QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO - APOSTILA

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Autor: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes
Colaboradores: Prof. Ricardo Calasans
 Profa. Laura Cristina da Cruz Dominciano
Qualidade no 
Ambiente de Trabalho
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Professor conteudista: Alexandre Laurindo Fernandes
Graduado em Administração de Empresas, com habilitação em Comércio Exterior, pelo Centro Universitário 
Ibero‑Americano (1998). Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Instituto de Administração – FIA/USP; em 
Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi; em Recursos Humanos pela UNIP. Mestrando em Administração de 
Empresas pela Unisal.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F363q Fernandes, Alexandre Laurindo.
Qualidade no Ambiente de Trabalho. / Alexandre Laurindo 
Fernandes. – São Paulo: Editora Sol, 2015.
88 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2‑154/15, ISSN 1517‑9230.
1. Ambiente de Trabalho. 2. Programas de qualidade. 3. 
Comportamento humano. I. Título.
681.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Juliana Mendes
 Cristina Z. Fraracio
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Sumário
Qualidade no Ambiente de Trabalho
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..............................................................................................9
1.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................... 11
1.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................. 14
1.3 Meios para aumentar a satisfação no trabalho ....................................................................... 16
1.4 Principais fatores determinantes da QVT ................................................................................... 17
1.5 A importância da qualidade de vida nas empresas ................................................................ 18
1.6 Relação entre desempenho, produtividade e QVT .................................................................. 19
1.6.1 Vamos avaliar um resultado sobre a implantação da QVT? .................................................. 21
1.7 Qualidade de Vida no Trabalho: outras considerações ......................................................... 23
2 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................................... 27
2.1 Benefícios dos programas de QVT ................................................................................................. 31
2.1.1 Exercícios físicos ...................................................................................................................................... 31
2.1.2 Ginástica laboral...................................................................................................................................... 32
2.1.3 Ergonomia .................................................................................................................................................. 32
2.1.4 Antitabagismo .......................................................................................................................................... 33
2.1.5 Desenvolvimento e treinamento ...................................................................................................... 33
2.1.6 Avaliação de desempenho .................................................................................................................. 34
2.1.7 Benefícios ................................................................................................................................................... 35
2.1.8 Terapias alternativas .............................................................................................................................. 35
2.1.9 Outras atividades – Coral/musicoterapia ...................................................................................... 35
2.1.10 Orientações com nutricionista ........................................................................................................ 36
2.1.11 Segurança e higiene do trabalho ................................................................................................... 36
2.1.12 Controle de álcool e drogas ............................................................................................................. 36
2.1.13 Estudo de cargos e salários .............................................................................................................. 37
Unidade II
3 COMPORTAMENTO HUMANO .................................................................................................................... 41
3.1 O indivíduo na esfera do trabalho e nas organizações ......................................................... 43
3.2 Comportamento humano no ambiente de trabalho ............................................................. 46
3.2.1 Diferenças individuais e formação da personalidade .............................................................. 46
3.2.2 Aprendizagem, atitudes, valores e percepção do trabalhador ............................................. 47
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4 MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR ............................................................................................................... 49
4.1 Teorias motivacionais ......................................................................................................................... 50
4.1.1 Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow ........................................................................... 50
4.1.2 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg ........................................................................... 53
4.1.3 Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor .................................................................................... 54
Unidade III
5 AMBIENTE DE TRABALHO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................. 59
6 DOENÇAS DE TRABALHO: O ESTRESSE ................................................................................................... 60
6.1 O que ocorre com a pessoa quando está sob estresse? ........................................................ 61
6.2 Estresse, envelhecimento precoce e doenças ...........................................................................61
6.3 Mitos referentes ao estresse ............................................................................................................ 62
6.4 Sintomas de estresse ........................................................................................................................... 63
6.5 Fases do estresse ................................................................................................................................... 64
6.6 Como reconhecer o estresse e diferenciá‑lo de outras doenças ...................................... 64
6.7 Causas do estresse ............................................................................................................................... 65
Unidade IV
7 FORMAS DE TRABALHO E CONFIGURAÇÃO DO VÍNCULO EMPREGATÍCIO .............................. 69
7.1 Flexibilização do trabalho ................................................................................................................. 70
7.2 Mercado de trabalho informal ........................................................................................................ 75
8 PRINCIPAIS ATITUDES E COMPORTAMENTOS DOS BONS PROFISSIONAIS .............................. 76
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APRESENTAÇÃO
Este é o livro‑texto da disciplina Qualidade no Ambiente de Trabalho. Por meio dele, esperamos 
que você aprofunde seus conhecimentos nesta área tão importante, tanto para empresas quanto para 
colaboradores.
Os objetivos centrais desta disciplina são: possibilitar ao profissional aprender sobre comportamento 
humano, comportamento em ambiente de trabalho, relações interpessoais, comportamento dos bons 
profissionais, formas de trabalho e de vínculo empregatício, qualidade, programas de qualidade e 
doenças do trabalho.
Esperamos que este material possa contribuir efetivamente para sua formação e para sua atuação 
profissional.
INTRODUÇÃO
A intensificação do processo de globalização e o cenário de competitividade crescente entre as 
organizações têm motivado a realização de estudos voltados para o capital humano no contexto laboral, 
principalmente, no que tange ao vínculo entre colaborador e empresa. Isso decorre do consenso de 
que as pessoas que compõem a organização influenciam diretamente os resultados e a produtividade 
alcançados, evidenciando, portanto, a necessidade da valorização do capital humano para garantir 
produção e competitividade.
Por isso, as organizações devem estar atentas e planejar criteriosamente mecanismos que 
proporcionem ao trabalhador condições de trabalho adequadas que conciliem a motivação dos 
funcionários e a maximização dos lucros da organização na qual estão inseridos.
Segundo Vasconcelos (2001), obter qualidade de vida no trabalho pode ser fundamental para 
proporcionar desenvolvimento humano e profissional dos colaboradores, uma vez que é nas organizações 
que estes podem encontrar seu sucesso ou sua frustração, situações as quais interferem diretamente no 
seu bem‑estar psicossocial, assim como no seu rendimento e no seu desempenho profissional.
Ainda segundo o autor, a implementação de um consciente programa de Qualidade de Vida no 
Trabalho (QVT) pode promover um ambiente que estimule e proporcione suporte aos colaboradores e 
criar condições de a organização manter‑se competitiva no mercado.
Na organização, a qualidade de vida é uma questão de suma relevância, pois interfere diretamente nas 
questões competitividade, espaço no mercado e produtividade da empresa. Considerando a importância 
que os trabalhadores possuem dentro da organização e o atual cenário de instabilidade em que estas se 
encontram inseridas, destaca‑se que as empresas que visam manter‑se competitivas necessitam investir 
cada vez mais nas pessoas que a compõem, apostando no equilíbrio entre saúde física, emocional, social, 
intelectual, ocupacional e espiritual de seus colaboradores, procurando implementar condições que 
agreguem capacidade criativa, potencial e motivacional do colaborador.
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Segundo Rodrigues (1994), a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) teve início com 
os economistas liberais, sendo aprofundada com o advento da Administração Científica, que entendia 
a satisfação no trabalho como decorrente apenas das condições físicas de trabalho e da remuneração. 
Posteriormente, a escola de Relações Humanas veio a dar um enfoque psicológico e sociológico à questão 
da satisfação no trabalho, dando base ao surgimento da Teoria Comportamental, com a qual tiveram 
início estudos sistemáticos sobre a QVT, sobressaindo‑se nomes como Maslow, Herzberg e McGregor.
Conforme a essa evolução, o termo QVT passou a apresentar um alto grau de complexidade, visto que 
ao longo do tempo surgiram diversas conceituações e formas metodológicas de abordagem. Podemos 
observar tanto as condições colocadas em prática nas organizações quanto aspectos relacionados à 
satisfação e à percepção dos empregados sobre os fatores positivos no trabalho.
Presumindo, a QVT pode ser entendida como o envolvimento de pessoas, trabalho e organizações, 
em que a preocupação com o bem‑estar do trabalhador e com a eficiência da organização são os 
aspectos mais relevantes.
A implantação de um programa de QVT não só pode modificar a cultura organizacional, mas a 
concepção de uma política de QVT já se constitui, em si, como um forte momento de mudança da 
cultura. Para Vasconcelos (2001), o assunto não é novo, mas a sua aplicação pode incorrer em vários 
equívocos; em algumas situações, existe certa distância entre o discurso e a prática.
