QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO - APOSTILA

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Autor: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes
Colaboradores: Prof. Ricardo Calasans
 Profa. Laura Cristina da Cruz Dominciano
Qualidade no 
Ambiente de Trabalho
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Professor conteudista: Alexandre Laurindo Fernandes
Graduado em Administração de Empresas, com habilitação em Comércio Exterior, pelo Centro Universitário 
Ibero‑Americano (1998). Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Instituto de Administração – FIA/USP; em 
Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi; em Recursos Humanos pela UNIP. Mestrando em Administração de 
Empresas pela Unisal.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F363q Fernandes, Alexandre Laurindo.
Qualidade no Ambiente de Trabalho. / Alexandre Laurindo 
Fernandes. – São Paulo: Editora Sol, 2015.
88 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2‑154/15, ISSN 1517‑9230.
1. Ambiente de Trabalho. 2. Programas de qualidade. 3. 
Comportamento humano. I. Título.
681.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Juliana Mendes
 Cristina Z. Fraracio
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Sumário
Qualidade no Ambiente de Trabalho
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..............................................................................................9
1.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................... 11
1.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................. 14
1.3 Meios para aumentar a satisfação no trabalho ....................................................................... 16
1.4 Principais fatores determinantes da QVT ................................................................................... 17
1.5 A importância da qualidade de vida nas empresas ................................................................ 18
1.6 Relação entre desempenho, produtividade e QVT .................................................................. 19
1.6.1 Vamos avaliar um resultado sobre a implantação da QVT? .................................................. 21
1.7 Qualidade de Vida no Trabalho: outras considerações ......................................................... 23
2 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................................... 27
2.1 Benefícios dos programas de QVT ................................................................................................. 31
2.1.1 Exercícios físicos ...................................................................................................................................... 31
2.1.2 Ginástica laboral...................................................................................................................................... 32
2.1.3 Ergonomia .................................................................................................................................................. 32
2.1.4 Antitabagismo .......................................................................................................................................... 33
2.1.5 Desenvolvimento e treinamento ...................................................................................................... 33
2.1.6 Avaliação de desempenho .................................................................................................................. 34
2.1.7 Benefícios ................................................................................................................................................... 35
2.1.8 Terapias alternativas .............................................................................................................................. 35
2.1.9 Outras atividades – Coral/musicoterapia ...................................................................................... 35
2.1.10 Orientações com nutricionista ........................................................................................................ 36
2.1.11 Segurança e higiene do trabalho ................................................................................................... 36
2.1.12 Controle de álcool e drogas ............................................................................................................. 36
2.1.13 Estudo de cargos e salários .............................................................................................................. 37
Unidade II
3 COMPORTAMENTO HUMANO .................................................................................................................... 41
3.1 O indivíduo na esfera do trabalho e nas organizações ......................................................... 43
3.2 Comportamento humano no ambiente de trabalho ............................................................. 46
3.2.1 Diferenças individuais e formação da personalidade .............................................................. 46
3.2.2 Aprendizagem, atitudes, valores e percepção do trabalhador ............................................. 47
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4 MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR ............................................................................................................... 49
4.1 Teorias motivacionais ......................................................................................................................... 50
4.1.1 Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow ........................................................................... 50
4.1.2 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg ........................................................................... 53
4.1.3 Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor .................................................................................... 54
Unidade III
5 AMBIENTE DE TRABALHO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................. 59
6 DOENÇAS DE TRABALHO: O ESTRESSE ................................................................................................... 60
6.1 O que ocorre com a pessoa quando está sob estresse? ........................................................ 61
6.2 Estresse, envelhecimento precoce e doenças ...........................................................................61
6.3 Mitos referentes ao estresse ............................................................................................................ 62
6.4 Sintomas de estresse ........................................................................................................................... 63
6.5 Fases do estresse ................................................................................................................................... 64
6.6 Como reconhecer o estresse e diferenciá‑lo de outras doenças ...................................... 64
6.7 Causas do estresse ............................................................................................................................... 65
Unidade IV
7 FORMAS DE TRABALHO E CONFIGURAÇÃO DO VÍNCULO EMPREGATÍCIO .............................. 69
7.1 Flexibilização do trabalho ................................................................................................................. 70
7.2 Mercado de trabalho informal ........................................................................................................ 75
8 PRINCIPAIS ATITUDES E COMPORTAMENTOS DOS BONS PROFISSIONAIS .............................. 76
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APRESENTAÇÃO
Este é o livro‑texto da disciplina Qualidade no Ambiente de Trabalho. Por meio dele, esperamos 
que você aprofunde seus conhecimentos nesta área tão importante, tanto para empresas quanto para 
colaboradores.
Os objetivos centrais desta disciplina são: possibilitar ao profissional aprender sobre comportamento 
humano, comportamento em ambiente de trabalho, relações interpessoais, comportamento dos bons 
profissionais, formas de trabalho e de vínculo empregatício, qualidade, programas de qualidade e 
doenças do trabalho.
Esperamos que este material possa contribuir efetivamente para sua formação e para sua atuação 
profissional.
INTRODUÇÃO
A intensificação do processo de globalização e o cenário de competitividade crescente entre as 
organizações têm motivado a realização de estudos voltados para o capital humano no contexto laboral, 
principalmente, no que tange ao vínculo entre colaborador e empresa. Isso decorre do consenso de 
que as pessoas que compõem a organização influenciam diretamente os resultados e a produtividade 
alcançados, evidenciando, portanto, a necessidade da valorização do capital humano para garantir 
produção e competitividade.
Por isso, as organizações devem estar atentas e planejar criteriosamente mecanismos que 
proporcionem ao trabalhador condições de trabalho adequadas que conciliem a motivação dos 
funcionários e a maximização dos lucros da organização na qual estão inseridos.
Segundo Vasconcelos (2001), obter qualidade de vida no trabalho pode ser fundamental para 
proporcionar desenvolvimento humano e profissional dos colaboradores, uma vez que é nas organizações 
que estes podem encontrar seu sucesso ou sua frustração, situações as quais interferem diretamente no 
seu bem‑estar psicossocial, assim como no seu rendimento e no seu desempenho profissional.
Ainda segundo o autor, a implementação de um consciente programa de Qualidade de Vida no 
Trabalho (QVT) pode promover um ambiente que estimule e proporcione suporte aos colaboradores e 
criar condições de a organização manter‑se competitiva no mercado.
Na organização, a qualidade de vida é uma questão de suma relevância, pois interfere diretamente nas 
questões competitividade, espaço no mercado e produtividade da empresa. Considerando a importância 
que os trabalhadores possuem dentro da organização e o atual cenário de instabilidade em que estas se 
encontram inseridas, destaca‑se que as empresas que visam manter‑se competitivas necessitam investir 
cada vez mais nas pessoas que a compõem, apostando no equilíbrio entre saúde física, emocional, social, 
intelectual, ocupacional e espiritual de seus colaboradores, procurando implementar condições que 
agreguem capacidade criativa, potencial e motivacional do colaborador.
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Segundo Rodrigues (1994), a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) teve início com 
os economistas liberais, sendo aprofundada com o advento da Administração Científica, que entendia 
a satisfação no trabalho como decorrente apenas das condições físicas de trabalho e da remuneração. 
Posteriormente, a escola de Relações Humanas veio a dar um enfoque psicológico e sociológico à questão 
da satisfação no trabalho, dando base ao surgimento da Teoria Comportamental, com a qual tiveram 
início estudos sistemáticos sobre a QVT, sobressaindo‑se nomes como Maslow, Herzberg e McGregor.
Conforme a essa evolução, o termo QVT passou a apresentar um alto grau de complexidade, visto que 
ao longo do tempo surgiram diversas conceituações e formas metodológicas de abordagem. Podemos 
observar tanto as condições colocadas em prática nas organizações quanto aspectos relacionados à 
satisfação e à percepção dos empregados sobre os fatores positivos no trabalho.
Presumindo, a QVT pode ser entendida como o envolvimento de pessoas, trabalho e organizações, 
em que a preocupação com o bem‑estar do trabalhador e com a eficiência da organização são os 
aspectos mais relevantes.
A implantação de um programa de QVT não só pode modificar a cultura organizacional, mas a 
concepção de uma política de QVT já se constitui, em si, como um forte momento de mudança da 
cultura. Para Vasconcelos (2001), o assunto não é novo, mas a sua aplicação pode incorrer em vários 
equívocos; em algumas situações, existe certa distância entre o discurso e a prática.
Destacamos também que não são apenas as condições físicas de trabalho que importam: é preciso 
algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem parte do ambiente de trabalho, conforme 
propõe Chiavenato (2004):
A Qualidade de Vida no Trabalho envolve não somente os aspectos intrínsecos 
do cargo, como todos os aspectos extrínsecos e contextuais. Ela afeta 
atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade, 
como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e flexibilidade a mudanças 
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar (CHIAVENATO, 
2004, p. 448).
É necessário estar atento para o desenvolvimento e a implantação dos programas de QVT, pois muitas 
organizações incorrem em erros ao utilizarem programas padronizados desprovidos de planejamento e 
investimentos, podendo obter resultados contrários ao esperado, devido à peculiaridade das empresas 
(ALVES, 2011). O autor ressalta que somente após a realização do diagnóstico dos problemas, das 
limitações das atividades ocupacionais, bem como dos recursos físicos e dos recursos humanos, será 
possível planejar e avaliar as ações a serem implantadas (ALVES, 2011).
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Unidade I
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua 
existência, com o objetivo de facilitar o desempenho das funções ou trazer satisfação e bem‑estar ao 
trabalhador na execução de sua tarefa (RODRIGUES, 2008).
Somente com a sistematização dos métodos de produção nos séculos XVIII e XIV as preocupações 
com as condições de trabalho e a influência destas na produção moral do trabalhador vieram a ser 
estudadas de forma científica (RODRIGUES, 1999).
Para Cotrim (1997), a partir de 1750, desenvolveu‑se na Europa um processo de grandes 
transformações conhecido como a Revolução Industrial, influenciando profundamente a vida de 
milhões de pessoas em quase todas as regiões do planeta. Essas transformações estão relacionadas 
diretamente com a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho assalariado, a divisão do 
trabalho, onde cada operário executava uma tarefa específica, e o desenvolvimento dostransportes 
e da comunicação. Com a Revolução Industrial, a produtividade passou a contar com a invenção 
das máquinas.
Durante a Revolução Industrial, surgiram duas classes: os empresários industriais, que seriam os 
donos de produção das fábricas, e os operários urbanos, que são os assalariados das indústrias. Com o 
objetivo de aumentar os lucros, o empresário industrial pagava o menor salário e explorava ao máximo 
o trabalhador, chegando a impor jornadas de trabalho com mais de 15 horas diárias; o trabalhador tinha 
uma vida no trabalho, onde suas necessidades básicas não eram consideradas (COTRIM, 1997).
Owen (RODRIGUES, 2008) provavelmente foi o primeiro dono de fábrica a se preocupar com a 
melhoria das condições de trabalho, uma vez que buscou proporcionar salários adequados para os 
operários e educação para os filhos destes, tornando‑se o pioneiro dos métodos para humanizar as 
condições de trabalho nas fábricas.
Segundo Chiavenato (1999), Taylor, o pai da Teoria da Administração Científica, enfatizou as 
consequências geradas pela Revolução Industrial, quando o crescimento acelerado e desorganizado 
das empresas gerou aumento da administração e a necessidade de um maior planejamento, 
demandando que as empresas aumentassem a eficiência e a competitividade, procurando obter 
um melhor recurso para poder enfrentar a concorrência e a competição. Essa teoria consistia 
em analisar temporariamente tarefas individuais que permitiam melhorar o desempenho dos 
trabalhadores; depois de observá‑los, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um 
deles, numa rotina quase mecânica.
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Unidade I
Ainda segundo Chiavenato (1999), Taylor e demais autores dessa abordagem verificaram que a 
eficiência do trabalhador não dependia somente do método de trabalho, mas também de fatores que 
proporcionavam o bem‑estar do trabalho, tais como:
• adequação dos instrumentos de trabalho para minimizar os esforços físicos e a perda de tempo 
para executar uma devida tarefa;
• melhor estrutura de máquinas e equipamentos;
• melhoria das condições de ambiente de trabalho, com a diminuição de barulhos e ruídos e com 
iluminação adequada;
• criação de equipamentos para cargos específicos, a fim de reduzir movimentos e desgastes 
desnecessários.
O taylorismo percebe o trabalho como um meio para o homem, e o homem, como um meio para 
o trabalho. O fordismo declara que é necessário apenas de um par de mãos, mas essas mãos vêm com 
uma pessoa, o que caracteriza a visão do homem como apenas uma peça de engrenagem, em que a 
produtividade é buscada a todo custo, procurando tirar o máximo do processo.
No início dos anos 1920, foram elaboradas as primeiras pesquisas sobre comportamento humano no 
trabalho. Dirigentes da empresa Western Eletric Company mostraram‑se preocupados com a influência 
das condições físicas do local de trabalho na indústria. Esta empresa se mostrou constantemente 
preocupada com o bem‑estar dos empregados, mantendo sempre um alto nível de salários, procurando 
estabelecer boas condições de trabalho e lançando mão de todos os métodos, reconhecidamente válidos 
em orientação vocacional, para bem adaptar os funcionários às suas funções (HOMANS, 1971 apud 
RODRIGUES, 2008).
Na Inglaterra, no início da década de 1950, Eric Trist (apud FERNANDES, 1995) e seus colaboradores 
desenvolveram uma série de estudos que deram origem a uma relação indivíduo‑trabalho‑organização; 
esta nova técnica recebeu a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho.
Para Walton (apud RODRIGUES, 1994), a expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente 
frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades 
industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
No período entre 1960 e 1974, ocorreu crescente preocupação de cientistas, líderes sindicais, 
empresários e governantes com as formas de “influenciar a qualidade das experiências do trabalhador 
num determinado emprego” (NADLER; LAWLER, 1983, p. 21 apud RODRIGUES, 2008).
Para Rodrigues (2008, p. 20), “na década de [19]70 surgiram os primeiros movimentos e aplicações 
estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho”.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Nos anos 1980, o cenário exibiu um crescente avanço tecnológico e a consequente modernização das 
organizações. A automatização dos meios produtivos e as constantes mudanças políticas, econômicas, 
sociais e tecnológicas tornaram o contexto altamente dinâmico e instável (RODRIGUES, 2008).
Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1995) apresentam uma visão da evolução do conceito de 
QVT, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Definições evolutivas da QVT
Evolução da QVT Características 
QVT como uma variável (1959 a 1972) A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequências pessoais de experiências do trabalho 
QVT como uma abordagem (1969 a 1975) 
A QVT dava ênfase ao indivíduo, antes de dar ênfase aos 
resultados organizacionais, mas era vista como um elo dos 
projetos cooperativos
QVT como um método (1972 a 1975) A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e para o alcance de maior produtividade e satisfação 
QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as 
relações dos trabalhadores com a organização. As expressões 
“administração participativa” e “democracia industrial” eram 
frequentemente ditas como ideais do movimento de QVT 
QVT como tudo (1979 a 1983) A QVT é vista com um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade 
QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro 
Fonte: Nadler; Lawler (1983 apud FERNANDES, 1995).
Nos cenários atuais das empresas, não há preocupação somente com a qualidade do trabalho, mais 
também com a qualidade de vida dos trabalhadores. Atualmente, para que os funcionários das empresas 
sejam mais produtivos, eles deverão se encaixar nas atividades para as quais mais possuam habilidades 
dentro das empresas, ou seja, deverão se identificar com suas atividades (GIL, 2001).
Mediante as evoluções apresentadas anteriormente, verificou‑se ampla mudança nas 
organizações com base na QVT. As empresas passaram a ter uma visão ampla das necessidades 
dos funcionários, bem como da forma de agir com os aspectos relacionados à QVT. As empresas 
se mostraram interessadas nas necessidades dos funcionários, no seu bem‑estar no trabalho, na 
relação entre indivíduos, trabalho e organização.
1.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Responsável por preencher importante parte do nosso tempo, sobrepondo‑se, na maioria das 
vezes, aos nossos compromissos pessoais, o trabalho está sendo cada vez mais valorizado como meio 
de realização profissional, e os jovens estão mais preocupados com o ingresso na vida profissional 
(RODRIGUES, 2008).
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Unidade I
Uma vez que trabalhar passou a ser uma preocupação central na vida profissional, as condições 
de trabalho passaram a ser objeto de estudos e pesquisas, pois esses estudos não somente permitem a 
prevenção de acidentes de trabalho, mas também indicam as necessidades que os empregados possuem 
dentro da organização.
Quando as organizações procuram identificar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores, de 
maneira que haja uma adaptação às circunstâncias ambientais com a intenção de alcançarem juntos – 
organização e trabalhador – determinados objetivos, estas serão consideradas eficazes, sob o ponto de 
vista de gestão estratégica, tendo em vista que o ambiente organizacional tem grande influência sobre 
o bem‑estardo trabalhador.
Com base nesse panorama, percebemos que, se um ambiente de trabalho estiver desajustado, 
poderá provocar sofrimento para o empregado, sofrimento esse que se desdobra além do ambiente 
em que ele executa o seu trabalho, pois a vida dos trabalhadores não se resume apenas nos processos 
elaborados para o alcance dos objetivos da organização, nos quais o empregado esteja inserido como 
parte importante na consecução destes (DEJOURS, 1994).
Nesse contexto, a qualidade de vida no trabalho é algo que ocorre entre as pessoas e dentro das 
pessoas. Trata‑se de um processo de relacionamento cujo princípio reside no respeito mútuo entre 
todos os componentes de um grupo de trabalho. Um processo que necessita da participação de todos 
na solução de problemas, para o qual a organização e os trabalhadores produzirão as melhores soluções 
para determinadas situações conflitantes, a fim de que se crie um clima de maior satisfação para as 
pessoas no trabalho.
Limongi‑França e Zaima (2002, p. 406) dispõem o conceito de QVT da seguinte forma: ‘‘o conjunto 
das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas 
e estruturais no ambiente de trabalho’’.
Chiavenato (1999) ressalta que a qualidade de vida no trabalho envolve diversos fatores, tais como:
• a satisfação dos funcionários quanto ao trabalho executado;
• as possibilidades para um futuro crescimento profissional na organização;
• o reconhecimento pelos resultados alcançados.
O profissional reconhecido possui maior incentivo, tornando‑se mais eficiente no seu campo de 
atuação profissional, aperfeiçoando‑se e buscando interagir e manter‑se atualizado em todos os setores 
da organização.
Aspectos como salário percebido, benefícios auferidos, relacionamento humano dentro do grupo 
e da organização, ambiente psicológico e físico de trabalho, liberdade e responsabilidade de decidir e 
possibilidade de participar têm o poder de influenciar o comportamento do trabalhador, bem como o 
estabelecimento de estratégias que determinem a QVT.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Cada vez mais preocupadas com o bem‑estar dos funcionários, as empresas estão investindo em 
programas e treinamentos, bem como abrindo espaços continuamente para a busca da qualidade de 
vida dentro do trabalho e fora dele (LIMONGI‑FRANÇA, 2007).
Para Bowditch e Buono (1992), existe qualidade de vida no trabalho quando os membros de uma 
organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes, como o reconhecimento 
da importância do trabalho na sua vida, com a eficácia das organizações e com a participação dos 
trabalhadores na solução de problemas e nas tomadas de decisões.
Honório (1998) afirma, por sua vez, que a qualidade de vida no trabalho é uma experiência de humanização 
do trabalho, por meio da qual uma empresa busca alcançar eficácia organizacional e produtividade individual, 
bem como procura satisfazer seus membros criando condições de trabalho que ofereçam:
• cargos produtivos e satisfatórios;
• atividades significativas e desafiadoras;
• sistemas de recompensas inovadoras;
• feedback constante;
• possibilidade de participação nas decisões e na solução de problemas;
• oportunidades de realização pessoal e profissional.
O autor diz ainda que o feedback se torna um fator muito importante dentro da organização, porque 
mediante esse retorno o funcionário poderá se aperfeiçoar cada vez mais na execução da sua tarefa e 
gerar um melhor desempenho no seu ambiente de trabalho.
Hackman e Oldhan (1980 apud CHIAVENATO, 1999) entendem a QVT como um meio para tornar 
os cargos mais produtivos e satisfatórios, e, por meio do enriquecimento destes, aumentar os níveis de 
motivação e bem‑estar dos trabalhadores.
Uma melhor QVT quer dizer não somente ter melhores condições materiais, mas também buscar 
melhores condições para que se possa adquirir maior autonomia, participação e condições para o 
autodesenvolvimento e a autorrealização (RODRIGUES, 1994).
Walton (apud RODRIGUES, 1999) entende QVT como a forma de “descrever certos valores ambientais e 
humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade 
e do crescimento econômico”.
Segundo Chiavenato (1999), a QVT tem sido uma preocupação dos estudiosos desde as pesquisas 
de Elton Mayo em 1924, com outros títulos, ou contextos, mas sempre voltada para facilitar e trazer 
bem‑estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
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Unidade I
Após a apresentação dos diversos conceitos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, pode‑se verificar 
que a QVT está cada vez mais inserida nas organizações. Segundo Chiavenato (1999, p. 391) “se tornou 
uma questão de preocupação tanto nos aspectos físicos e ambientais, como nos aspectos psicológicos 
do local de trabalho”.
1.2 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
São comentados diferentes modelos de QVT, segundo os autores Nadler e Lawer (1983 apud 
CHIAVENATO, 1999), que se fundamentam em quatro aspectos:
• participação dos funcionários nas decisões;
• reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de 
trabalho;
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
• melhoria no ambiente de trabalho, tanto físico quanto psicológico.
Conforme esses autores, os funcionários são componentes de suma importância dentro da 
organização, demonstrando o quanto eles estão evoluindo e passando a ter participação cada vez maior 
na tomada de decisões da empresa.
Segundo Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 1999), as dimensões dos cargos refletem em 
aspectos psicológicos que afetam os resultados pessoais e de trabalho, como na QVT. Essas dimensões 
estão listadas a seguir.
• Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e 
competências das pessoas.
• Identidade da tarefa: deve ser realizado o trabalho do início até o fim para que o indivíduo possa 
perceber que produz um resultado claro, evidente.
• Significado da tarefa: o funcionário deve possuir uma percepção de como seu trabalho produz 
consequências e impactos sobre o trabalho de toda a equipe, que é de suma importância, pois 
com os resultados alcançados a satisfação e a motivação se tornam fatores fundamentais para a 
equipe.
• Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar tarefas, bem 
como autonomia e independência para desempenhá‑las.
• Retroação do próprio trabalho: a própria tarefa deve proporcionar informação de retorno 
(feedback) à pessoa para que ela mesma possa avaliar seu desempenho.
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• Retroação extrínseca: retorno por parte dos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do 
desempenho na tarefa.
• Inter‑relacionamento: a tarefa deve possibilitar o contato do ocupante com outras pessoas ou 
com clientes internos e externos.
O modelo proposto por esses autores corresponde a um inventário de diagnóstico característico do 
cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau de motivação interna como diagnóstico da QVT 
(CHIAVENATO, 1999).
Outro modelo a ser apresentado é o de Walton, pois, segundo os autores Chiavenato (1999) e 
Rodrigues (2008), estabelece oito fatores que afetam a QVT:
• Compensação justa e adequada: o trabalho passa a ser prioridade, pois é nele que se encontra a 
forma de sobrevivência do trabalhador, estabelecendo uma relação entre a realização do trabalho 
e sua devida remuneração.
• Oportunidade imediata para a utilização e o desenvolvimento da capacidade humana: 
oportunidades que uma organização possa oferecer ao trabalhador para aplicar no seu dia a dia 
os conhecimentos profissionais e dessa forma desenvolvera autonomia, que seria a liberdade para 
o desenvolvimento de suas tarefas, e o autocontrole, que seria o domínio sobre si, bem como para 
obter informações sobre o processo total do trabalho.
• Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: proporcionar possibilidades de 
crescimento profissional dentro da organização, contribuir para o crescimento e o desenvolvimento 
pessoal e desenvolver um maior nível de segurança no emprego.
• Integração social na organização: eliminação de barreiras hierárquicas, convivência harmoniosa 
entre os trabalhadores de vários níveis hierárquicos dentro da organização. A integração social 
pode ser representada por meio de ausência de preconceitos, sem discriminação de religião, cor, 
sexo, além de melhor relacionamento interpessoal e confiança mútua entre os companheiros de 
trabalho.
• O constitucionalismo na organização de trabalho: estabelecimento de normas e regras da 
organização, além de direitos do trabalhador (tais como os trabalhistas e o direito a um ambiente 
justo e democrático) e seus respectivos deveres.
• Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e toda a energia do 
trabalhador, podendo‑se diferenciar o tempo entre família e trabalho.
• Relevância social da vida no trabalho: “o trabalho como uma atividade social que traga orgulho 
para a pessoa participar da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 393).
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Unidade I
Observando os modelos citados por diferentes autores, verifica‑se o quanto a qualidade de vida 
no trabalho se torna de suma importância para o bem‑estar dos funcionários. Desse modo, tanto as 
características individuais quanto as organizacionais são determinantes para a QVT.
As empresas devem proporcionar melhores condições de trabalho, ambiente agradável, bem como 
assegurar melhores condições físicas e mentais para os trabalhadores, com salários dignos e maior 
valorização do funcionário dentro da organização. Estes são fatores fundamentais para o bem‑estar dos 
funcionários.
Para Chiavenato (1999, p. 391), “a organização que investe diretamente no funcionário está na 
realidade investindo indiretamente no cliente”.
1.3 Meios para aumentar a satisfação no trabalho
Alguns meios podem elevar a satisfação das pessoas no trabalho.
Pode‑se pensar que as exigências de melhor qualidade de vida se refiram apenas à remuneração, 
mas especialmente no que tange à melhoria das condições de trabalho e da organização psicossocial 
é que existe demanda por mudanças no comportamento organizacional, isto é, trata‑se de atender às 
necessidades humanas (FERNANDES, 1995, p. 46).
Segundo Rodrigues (1994),
a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem 
desde o início de sua existência[,] com outros títulos em outros contextos, 
mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem‑estar ao 
trabalhador na execução de sua tarefa (RODRIGUES, 1994, p. 76).
A qualidade total teve bastante influência no desenvolvimento da QVT, pois, das práticas anunciadas 
pelo sistema de controle da qualidade total, algumas devem ser destacadas para melhor análise da 
influência, tais como: maior participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma 
tentativa de eliminação da separação entre planejamento e execução promovida principalmente pelos 
sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos; supervisão 
democrática; ambiente físico seguro e confortável; condições de trabalho capazes de gerar satisfação; 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal (RODRIGUES, 1994).
Avaliar o bem‑estar e a qualidade de vida é uma atividade cada dia mais importante dentro das 
organizações, devido à importância do tema para o equilíbrio entre o paradoxo interesses organizacionais 
versus interesses pessoais dos colaboradores. Para isso, existem diversos instrumentos desenvolvidos em 
todo o mundo para se avaliar os índices de qualidade de vida nas empresas. Países como Estados Unidos 
e Inglaterra desenvolvem constantemente instrumentos que possibilitem essa atividade. No entanto, a 
utilização destes em países diferentes foi, durante muito tempo, alvo de críticas, pelo fato de não haver 
até então um instrumento que avaliasse a qualidade de vida em uma perspectiva transcultural.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Alguns meios podem elevar a satisfação das pessoas no trabalho, tais como os descritos a seguir.
• Tornar os cargos mais divertidos: muitas empresas – como a Southwestern – têm uma cultura 
de diversão entre seus colaboradores. A administração deixa clara a sua irreverência, mas toma a 
competição seriamente. O ambiente divertido torna as pessoas mais satisfeitas com o que fazem 
e elimina a rotina e a monotonia.
• Pagar com justiça, bem como dar benefícios e oportunidades de promoção: isso representa bons 
salários, benefícios dentro das necessidades e dos orçamentos de cada um e uma abordagem 
típica de cafeteria: não deve haver discrepâncias entre aquilo que as pessoas recebem e o que elas 
desejam.
• Adequar as pessoas aos cargos, de acordo com seus interesses e suas habilidades: daí a necessidade 
de admitir pessoas com potencial de desenvolvimento no que concerne a adequá‑las aos cargos 
certos.
