peças; assistência 
técnica; funilaria e pintura e administração. A assistência técnica também recebe 
veículos que chegam no guincho 24 horas e atende todas as companhias de seguro. 
Como podemos observar, a empresa emprega um grande número de 
funcionários que se relacionam diariamente. Para isso, a importância desta 
pesquisa, no intuito de colaborar com o bom desempenho da empresa e, 
consequentemente, na satisfação e bem-estar dos seus funcionários, avaliando as 
atuais condições de trabalho. 
A seguir, apresenta-se o organograma da empresa. 
 
 
 
45 
 
 
 
 
Figura 1 - Organograma da empresa Phipasa 
Fonte: Dados da empresa (2005) 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA 
ADMINISTRATIVA 
FINANCEIRA 
GERÊNCIA 
ADMINISTRATIVA 
FINANCEIRA 
GERÊNCIA DE 
ASSISTÊNCIA 
TÉCNICA 
DIRETORIA 
DE VENDAS 
GERÊNCIA DE 
VENDAS 
 
DIREÇÃO GERAL 
105 
46 
 
 
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA 
 
 
A pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho foi realizada na empresa 
Phipasa Automóveis, com 53 funcionários, no mês de julho de 2009. 
A pesquisa realizada se caracteriza como censitária, aplicada aos setores de 
administração, peças e vendas, obtendo todos os questionários respondidos. 
Relembrando que o fator Compensação justa e adequada não pôde ser 
incluído no questionário. Então, na fase de pré-teste, o instrumento precisou ser 
reelaborado a fim de que os gestores dessem o aval para a efetiva aplicação da 
pesquisa. 
Para a realização da pesquisa, a acadêmica contou com o total apoio e 
auxílio da Gerente de Recursos Humanos para a sensibilização dos funcionários. 
A seguir, serão apresentados os resultados da pesquisa. 
Primeiramente,