Destacamos também que não são apenas as condições físicas de trabalho que importam: é preciso 
algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem parte do ambiente de trabalho, conforme 
propõe Chiavenato (2004):
A Qualidade de Vida no Trabalho envolve não somente os aspectos intrínsecos 
do cargo, como todos os aspectos extrínsecos e contextuais. Ela afeta 
atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade, 
como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e flexibilidade a mudanças 
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar (CHIAVENATO, 
2004, p. 448).
É necessário estar atento para o desenvolvimento e a implantação dos programas de QVT, pois muitas 
organizações incorrem em erros ao utilizarem programas padronizados desprovidos de planejamento e 
investimentos, podendo obter resultados contrários ao esperado, devido à peculiaridade das empresas 
(ALVES, 2011). O autor ressalta que somente após a realização do diagnóstico dos problemas, das 
limitações das atividades ocupacionais, bem como dos recursos físicos e dos recursos humanos, será 
possível planejar e avaliar as ações a serem implantadas (ALVES, 2011).
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Unidade I
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua 
existência, com o objetivo de facilitar o desempenho das funções ou trazer satisfação e bem‑estar ao 
trabalhador na execução de sua tarefa (RODRIGUES, 2008).
Somente com a sistematização dos métodos de produção nos séculos XVIII e XIV as preocupações 
com as condições de trabalho e a influência destas na produção moral do trabalhador vieram a ser 
estudadas de forma científica (RODRIGUES, 1999).
Para Cotrim (1997), a partir de 1750, desenvolveu‑se na Europa um processo de grandes 
transformações conhecido como a Revolução Industrial, influenciando profundamente a vida de 
milhões de pessoas em quase todas as regiões do planeta. Essas transformações estão relacionadas 
diretamente com a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho assalariado, a divisão do 
trabalho, onde cada operário executava uma tarefa específica, e o desenvolvimento dostransportes 
e da comunicação. Com a Revolução Industrial, a produtividade passou a contar com a invenção 
das máquinas.
Durante a Revolução Industrial, surgiram duas classes: os empresários industriais, que seriam os 
donos de produção das fábricas, e os operários urbanos, que são os assalariados das indústrias. Com o 
objetivo de aumentar os lucros, o empresário industrial pagava o menor salário e explorava ao máximo 
o trabalhador, chegando a impor jornadas de trabalho com mais de 15 horas diárias; o trabalhador tinha 
uma vida no trabalho, onde suas necessidades básicas não eram consideradas (COTRIM, 1997).
Owen (RODRIGUES, 2008) provavelmente foi o primeiro dono de fábrica a se preocupar com a 
melhoria das condições de trabalho, uma vez que buscou proporcionar salários adequados para os 
operários e educação para os filhos destes, tornando‑se o pioneiro dos métodos para humanizar as 
condições de trabalho nas fábricas.
Segundo Chiavenato (1999), Taylor, o pai da Teoria da Administração Científica, enfatizou as 
consequências geradas pela Revolução Industrial, quando o crescimento acelerado e desorganizado 
das empresas gerou aumento da administração e a necessidade de um maior planejamento, 
demandando que as empresas aumentassem a eficiência e a competitividade, procurando obter 
um melhor recurso para poder enfrentar a concorrência e a competição. Essa teoria consistia 
em analisar temporariamente tarefas individuais que permitiam melhorar o desempenho dos 
trabalhadores; depois de observá‑los, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um 
deles, numa rotina quase mecânica.
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Unidade I
Ainda segundo Chiavenato (1999), Taylor e demais autores dessa abordagem verificaram que a 
eficiência do trabalhador não dependia somente do método de trabalho, mas também de fatores que 
proporcionavam o bem‑estar do trabalho, tais como:
• adequação dos instrumentos de trabalho para minimizar os esforços físicos e a perda de tempo 
para executar uma devida tarefa;
• melhor estrutura de máquinas e equipamentos;
• melhoria das condições de ambiente de trabalho, com a diminuição de barulhos e ruídos e com 
iluminação adequada;
• criação de equipamentos para cargos específicos, a fim de reduzir movimentos e desgastes 
desnecessários.
O taylorismo percebe o trabalho como um meio para o homem, e o homem, como um meio para 
o trabalho. O fordismo declara que é necessário apenas de um par de mãos, mas essas mãos vêm com 
uma pessoa, o que caracteriza a visão do homem como apenas uma peça de engrenagem, em que a 
produtividade é buscada a todo custo, procurando tirar o máximo do processo.
No início dos anos 1920, foram elaboradas as primeiras pesquisas sobre comportamento humano no 
trabalho. Dirigentes da empresa Western Eletric Company mostraram‑se preocupados com a influência 
das condições físicas do local de trabalho na indústria. Esta empresa se mostrou constantemente 
preocupada com o bem‑estar dos empregados, mantendo sempre um alto nível de salários, procurando 
estabelecer boas condições de trabalho e lançando mão de todos os métodos, reconhecidamente válidos 
em orientação vocacional, para bem adaptar os funcionários às suas funções (HOMANS, 1971 apud 
RODRIGUES, 2008).
Na Inglaterra, no início da década de 1950, Eric Trist (apud FERNANDES, 1995) e seus colaboradores 
desenvolveram uma série de estudos que deram origem a uma relação indivíduo‑trabalho‑organização; 
esta nova técnica recebeu a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho.
Para Walton (apud RODRIGUES, 1994), a expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente 
frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades 
industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
No período entre 1960 e 1974, ocorreu crescente preocupação de cientistas, líderes sindicais, 
empresários e governantes com as formas de “influenciar a qualidade das experiências do trabalhador 
num determinado emprego” (NADLER; LAWLER, 1983, p. 21 apud RODRIGUES, 2008).
Para Rodrigues (2008, p. 20), “na década de [19]70 surgiram os primeiros movimentos e aplicações 
estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho”.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Nos anos 1980, o cenário exibiu um crescente avanço tecnológico e a consequente modernização das 
organizações. A automatização dos meios produtivos e as constantes mudanças políticas, econômicas, 
sociais e tecnológicas tornaram o contexto altamente dinâmico e instável (RODRIGUES, 2008).
Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1995) apresentam uma visão da evolução do conceito de 
QVT, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Definições evolutivas da QVT
Evolução da QVT Características 
QVT como uma variável (1959 a 1972) A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequências pessoais de experiências do trabalho 
QVT como uma abordagem (1969 a 1975) 
A QVT dava ênfase ao indivíduo, antes de dar ênfase aos 
resultados organizacionais, mas era vista como um elo dos 
projetos cooperativos
QVT como um método (1972 a 1975) A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e para o alcance de maior produtividade e satisfação 
QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as 
relações dos trabalhadores com a organização. As expressões 
“administração participativa” e “democracia industrial” eram 
frequentemente ditas como ideais do movimento de QVT 
QVT como tudo (1979 a 1983) A QVT é vista com um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade 
QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro 
Fonte: Nadler; Lawler (1983 apud FERNANDES, 1995).
Nos cenários atuais das empresas, não há preocupação somente com a qualidade do trabalho, mais 
também com a qualidade de vida dos trabalhadores. Atualmente, para que os funcionários das empresas 
sejam mais produtivos, eles deverão se encaixar nas atividades para as quais mais possuam habilidades 
dentro das empresas, ou seja, deverão se identificar com suas atividades (GIL, 2001).
Mediante as evoluções apresentadas anteriormente, verificou‑se ampla mudança nas 
organizações com base na QVT. As empresas passaram a ter uma visão ampla das necessidades 
dos funcionários, bem como da forma de agir com os aspectos relacionados à QVT. As empresas 
se mostraram interessadas nas necessidades dos funcionários, no seu bem‑estar no trabalho, na 
relação entre indivíduos, trabalho e organização.
1.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Responsável por preencher importante parte do nosso tempo, sobrepondo‑se, na maioria das 
vezes, aos nossos compromissos pessoais, o trabalho está sendo cada vez mais valorizado como meio 
de realização profissional, e os jovens estão mais preocupados com o ingresso na vida profissional 
(RODRIGUES, 2008).
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Unidade I
Uma vez que trabalhar passou a ser uma preocupação central na vida profissional, as condições 
de trabalho passaram a ser objeto de estudos e pesquisas, pois esses estudos não somente permitem a 
prevenção de acidentes de trabalho, mas também indicam as necessidades que os empregados possuem 
dentro da organização.
Quando as organizações procuram identificar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores, de 
maneira que haja uma adaptação às circunstâncias ambientais com a intenção de alcançarem juntos – 
organização e trabalhador – determinados objetivos, estas serão consideradas eficazes, sob o ponto de 
vista de gestão estratégica, tendo em vista que o ambiente organizacional tem grande influência sobre 
o bem‑estardo trabalhador.