• Desenhar cargos para torná‑los desafiadores e satisfatórios: isso implica tornar as pessoas mais 
responsáveis e proporcionar maior variedade, significado, identidade, autonomia e retroação 
(CHIAVENATO, 2009, p. 352).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o tema Satisfação no Trabalho, leia:
SATISFAÇÃO no trabalho: questão estratégica para as organizações. RH 
Portal, Belo Horizonte, 15 ago. 2013. Disponível em: <http://www.rhportal.
com.br/artigos/rh.php?idc_cad=gk2it8kug>. Acesso em: 28 ago. 2015.
1.4 Principais fatores determinantes da QVT
Fernandes (2000 apud CHIAVENATO, 2009), em recente pesquisa, identificou os principais fatores 
determinantes da QVT, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores determinantes da QVT
Ordem Denominação do fator Variáveis determinantes 
1º Competência gerencial 
Apoio socioemocional
Orientação Técnica
Igualdade de tratamento
Gerenciamento pelo exemplo 
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Unidade I
2º Identificação com a empresa 
Identidade com a tarefa
Identidade com a empresa
Imagem da empresa 
3º Preocupação assistencial com os funcionários 
Assistência aos funcionários
Assistência familiar 
4º Oportunidade efetiva de participação 
Criatividade
Expressão pessoal
Repercussão de ideias dadas 
5º Visão humanista da empresa 
Educação / conscientização
Orientação para as pessoas
Responsabilidade comunitária 
6º Equidade salarial Salários com igualdade interna e salários com igualdade externa 
Adaptado de: Fernandes (1995, p. 198). 
Conforme Fernandes e Coronado (2008):
Hackman [e Suttle] (1977) afirma[m] que o desempenho de cargos e o 
clima organizacional representam fatores importantes na determinação 
da QVT. Se esta for pobre, acarretará insatisfação, má vontade, declínio da 
produtividade e comportamentos contraproducentes. Se for rica, conduzirá 
a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a 
aumentar suas oportunidades de êxito psicológicas e a reduzir o mecanismo 
rígido de controle social.
Entretanto, Werther (1983, p. 72) salienta que “os esforços para melhorar a 
QVT procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios, sendo a QVT 
afetada por muitos fatores: supervisão, condições de trabalho, pagamento, 
benefícios e projeto de cargo”. Neste caso, o aludido autor verifica que 
a natureza do cargo é que envolve mais intimamente o trabalhador 
(FERNANDES; CORONADO, 2008).
Para Chiavenato (1992), a motivação está contida nas próprias pessoas, mas pode ser amplamente 
influenciadapor fatores externos ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. A motivação 
intrínseca e a motivação extrínseca devem complementar‑se pelo trabalho gerencial.
1.5 A importância da qualidade de vida nas empresas
Avaliar o bem‑estar e a qualidade de vida é uma atividade cada dia mais importante nas empresas 
devido à relevância do tema para o equilíbrio do paradoxo entre os interesses organizacionais e os 
interesses pessoais dos colaboradores. Faz‑se necessário que os objetivos da empresa e os de seus 
colaboradores fiquem alinhados, resultando num ambiente de trabalho mais harmonioso e numa 
equipe mais produtiva (ALVES, 2001).
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De acordo com Alves (2001), em entrevista ao Jornal Vale Paraibano, alguns dos principais problemas 
ligados à qualidade de vida e que afetam as organizações são o absenteísmo e o presenteísmo. Enfatizou 
ainda que, mesmo que os funcionários não faltem ao trabalho, apresentam sintomas como dores de 
cabeça, dores nas costas, irritação, alergias, dores musculares, cansaço, ansiedade, angústia, depressão, 
insônia, estresse, distúrbios gástricos, havendo queda de produtividade e prejuízo para a organização.
Conhecer e implantar um sistema de QVT é extremamente importante e necessário àquelas empresas 
que almejam o sucesso e a sobrevivência no mercado.
A QVT pode ser utilizada como uma ferramenta de gestão fundamental que se torna um diferencial 
para a organização, pois poderá transformar a reação de seus colaboradores em fator positivo para a 
produtividade e a imagem da empresa. Conforme abordado por Nadler e Lawler (1983, p. 20): “QVT 
é a grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade, sem esquecer a 
motivação e satisfação do indivíduo”.
A importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada 
organização. Portanto a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, 
valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, 
políticas internas), mas também, sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características individuais e 
organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
1.6 Relação entre desempenho, produtividade e QVT
Segundo Chiavenato (2009), durante muito tempo, acreditou‑se que quanto mais eficiente fossem 
os equipamentos e as máquinas, maior seria a produtividade, e que o homem tinha papel secundário nas 
empresas, modificando‑se de acordo as intenções organizacionais. Além disso, o homem era retratado 
como ser manipulável e movido exclusivamente pelos aspectos econômicos e salariais.
Corroborando as constatações de Chiavenato (2009) já descritas, Conte (2003) relatou que as 
mudanças constantes na produtividade das empresas influenciaram a vida dos trabalhadores, que, 
consequentemente, para atingir maior desempenho nas tarefas, passaram a aumentar o ritmo de 
trabalho.
Segundo Chiavenato (2009), após algum tempo, constatou‑se que a ênfase nas máquinas não 
resolveu o problema no aumento da produtividade. Somente após o surgimento da escola das Relações 
Humanas, o ser humano passou a ser o foco dos administradores.
Nas palavras de Fernandes (1995):
Apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma 
constante desde o advento da administração científica, só recentemente 
as empresas vêm‑se preocupando com a satisfação do trabalhador na 
execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de 
produtividade (FERNANDES, 1995, p. 40).
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Conforme preceitua Limongi‑França (2004, pg. 441), ‘‘a produtividade tem sido definida como 
grau de aproveitamento dos meios utilizados para produzir bens e serviços. Em geral, a perspectiva é 
aproveitar ao máximo os recursos disponíveis para chegar aos resultados cada vez mais competitivos”.
Limongi‑França (2004) afirma que qualidade requer mudanças e o envolvimento de todas as pessoas 
ligadas à organização. Assim, o trabalho em grupo se fortalece e consequentemente as empresas 
também se fortalecem perante o mercado de trabalho. Contudo, para alcançar a produtividade ideal 
há necessidade de sincronia por parte das equipes que é obtida pela harmonia dos colaboradores e do 
ambiente organizacional. Dessa forma, a QVT torna‑se indispensável.
Após a definição de produtividade e a descrição de desempenho, faz‑se necessário discorrer a 
respeito dos elementos que afetam o desempenho e a produtividade no ambiente organizacional.
Importante observação traz Chiavenato (1993, p. 137), ao mencionar que “a partir de 1924, a 
Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação 
entre produtividade e iluminação no local de trabalho dentro dos pressupostos clássicos de Taylor”.
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação 
da QVT. Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do emprego, à insatisfação, à má vontade, ao 
declínio da produtividade e a comportamentos contraproducentes.
Conforme relata Chiavenato (2009): “A QVT assimila duas situações antagônicas: de um lado, a 
reivindicação dos empregados quanto ao bem‑estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das 
organizações quanto a seus efeitos potenciadores sobre produtividade e a qualidade”.
No intuito de contribuir para a melhoria do desempenho e a aplicação de recursos humanos, 
Chiavenato (2009) aponta três princípios psicológicos básicos:
• o desempenho poderá ser melhorado se a pessoa souber qual a expectativa com relação às suas 
funções;
• para aumentar o desempenho, a pessoa precisa de feedback;
• acompanhamento e orientação para melhoria do desempenho no cargo.
Conforme Fernandes e Coronado (2008):
De fato, a QVT ocorre no momento em que as empresas tomam consciência 
de que os colaboradores são parte fundamental da organização, vendo, 
assim, as pessoas em sua totalidade. Segundo Campos (1992), um dos mais 
importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que 
somente se melhora o que se pode medir, e, portanto, é preciso medir para 
melhorar, sendo, assim, necessário avaliar de forma sistemática a satisfação 
dos profissionais da empresa. Para tanto, o processo de autoconhecimento e 
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as sondagens de opiniões internas são de grande importância para detectar 
a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade 
de vida na organização do trabalho (FERNANDES; CORONADO, 2008).
1.6.1 Vamos avaliar um resultado sobre a implantação da QVT?
Agora, vamos ver os resultados obtidos por meio das pesquisas relacionadas à vinculação da 
implantação da QVT com o desempenho e a produtividade dos trabalhadores.
Embora as organizações tenham conhecimento da QVT e algumas até se vinculem a um programa 
específico, é preciso estar atento para as consequências, caso o programa não seja o mais adequado ou 
priorize um aspecto em detrimento de outros. Em relação a isso, torna‑se importante frisar que a QVT 
será mais propensa ao sucesso se for aplicada de forma ampla.
QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia[,] não dá para 
falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas 
no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e 
preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária 
a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e o 
desafio de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado 
em serviço social e saúde [é] muito imediatista. É necessário colocar a QVT 
num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de 
pragmatismoleva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais 
amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta 
preocupação (LIMONGI; ASSIS, 1995 apud VASCONCELOS, 2001, p. 28).
Numa pesquisa realizada na empresa Mercedes‑Benz‑Juiz de Fora, a maioria dos entrevistados 
(73%) afirmou que o investimento na qualidade de vida dos funcionários é o fator primordial para o 
alcance das metas da Qualidade Total. Em contrapartida, somente 27% acreditaram em outros fatores 
como determinantes da produtividade na empresa, como: investimento em equipamentos modernos, 
contratação de pessoal especializado e contratação de consultoria externa especializada (VEIGA, 2010).
Segundo Vasconcelos (2001), um estudo realizado pela consultoria internacional Bain & Company 
que foi publicado na revista HSM Management sobre ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos 
executivos na América do Sul, na Europa, nos EUA e no Canadá demonstrou que a ferramenta mais 
voltada para os interesses foi Remuneração por Desempenho, em todos os locais citados. Ainda segundo 
Vasconcelos (2001, p. 29): “Nota‑se, portanto, que em termos de incentivos e bem‑estar do trabalhador 
o foco, de um modo geral[,] é eminentemente pecuniário. Todavia, esse resultado apresenta alguns 
paradoxos’’. O autor ainda enfatiza que, embora a empresa tenha elevado índice de programa de QVT, 
ainda há muitas correções a serem feitas.
Colaborando com o entendimento desse autor, Silva e Lima (2007) avaliaram a QVT dos colaboradores 
do Banco do Brasil S/A na agência Borborema – Campina Grande‑PB. Conforme os autores:
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No estudo da relação entre QVT e produtividade todas as variáveis obtiveram 
um grau de concordância plena, destacando‑se a relação em que as ações e 
programas interferem na produtividade (81,5%) (entre os que concordaram 
parcial ou plenamente, todos afirmaram que essa influência era positiva) e 
que essas ações são sempre necessárias no trabalho das empresas (SILVA; 
LIMA, 2007, p. 17).
O estudo em questão será de grande importância, pois os diversos conceitos apresentados, os 
modelos de QVT e os resultados das pesquisas servirão de base para implantação ou aperfeiçoamento 
das diretrizes dos programas de QVT na organização.
Se as pesquisas fossem tão longe quanto foi a da Gallup, já valeria a pena.
Felizmente, elas não pararam nesse ponto. Os pesquisadores queriam saber se havia alguma conexão 
entre as declarações dos funcionários sobre o trabalho e seus resultados correntes em uma ou mais das 
quatro dimensões: produtividade, rentabilidade, retenção e satisfação do cliente. Para criar correlações 
que se situariam pelas empresas, eles aplicaram metanálise, um processo estatístico. Essa abordagem 
lhes forneceu um 13º item de satisfação total – em relação ao qual eles poderiam correlacionar as 
quatro dimensões.
O conjunto de doze perguntas foi aplicado a 105 mil funcionários em 2.500 unidades de negócio, 
em um grupo de 24 empresas. As conclusões revelaram que os funcionários que responderam mais 
positivamente trabalhavam nas organizações de melhor desempenho. Isto foi interpretado como uma 
corroboração da conexão entre a opinião dos funcionários e os resultados operacionais. Inversamente, 
poderia ser argumentado que as pessoas estavam simplesmente respondendo de acordo com o sucesso 
das unidades em que trabalhavam. Seria o velho dilema de quem surgiu primeiro: o ovo ou a galinha? 
Dessa forma, dever‑se‑ia ter cuidado em aceitar a premissa da existência da correlação entre opiniões 
e resultados. Tenha em mente que uma grande quantidade de esforço foi colocada no processo de 
validação dos itens do questionário. Os resultados da Gallup não sugerem que qualquer conjunto de 
opiniões dadas pelos funcionários se correlacione com o desempenho do trabalho e, certamente, com 
os resultados operacionais.
A segunda conclusão geral foi a de que as opiniões diferiam mais por unidade de trabalho do que 
por empresa. Isto sugere que o ambiente local seja mais importante do que a cultura, a estrutura ou as 
diretrizes corporativas. O ponto oculto aqui é: o supervisor é o fator primordial. O comportamento da 
gerência é mais importante do que tudo. Essa conclusão é exatamente a mesma que o Saratoga Institute 
constatou em sua pesquisa sobre rotatividade voluntária, que é descrita mais adiante neste livro.
Para fazer conexões entre as opiniões dos funcionários e os quatro fatores, temos de eliminar a 
rentabilidade. Enquanto a produtividade e o serviço de atendimento ao cliente são resultados diretos 
das ações dos funcionários, a rentabilidade é função da gestão executiva. É verdade que os funcionários 
podem realizar uma série de pequenas ações para economizar dinheiro, mas o impacto da ação dos 
executivos supera muito o comportamento dos funcionários quando o assunto é rentabilidade. A 
rotatividade voluntária, ou a demissão, é uma opção dos funcionários (HUDSON, 2001, p. 208‑9).
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1.7 Qualidade de Vida no Trabalho: outras considerações
Como já pudemos observar, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho é tão abrangente que 
tem diversas definições, mas praticamente todas elas guardam entre si, como um ponto comum, o 
entendimento da QVT como um instrumento que tem por objetivo propiciar maior humanização do 
trabalho, aumento do bem‑estar dos trabalhadores e maior participação destes nas decisões e nos 
problemas do trabalho (SANT’ANNA; KILIMNIK; MORAES, 2011).