Com base nesse panorama, percebemos que, se um ambiente de trabalho estiver desajustado, 
poderá provocar sofrimento para o empregado, sofrimento esse que se desdobra além do ambiente 
em que ele executa o seu trabalho, pois a vida dos trabalhadores não se resume apenas nos processos 
elaborados para o alcance dos objetivos da organização, nos quais o empregado esteja inserido como 
parte importante na consecução destes (DEJOURS, 1994).
Nesse contexto, a qualidade de vida no trabalho é algo que ocorre entre as pessoas e dentro das 
pessoas. Trata‑se de um processo de relacionamento cujo princípio reside no respeito mútuo entre 
todos os componentes de um grupo de trabalho. Um processo que necessita da participação de todos 
na solução de problemas, para o qual a organização e os trabalhadores produzirão as melhores soluções 
para determinadas situações conflitantes, a fim de que se crie um clima de maior satisfação para as 
pessoas no trabalho.
Limongi‑França e Zaima (2002, p. 406) dispõem o conceito de QVT da seguinte forma: ‘‘o conjunto 
das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas 
e estruturais no ambiente de trabalho’’.
Chiavenato (1999) ressalta que a qualidade de vida no trabalho envolve diversos fatores, tais como:
• a satisfação dos funcionários quanto ao trabalho executado;
• as possibilidades para um futuro crescimento profissional na organização;
• o reconhecimento pelos resultados alcançados.
O profissional reconhecido possui maior incentivo, tornando‑se mais eficiente no seu campo de 
atuação profissional, aperfeiçoando‑se e buscando interagir e manter‑se atualizado em todos os setores 
da organização.
Aspectos como salário percebido, benefícios auferidos, relacionamento humano dentro do grupo 
e da organização, ambiente psicológico e físico de trabalho, liberdade e responsabilidade de decidir e 
possibilidade de participar têm o poder de influenciar o comportamento do trabalhador, bem como o 
estabelecimento de estratégias que determinem a QVT.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Cada vez mais preocupadas com o bem‑estar dos funcionários, as empresas estão investindo em 
programas e treinamentos, bem como abrindo espaços continuamente para a busca da qualidade de 
vida dentro do trabalho e fora dele (LIMONGI‑FRANÇA, 2007).
Para Bowditch e Buono (1992), existe qualidade de vida no trabalho quando os membros de uma 
organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes, como o reconhecimento 
da importância do trabalho na sua vida, com a eficácia das organizações e com a participação dos 
trabalhadores na solução de problemas e nas tomadas de decisões.
Honório (1998) afirma, por sua vez, que a qualidade de vida no trabalho é uma experiência de humanização 
do trabalho, por meio da qual uma empresa busca alcançar eficácia organizacional e produtividade individual, 
bem como procura satisfazer seus membros criando condições de trabalho que ofereçam:
• cargos produtivos e satisfatórios;
• atividades significativas e desafiadoras;
• sistemas de recompensas inovadoras;
• feedback constante;
• possibilidade de participação nas decisões e na solução de problemas;
• oportunidades de realização pessoal e profissional.
O autor diz ainda que o feedback se torna um fator muito importante dentro da organização, porque 
mediante esse retorno o funcionário poderá se aperfeiçoar cada vez mais na execução da sua tarefa e 
gerar um melhor desempenho no seu ambiente de trabalho.
Hackman e Oldhan (1980 apud CHIAVENATO, 1999) entendem a QVT como um meio para tornar 
os cargos mais produtivos e satisfatórios, e, por meio do enriquecimento destes, aumentar os níveis de 
motivação e bem‑estar dos trabalhadores.
Uma melhor QVT quer dizer não somente ter melhores condições materiais, mas também buscar 
melhores condições para que se possa adquirir maior autonomia, participação e condições para o 
autodesenvolvimento e a autorrealização (RODRIGUES, 1994).
Walton (apud RODRIGUES, 1999) entende QVT como a forma de “descrever certos valores ambientais e 
humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade 
e do crescimento econômico”.
Segundo Chiavenato (1999), a QVT tem sido uma preocupação dos estudiosos desde as pesquisas 
de Elton Mayo em 1924, com outros títulos, ou contextos, mas sempre voltada para facilitar e trazer 
bem‑estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
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Unidade I
Após a apresentação dos diversos conceitos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, pode‑se verificar 
que a QVT está cada vez mais inserida nas organizações. Segundo Chiavenato (1999, p. 391) “se tornou 
uma questão de preocupação tanto nos aspectos físicos e ambientais, como nos aspectos psicológicos 
do local de trabalho”.
1.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
São comentados diferentes modelos de QVT, segundo os autores Nadler e Lawer (1983 apud 
CHIAVENATO, 1999), que se fundamentam em quatro aspectos:
• participação dos funcionários nas decisões;
• reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de 
trabalho;
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
• melhoria no ambiente de trabalho, tanto físico quanto psicológico.
Conforme esses autores, os funcionários são componentes de suma importância dentro da 
organização, demonstrando o quanto eles estão evoluindo e passando a ter participação cada vez maior 
na tomada de decisões da empresa.
Segundo Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 1999), as dimensões dos cargos refletem em 
aspectos psicológicos que afetam os resultados pessoais e de trabalho, como na QVT. Essas dimensões 
estão listadas a seguir.
• Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e 
competências das pessoas.
• Identidade da tarefa: deve ser realizado o trabalho do início até o fim para que o indivíduo possa 
perceber que produz um resultado claro, evidente.
• Significado da tarefa: o funcionário deve possuir uma percepção de como seu trabalho produz 
consequências e impactos sobre o trabalho de toda a equipe, que é de suma importância, pois 
com os resultados alcançados a satisfação e a motivação se tornam fatores fundamentais para a 
equipe.
• Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar tarefas, bem 
como autonomia e independência para desempenhá‑las.
• Retroação do próprio trabalho: a própria tarefa deve proporcionar informação de retorno 
(feedback) à pessoa para que ela mesma possa avaliar seu desempenho.
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• Retroação extrínseca: retorno por parte dos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do 
desempenho na tarefa.
• Inter‑relacionamento: a tarefa deve possibilitar o contato do ocupante com outras pessoas ou 
com clientes internos e externos.
O modelo proposto por esses autores corresponde a um inventário de diagnóstico característico do 
cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau de motivação interna como diagnóstico da QVT 
(CHIAVENATO, 1999).
Outro modelo a ser apresentado é o de Walton, pois, segundo os autores Chiavenato (1999) e 
Rodrigues (2008), estabelece oito fatores que afetam a QVT:
• Compensação justa e adequada: o trabalho passa a ser prioridade, pois é nele que se encontra a 
forma de sobrevivência do trabalhador, estabelecendo uma relação entre a realização do trabalho 
e sua devida remuneração.
• Oportunidade imediata para a utilização e o desenvolvimento da capacidade humana: 
oportunidades que uma organização possa oferecer ao trabalhador para aplicar no seu dia a dia 
os conhecimentos profissionais e dessa forma desenvolvera autonomia, que seria a liberdade para 
o desenvolvimento de suas tarefas, e o autocontrole, que seria o domínio sobre si, bem como para 
obter informações sobre o processo total do trabalho.
• Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: proporcionar possibilidades de 
crescimento profissional dentro da organização, contribuir para o crescimento e o desenvolvimento 
pessoal e desenvolver um maior nível de segurança no emprego.
• Integração social na organização: eliminação de barreiras hierárquicas, convivência harmoniosa 
entre os trabalhadores de vários níveis hierárquicos dentro da organização. A integração social 
pode ser representada por meio de ausência de preconceitos, sem discriminação de religião, cor, 
sexo, além de melhor relacionamento interpessoal e confiança mútua entre os companheiros de 
trabalho.
• O constitucionalismo na organização de trabalho: estabelecimento de normas e regras da 
organização, além de direitos do trabalhador (tais como os trabalhistas e o direito a um ambiente 
justo e democrático) e seus respectivos deveres.
• Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e toda a energia do 
trabalhador, podendo‑se diferenciar o tempo entre família e trabalho.
• Relevância social da vida no trabalho: “o trabalho como uma atividade social que traga orgulho 
para a pessoa participar da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 393).
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Unidade I
Observando os modelos citados por diferentes autores, verifica‑se o quanto a qualidade de vida 
no trabalho se torna de suma importância para o bem‑estar dos funcionários. Desse modo, tanto as 
características individuais quanto as organizacionais são determinantes para a QVT.