Segundo Sampaio (2012), o conceito de humanismo e humanização do trabalho é o mais aberto a 
abordagens e interpretações dentre os conceitos nucleares apontados, pois ele parte de uma demanda 
dos autores influenciados pelo movimento humanista, que visam a um conceito de organização do 
trabalho que entendemos como o atendimento das necessidades humanas, e não que tenha como 
horizonte apenas o aumento da produtividade e da lucratividade.
Esse autor aponta que, conforme Biazzi Jr. (1994), isso está associado às premissas da escola 
sociotécnica, originada nos estudos de Eric Trist e colaboradores do Instituto Tavistock, que evidentemente 
desenvolveram uma proposta de gestão e de organização do trabalho que descontrói princípios do 
taylorismo e apresenta alternativas.
Pode‑se dizer também que a QVT é vista como a satisfação das necessidades do empregado. 
Caso seja aplicada e bem‑vista, sabe‑se que a empresa também será muito bem‑vista e 
valorizada por seus funcionários. Além disso, podem‑se mencionar, conforme Sampaio (2012), 
o comprometimento organizacional e a satisfação em outros domínios da vida (casa, educação, 
amizade, família, saúde etc.).
Falando um pouco também sobre a satisfação com o trabalho na perspectiva humanista, ainda 
com base em Sampaio (2012, p. 123), “há quem tenha centralizado as medidas de qualidade de vida na 
satisfação com o trabalho, o que ainda é um indicador associado a estados internos do indivíduo e de 
grupos, com vistas aos elementos da organização do trabalho”.
Conforme esse autor, Hackman e Oldham (1976, 2010) têm um modelo teórico influente no Brasil 
com essa característica. Existe uma produção extensa, de outros pesquisadores sobre o tema, e não 
apenas dos autores, como o emprego de equações estruturais por Behson, Eddy e Lorenzet (2002).
Leia o texto a seguir.
Nas pesquisas brasileiras e internacionais, a modelagem não foi muito fiel às propostas 
dos autores. O modelo original tinha três estágios, em que a variedade de habilidades, a 
significância das tarefas e a identidade com as tarefas se consolidavam em um indicador 
chamado experiência significativa, o feedback se tornava conhecimento de resultados 
e a autonomia se tornava responsabilidade vivenciada. Outra questão importante é o 
caráter moderador do indicador satisfação com o crescimento. Os próprios Hackman e 
Oldham(2010) explicitam isso em um artigo recente.
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Quando os três estados estiverem presentes – quando os ocupantes dos cargos 
considerarem que o trabalho é significativo, se sentirem pessoalmente responsáveis 
pelos resultados e tiverem conhecimento dos resultados de seu trabalho – eles estarão 
internamente motivados para desempenhar bem sua função. Não seriam capazes de dar 
desculpas para si de que trabalhariam bem se a atividade não tivesse falta de significado, ou 
de que eles estão apenas seguindo tarefas exigidas por alguém, ou de que o trabalho não dá 
informações sobre como eles o estão desempenhando (HACKMAN; OLDHAM, 2010, p. 464).
Hackman e Oldham (2010, p. 464) acreditavam que essa proposta se aplicaria à maioria 
das pessoas, mas aceitavam que nem todos respondem bem a um trabalho desafiador e 
enriquecido. Por isso, inseriram uma diferença individual no modelo: necessidade de 
crescimento como valor – “o grau no qual o indivíduo valoriza a oportunidade de crescimento, 
apresenta o domínio de conhecimentos e habilidades relevantes para o cargo” e conhece os 
resultados de seu trabalho, sabendo como mudar o que faz.
Sem a primeira característica, o sujeito não responde à motivação interna para o 
trabalho, e sem a segunda (o domínio dos conhecimentos e habilidades), ele vivenciaria 
mais fracassos que sucessos, e nunca um estado motivador. Depois, os autores inseriram 
o contexto de satisfação com o trabalho como o terceiro moderador para a resposta ao 
trabalho enriquecido (OLDHAM; HACKMAN; PEARCE, 1976).
Nesse modelo, a satisfação com o trabalho tem um papel explicativo de comprometimento 
do indivíduo com um trabalho enriquecido e, por consequência, apresentaria resultados 
com qualidade de vida. Os principais problemas encontrados na literatura com relação ao 
trabalho enriquecido são o estresse, a pressão por resultados e outros, que não são tratados 
nesse modelo, mas Hackman e Oldham (2010) admitem que houve uma mudança muito 
marcante no conceito de cargo nos últimos trinta anos, como as que seguem:
• trabalho a distância em vez da necessidade de ir ao escritório uma vez por dia;
• responsabilidade por diversas atividades e atribuições em vez de ter um núcleo 
central;
• trabalhar em equipes temporárias cujos membros mudam à medida que o projeto avança;
• trabalho em equipes de projetos nas quais os outros membros vêm de diferentes 
organizações (clientes, fornecedores e parceiros organizacionais);
• poder ser chamado a vender seus serviços nas próprias organizações, sem chefe, sem 
unidade organizacional, sem a segurança de um emprego de longo prazo;
• gerentes poderem ser membros de uma equipe gerencial, responsável por um largo 
número de atividades, em vez de ocupar um lugar central bem‑definido de uma 
unidade ou função.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Eles propõem uma emergência dos atributos sociais dos cargos e propõem que as 
pesquisas se direcionem para a identificação de novas variáveis, como é o caso de três 
indicadores do modelo dos cinco fatores de personalidade.
Os estudos de satisfação no trabalho, contudo, não se restringem à preocupação com 
QVT, como bem nos mostra Siqueira (2008) em seu estudo de revisão. Com o acúmulo 
de pesquisas, viu‑se que não há como reduzir os fatores antecedentes de satisfação no 
trabalho a um modelo tão simples como o de Hackman, Oldham e Pearce (1976), o que 
gerou um novo desafio para os pesquisadores da área.
Os problemas de metodologia de medida de satisfação com base em autorrelato de 
empregados já haviam sido apontados por Orpen (1983), que opta por propor a adoção de 
métodos como a pesquisa‑ação para uma revitalização da área, ainda que inseguro quanto 
aos resultados, em vez de tornar mais complexos os modelos teóricos e rever os instrumentos 
de pesquisa. Uma das questões que ele aponta é a convergência de altos valores de satisfação 
nos estudos (acima de 80%) que ele reviu, independentemente da presença ou ausência de 
outros indicadores desfavoráveis, que não apresentavam associações significativas, apesar 
da aparente articulação entre elas.
Fonte: Sampaio (2012, p. 123‑5).
Leia também o texto que segue.
Qualidade de Vida no Trabalho: competências das empresas do novo milênio
No Brasil, nas últimas décadas, o cenário de rápidas e contínuas transformações 
em questão inseridas nas organizações provocou aumento da competitividade e, em 
decorrência, a necessidade de revisão dos paradigmas de gestão e das estratégias de inserção 
e manutenção nesse contexto turbulento e mutável.
Aspectos ético‑legais, ergonômicos, de saúde e segurança, entre outros, foram sendo 
implantados e atualizados segundo as novas demandas advindas do processo e das relações 
de trabalho. A problemática vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais 
estudada e, para dar conta da sua prevenção ou resolução, muitas áreas das ciências [se] 
envolveram com o estudo da Qualidade de Vida no Trabalho. Ciências exatas, humanas, sociais 
e da saúde contribuíram para que a harmonia e o equilíbrio na relação homem‑trabalho 
pudessem ser almejados. Hoje, todas as áreas das ciências dedicam‑se a investigar a vida 
no trabalho para agregar a ela mais qualidade, entendendo‑a como a uma variável que 
contempla dimensões impregnadas da subjetividade humana.
Existe a percepção de que a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) possa ser tanto 
mais eficaz quanto maior a correlação entre as políticas e ações para melhoria da Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT) e as necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa 
premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe‑se que, de modo geral, 
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Unidade I
as organizações apresentam políticas e ações para GQVT, contudo, questiona‑se a coerência, 
efetividade e resolutividade [destas], quando elas são planejadas, propostas e implantadas 
sem fundamentar‑se em um diagnóstico que retrate o que o trabalhador entende por QVT e 
que necessidades e expectativas ele quer ver atendidas. No desenvolvimento de programas e 
ações de Qualidade de Vida no Trabalho é necessária a identificação de indicadores a partir 
de um bom instrumento de diagnóstico. Em uma pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho 
desenvolvida por Limongi‑França (2001), e ainda atual [...], a amostra de natureza intencional 
teve o seguinte perfil de respondentes, obedecendo aos seguintes pré‑requisitos:
• administradores profissionais;
• alunos de Administração a partir do 3º ano;
• executivos com formação universitária atuando há mais de 5 anos em empresas;
• professores do curso de Administração.
Os seguintes aspectos chamam a atenção em uma análise da compilação de dados da 
pesquisa, que justificam a criação de uma metodologia de sistemas para Qualidade de Vida 
no Trabalho: 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa 
de Qualidade de Vida no Trabalho, [e] 59,9% conhecem claramente o tema; 33% reconhecem 
as ações de Qualidade de Vida no Trabalho como investimento, e não simples “despesas”, 
no resultado das empresas; 50,2% acreditam que os programas devam ser alinhados às 
principais estratégias do negócio; 89,5% concordam que os programas de Qualidade de 
Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negócio; 
66,4% afirmam que os resultados das ações e programas de QVT são mensuráveis; 49,8% 
conhecem modelos gerenciais para implantação de Programas de QVT; 98,6% acreditam 
que os programas de QVT são importantes para a administração das empresas da amostra; 
62,2% discordam, quando [se] afirma que as ações de QVT são desnecessárias; 89,0% 
acredita[m] que o tema QVT deva ser melhorado; 76,5% são unânimes em afirmar que 
existem pressões externaspara implantação de Programas de QVT, exercidas principalmente 
pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acreditam que 
o pessoal de operações é o que mais precisa das ações de QVT; 71,9% sabem que empresas 
no Brasil possuem programas abrangentes de QVT; e 97,2% acreditam em melhorias de 
produtividade, oriundas das ações de QVT.
Apesar dos aspectos positivos, na prática, percebe‑se que ainda existe muito a fazer pelo 
tema QVT nas empresas brasileiras: existem ações que são extremamente pontuais, e não 
estão alinhadas em uma política macro de gestão, o que poderia trazer um grande diferencial 
competitivo para as empresas. Claro que algumas já são despertadas e investem massivamente 
no tema, principalmente as empresas modelo “Exame – Melhores Empresas para se Trabalhar”, 
que [...] têm uma política organizada de gestão do tema Qualidade de Vida. [...]
Fonte: Freitas ([s.d.]).
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
2 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vêm‑se tornando “a maneira pela qual é 
possível se desenvolver e manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores, resultando 
em inúmeros benefícios” (ALVES, 2011, p. 60). Segundo esse autor, muitas empresas vêm buscando 
implantar programas padronizados de QVT de forma rápida, sem planejamento e, principalmente, sem 
os devidos investimentos. Dessa forma, esperam obter ótimos resultados, porém o que acaba ocorrendo 
são resultados contrários aos esperados. Alves (2011) aponta que os responsáveis por essas ações 
devem entender que o programa deve ter um direcionamento, uma vez que cada empresa tem a sua 
especificidade. Dessa forma, deve haver um diagnóstico dos problemas e das limitações das atividades 
ocupacionais, assim como dos recursos físicos e humanos, para, diante disso, ser possível realizar o 
planejamento e as ações a serem implementadas.
Isso acaba demonstrando que as empresas, em vez de serem assertivas, acabam por cometer um 
grande erro, pois nem sempre os programas implantados são adequadamente planejados e mensurados. 
Sabe‑se que é muito importante a implantação de um programa de ginástica laboral na empresa, porém 
a falta de correção dos aspectos de Ergonomia no ambiente de trabalho continuará causando problemas 
físicos aos trabalhadores (FREITAS, [s.d.]).
Segundo Alves (2011):
A Qualidade de Vida no Trabalho não pode ser confundida com políticas de benefícios, 
nem com atividades festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes como 
estratégias. A QVT tem a ver com a cultura organizacional. Cultura esta que pode ser 
traduzida como: os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto 
por pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a 
identificação empresa‑trabalhador (MATOS, 1997).
Nesse sentido, a QVT somente ocorre no momento em que as empresas tomam 
consciência [de] que os seus trabalhadores são partes fundamentais de sua organização. 
Assim, eles devem ser vistos como um todo. Segundo Campos (1992), um dos mais 
importantes conceitos dos programas de qualidade de vida está na premissa de que 
somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar[;] 
sendo assim, torna‑se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos 
trabalhadores e, nesse sentido, o processo que permeia a subjetividade [é] de grande 
importância para detectar a percepção dos trabalhadores sobre os fatores intervenientes 
na qualidade de vida do trabalho.
Segundo a psicóloga americana Maslach e o psicólogo canadense Leiter (1999), 
atualmente, os trabalhadores passam muito mais horas convivendo em um ambiente 
laboral do que convivem com seus familiares. Com isso os desgastes físicos e emocionais 
alastram‑se nos locais de trabalho. Isso ocorre, na maioria das vezes, pelo desencontro da 
natureza do trabalho e [d]a natureza da pessoa que realiza esse trabalho.
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Os autores enfatizam também que o desgaste emocional nos trabalhadores diz mais 
sobre as condições de trabalho dos colaboradores do que sobre eles mesmos. Algumas das 
maiores fontes do desgaste são: excesso de trabalho; falta de controle; falta de recompensa; 
falta de união; falta de equidade[;] e conflito de valores.
O desgaste afeta tanto o indivíduo e os seus familiares quanto as empresas, afinal a 
diminuição da tolerância ao estresse e [a] redução do apoio em suas vidas pessoais os 
tornam incapacitados em lidar com os problemas do trabalho, diminuindo a capacidade 
de produtividade. Acredita‑se que uma das soluções para este problema seria que a 
própria empresa criasse ações preventivas, além de programas de QVT, pois à medida que o 
trabalhador ganha, a empresa também[,] através do ganho secundário. Entretanto[,] para 
se conseguir a aprovação da diretoria e colocar em prática ações como essas, não é um 
processo simples. Deve‑se provar que[,] com estas ações, conseguir‑se‑á redução de custos 
mais altos no futuro. Para tal, devem‑se utilizar argumentos fundamentados no ganho 
secundário, cujo significado [são] os ganhos que a empresa obterá pela redução de despesas 
relacionadas à saúde dos trabalhadores. Limongi‑França (2004) comenta sobre alguns dos 
vieses apresentados pelos programas de qualidade de vida, motivos pelos quais, ainda hoje, 
não são aceitos pela maioria das empresas.
[...]
Um exemplo é a forma como são vistos pelas organizações, assumindo de forma geral 
três visões diferenciadas: 1) o enquadramento legalista – resumido ao cumprimento de 
regras impostas pela legislação ou por obrigação em situações específicas, tais como 
exigências feitas por grandes clientes, exigências de programas de certificação de qualidade; 
2) o enquadramento paternalista – realizado no intuito de fazer [...] que o indivíduo se sinta 
bem em seu ambiente laboral. A preocupação e o objetivo principal, neste sentido, [são] 
exclusivamente o indivíduo[,] e não há, necessariamente, uma interligação destes programas 
com as estratégias da organização; 3) a visão estratégica – os programas são percebidos 
como parte integrante da visão estratégica organizacional, atrelados ao resultado planejado 
pela organização (LIMONGI‑FRANÇA, 2004).
Cabe aos profissionais especializados na saúde dos trabalhadores procurarem maneiras, 
pautadas [por] legislação e fundamentação científica, para que haja aceitação e mudança 
de conceitos das empresas. Entretanto, caso não seja possível implantar grandes ações, há a 
possibilidade de se pôr em prática dois grandes valores básicos, com comprovação científica, 
que podem ser desenvolvidos dentro das empresas, que não geram nenhum custo e que 
promovem também a qualidade de vida dos trabalhadores: desenvolver a autoestima e 
a empatia. Ao desenvolvê‑los, conseguir‑se‑á reverter ou amenizar um quadro clínico de 
desgaste físico e emocional (MASLACH; LEITER, 1999).
Um planejamento estratégico é fundamental para implementação das ações e programas 
de QVT [...]. Estes envolvem diagnósticos e implantação de melhorias, inovações gerenciais, 
inovações tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. O 
diagnóstico pode ser realizado para um levantamento das condições relacionadas à empresa 
e/ou [aos] seus recursos humanos. Moretti diz que existem várias medidas a serem aplicadas, 
como remuneração justa, manutenção de um ambiente físico, psicológico e social mais 
saudável, e implantação de uma política de benefícios sociais, criando assim condições para 
que o sistema racional funcione (MORETTI,2005; TIMOSSI et al., 2007).
As empresas americanas que desenvolvem programas de promoção à saúde não os 
fazem por bondade, os motivos têm mais a ver com o ganho secundário, ou seja, aumento 
da produtividade, competitividade, e redução de custos gerados pelos trabalhadores. 
Entretanto, alguns programas apresentam medidas drásticas, [...] por exemplo, a proibição do 
fumo no ambiente de trabalho. Isto pode gerar uma rejeição dos trabalhadores, uma vez que 
para se mudar comportamento de risco deve‑se inicialmente promover a conscientização 
(ALVAREZ, 1996).
E para que o programa de qualidade de vida no trabalho não vire mais um modismo 
gerencial, é necessário que as empresas, antes de implantarem um programa, façam uso 
dos diagnósticos, para direcionar as estratégias de promoção à saúde. Isto permite definir 
estrategicamente o sistema de trabalho da empresa, permitindo descobrir as necessidades 
a curto, médio e longo prazo, além de padrões de desempenho em quantidade, qualidade 
e de tempo.
No Brasil, algumas empresas de grande e médio porte vêm adaptando modelos de 
programas de qualidade de vida de empresas nos Estados Unidos com o objetivo de reduzir 
custos com assistência médica, absenteísmo, acidentes, [e] melhorar a segurança e o 
bem‑estar dos trabalhadores, através de uma visão holística (SILVA; LIMA, 2007).
Ao proceder à literatura[,] pode‑se verificar uma diversidade de ações e programas 
implantados por grandes empresas que obtiveram resultados positivos e que se tornaram 
referência, podendo ser visto[s] como modelos a serem seguidos.
Fonte: Alves (2011, p. 63‑6).
Alves (2011) apresenta ainda um quadro com programas de QVT, reproduzido a seguir. Segundo o 
autor, esse quadro
[...] apresenta algumas ações em QVT. O que segue é uma proposta de 
simplificação e organização, com finalidade essencialmente didática.
São apenas alguns programas [...] e os principais resultados que podem ser 
observados, ou melhor, proporcionados partindo de algumas ações simples 
para melhoria da qualidade de vida (ALVES, 2011, p. 66).
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Quadro 3 – Alguns programas de QVT e seus resultados
Programas/Ações Principais resultados proporcionados
Exercícios físicos (ex.: programas de 
corridas esporádicas, algum tipo de 
esporte etc.)
Melhora da disposição e da satisfação dos trabalhadores, evitando 
estresse
Redução do absenteísmo
Melhora da concentração
Redução dos gastos médicos
Ginástica laboral
Redução de acidentes e estresse de trabalho
Prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais
Prevenção de doenças de trabalho
Diminuição do absenteísmo
Ergonomia
Redução de acidentes de trabalho
Aumento do desempenho nas atividades diárias
Antitabagismo
Melhora da qualidade de vida
Aumento da disposição
Prevenção de doenças
Desenvolvimento e treinamento
Capacitação dos funcionários, melhorando o capital intelectual
Aperfeiçoamento das atividades
Aumento da satisfação pessoal 
Avaliação de desempenho
Motivação
Aumento da satisfação pessoal
Melhora no desempenho do trabalhador
Benefícios
Satisfação das necessidades pessoais
Motivação
Aumento da produtividade
Satisfação profissional
Terapias alternativas
Melhora no relacionamento interpessoal
Aumento da produtividade e da tolerância ao estresse
Outras atividades: coral/musicoterapia
Aumento da autoestima
Prevenção de doenças
Aumento do desempenho profissional
Melhora no relacionamento interpessoal 
Orientações com nutricionista
Melhora da qualidade de vida
Diminuição da obesidade
Qualidade alimentar na prevenção de doenças 
Segurança e higiene no trabalho
Geração de um ambiente mais saudável
Prevenção de riscos à saúde
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Controle de drogas e álcool
Redução de riscos à saúde
Melhora na segurança operacional
Melhora na autoestima
Diminuição de acidentes de trabalho
Diminuição de estresse e depressão
Estudo de cargos e salários
Aumento da motivação e da satisfação dos trabalhadores
Aumento da produtividade
Diminuição de rotatividade empresarial 
Adaptado de: Alves (2011, p. 67). 
Como se pode observar no quadro anterior, temos alguns programas e ações importantes que podem 
melhorar o desempenho dos funcionários, evitando muitos problemas, como estresse, e promovendo 
satisfação e qualidade de vida. Isso beneficia não apenas o funcionário, mas também a empresa, pois se 
evita o absenteísmo, bem como se reduzem os acidentes de trabalho e riscos operacionais.
2.1 Benefícios dos programas de QVT
Conforme alguns autores, vamos entender os itens mencionados no Quadro 3.
2.1.1 Exercícios físicos
De acordo com Alves (2011):
O exercício físico regular reduz a obesidade, reprimindo a estimulação 
simpática (adrenalina) e ressalta a estimulação parassimpática, tornando 
a pessoa mais calma. Isto traz múltiplos benefícios, por exemplo, para o 
sistema cardiovascular, tornando o sangue mais fluido, e diminuindo a 
fração danosa do colesterol. Os exercícios reduzem a hipertensão arterial 
e melhoram o fluxo das coronárias, são inúmeros os benefícios, até hábitos 
nocivos à saúde, como álcool e fumo, são reduzidos. Enfim, o exercício 
regular aumenta tremendamente a tolerância ao estresse (BAUCK, 1989 
apud ALVAREZ, online, 1996).
[...]
Shephard (1994) verificou que após um programa de exercícios físicos no 
trabalho, as pessoas se sentiam melhor, além de ocorrer uma redução dos gastos 
médicos. O mesmo autor afirma que o melhor estado de saúde é um processo 
contínuo de “bem‑estar”, com uma demanda reduzida de recursos médicos.
Os programas de exercício podem beneficiar o setor corporativo e através do 
melhoramento da imagem da companhia, o entrosamento dos empregados, 
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aumentando a satisfação dos mesmos, melhorando a produtividade, a 
redução do absenteísmo e substituição do pessoal, uma diminuição dos 
custos médicos, redução de lesões e acidentes e um incremento no estilo de 
vida em geral (ALVES, 2011, p. 68).
2.1.2 Ginástica laboral
Conforme Alves (2011), a Ginástica Laboral, cada vez mais adotada pelas empresas, tem como um 
dos objetivos o combate ao estresse e o melhoramento da saúde física dos trabalhadores. Esse autor 
afirma ainda que:
Para Lima (2003, p. 7 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007), a conceituação de 
ginástica laboral é definida como “um conjunto de práticas físicas, elaboradas a 
partir da atividade profissional exercida durante o expediente, que visa compensar 
as estruturas mais utilizadas no trabalho e ativar as que não são requeridas, 
relaxando‑as e tonificando‑as”. [...] vem se desenvolvendo nas empresas 
significativamente, diminuindo o absenteísmo e melhorando o desempenho dos 
colaboradores, trazendo muitos benefícios para a empresa e para os colaboradores, 
pois além da promoção da saúde, aumenta a disposição para o trabalho e melhora 
a integração entre os colaboradores (ALVES, 2011, p. 70).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o programa de ginástica laboral, acesse:
A GINÁSTICA laboral é essencial para qualquer empresa. RH Portal, Belo 
Horizonte, 15 ago. 2013. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?rh=A‑Ginastica‑Laboral‑e‑essencial‑para‑qualquer‑empresa&idc_
cad=gqt6du7fu>. Acesso em: 28 ago. 2015.
2.1.3 Ergonomia
Alves (2011) também afirma que a preocupação com a Ergonomia é outro aspecto que contribui para 
a saúde do trabalhador. Segundo o autor:
Vilarta e Moraes (2004 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007) relatam 
que a ergonomia é uma ferramenta para identificar situações em que o 
ambiente de trabalho está inadequado e adaptá‑lo para o trabalho humano. 
Lida (1990 apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007) explica que a ergonomia 
não envolve somente máquinas e equipamentos, mas todo o relacionamento 
entreo homem e o trabalho, não apenas ambiente físico, mas também o 
ambiente psicológico que o local pode proporcionar.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
A partir desse conceito verifica‑se que o estudo da ergonomia busca 
identificar situações em que o ambiente de trabalho possa prejudicar a saúde 
do trabalhador e verificar melhores formas de desenvolver suas atividades 
sem que possa causar danos à saúde, consequentemente contribuindo para 
a promoção da Qualidade de Vida no Trabalho (GOEDERT; MACHADO, online, 
2007) (ALVES, 2011, p. 69).
2.1.4 Antitabagismo
Segundo Alves (2011):
O programa antitabagismo também é uma ideia que está funcionando. Ele 
envolve a conscientização e o tratamento quanto ao uso do tabaco pelos 
colaboradores dentro do ambiente de trabalho. O tratamento oferecido pelas 
empresas pode durar até um ano. Normalmente, ele começa com a identificação 
dos tabagistas, depois vem o diagnóstico médico e psicológico e termina com as 
receitas dos nutricionistas para aqueles que temem engordar ao largar o cigarro. 
O método utilizado é a terapia cognitiva comportamental que identifica os 
gatilhos que acionam o vício, como o café ou o ato de atender ao telefone; além 
disso, investiga[m]‑se o histórico familiar e o passado profissional da pessoa. O 
grau de dependência “leve, moderado ou pesado” é que irá determinar o número 
de sessões individuais a que o fumante se submeterá (CARNEIRO, 2009).
Cecília Shibuya, presidente da Associação Brasileira de Qualidade de 
Vida (ABQV), diz que está havendo uma mudança na maneira como as 
companhias brasileiras estão agindo em relação aos fumantes. “Antes elas 
estavam mais preocupadas com a teoria, ofereciam palestras, informativos, 
hoje existe a conscientização de que elas precisam colaborar mais para 
ajudar seus colaboradores a se livrarem do cigarro”, diz. Segundo ela, apenas 
a implantação de um “fumódromo” já não parece ser suficiente. “Alguns 
programas agora envolvem até a família do fumante”, diz. Das 114 empresas 
que participaram da II Jornada da ABQV Nacional no final de 2003 e que 
possuem programas de qualidade de vida, 59 desenvolvem ações contra o 
tabagismo (FUNCIONÁRIOS..., 2004) (ALVES, 2011).
Importante ressaltar que a ideia de “fumódromo” nas empresas também está sendo abolida. Hoje em 
dia, a maioria das empresas eliminou o espaço aberto dentro das suas dependências, sendo necessário 
os colaboradores irem fumar na rua para que não haja incômodo aos não fumantes.
2.1.5 Desenvolvimento e treinamento
Segundo Alves (2011), o programa de desenvolvimento e treinamento é considerado parceiro e 
instrumentador das metas de bem‑estar do trabalho e, sem dúvida, muito importante nesse processo de 
promoção da QVT. Ainda conforme esse autor:
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Potencial, criatividade, força de trabalho, inovação, compromisso e interação 
capacitam os trabalhadores no ambiente organizacional através de situações 
planejadas e monitoradas para obtenção de mudanças pessoais, grupais e 
organizacionais. As pressões para novos desempenhos[,] de um lado, ameaçam a 
estabilidade e o conhecimento adquirido, de outro, têm sido a grande oportunidade 
de mudança, como a modernização, a evolução quanto à performance, a 
maturidade crítica, a criação de novos paradigmas, os valores de preservação, a 
qualidade de compromisso e a autonomia profissional (FRANÇA, 2005).