As empresas devem proporcionar melhores condições de trabalho, ambiente agradável, bem como 
assegurar melhores condições físicas e mentais para os trabalhadores, com salários dignos e maior 
valorização do funcionário dentro da organização. Estes são fatores fundamentais para o bem‑estar dos 
funcionários.
Para Chiavenato (1999, p. 391), “a organização que investe diretamente no funcionário está na 
realidade investindo indiretamente no cliente”.
1.3 Meios para aumentar a satisfação no trabalho
Alguns meios podem elevar a satisfação das pessoas no trabalho.
Pode‑se pensar que as exigências de melhor qualidade de vida se refiram apenas à remuneração, 
mas especialmente no que tange à melhoria das condições de trabalho e da organização psicossocial 
é que existe demanda por mudanças no comportamento organizacional, isto é, trata‑se de atender às 
necessidades humanas (FERNANDES, 1995, p. 46).
Segundo Rodrigues (1994),
a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem 
desde o início de sua existência[,] com outros títulos em outros contextos, 
mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem‑estar ao 
trabalhador na execução de sua tarefa (RODRIGUES, 1994, p. 76).
A qualidade total teve bastante influência no desenvolvimento da QVT, pois, das práticas anunciadas 
pelo sistema de controle da qualidade total, algumas devem ser destacadas para melhor análise da 
influência, tais como: maior participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma 
tentativa de eliminação da separação entre planejamento e execução promovida principalmente pelos 
sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos; supervisão 
democrática; ambiente físico seguro e confortável; condições de trabalho capazes de gerar satisfação; 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal (RODRIGUES, 1994).
Avaliar o bem‑estar e a qualidade de vida é uma atividade cada dia mais importante dentro das 
organizações, devido à importância do tema para o equilíbrio entre o paradoxo interesses organizacionais 
versus interesses pessoais dos colaboradores. Para isso, existem diversos instrumentos desenvolvidos em 
todo o mundo para se avaliar os índices de qualidade de vida nas empresas. Países como Estados Unidos 
e Inglaterra desenvolvem constantemente instrumentos que possibilitem essa atividade. No entanto, a 
utilização destes em países diferentes foi, durante muito tempo, alvo de críticas, pelo fato de não haver 
até então um instrumento que avaliasse a qualidade de vida em uma perspectiva transcultural.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Alguns meios podem elevar a satisfação das pessoas no trabalho, tais como os descritos a seguir.
• Tornar os cargos mais divertidos: muitas empresas – como a Southwestern – têm uma cultura 
de diversão entre seus colaboradores. A administração deixa clara a sua irreverência, mas toma a 
competição seriamente. O ambiente divertido torna as pessoas mais satisfeitas com o que fazem 
e elimina a rotina e a monotonia.
• Pagar com justiça, bem como dar benefícios e oportunidades de promoção: isso representa bons 
salários, benefícios dentro das necessidades e dos orçamentos de cada um e uma abordagem 
típica de cafeteria: não deve haver discrepâncias entre aquilo que as pessoas recebem e o que elas 
desejam.
• Adequar as pessoas aos cargos, de acordo com seus interesses e suas habilidades: daí a necessidade 
de admitir pessoas com potencial de desenvolvimento no que concerne a adequá‑las aos cargos 
certos.
• Desenhar cargos para torná‑los desafiadores e satisfatórios: isso implica tornar as pessoas mais 
responsáveis e proporcionar maior variedade, significado, identidade, autonomia e retroação 
(CHIAVENATO, 2009, p. 352).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o tema Satisfação no Trabalho, leia:
SATISFAÇÃO no trabalho: questão estratégica para as organizações. RH 
Portal, Belo Horizonte, 15 ago. 2013. Disponível em: <http://www.rhportal.
com.br/artigos/rh.php?idc_cad=gk2it8kug>. Acesso em: 28 ago. 2015.
1.4 Principais fatores determinantes da QVT
Fernandes (2000 apud CHIAVENATO, 2009), em recente pesquisa, identificou os principais fatores 
determinantes da QVT, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores determinantes da QVT
Ordem Denominação do fator Variáveis determinantes 
1º Competência gerencial 
Apoio socioemocional
Orientação Técnica
Igualdade de tratamento
Gerenciamento pelo exemplo 
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Unidade I
2º Identificação com a empresa 
Identidade com a tarefa
Identidade com a empresa
Imagem da empresa 
3º Preocupação assistencial com os funcionários 
Assistência aos funcionários
Assistência familiar 
4º Oportunidade efetiva de participação 
Criatividade
Expressão pessoal
Repercussão de ideias dadas 
5º Visão humanista da empresa 
Educação / conscientização
Orientação para as pessoas
Responsabilidade comunitária 
6º Equidade salarial Salários com igualdade interna e salários com igualdade externa 
Adaptado de: Fernandes (1995, p. 198). 
Conforme Fernandes e Coronado (2008):
Hackman [e Suttle] (1977) afirma[m] que o desempenho de cargos e o 
clima organizacional representam fatores importantes na determinação 
da QVT. Se esta for pobre, acarretará insatisfação, má vontade, declínio da 
produtividade e comportamentos contraproducentes. Se for rica, conduzirá 
a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a 
aumentar suas oportunidades de êxito psicológicas e a reduzir o mecanismo 
rígido de controle social.
Entretanto, Werther (1983, p. 72) salienta que “os esforços para melhorar a 
QVT procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios, sendo a QVT 
afetada por muitos fatores: supervisão, condições de trabalho, pagamento, 
benefícios e projeto de cargo”. Neste caso, o aludido autor verifica que 
a natureza do cargo é que envolve mais intimamente o trabalhador 
(FERNANDES; CORONADO, 2008).
Para Chiavenato (1992), a motivação está contida nas próprias pessoas, mas pode ser amplamente 
influenciadapor fatores externos ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. A motivação 
intrínseca e a motivação extrínseca devem complementar‑se pelo trabalho gerencial.
1.5 A importância da qualidade de vida nas empresas
Avaliar o bem‑estar e a qualidade de vida é uma atividade cada dia mais importante nas empresas 
devido à relevância do tema para o equilíbrio do paradoxo entre os interesses organizacionais e os 
interesses pessoais dos colaboradores. Faz‑se necessário que os objetivos da empresa e os de seus 
colaboradores fiquem alinhados, resultando num ambiente de trabalho mais harmonioso e numa 
equipe mais produtiva (ALVES, 2001).
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De acordo com Alves (2001), em entrevista ao Jornal Vale Paraibano, alguns dos principais problemas 
ligados à qualidade de vida e que afetam as organizações são o absenteísmo e o presenteísmo. Enfatizou 
ainda que, mesmo que os funcionários não faltem ao trabalho, apresentam sintomas como dores de 
cabeça, dores nas costas, irritação, alergias, dores musculares, cansaço, ansiedade, angústia, depressão, 
insônia, estresse, distúrbios gástricos, havendo queda de produtividade e prejuízo para a organização.
Conhecer e implantar um sistema de QVT é extremamente importante e necessário àquelas empresas 
que almejam o sucesso e a sobrevivência no mercado.
A QVT pode ser utilizada como uma ferramenta de gestão fundamental que se torna um diferencial 
para a organização, pois poderá transformar a reação de seus colaboradores em fator positivo para a 
produtividade e a imagem da empresa. Conforme abordado por Nadler e Lawler (1983, p. 20): “QVT 
é a grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade, sem esquecer a 
motivação e satisfação do indivíduo”.
A importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada 
organização. Portanto a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, 
valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, 
políticas internas), mas também, sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características individuais e 
organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
1.6 Relação entre desempenho, produtividade e QVT
Segundo Chiavenato (2009), durante muito tempo, acreditou‑se que quanto mais eficiente fossem 
os equipamentos e as máquinas, maior seria a produtividade, e que o homem tinha papel secundário nas 
empresas, modificando‑se de acordo as intenções organizacionais. Além disso, o homem era retratado 
como ser manipulável e movido exclusivamente pelos aspectos econômicos e salariais.
Corroborando as constatações de Chiavenato (2009) já descritas, Conte (2003) relatou que as 
mudanças constantes na produtividade das empresas influenciaram a vida dos trabalhadores, que, 
consequentemente, para atingir maior desempenho nas tarefas, passaram a aumentar o ritmo de 
trabalho.
Segundo Chiavenato (2009), após algum tempo, constatou‑se que a ênfase nas máquinas não 
resolveu o problema no aumento da produtividade. Somente após o surgimento da escola das Relações 
Humanas, o ser humano passou a ser o foco dos administradores.