O treinamento e o desenvolvimento de trabalhadores são importantes 
para mantê‑los em constante aperfeiçoamento e satisfeitos com o 
desenvolvimento de suas funções (GOEDERT; MACHADO, online, 2007). O 
treinamento era considerado[,] antigamente, apenas como uma forma de 
adequar a pessoa ao seu cargo, hoje se tornou uma forma de melhorar 
o seu desempenho. O autor ainda complementa que “o treinamento é 
considerado um meio de desenvolver competências nos trabalhadores para 
que se tornem mais produtivos, criativos e inovadores, a fim de contribuir 
melhor para os objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 2004, p. 339 
apud GOEDERT; MACHADO, online, 2007). Os programas de treinamento e 
desenvolvimento de trabalhadores são uma forma de aumentar o capital 
intelectual da empresa, mas também gera[m] benefícios ao colaborador, 
agregando conhecimentos que serão importantes para o desenvolvimento 
pessoal e a promoção da QVT (ALVES, 2011, p. 68‑9).
2.1.6 Avaliação de desempenho
Esse é um instrumento fundamental e importante para a avaliação do desenvolvimento do 
colaborador, pois dessa forma ele tem como identificar seu desenvolvimento na empresa e também 
trabalhar de forma assertiva o que pode ser melhorado para atingir as metas e superar suas expectativas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 223):
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração 
do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na 
análise de cargos e procura determinar quais áreas de trabalho que se deve 
examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento 
central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho 
pode ser com certos padrões objetivos. A administração é o ponto‑chave de 
todo o sistema.
Desta forma, segundo Alves (2011),
o autor demonstra de forma clara o objetivo e funcionamento da avaliação 
de desempenho, sendo que é necessário identificar as áreas a serem avaliadas, 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
medir o desempenho em comparação com os objetivos que o cargo impõe 
e principalmente saber administrar os resultados obtidos para levá‑lo a uma 
maximização do potencial humano (ALVES, 2011, p. 70).
 Observação
A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho 
do seu funcionário, valorizando suas decisões, seus métodos, seu 
conhecimento técnico etc., é por meio do acompanhamento de perto 
das atividades realizadas. O método mais eficaz de demonstrar este 
acompanhamento é mediante a avaliação de desempenho do colaborador. 
Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de 
melhoria numa organização.
2.1.7 Benefícios
Conforme Alves (2011), uma empresa que tem um
programa de benefícios adequados consegue deixar o trabalhador mais 
satisfeito com o trabalho, satisfazendo algumas de suas necessidades e 
deixando‑o mais motivado para o trabalho. [Esse programa é] um grande 
fator capaz de motivar e melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores 
[...] uma forma de remuneração indireta [que] a organização oferece aos 
colaboradores (ALVES, 2011, p. 70).
2.1.8 Terapias alternativas
Ainda conforme Alves (2011):
As terapias laborais são uma iniciativa que também propicia a promoção da 
QVT. Dentre elas, as técnicas de relaxamento são muito úteis para normalizar 
a respiração, contraindo e descontraindo o abdômen numa sequência 
compassada, elevando à calma (ALVES, 2011, p. 74).
2.1.9 Outras atividades – Coral/musicoterapia
Com base em Nahas (1989 apud ALVAREZ, online, 1996), Alves (2011, p. 74) afirma que “a música 
pode acalmar e normalizar o estado de ânimo”.
Muitas empresas incentivam os funcionários a participarem de um coral, desenvolvendo muitas 
vezes um dom que o próprio funcionário desconhecia. Além de relaxar, essa atividade permite que eles 
interajam, ampliando o círculo de amizades.
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Alves (2011) também aponta, com base em Pimentel (2003), que:
A musicoterapia se aplica claramente à promoção de saúde, uma vez que o 
profissional qualificado obtém recursos e meios para mobilizar as pessoas, 
levá‑las a refletir, incentivá‑las e encorajá‑las a tomar decisões, aumentar a 
autoestima, estimular e incentivar novas habilidades, aumento de capacidade, 
facilitar a relação social, expressar sentimentos,conhecer e aumentar 
os limites individuais, propiciar nova forma de ver a vida, encorajá‑lo a 
mudanças, oferecer opções e apoio emocional no enfrentamento dos seus 
problemas e conflitos (ALVES, 2011, p. 74).
2.1.10 Orientações com nutricionista
Conforme Alves (2011), orientação com nutricionista
é uma ação que promove a QVT, ou seja, a alimentação e o exercício[,] se 
estiverem dentro de determinados limites, são adequados, satisfatórios e, 
portanto, benéficos para a promoção da QVT. Para Alvarez (online, 1996), os 
aspectos relacionados ao estado nutricional devem ser trabalhados entre os 
colaboradores (ALVES, 2011, p. 74).
2.1.11 Segurança e higiene do trabalho
Alves (2011) lembra que, conforme mencionado por Chiavenato (2002),
a Higiene do Trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visam 
garantir a proteção da saúde mental e física do colaborador, preservando‑o 
dos riscos que o ambiente de trabalho possa oferecer. Pode‑se dizer que 
higiene e segurança do trabalho são atividades interligadas, onde uma 
complementa a outra para que seu propósito atinja os objetivos almejados 
pelo programa. A despeito disso, Chiavenato (2002, p. 438) afirma que 
segurança no trabalho é “o conjunto de medidas técnicas, educacionais, 
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes” onde se deve 
eliminar as condições inseguras do local de trabalho e ensinar as pessoas a 
implantação de práticas preventivas (ALVES, 2011, p. 71).
2.1.12 Controle de álcool e drogas
Segundo Alves (2011):
Nem todas as organizações estão preparadas para lidar com o dependente, 
pois o preconceito ainda prevalece.
[...]
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Para desenvolver tal programa é necessário sensibilizar a direção, mostrando 
que haverá lucro se tratar o dependente; promover mudança na cultura ao 
traçar as regras e treinar uma equipe médica para detectar a doença através 
dos exames ocupacionais (ALVES, 2011, p. 72).
Trata‑se de importante questão porque, além de estimular o colaborador, ajuda a prevenir riscos. 
Além disso, muitas vezes, é extensível aos familiares do colaborador.
2.1.13 Estudo de cargos e salários
Alves (2011) também lembra que
Qualitas (2005 apud ARAÚJO, 2006, p. 46) define a atividade de cargos e 
salários da seguinte forma: o estudo de cargos e salários é um instrumento 
que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na 
contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) 
de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de 
cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá 
a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões 
e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de 
carreiras (ALVES, 2011, p. 72).
Ainda segundo esse autor:
Com isso, através de um programa de cargos e salários, a empresa poderá ter 
definido o salário a ser aplicado a cada cargo, definindo também as funções 
que se enquadram em cada cargo. Acima de tudo, promovendo a satisfação 
e contemplando a motivação do trabalhador (ALVES, 2011, p. 72).
 Lembrete
A ginástica laboral é de suma importância para a empresa, pois contribui 
para a redução de despesas por afastamento médico, acidentes e lesões, 
melhorando a imagem da instituição perante os funcionários e a sociedade, 
além de aumentar a produtividade e a qualidade.
 Observação
A ABQV concede prêmio para as empresas campeãs do bem‑estar há 
mais de uma década. Desde a primeira edição do PNQV, 65 empresas, de 
diversos portes e segmentos, já receberam a honraria. O reconhecimento 
às boas práticas e à excelência na gestão dos programas de qualidade 
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Unidade I
de vida é um catalisador para que iniciativas de sucesso se alastrem 
pelo Brasil afora.
Em março deste ano, o prêmio foi entregue às empresas que tiveram os 
melhores programas em 2011. As vencedoras da 15ª edição do PNQV foram 
reconhecidas em duas categorias: “Excelência na Gestão” – Grupo Caixa 
Seguros, Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf), CCR e Elektro 
– e “Boas Práticas de Gestão” – Allergan Produtos Farmacêuticos, Sabesp, 
Seguros Unimed, Unimed‑Rio e Victory Consulting.
 Resumo
Como pudemos observar, a Qualidade de Vida no Trabalho é um assunto 
amplo e muito importante nos dias de hoje. Desde a Revolução Industrial, 
tem‑se começado a observar a importância da qualidade de vida e o 
quanto ela deve ser preocupante para os empresários e também para os 
empregados.
As organizações devem estar atentas e planejar criteriosamente 
mecanismos que proporcionem ao trabalhador condições de trabalho 
adequadas capazes de conciliar a motivação dos funcionários e a 
maximização dos lucros da organização na qual estão inseridos.
Importante é lembrar que a QVT pode ser entendida como o 
envolvimento de pessoas, trabalho e organizações, em que a preocupação 
com o bem‑estar do trabalhador e com a eficiência da organização são os 
aspectos mais relevantes.
Não só a implantação de um programa de QVT pode modificar a cultura 
organizacional, mas a concepção de uma política de QVT também já se 
constitui, em si, como um forte momento de mudança da cultura. Para 
Vasconcelos (2001), o assunto Qualidade de Vida no Trabalho não é novo, 
mas a sua aplicação pode incorrer em vários equívocos; em algumas 
situações existe certa distância entre o discurso e a prática.
Reforçar os programas de QVT vem se tornando a maneira pela qual 
é possível se desenvolver e manter a motivação e o comprometimento 
dos trabalhadores, o que resulta em inúmeros benefícios. Em geral, muitas 
empresas vêm buscando implantar programas padronizados de QVT 
de forma rápida, sem planejamento e, principalmente, sem os devidos 
investimentos. Dessa forma, espera‑se obter ótimos resultados, porém o 
que acaba ocorrendo é o contrário ao esperado.
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A QVT somente ocorre no momento em que as empresas tomam 
consciência de que os seus trabalhadores são partes fundamentais de sua 
organização. Assim, eles devem ser vistos em sua totalidade.
No Brasil, algumas empresas de grande e médio porte vêm adaptando 
modelos de programas de qualidade de vida de empresas nos Estados Unidos 
com o objetivo de reduzir custos com assistência médica, absenteísmo, 
acidentes, melhorar a segurança e o bem‑estar dos trabalhadores, por meio 
de uma visão holística.
Cabe aos profissionais especializados na saúde dos trabalhadores procurar 
maneiras, pautadas pela legislação e pela fundamentação científica, para 
que haja a aceitação e a mudança de conceitos das empresas. Entretanto, 
caso não seja possível implantar grandes ações, há a possibilidade de se pôr 
em prática dois grandes valores básicos, com comprovação científica, que 
podem ser desenvolvidos dentro das empresas, não geram nenhum custo 
e promovem também a qualidade de vida dos trabalhadores: desenvolver a 
autoestima e a empatia.
Além disso, podemos observar que temos alguns programas e ações 
importantes que podem melhorar o desempenho dos funcionários, evitando 
muitos problemas, como estresse, e promovendo satisfação e qualidade de vida. 
Isso não beneficia apenas o funcionário, mas também a empresa, pois se evita 
absenteísmo, bem como se reduzem acidentes de trabalho e riscos operacionais.
 Exercícios
Questão 1. O trabalho em ambientes escolares demanda cuidados específicos, como em outros 
espaços laborais. Para a promoção da segurança no trabalho escolar existem estudos de ergonomia que 
se preocupam com: 
A) a participação dos pais na escola.
B) as relações entre os seres humanos, as máquinas e o trabalho, visando a segurança e a eficiência 
nestas relações e o bem‑estar do trabalhador. 
C) anomalias nos comportamentossociais em espaços coletivos. 
D) a violência escolar com base na indisciplina.
E) o bom uso de aconselhamento entre chefias e famílias de estudantes.
Resposta correta: alternativa B.
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Unidade I
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a participação dos pais na escola é importante para ajudar na educação dos alunos 
interligando escola‑casa.
B) Alternativa correta. 
Justificativa: o principal objetivo da ergonomia é desenvolver e aplicar técnicas de adaptação de 
elementos do ambiente de trabalho ao ser humano, com o objetivo de gerar o bem‑estar do trabalhador 
e consequentemente aumentar a sua produtividade.
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: anomalias nos comportamentos sociais em espaços coletivos são problemas de ordem 
de segurança pública. 
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a violência escolar pode ser reduzida ou zerada com trabalhos interdisciplinares 
coletivos, como jogos esportivos ou lúdicos, de cooperação. 
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o bom uso de aconselhamento entre chefias e famílias de estudantes são fundamentais 
para ajudar na melhor educação.
Questão 2. A qualidade de vida remete a aspectos importantes: bem‑estar mental, físico, emocional, 
entre outros, que garantem melhores condições de trabalho, resultando em um desempenho superior. 
Em relação à Qualidade de Vida no Trabalho, é correto afirmar que: 
A) se baseia numa visão integral das pessoas, ou seja, um enfoque biopsicossocial, que propõe uma 
visão holística do ser humano, com base, também, em uma visão ética da condição humana.
B) visa, apenas, à melhoria contínua da remuneração e das gratificações do trabalhador.
C) tem foco na melhoria e no crescimento dos resultados da empresa, com a diminuição de despesas 
e o aumento de vendas.
D) visa manter o emprego do trabalhador a qualquer custo, pois é mais uma garantia para não ficar 
desempregado. 
E) tem foco na produtividade
Resolução desta questão na plataforma.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Unidade II
3 COMPORTAMENTO HUMANO
Conforme Robbins (2004, p. 2) para falarmos sobre comportamento organizacional precisamos 
definir o termo e seu campo de alcance. O comportamento humano, também chamado de 
comportamento organizacional, “refere‑se ao estudo sistemático das ações e atitudes das pessoas 
dentro das organizações”.
O comportamento humano nas organizações significa buscar usar evidências científicas obtidas 
sob circunstâncias controladas e mensuradas com rigor e, por isso mesmo, suas teorias e conclusões se 
baseiam em pesquisas sistematicamente elaboradas. As atitudes e ações de um indivíduo, bem como 
seu comportamento e sua personalidade, estão intimamente relacionados com os coletivos sociais dos 
quais ele participa. Considerando que nunca estamos sós, nós sempre interagimos com coletividades 
que chamamos de grupos e organizações. Assim, ao conceituarmos o termo organização, sempre 
precisaremos considerar a interação das pessoas e o agrupamento social.
Organizações, assim, são criações ou ferramentas sociais, produtos de 
ações individuais e coletivas; sua dinâmica e seus processos entrelaçam‑se 
com processos e dinâmicas de indivíduos e de grupos em um espaço e 
tempo que delimitam e circunscrevem suas interações. [...] De forma 
bastante sintética, as organizações são vistas como “construções sociais” 
como “significados intersubjetivamente partilhados”. A passagem do plano 
individual para o coletivo ocorre porque pensamentos e ações de pessoas 
vão se tornando determinados por produtos de pensamentos e ações que 
vão sendo compartilhados coletivamente. Assim, os processos que unem 
e desunem as pessoas e grupos é que geram o fenômeno organizativo 
(ZANELLI, 2008, p. 10).
Neste momento, você já pode perceber como o estudo sobre a relação indivíduo e organização tem 
se tornado cada vez mais complexo e desafiador.
Exemplo de Aplicação
Considerando que pertencemos a diversas e diferentes redes sociais, que construímos e reconstruímos 
nossas relações, precisamos compreender o comportamento social, pois nele se encontra a essência da 
organização. Assim, a forma pela qual é exercitada a interação social configura um sistema em que 
as pessoas contribuem para sua criação e manutenção, ao mesmo tempo que são subordinadas ao 
padrão estabelecido. Tanto o indivíduo influencia o grupo e a organização da qual faz parte quanto é 
influenciado por ambos.
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Unidade II
Procure refletir sobre a sua relação com as instituições em geral, como se deu ao longo de sua vida a 
transição pelos diversos grupos sociais a que pertenceu. Você acredita que obteve aprendizagem nestes 
grupos sociais, ou somente houve sua influência nas normas e valores deles?
 Lembrete
Destaca‑se aqui o caráter socialmente construído das organizações, o 
que torna mais complexo o estudo da relação entre indivíduo e organização.
A organização passa a ter outro significado, impactando os estudos do comportamento 
organizacional, pois ela deixa de ser vista como estática e racional e passa a ser compreendida 
como uma arquitetura coletiva, sem a conotação de atividade coordenada ou sistematizada que 
o termo possa trazer.
O cotidiano organizacional possui muitos conflitos por interesses 
divergentes, irregularidades, incertezas e imperfeições, o que implica 
constante reestruturação dos processos.
As organizações de trabalho são predominantemente caracterizadas 
como sistemas sociais técnicos e abertos, construídos para alcançar 
objetivos predeterminados. Podem ser compreendidas como coletividades 
intencionalmente estabelecidas, em permanente interação interna e 
também com seu meio ambiente. São dirigidas para produzir ou satisfazer 
necessidades de bens ou serviços que a sociedade requer e a sua permanência, 
ou sobrevivência, depende da clareza de seus objetivos e da coerência com 
que os perseguem (KATZ apud ZANELLI, 2008, p. 26).
Assim, Davis e Newstrom (1992, p. 5) já destacavam que o comportamento organizacional 
“se aplica amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais 
como negócios, governo, escolas e organizações de serviços”. Griffin e Moorhead (2006, p. 7) 
salientam que “compreender comportamento organizacional (CO) é o estudo do comportamento 
em ambientes organizacionais, da interface entre comportamento humano e organização e da 
organização em si”. Percebe‑se que os autores consideram a influência que o ambiente exerce sobre 
o comportamento humano, na interface indivíduo‑organização e na organização propriamente 
dita, como ressaltado na figura a seguir.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
O indivíduo 
influencia o grupo
O grupo 
influenciará a organização
Organização influenciará o indivíduo
Figura 1 – Cadeia de influência que envolve o indivíduo, o grupo e a organização
É provável que você já tenha começado a perceber a complexidade que envolve o estudo da 
relação entre o comportamento humano e as organizações. Considerando a influência do ambiente, 
entende‑se que o comportamento organizacional compreende três níveis de análise: individual, 
grupal e organizacional, também designados por Wagner e Hollenbeck (1999), respectivamente, 
como comportamentos micro‑organizacional, meso‑organizacional e macro‑organizacional. O 
comportamento individual nas organizações (ou micro‑organizacional) abrange a percepção, os 
valores e as crenças, considerando o papel da personalidade e das emoções. O comportamento das 
pessoas em grupo na organização (ou meso‑organizacional) compreende o entendimento sobre 
como se apresentam a comunicação, a liderança e o poder, o estudo dos grupose o trabalho em 
equipe, a administração de conflitos, por exemplo. O comportamento da organização como um 
sistema (ou macro‑organizacional) envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os 
efeitos das políticas de gestão de pessoas. No entanto, jamais poderemos separar esses níveis em 
partes distintas, pois estão intimamente ligados e comprometidos. Torna‑se difícil delimitar até 
aonde se estende a influência de um ou outro nível nos demais. Para efeito de estudo didático, 
vamos considerar separadamente alguns dos aspectos envolvidos em cada nível, apresentando‑os 
em tópicos distintos nesta disciplina.
 Saiba mais
Consulte a obra:
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004.
3.1 O indivíduo na esfera do trabalho e nas organizações
Sem dúvida, quando nos referimos à importância do comportamento humano nas organizações, 
como uma ciência aplicada, precisamos ressaltar a influência das diversas disciplinas que auxiliaram em 
seu estudo. As áreas predominantes consistem em: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia 
e Ciências Políticas.
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Para melhor compreensão do comportamento organizacional, surge a Psicologia como ciência para a 
explicação da conduta humana no ambiente laboral. A Psicologia se apresenta como a ciência que estuda 
e analisa o comportamento humano. “A Psicologia se desenvolveu a partir da Biologia e da Filosofia, com 
o objetivo de se tornar uma ciência que descreve e explica como pensamos, sentimos e agimos” (MYERS, 
1999, p. 1). Seu objeto de estudo consiste na subjetividade humana, como bem define Bock (2002, p. 23):
[...] é a maneira de sentir, pensar, fantasiar, sonhar, amar e fazer de cada um. 
É o que constitui o nosso modo de ser: sou filho de japoneses e militante 
de um grupo ecológico, detesto Matemática, adoro samba e black music, 
pratico ioga, tenho vontade mas não consigo ter uma namorada. Meu 
melhor amigo é filho de descendentes de italianos, primeiro aluno da classe 
em Matemática, trabalha e estuda, é corintiano fanático, adora comer sushi 
e navegar pela internet. Ou seja, cada qual é o que é: sua singularidade 
(BOCK, 2002, p. 23).
 Saiba mais
Consulte os livros:
BOCK, A. M. B. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
MYERS, D. Psicologia geral. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Como apresentado por Robbins (2004), a Psicologia dedica‑se ao estudo do comportamento individual 
e, inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de 
entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuição 
se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, 
eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de 
tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, 
planejamento do trabalho e estresse profissional.
Neste contexto, a Psicologia não será estudada como ciência ou profissão em suas raízes e aplicações, 
mas como base para promover reflexão sobre o comportamento humano nas organizações.
 Observação
A Psicologia aqui é incluída como ferramenta de conhecimento e não 
pode ser entendida como uma forma de aplicação de ações generalistas 
que se apliquem a todos os casos, pois entendemos que o comportamento 
humano é imprevisível e complexo.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
No entanto, sabemos que muito ainda precisa ser pesquisado sobre o comportamento humano 
nas organizações, diante do universo complexo que se apresenta na atualidade. Enquanto a Psicologia 
foca suas atenções no indivíduo, a Sociologia estuda as pessoas em relação umas às outras. Assim, a 
contribuição dos sociólogos correspondeu ao estudo do comportamento dos grupos nas organizações, 
especialmente aquelas formais e complexas.
A Sociologia contribuiu muito no entendimento da dinâmica do grupo, no que se refere à concepção 
de equipes de trabalho, à cultura organizacional, à estrutura da organização formal, à burocracia, à 
comunicação, ao status, ao poder, aos conflitos, bem como no que diz respeito ao equilíbrio entre a vida 
pessoal e a profissional.
A Psicologia Social é uma área dentro da Psicologia que combina conceitos desta como ciência e 
da Sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Os temas mais investigados pela 
Psicologia Social correspondem a atitudes, padrões de comunicação, como as atividades em grupo 
podem satisfazer as necessidades individuais e o processo de tomada de decisão em grupo.
A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O 
trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenças 
nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizações.
As Ciências Políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos em um ambiente 
político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e 
como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses.
Você pode estar pensando: mas em que isso pode ajudar um profissional ou uma organização?
A capacidade de explicar, prever e controlar o comportamento organizacional nunca se constituiu 
tão relevante para os profissionais das ciências humanas quanto na atualidade. Transformações no 
mundo do trabalho e das organizações têm requisitado cada vez mais a atuação destes profissionais. 
Percebemos que:
• o funcionário tradicional está envelhecendo;
• as mulheres e os membros de minorias estão entrando para o mercado de trabalho;
• o downsizing (enxugamento de níveis hierárquicos) e o amplo uso de trabalhadores temporários 
vem se tornando presente no mercado atual;
• estão acabando os laços de lealdade, que historicamente uniam os funcionários a seus 
empregadores;
• a globalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às 
mudanças.
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Esses são alguns dos aspectos que estão se tornando crescentes em nossa realidade atual. O estudo 
do comportamento organizacional pode ajudar a entender um mundo profissional em contínua 
mudança, a aprender a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional que 
seja voltada para ela.
 Saiba mais
Consulte as obras que seguem:
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. 
São Paulo: Saraiva, 1999.
3.2 Comportamento humano no ambiente de trabalho
Neste tópico, trataremos especificamente do comportamento humano no ambiente organizacional. 
Para tanto, abordaremos os conceitos de diferenças individuais e formação da personalidade, bem como 
de aprendizagem, atitudes, valores e percepção do trabalhador.
 Observação
Além da inteligência racional, a inteligência emocional e a espiritual 
são importantes para o sucesso no ambiente de trabalho.
3.2.1 Diferenças individuais e formação da personalidade
Para iniciarmos esse assunto, é importante falarmos um pouco sobre o colaborador e suas diferenças 
individuais e de personalidade que envolvem diretamente o comportamento humano nas organizações.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), as pessoas são diferentes umas das outras, tornando maior a 
complexidade do ser humano e das teorias que buscam explicar o seu comportamento. As diferenças 
individuais se apresentam nas características físicas, psicológicas e emocionais. Levar em conta as 
diferenças individuais e as contribuições dosfuncionários, relacionando‑as aos incentivos e aos 
contextos, é um grande desafio para as organizações que procuram estabelecer contratos psicológicos 
eficazes e adequar, da melhor maneira possível, as pessoas aos cargos.
É possível definir esse ser humano?
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Segundo Bock (1999, p. 177),
as propriedades que fazem do homem um ser humano são o suporte biológico 
específico, o trabalho e os instrumentos, a linguagem, as relações sociais e 
uma subjetividade caracterizada pela consciência e [pela] identidade, pelos 
sentimentos e emoções e pelo consciente. Com isso queremos dizer que o 
humano é determinado por todos estes elementos (BOCK, 1999, p. 177).
Assim, a personalidade humana é um conjunto de características psicológicas relativamente estáveis 
que distingue uma pessoa da outra.
 Lembrete
O treinamento constitui‑se no processo de ajudar o empregado 
a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, por meio de 
apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos 
e atitudes. Fundamental para a eficácia do processo de treinamento e 
desenvolvimento é o levantamento das necessidades de treinamento. Ele 
tem por objetivos diagnosticar o atual estágio das competências (como 
conhecimento, habilidades e atitudes) e assim projetar a elevação destas 
ao nível desejado e exigível pelas operações e estratégias das organizações.
3.2.2 Aprendizagem, atitudes, valores e percepção do trabalhador
Vamos entender melhor o comportamento humano nas organizações, estudando alguns dos 
principais aspectos que influenciam o indivíduo, com base nas contribuições que a Psicologia trouxe 
para esta disciplina. Você verificou como pode se apresentar a personalidade humana e como podemos 
analisá‑la por diferentes abordagens. No entanto, existem aspectos que contribuem muito para a 
compreensão do ser humano: crenças, atitudes, valores, percepção e aprendizagem.
3.2.2.1Crenças, atitudes e valores
Alguns dos fatores psicológicos primordiais no entendimento do que move o comportamento 
humano, sem dúvida, são as crenças e as atitudes. O que será que determina as nossas intenções? São 
as nossas atitudes. As atitudes representam aquilo de que gostamos e aquilo de que não gostamos. 
Normalmente fazemos coisas de que gostamos e evitamos as de que não gostamos. Se você gosta de 
feijoada, provavelmente tem a intenção de consumir essa iguaria em algum momento no futuro.
Conservar uma atitude favorável em relação a um produto é quase sempre um pré‑requisito essencial 
para manter um consumo ou uma intenção de compra útil, pois se você, como consumidor, não gostar 
de um produto, provavelmente irá comprar um produto do concorrente. Ao mesmo tempo, as atitudes 
favoráveis em relação ao produto não se traduzem automaticamente em uma intenção de compra 
vantajosa. Você, como consumidor, pode gostar de uma marca, mas ter a intenção de comprar outra 
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Unidade II
marca de que gosta mais ainda. Por essa razão, as atitudes são, algumas vezes, medidas na forma de 
preferências. As preferências representam as atitudes sobre um objetivo em relação a outro. Por exemplo, 
que refrigerante sabor cola você prefere? Caso você prefira um produto a outro, concorrente, isso não 
quer dizer que tenha a intenção de comprar o produto preferido. Você pode preferir um automóvel e 
não ter a intenção de comprá‑lo. Talvez você não necessite de um carro novo ou não tenha dinheiro 
suficiente para comprar um; ou, quem sabe, tenha dinheiro para pagar, mas recuse a ideia de gastar 
tanto dinheiro em um carro. Qual marca de pasta de dentes é mais eficiente para prevenir as cáries e o 
tártaro? Altos preços indicam alta qualidade? Os vendedores de automóveis são confiáveis? Você acha 
que a economia vai melhorar, piorar ou ficar igual daqui a um ano? Você acredita que este livro tenha 
informações úteis?
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a 
compreensão das atitudes e da motivação e influenciam nossa percepção. Segundo Robbins (2006), 
os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de julgamento baseado naquilo 
que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: de 
conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade – determina quanto é 
importante. Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará a forma 
de vermos as situações e lidarmos com elas. A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores, e 
é preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes estão diretamente 
relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2004), as atitudes são afirmações avaliadoras 
favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento. Algumas 
de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa cultura, mas, na maioria das 
vezes, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e observações. Por exemplo, a convicção 
de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo 
de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e a avaliação que se faz. O 
componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados 
no comportamento, ou seja, a tendência a comportar‑se de uma determinada maneira. Nossas atitudes 
são adquiridas por meio de diversos processos, dentre eles: nossa experiência, nossos preconceitos, 
observação de situações ou pessoas.