Nas palavras de Fernandes (1995):
Apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma 
constante desde o advento da administração científica, só recentemente 
as empresas vêm‑se preocupando com a satisfação do trabalhador na 
execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de 
produtividade (FERNANDES, 1995, p. 40).
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Conforme preceitua Limongi‑França (2004, pg. 441), ‘‘a produtividade tem sido definida como 
grau de aproveitamento dos meios utilizados para produzir bens e serviços. Em geral, a perspectiva é 
aproveitar ao máximo os recursos disponíveis para chegar aos resultados cada vez mais competitivos”.
Limongi‑França (2004) afirma que qualidade requer mudanças e o envolvimento de todas as pessoas 
ligadas à organização. Assim, o trabalho em grupo se fortalece e consequentemente as empresas 
também se fortalecem perante o mercado de trabalho. Contudo, para alcançar a produtividade ideal 
há necessidade de sincronia por parte das equipes que é obtida pela harmonia dos colaboradores e do 
ambiente organizacional. Dessa forma, a QVT torna‑se indispensável.
Após a definição de produtividade e a descrição de desempenho, faz‑se necessário discorrer a 
respeito dos elementos que afetam o desempenho e a produtividade no ambiente organizacional.
Importante observação traz Chiavenato (1993, p. 137), ao mencionar que “a partir de 1924, a 
Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação 
entre produtividade e iluminação no local de trabalho dentro dos pressupostos clássicos de Taylor”.
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação 
da QVT. Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do emprego, à insatisfação, à má vontade, ao 
declínio da produtividade e a comportamentos contraproducentes.
Conforme relata Chiavenato (2009): “A QVT assimila duas situações antagônicas: de um lado, a 
reivindicação dos empregados quanto ao bem‑estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das 
organizações quanto a seus efeitos potenciadores sobre produtividade e a qualidade”.
No intuito de contribuir para a melhoria do desempenho e a aplicação de recursos humanos, 
Chiavenato (2009) aponta três princípios psicológicos básicos:
• o desempenho poderá ser melhorado se a pessoa souber qual a expectativa com relação às suas 
funções;
• para aumentar o desempenho, a pessoa precisa de feedback;
• acompanhamento e orientação para melhoria do desempenho no cargo.
Conforme Fernandes e Coronado (2008):
De fato, a QVT ocorre no momento em que as empresas tomam consciência 
de que os colaboradores são parte fundamental da organização, vendo, 
assim, as pessoas em sua totalidade. Segundo Campos (1992), um dos mais 
importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que 
somente se melhora o que se pode medir, e, portanto, é preciso medir para 
melhorar, sendo, assim, necessário avaliar de forma sistemática a satisfação 
dos profissionais da empresa. Para tanto, o processo de autoconhecimento e 
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as sondagens de opiniões internas são de grande importância para detectar 
a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade 
de vida na organização do trabalho (FERNANDES; CORONADO, 2008).
1.6.1 Vamos avaliar um resultado sobre a implantação da QVT?
Agora, vamos ver os resultados obtidos por meio das pesquisas relacionadas à vinculação da 
implantação da QVT com o desempenho e a produtividade dos trabalhadores.
Embora as organizações tenham conhecimento da QVT e algumas até se vinculem a um programa 
específico, é preciso estar atento para as consequências, caso o programa não seja o mais adequado ou 
priorize um aspecto em detrimento de outros. Em relação a isso, torna‑se importante frisar que a QVT 
será mais propensa ao sucesso se for aplicada de forma ampla.
QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia[,] não dá para 
falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas 
no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e 
preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária 
a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e o 
desafio de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado 
em serviço social e saúde [é] muito imediatista. É necessário colocar a QVT 
num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de 
pragmatismoleva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais 
amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta 
preocupação (LIMONGI; ASSIS, 1995 apud VASCONCELOS, 2001, p. 28).
Numa pesquisa realizada na empresa Mercedes‑Benz‑Juiz de Fora, a maioria dos entrevistados 
(73%) afirmou que o investimento na qualidade de vida dos funcionários é o fator primordial para o 
alcance das metas da Qualidade Total. Em contrapartida, somente 27% acreditaram em outros fatores 
como determinantes da produtividade na empresa, como: investimento em equipamentos modernos, 
contratação de pessoal especializado e contratação de consultoria externa especializada (VEIGA, 2010).
Segundo Vasconcelos (2001), um estudo realizado pela consultoria internacional Bain & Company 
que foi publicado na revista HSM Management sobre ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos 
executivos na América do Sul, na Europa, nos EUA e no Canadá demonstrou que a ferramenta mais 
voltada para os interesses foi Remuneração por Desempenho, em todos os locais citados. Ainda segundo 
Vasconcelos (2001, p. 29): “Nota‑se, portanto, que em termos de incentivos e bem‑estar do trabalhador 
o foco, de um modo geral[,] é eminentemente pecuniário. Todavia, esse resultado apresenta alguns 
paradoxos’’. O autor ainda enfatiza que, embora a empresa tenha elevado índice de programa de QVT, 
ainda há muitas correções a serem feitas.
Colaborando com o entendimento desse autor, Silva e Lima (2007) avaliaram a QVT dos colaboradores 
do Banco do Brasil S/A na agência Borborema – Campina Grande‑PB. Conforme os autores:
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No estudo da relação entre QVT e produtividade todas as variáveis obtiveram 
um grau de concordância plena, destacando‑se a relação em que as ações e 
programas interferem na produtividade (81,5%) (entre os que concordaram 
parcial ou plenamente, todos afirmaram que essa influência era positiva) e 
que essas ações são sempre necessárias no trabalho das empresas (SILVA; 
LIMA, 2007, p. 17).
O estudo em questão será de grande importância, pois os diversos conceitos apresentados, os 
modelos de QVT e os resultados das pesquisas servirão de base para implantação ou aperfeiçoamento 
das diretrizes dos programas de QVT na organização.
Se as pesquisas fossem tão longe quanto foi a da Gallup, já valeria a pena.
Felizmente, elas não pararam nesse ponto. Os pesquisadores queriam saber se havia alguma conexão 
entre as declarações dos funcionários sobre o trabalho e seus resultados correntes em uma ou mais das 
quatro dimensões: produtividade, rentabilidade, retenção e satisfação do cliente. Para criar correlações 
que se situariam pelas empresas, eles aplicaram metanálise, um processo estatístico. Essa abordagem 
lhes forneceu um 13º item de satisfação total – em relação ao qual eles poderiam correlacionar as 
quatro dimensões.
O conjunto de doze perguntas foi aplicado a 105 mil funcionários em 2.500 unidades de negócio, 
em um grupo de 24 empresas. As conclusões revelaram que os funcionários que responderam mais 
positivamente trabalhavam nas organizações de melhor desempenho. Isto foi interpretado como uma 
corroboração da conexão entre a opinião dos funcionários e os resultados operacionais. Inversamente, 
poderia ser argumentado que as pessoas estavam simplesmente respondendo de acordo com o sucesso 
das unidades em que trabalhavam. Seria o velho dilema de quem surgiu primeiro: o ovo ou a galinha? 
Dessa forma, dever‑se‑ia ter cuidado em aceitar a premissa da existência da correlação entre opiniões 
e resultados. Tenha em mente que uma grande quantidade de esforço foi colocada no processo de 
validação dos itens do questionário. Os resultados da Gallup não sugerem que qualquer conjunto de 
opiniões dadas pelos funcionários se correlacione com o desempenho do trabalho e, certamente, com 
os resultados operacionais.
A segunda conclusão geral foi a de que as opiniões diferiam mais por unidade de trabalho do que 
por empresa. Isto sugere que o ambiente local seja mais importante do que a cultura, a estrutura ou as 
diretrizes corporativas. O ponto oculto aqui é: o supervisor é o fator primordial. O comportamento da 
gerência é mais importante do que tudo. Essa conclusão é exatamente a mesma que o Saratoga Institute 
constatou em sua pesquisa sobre rotatividade voluntária, que é descrita mais adiante neste livro.
Para fazer conexões entre as opiniões dos funcionários e os quatro fatores, temos de eliminar a 
rentabilidade. Enquanto a produtividade e o serviço de atendimento ao cliente são resultados diretos 
das ações dos funcionários, a rentabilidade é função da gestão executiva. É verdade que os funcionários 
podem realizar uma série de pequenas ações para economizar dinheiro, mas o impacto da ação dos 
executivos supera muito o comportamento dos funcionários quando o assunto é rentabilidade. A 
rotatividade voluntária, ou a demissão, é uma opção dos funcionários (HUDSON, 2001, p. 208‑9).
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1.7 Qualidade de Vida no Trabalho: outras considerações
Como já pudemos observar, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho é tão abrangente que 
tem diversas definições, mas praticamente todas elas guardam entre si, como um ponto comum, o 
entendimento da QVT como um instrumento que tem por objetivo propiciar maior humanização do 
trabalho, aumento do bem‑estar dos trabalhadores e maior participação destes nas decisões e nos 
problemas do trabalho (SANT’ANNA; KILIMNIK; MORAES, 2011).
Segundo Sampaio (2012), o conceito de humanismo e humanização do trabalho é o mais aberto a 
abordagens e interpretações dentre os conceitos nucleares apontados, pois ele parte de uma demanda 
dos autores influenciados pelo movimento humanista, que visam a um conceito de organização do 
trabalho que entendemos como o atendimento das necessidades humanas, e não que tenha como 
horizonte apenas o aumento da produtividade e da lucratividade.
Esse autor aponta que, conforme Biazzi Jr. (1994), isso está associado às premissas da escola 
sociotécnica, originada nos estudos de Eric Trist e colaboradores do Instituto Tavistock, que evidentemente 
desenvolveram uma proposta de gestão e de organização do trabalho que descontrói princípios do 
taylorismo e apresenta alternativas.
Pode‑se dizer também que a QVT é vista como a satisfação das necessidades do empregado. 
Caso seja aplicada e bem‑vista, sabe‑se que a empresa também será muito bem‑vista e 
valorizada por seus funcionários. Além disso, podem‑se mencionar, conforme Sampaio (2012), 
o comprometimento organizacional e a satisfação em outros domínios da vida (casa, educação, 
amizade, família, saúde etc.).
Falando um pouco também sobre a satisfação com o trabalho na perspectiva humanista, ainda 
com base em Sampaio (2012, p. 123), “há quem tenha centralizado as medidas de qualidade de vida na 
satisfação com o trabalho, o que ainda é um indicador associado a estados internos do indivíduo e de 
grupos, com vistas aos elementos da organização do trabalho”.
Conforme esse autor, Hackman e Oldham (1976, 2010) têm um modelo teórico influente no Brasil 
com essa característica. Existe uma produção extensa, de outros pesquisadores sobre o tema, e não 
apenas dos autores, como o emprego de equações estruturais por Behson, Eddy e Lorenzet (2002).
Leia o texto a seguir.
Nas pesquisas brasileiras e internacionais, a modelagem não foi muito fiel às propostas 
dos autores. O modelo original tinha três estágios, em que a variedade de habilidades, a 
significância das tarefas e a identidade com as tarefas se consolidavam em um indicador 
chamado experiência significativa, o feedback se tornava conhecimento de resultados 
e a autonomia se tornava responsabilidade vivenciada. Outra questão importante é o 
caráter moderador do indicador satisfação com o crescimento. Os próprios Hackman e 
Oldham(2010) explicitam isso em um artigo recente.
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Quando os três estados estiverem presentes – quando os ocupantes dos cargos 
considerarem que o trabalho é significativo, se sentirem pessoalmente responsáveis 
pelos resultados e tiverem conhecimento dos resultados de seu trabalho – eles estarão 
internamente motivados para desempenhar bem sua função. Não seriam capazes de dar 
desculpas para si de que trabalhariam bem se a atividade não tivesse falta de significado, ou 
de que eles estão apenas seguindo tarefas exigidas por alguém, ou de que o trabalho não dá 
informações sobre como eles o estão desempenhando (HACKMAN; OLDHAM, 2010, p. 464).
Hackman e Oldham (2010, p. 464) acreditavam que essa proposta se aplicaria à maioria 
das pessoas, mas aceitavam que nem todos respondem bem a um trabalho desafiador e 
enriquecido. Por isso, inseriram uma diferença individual no modelo: necessidade de 
crescimento como valor – “o grau no qual o indivíduo valoriza a oportunidade de crescimento, 
apresenta o domínio de conhecimentos e habilidades relevantes para o cargo” e conhece os 
resultados de seu trabalho, sabendo como mudar o que faz.
Sem a primeira característica, o sujeito não responde à motivação interna para o 
trabalho, e sem a segunda (o domínio dos conhecimentos e habilidades), ele vivenciaria 
mais fracassos que sucessos, e nunca um estado motivador. Depois, os autores inseriram 
o contexto de satisfação com o trabalho como o terceiro moderador para a resposta ao 
trabalho enriquecido (OLDHAM; HACKMAN; PEARCE, 1976).
Nesse modelo, a satisfação com o trabalho tem um papel explicativo de comprometimento 
do indivíduo com um trabalho enriquecido e, por consequência, apresentaria resultados 
com qualidade de vida. Os principais problemas encontrados na literatura com relação ao 
trabalho enriquecido são o estresse, a pressão por resultados e outros, que não são tratados 
nesse modelo, mas Hackman e Oldham (2010) admitem que houve uma mudança muito 
marcante no conceito de cargo nos últimos trinta anos, como as que seguem:
• trabalho a distância em vez da necessidade de ir ao escritório uma vez por dia;
• responsabilidade por diversas atividades e atribuições em vez de ter um núcleo 
central;
• trabalhar em equipes temporárias cujos membros mudam à medida que o projeto avança;
• trabalho em equipes de projetos nas quais os outros membros vêm de diferentes 
organizações (clientes, fornecedores e parceiros organizacionais);
• poder ser chamado a vender seus serviços nas próprias organizações, sem chefe, sem 
unidade organizacional, sem a segurança de um emprego de longo prazo;
• gerentes poderem ser membros de uma equipe gerencial, responsável por um largo 
número de atividades, em vez de ocupar um lugar central bem‑definido de uma 
unidade ou função.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Eles propõem uma emergência dos atributos sociais dos cargos e propõem que as 
pesquisas se direcionem para a identificação de novas variáveis, como é o caso de três 
indicadores do modelo dos cinco fatores de personalidade.
Os estudos de satisfação no trabalho, contudo, não se restringem à preocupação com 
QVT, como bem nos mostra Siqueira (2008) em seu estudo de revisão. Com o acúmulo 
de pesquisas, viu‑se que não há como reduzir os fatores antecedentes de satisfação no 
trabalho a um modelo tão simples como o de Hackman, Oldham e Pearce (1976), o que 
gerou um novo desafio para os pesquisadores da área.
Os problemas de metodologia de medida de satisfação com base em autorrelato de 
empregados já haviam sido apontados por Orpen (1983), que opta por propor a adoção de 
métodos como a pesquisa‑ação para uma revitalização da área, ainda que inseguro quanto 
aos resultados, em vez de tornar mais complexos os modelos teóricos e rever os instrumentos 
de pesquisa. Uma das questões que ele aponta é a convergência de altos valores de satisfação 
nos estudos (acima de 80%) que ele reviu, independentemente da presença ou ausência de 
outros indicadores desfavoráveis, que não apresentavam associações significativas, apesar 
da aparente articulação entre elas.
Fonte: Sampaio (2012, p. 123‑5).
Leia também o texto que segue.
Qualidade de Vida no Trabalho: competências das empresas do novo milênio
No Brasil, nas últimas décadas, o cenário de rápidas e contínuas transformações 
em questão inseridas nas organizações provocou aumento da competitividade e, em 
decorrência, a necessidade de revisão dos paradigmas de gestão e das estratégias de inserção 
e manutenção nesse contexto turbulento e mutável.
Aspectos ético‑legais, ergonômicos, de saúde e segurança, entre outros, foram sendo 
implantados e atualizados segundo as novas demandas advindas do processo e das relações 
de trabalho. A problemática vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais 
estudada e, para dar conta da sua prevenção ou resolução, muitas áreas das ciências [se] 
envolveram com o estudo da Qualidade de Vida no Trabalho. Ciências exatas, humanas, sociais 
e da saúde contribuíram para que a harmonia e o equilíbrio na relação homem‑trabalho 
pudessem ser almejados. Hoje, todas as áreas das ciências dedicam‑se a investigar a vida 
no trabalho para agregar a ela mais qualidade, entendendo‑a como a uma variável que 
contempla dimensões impregnadas da subjetividade humana.
Existe a percepção de que a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) possa ser tanto 
mais eficaz quanto maior a correlação entre as políticas e ações para melhoria da Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT) e as necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa 
premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe‑se que, de modo geral, 
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as organizações apresentam políticas e ações para GQVT, contudo, questiona‑se a coerência, 
efetividade e resolutividade [destas], quando elas são planejadas, propostas e implantadas 
sem fundamentar‑se em um diagnóstico que retrate o que o trabalhador entende por QVT e 
que necessidades e expectativas ele quer ver atendidas. No desenvolvimento de programas e 
ações de Qualidade de Vida no Trabalho é necessária a identificação de indicadores a partir 
de um bom instrumento de diagnóstico. Em uma pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho 
desenvolvida por Limongi‑França (2001), e ainda atual [...], a amostra de natureza intencional 
teve o seguinte perfil de respondentes, obedecendo aos seguintes pré‑requisitos:
• administradores profissionais;
• alunos de Administração a partir do 3º ano;
• executivos com formação universitária atuando há mais de 5 anos em empresas;
• professores do curso de Administração.
Os seguintes aspectos chamam a atenção em uma análise da compilação de dados da 
pesquisa, que justificam a criação de uma metodologia de sistemas para Qualidade de Vida 
no Trabalho: 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa 
de Qualidade de Vida no Trabalho, [e] 59,9% conhecem claramente o tema; 33% reconhecem 
as ações de Qualidade de Vida no Trabalho como investimento, e não simples “despesas”, 
no resultado das empresas; 50,2% acreditam que os programas devam ser alinhados às 
principais estratégias do negócio; 89,5% concordam que os programas de Qualidade de 
Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negócio; 
66,4% afirmam que os resultados das ações e programas de QVT são mensuráveis; 49,8% 
conhecem modelos gerenciais para implantação de Programas de QVT; 98,6% acreditam 
que os programas de QVT são importantes para a administração das empresas da amostra; 
62,2% discordam, quando [se] afirma que as ações de QVT são desnecessárias; 89,0% 
acredita[m] que o tema QVT deva ser melhorado; 76,5% são unânimes em afirmar que 
existem pressões externaspara implantação de Programas de QVT, exercidas principalmente 
pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acreditam que 
o pessoal de operações é o que mais precisa das ações de QVT; 71,9% sabem que empresas 
no Brasil possuem programas abrangentes de QVT; e 97,2% acreditam em melhorias de 
produtividade, oriundas das ações de QVT.
Apesar dos aspectos positivos, na prática, percebe‑se que ainda existe muito a fazer pelo 
tema QVT nas empresas brasileiras: existem ações que são extremamente pontuais, e não 
estão alinhadas em uma política macro de gestão, o que poderia trazer um grande diferencial 
competitivo para as empresas. Claro que algumas já são despertadas e investem massivamente 
no tema, principalmente as empresas modelo “Exame – Melhores Empresas para se Trabalhar”, 
que [...] têm uma política organizada de gestão do tema Qualidade de Vida. [...]
Fonte: Freitas ([s.d.]).
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
2 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vêm‑se tornando “a maneira pela qual é 
possível se desenvolver e manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores, resultando 
em inúmeros benefícios” (ALVES, 2011, p. 60). Segundo esse autor, muitas empresas vêm buscando 
implantar programas padronizados de QVT de forma rápida, sem planejamento e, principalmente, sem 
os devidos investimentos. Dessa forma, esperam obter ótimos resultados, porém o que acaba ocorrendo 
são resultados contrários aos esperados. Alves (2011) aponta que os responsáveis por essas ações 
devem entender que o programa deve ter um direcionamento, uma vez que cada empresa tem a sua 
especificidade. Dessa forma, deve haver um diagnóstico dos problemas e das limitações das atividades 
ocupacionais, assim como dos recursos físicos e humanos, para, diante disso, ser possível realizar o 
planejamento e as ações a serem implementadas.
Isso acaba demonstrando que as empresas, em vez de serem assertivas, acabam por cometer um 
grande erro, pois nem sempre os programas implantados são adequadamente planejados e mensurados. 
Sabe‑se que é muito importante a implantação de um programa de ginástica laboral na empresa, porém 
a falta de correção dos aspectos de Ergonomia no ambiente de trabalho continuará causando problemas 
físicos aos trabalhadores (FREITAS, [s.d.]).
Segundo Alves (2011):
A Qualidade de Vida no Trabalho não pode ser confundida com políticas de benefícios, 
nem com atividades festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes como 
estratégias. A QVT tem a ver com a cultura organizacional. Cultura esta que pode ser 
traduzida como: os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto 
por pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a 
identificação empresa‑trabalhador (MATOS, 1997).
Nesse sentido, a QVT somente ocorre no momento em que as empresas tomam 
consciência [de] que os seus trabalhadores são partes fundamentais de sua organização. 
Assim, eles devem ser vistos como um todo. Segundo Campos (1992), um dos mais 
importantes conceitos dos programas de qualidade de vida está na premissa de que 
somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar[;] 
sendo assim, torna‑se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos 
trabalhadores e, nesse sentido, o processo que permeia a subjetividade [é] de grande 
importância para detectar a percepção dos trabalhadores sobre os fatores intervenientes 
na qualidade de vida do trabalho.
Segundo a psicóloga americana Maslach e o psicólogo canadense Leiter (1999), 
atualmente, os trabalhadores passam muito mais horas convivendo em um ambiente 
laboral do que convivem com seus familiares. Com isso os desgastes físicos e emocionais 
alastram‑se nos locais de trabalho. Isso ocorre, na maioria das vezes, pelo desencontro da 
natureza do trabalho e [d]a natureza da pessoa que realiza esse trabalho.
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Os autores enfatizam também que o desgaste emocional nos trabalhadores diz mais 
sobre as condições de trabalho dos colaboradores do que sobre eles mesmos. Algumas das 
maiores fontes do desgaste são: excesso de trabalho; falta de controle; falta de recompensa; 
falta de união; falta de equidade[;] e conflito de valores.
O desgaste afeta tanto o indivíduo e os seus familiares quanto as empresas, afinal a 
diminuição da tolerância ao estresse e [a] redução do apoio em suas vidas pessoais os 
tornam incapacitados em lidar com os problemas do trabalho, diminuindo a capacidade 
de produtividade. Acredita‑se que uma das soluções para este problema seria que a 
própria empresa criasse ações preventivas, além de programas de QVT, pois à medida que o 
trabalhador ganha, a empresa também[,] através do ganho secundário. Entretanto[,] para 
se conseguir a aprovação da diretoria e colocar em prática ações como essas, não é um 
processo simples. Deve‑se provar que[,] com estas ações, conseguir‑se‑á redução de custos 
mais altos no futuro. Para tal, devem‑se utilizar argumentos fundamentados no ganho 
secundário, cujo significado [são] os ganhos que a empresa obterá pela redução de despesas 
relacionadas à saúde dos trabalhadores. Limongi‑França (2004) comenta sobre alguns dos 
vieses apresentados pelos programas de qualidade de vida, motivos pelos quais, ainda hoje, 
não são aceitos pela maioria das empresas.
[...]
Um exemplo é a forma como são vistos pelas organizações, assumindo de forma geral 
três visões diferenciadas: 1) o enquadramento legalista – resumido ao cumprimento de 
regras impostas pela legislação ou por obrigação em situações específicas, tais como 
exigências feitas por grandes clientes, exigências de programas de certificação de qualidade; 
2) o enquadramento paternalista – realizado no intuito de fazer [...] que o indivíduo se sinta 
bem em seu ambiente laboral. A preocupação e o objetivo principal, neste sentido, [são] 
exclusivamente o indivíduo[,] e não há, necessariamente, uma interligação destes programas 
com as estratégias da organização; 3) a visão estratégica – os programas são percebidos 
como parte integrante da visão estratégica organizacional, atrelados ao resultado planejado 
pela organização (LIMONGI‑FRANÇA, 2004).
Cabe aos profissionais especializados na saúde dos trabalhadores procurarem maneiras, 
pautadas [por] legislação e fundamentação científica, para que haja aceitação e mudança 
de conceitos das empresas. Entretanto, caso não seja possível implantar grandes ações, há a 
possibilidade de se pôr em prática dois grandes valores básicos, com comprovação científica, 
que podem ser desenvolvidos dentro das empresas, que não geram nenhum custo e que 
promovem também a qualidade de vida dos trabalhadores: desenvolver a autoestima e 
a empatia. Ao desenvolvê‑los, conseguir‑se‑á reverter ou amenizar um quadro clínico de 
desgaste físico e emocional (MASLACH; LEITER, 1999).
Um planejamento estratégico é fundamental para implementação das ações e programas 
de QVT [...]. Estes envolvem diagnósticos e implantação de melhorias, inovações gerenciais, 
inovações tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. O 
diagnóstico pode ser realizado para um levantamento das condições relacionadas à empresa 
e/ou [aos] seus recursos humanos. Moretti diz que existem várias medidas a serem aplicadas, 
como remuneração justa, manutenção de um ambiente físico, psicológico e social mais 
saudável, e implantação de uma política de benefícios sociais, criando assim condições para 
que o sistema racional funcione (MORETTI,2005; TIMOSSI et al., 2007).
As empresas americanas que desenvolvem programas de promoção à saúde não os 
fazem por bondade, os motivos têm mais a ver com o ganho secundário, ou seja, aumento 
da produtividade, competitividade, e redução de custos gerados pelos trabalhadores. 
Entretanto, alguns programas apresentam medidas drásticas, [...] por exemplo, a proibição do 
fumo no ambiente de trabalho. Isto pode gerar uma rejeição dos trabalhadores, uma vez que 
para se mudar comportamento de risco deve‑se inicialmente promover a conscientização 
(ALVAREZ, 1996).
E para que o programa de qualidade de vida no trabalho não vire mais um modismo 
gerencial, é necessário que as empresas, antes de implantarem um programa, façam uso 
dos diagnósticos, para direcionar as estratégias de promoção à saúde. Isto permite definir 
estrategicamente o sistema de trabalho da empresa, permitindo descobrir as necessidades 
a curto, médio e longo prazo, além de padrões de desempenho em quantidade, qualidade 
e de tempo.
No Brasil, algumas empresas de grande e médio porte vêm adaptando modelos de 
programas de qualidade de vida de empresas nos Estados Unidos com o objetivo de reduzir 
custos com assistência médica, absenteísmo, acidentes, [e] melhorar a segurança e o 
bem‑estar dos trabalhadores, através de uma visão holística (SILVA; LIMA, 2007).
Ao proceder à literatura[,] pode‑se verificar uma diversidade de ações e programas 
implantados por grandes empresas que obtiveram resultados positivos e que se tornaram 
referência, podendo ser visto[s] como modelos a serem seguidos.
Fonte: Alves (2011, p. 63‑6).
Alves (2011) apresenta ainda um quadro com programas de QVT, reproduzido a seguir. Segundo o 
autor, esse quadro
[...] apresenta algumas ações em QVT. O que segue é uma proposta de 
simplificação e organização, com finalidade essencialmente didática.
São apenas alguns programas [...] e os principais resultados que podem ser 
observados, ou melhor, proporcionados partindo de algumas ações simples 
para melhoria da qualidade de vida (ALVES, 2011, p. 66).
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Quadro 3 – Alguns programas de QVT e seus resultados
Programas/Ações Principais resultados proporcionados
Exercícios físicos (ex.: programas de 
corridas esporádicas, algum tipo de 
esporte etc.)
Melhora da disposição e da satisfação dos trabalhadores, evitando 
estresse
Redução do absenteísmo
Melhora da concentração
Redução dos gastos médicos
Ginástica laboral
Redução de acidentes e estresse de trabalho
Prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais
Prevenção de doenças de trabalho
Diminuição do absenteísmo
Ergonomia
Redução de acidentes de trabalho
Aumento do desempenho nas atividades diárias
Antitabagismo
Melhora da qualidade de vida
Aumento da disposição
Prevenção de doenças
Desenvolvimento e treinamento
Capacitação dos funcionários, melhorando o capital intelectual
Aperfeiçoamento das atividades
Aumento da satisfação pessoal 
Avaliação de desempenho
Motivação
Aumento da satisfação pessoal
Melhora no desempenho do trabalhador
Benefícios
Satisfação das necessidades pessoais
Motivação
Aumento da produtividade
Satisfação profissional
Terapias alternativas
Melhora no relacionamento interpessoal
Aumento da produtividade e da tolerância ao estresse
Outras atividades: coral/musicoterapia
Aumento da autoestima
Prevenção de doenças
Aumento do desempenho profissional
Melhora no relacionamento interpessoal 
Orientações com nutricionista
Melhora da qualidade de vida
Diminuição da obesidade
Qualidade alimentar na prevenção de doenças 
Segurança e higiene no trabalho
Geração de um ambiente mais saudável
Prevenção de riscos à saúde
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Controle de drogas e álcool
Redução de riscos à saúde
Melhora na segurança operacional
Melhora na autoestima
Diminuição de acidentes de trabalho
Diminuição de estresse e depressão
Estudo de cargos e salários
Aumento da motivação e da satisfação dos trabalhadores
Aumento da produtividade
Diminuição de rotatividade empresarial 
Adaptado de: Alves (2011, p. 67). 
Como se pode observar no quadro anterior, temos alguns programas e ações importantes que podem 
melhorar o desempenho dos funcionários, evitando muitos problemas, como estresse, e promovendo 
satisfação e qualidade de vida. Isso beneficia não apenas o funcionário, mas também a empresa, pois se 
evita o absenteísmo, bem como se reduzem os acidentes de trabalho e riscos operacionais.
2.1 Benefícios dos programas de QVT
Conforme alguns autores, vamos entender os itens mencionados no Quadro 3.
2.1.1 Exercícios físicos
De acordo com Alves (2011):
O exercício físico regular reduz a obesidade, reprimindo a estimulação 
simpática (adrenalina) e ressalta a estimulação parassimpática, tornando 
a pessoa mais calma. Isto traz múltiplos benefícios, por exemplo, para o 
sistema cardiovascular, tornando o sangue mais fluido, e diminuindo a 
fração danosa do colesterol. Os exercícios reduzem a hipertensão arterial 
e melhoram o fluxo das coronárias, são inúmeros os benefícios, até hábitos 
nocivos à saúde, como álcool e fumo, são reduzidos. Enfim, o exercício 
regular aumenta tremendamente a tolerância ao estresse (BAUCK, 1989 
apud ALVAREZ, online, 1996).
[...]
Shephard (1994) verificou que após um programa de exercícios físicos no 
trabalho, as pessoas se sentiam melhor, além de ocorrer uma redução dos gastos 
médicos. O mesmo autor afirma que o melhor estado de saúde é um processo 
contínuo de “bem‑estar”, com uma demanda reduzida de recursos médicos.
Os programas de exercício podem beneficiar o setor corporativo e através do 
melhoramento da imagem da companhia, o entrosamento dos empregados, 
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Unidade I
aumentando a satisfação dos mesmos, melhorando a produtividade, a 
redução do absenteísmo e substituição do pessoal, uma diminuição dos 
custos médicos, redução de lesões e acidentes e um incremento no estilo de 
vida em geral (ALVES, 2011, p. 68).
2.1.2 Ginástica laboral
Conforme Alves (2011), a Ginástica Laboral, cada vez mais adotada pelas empresas, tem como um 
dos objetivos o combate ao estresse e o melhoramento da saúde física dos trabalhadores. Esse autor 
afirma ainda que:
Para Lima (2003, p. 7 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007), a conceituação de 
ginástica laboral é definida como “um conjunto de práticas físicas, elaboradas a 
partir da atividade profissional exercida durante o expediente, que visa compensar 
as estruturas mais utilizadas no trabalho e ativar as que não são requeridas, 
relaxando‑as e tonificando‑as”. [...] vem se desenvolvendo nas empresas 
significativamente, diminuindo o absenteísmo e melhorando o desempenho dos 
colaboradores, trazendo muitos benefícios para a empresa e para os colaboradores, 
pois além da promoção da saúde, aumenta a disposição para o trabalho e melhora 
a integração entre os colaboradores (ALVES, 2011, p. 70).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o programa de ginástica laboral, acesse:
A GINÁSTICA laboral é essencial para qualquer empresa. RH Portal, Belo 
Horizonte, 15 ago. 2013. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?rh=A‑Ginastica‑Laboral‑e‑essencial‑para‑qualquer‑empresa&idc_
cad=gqt6du7fu>. Acesso em: 28 ago. 2015.
2.1.3 Ergonomia
Alves (2011) também afirma que a preocupação com a Ergonomia é outro aspecto que contribui para 
a saúde do trabalhador. Segundo o autor:
Vilarta e Moraes (2004 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007) relatam 
que a ergonomia é uma ferramenta para identificar situações em que o 
ambiente de trabalho está inadequado e adaptá‑lo para o trabalho humano. 
Lida (1990 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007) explica que a ergonomia 
não envolve somente máquinas e equipamentos, mas todo o relacionamento 
entre