 Lembrete
As crenças e os valores antecedem as atitudes, que, por sua vez, 
influenciam o comportamento. Este também influencia as atitudes. 
As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, suas 
atitudes e seu comportamento.
3.2.2.2Aprendizagem
Um dos aspectos psicológicos a ser considerados também consiste no processo de aprendizagem 
humana. Trata‑se do processo de aquisição de tendências a comportar‑se de determinada forma 
ao responder a determinados estímulos ou situações. No contexto do comportamento de compra, a 
aprendizagem se produz quando o indivíduo consome ou usa o produto após sua compra. Se o produto 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
atender satisfatoriamente à sua necessidade, o comprador tenderá a buscar o mesmo produto quando 
sentir necessidade. Após várias compras do mesmo produto, o indivíduo torna‑se leal à marca, ou seja, 
desenvolve o hábito de comprar aquele produto para satisfazer sua necessidade.
Também ocorre um fato interessante e condizente com a aprendizagem humana no que tange ao 
entretenimento. Quantas vezes você assistiu na TV à exibição de um anúncio já conhecido apenas porque 
o achava divertido? Provavelmente tenha assistido muitas vezes ao mesmo anúncio e achado graça 
novamente. Isso ocorre porque os estímulos que nos entretêm e divertem chamam a nossa atenção, 
mesmo quando vêm em formato de anúncios.
Além disso, podemos perceber que muitas pessoas assistem à final do campeonato de futebol ou da 
novela preferida, curiosas para ver os comerciais transmitidos. Alguns estímulos atraem a nossa atenção 
porque fomos ensinados ou condicionados a reagir a eles. O toque de um telefone ou da campainha de 
uma porta, por exemplo, tipicamente evocam uma resposta imediata das pessoas. Esses sons costumam 
ser incluídos em anúncios veiculados por rádio e televisão para atrair a nossa atenção, assim como 
certas palavras ou frases, porque nós, como consumidores, aprendemos ou fomos condicionados a 
associá‑los a objetos desejados. A palavra grátis é um bom exemplo disso, pois os consumidores adoram 
coisas gratuitas e também adoram economizar. Procure perceber‑secomo cliente, circulando por uma 
loja: você pode ser atraído por produtos sob cartazes com as indicações liquidação, promoção ou 
desconto de 50%. Robbins (2006, p. 27) define aprendizagem como “qualquer mudança relativamente 
permanente no comportamento resultante de uma experiência”. Nesse sentido, a aprendizagem nos 
ajuda na adaptação e no controle do nosso ambiente. Ela ocorre por meio da Lei do Efeito, o que significa 
que nosso comportamento ocorre em função de suas consequências. O comportamento que for seguido 
por uma consequência favorável tenderá a ser repetido, como no caso de você ser recompensado por 
seu gestor (com aumento salarial, promoção, um elogio ou mesmo um sorriso). O contrário poderá 
acontecer quando o resultado decorrente for desfavorável: ao receber críticas por suas ideias, você não 
voltará a expressá‑las.
4 MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR
Em uma definição mais descritiva e menos substantiva, a motivação consistiria na disposição para 
fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer uma necessidade 
do indivíduo. Necessidade, nesse contexto, significa uma deficiência física ou psicológica que faz 
determinado resultado parecer atraente (ROBBINS, 2004).
De acordo com Griffin e Moorhead (2006, p. 98), “motivação é um conjunto de forças que leva 
as pessoas a se engajarem em uma atividade em vez de outra”. Por exemplo, como estudante, você 
provavelmente já deve ter se deparado com a situação de passar a noite sem dormir para realizar um 
trabalho melhor; outro exemplo é o de vendedores que trabalham aos sábados para fazer frente à 
concorrência; e assim por diante.
Aquele que deseja entender melhor o comportamento humano nas organizações já percebeu que 
precisará desenvolver uma pesquisa motivacional. Nem sempre as explicações ou previsões óbvias 
podem dar conta de compreender todo o contexto apresentado.
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Unidade II
Os motivos pelos quais os colaboradores se sentem satisfeitos e comprometidos com a organização 
são de grande importância para o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de pessoas, porém não 
é fácil identificá‑los, é por isso é que se faz uma pesquisa motivacional. Sabemos que o colaborador nem 
sempre expressa os motivos psicológicos que o levaram a comprometer‑se com a organização, muitas 
vezes, substituindo os reais impulsos por outros aceitáveis socialmente.
A Psicologia é uma área de conhecimento que há muito tempo busca compreender e explicar o 
comportamento humano, bem como suas motivações; ela proporciona um pano de fundo das teorias 
motivacionais. As questões referentes à motivação representam há muito tempo grande parte das 
preocupações de psicólogos, para quem o comportamento humano orienta‑se basicamente para 
a consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançar o objetivo, mas nem sempre as pessoas têm 
consciência dos seus objetivos, e nem sempre nossa mente vê conscientemente a razão das nossas ações.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a unidade básica do comportamento é a atividade, porque todo 
comportamento se compõe de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo 
algo: andando, conversando, comendo, dormindo, trabalhando. Em muitos casos realizamos mais de 
uma atividade simultaneamente – por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
 Lembrete
Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que quer que elas 
façam porque elas o querem fazer.
4.1 Teorias motivacionais
Para compreender o conceito de motivação é necessário lançar mão das chamadas teorias 
motivacionais. Assim, analisaremos cada uma delas.
4.1.1 Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908‑1970) desenvolveu a chamada Hierarquia das Necessidades Humanas. Em 
seu livro A Theory of Human Motivation (1943), Maslow apresenta o conceito de hierarquização das 
necessidades do ser humano. Apesar de não ter desenvolvido em sua obra a pirâmide, ela facilita o 
entendimento de como cada indivíduo busca suprir as necessidades mais básicas para depois ir adiante 
nas demais. Assim, essa pirâmide pode ser assim representada:
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Realização 
Pessoal
Moralidade, 
criatividade, solução 
de problemas, 
ausência de 
preconceito, 
aceitação dos fatos.
Estima
Autoestima, confiança, conquista, 
respeito dos outros, respeito aos outros.
Amor/Relacionamento
Amizade, família, intimidade sexual.
Segurança
Segurança do corpo, do emprego, de recursos da moralidade, 
da família, da saúde, da propriedade.
Fisiológicas
Alimento, roupa, repouso, moradia.
Necessidades 
Autorrealização
Necessidades 
Psicológicas
Necessidades 
Básicas
Figura 2 
A teoria de Maslow é marcada por considerar o ser humano na sua totalidade, dando ênfase 
à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. Maslow propõe em 1948 
um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos, desenvolvendo um esquema para 
explicar a intensidade de certas necessidades. Segundo esse teórico, parece existir uma hierarquia 
em que se enquadram as necessidades humanas. Somente à medida que as necessidades inferiores 
da hierarquia são satisfeitas, pelos menos em parte, é que surgirão as necessidades superiores 
dessa hierarquia.
A hierarquia de Maslow tornou‑se um conceito útil porque possibilita lembrar que as pessoas 
atribuem diferentes prioridades às próprias necessidades. Vamos entender cada um dos níveis propostos 
na hierarquia.
4.1.1.1Necessidades fisiológicas – básicas
Localizadas na base da pirâmide, são as necessidades básicas da própria sobrevivência do homem, 
isto é, alimento, roupa, moradia, sexo. Enquanto essas necessidades não forem satisfeitas no nível para a 
operação essencial do corpo, a maioria das atividades de uma pessoa provavelmente permanecerá nesse 
nível e as outras provavelmente oferecerão pouca motivação. Na sociedade atual, essas necessidades 
estão associadas com o dinheiro. Assim, o que satisfaz as necessidades fisiológicas das pessoas é o que 
o dinheiro pode comprar, e não o dinheiro em si. Assim, a característica mais sutil e mais importante do 
dinheiro é o seu poder como símbolo.
O dinheiro pode significar tudo o que as pessoas querem que ele signifique. No contexto organizacional, 
corresponde a salário, férias, descanso, parada para almoço, entre outros exemplos.
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Unidade II
As necessidades fisiológicas são consideradas como aquelas que o indivíduo apresenta em nível mais 
básico, as que podemos considerar como utilizadas para manter‑se vivo, como: respirar, comer, beber, 
dormir, ter relações sexuais etc. No ambiente de trabalho podemos relacionar com a necessidade de 
horários flexíveis, conforto ergométrico, intervalos para descanso.
4.1.1.2 Necessidade de segurança
Uma vez atendida a necessidade fisiológica, predomina a necessidade de segurança, que é a essencial 
necessidade de estar livre do medo de perigo físico e da privação das necessidades fisiológicas básicas. 
Em outras palavras, é a necessidade de autopreservação. Quando a segurança de uma pessoa corre 
riscos, os outros fatores parecem sem importância.
O favoritismo e a discriminação nas empresas podem apresentar uma ameaça ao funcionário. No 
contexto empresarial, essa necessidade corresponde à segurança física do trabalhador, envolvendo ações 
de prevenção de acidentes, bem como a segurança de manter‑se trabalhando, empregado.
As necessidades de segurança relacionam‑se com a questão da proteção em relação a perigos de 
qualquer espécie. No mundo corporativo, podemos relacionar a segurança no trabalho, manutenção do 
emprego, salário compatível.
4.1.1.3 Necessidades sociais
Depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas e as de segurança, começarão a emergir como 
dominantes asnecessidades sociais ou de participação, na estrutura hierárquica das necessidades. Como 
as pessoas são seres sociais, sentem necessidade de pertencerem a vários grupos e de serem aceitas por 
estes. Quando a pessoa está sozinha, o mundo parece confuso, mas quando consegue encontrar um 
ambiente em que outros compartilham as mesmas ideias, de alguma forma, tudo volta a ter sentido.
As necessidades sociais (de amor e relacionamento) afetam as relações de participação do indivíduo 
em uma sociedade, como sentir‑se parte de um grupo, ser membro de uma equipe, receber carinho. No 
ambiente profissional essa necessidade relaciona‑se com conquistar amigos, e não apenas colegas, bem 
como a ter superiores compreensivos e gentis.
4.1.1.4 Necessidade de estima
Depois que conseguiu satisfazer a necessidade social, o indivíduo geralmente deseja ser mais que 
um simples membro do grupo. Passa a sentir necessidade de estima, tanto de autoestima quanto de 
reconhecimento por parte dos outros.
A maioria das pessoas tem necessidade de uma elevada valorização de si, firmemente baseada na 
realidade, ou seja, do reconhecimento dos outros. A satisfação dessa necessidade de estima produz 
sentimentos de autoconfiança, de prestígio, de poder e de controle. A pessoa começa a sentir que é útil 
e tem influência no seu meio.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
A estima descreve a forma pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Está relacionada com a autoestima 
e a autoavaliação. No ambiente profissional, apresenta‑se na forma de reconhecimento por trabalhos 
desenvolvidos, promoções, aumentos de salário e de benefícios e feedback.
 Observação
Contribuições atuais dos estudos de motivação estão voltadas para: 
evolução do comportamento na organização, cultura organizacional, 
planejamento de carreira, cargos, salários, treinamento, dinâmicas das 
relações, administração de conflitos, recrutamento, seleção etc.
4.1.1.5 Necessidade de autorrealização
Adequadamente satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a necessidade de autorrealização. 
Trata‑se da necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial, seja ele qual for. Segundo 
Maslow (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 45), “o que um homem pode ser deve sê‑lo”. Portanto, a 
autorrealização é o desejo de tornar‑se aquilo de que se é capaz. As pessoas satisfazem essa necessidade de 
diferentes maneiras. Por exemplo: numa pessoa, ela pode expressar‑se pelo desejo de ser uma mãe ideal; em 
outra, pelo desejo de administrar uma organização; em uma terceira, por meio do atletismo. O que acontece 
normalmente é a falta de oportunidade para que os indivíduos possam mostrar o que sabem.
De todas as necessidades discutidas, a menos conhecida pelos cientistas sociais e comportamentais 
é a de autorrealização. Isso talvez ocorra porque as pessoas satisfazem essa necessidade de diferentes 
maneiras. Por isso a autorrealização é difícil de determinar e identificar.
Na teoria de Maslow a autorrealização (realização pessoal) está no topo da hierarquia. Neste caso está a 
realização de todo o potencial do indivíduo, fazer o que ele gosta de fazer. Ao analisar o ambiente de trabalho 
é possível relacioná‑la com os desafios apresentados, a capacidade de influenciar e a autonomia. Assim, ao 
realizar cada uma das necessidades, o indivíduo será motivado a buscar outra necessidade a realizar.
Cabe salientar que essa ordem de manifestação das necessidades seria uma, a universal, a esperada, 
partindo do que é mais premente para o ser humano, como sua sobrevivência (necessidades fisiológicas e 
de segurança), passando pelas necessidades de naturezas social e psicológica. A organização hierárquica 
dessas necessidades segue o critério da não satisfação. Assim, a menos satisfeita é a que prepondera 
em determinado momento, na busca de um equilíbrio. Trata‑se de um equilíbrio dinâmico, já que as 
necessidades satisfeitas e as não satisfeitas revezam‑se constantemente, permitindo que aquela de nível 
mais baixo de satisfação influencie de maneira mais forte o indivíduo.
4.1.2 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg
Após a teoria de Maslow, é importante analisar, também, a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg 
(1923‑2000). Em seu livro The Motivation to Work (1959), ele apresenta que a motivação se dá nos últimos 
dois graus da hierarquia de Maslow e utiliza dois fatores para explicar: os higiênicos e os motivacionais.
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Unidade II
Para Herzberg, os fatores higiênicos estão relacionados às condições encontradas no ambiente de 
trabalho, tais como salários, benefícios e políticas da organização, enquanto os fatores motivacionais 
estão ligados ao cargo ocupado, ao reconhecimento e à responsabilidade advindos deste cargo, ao 
progresso profissional, dentre outros.
4.1.3 Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor
Para complementar as teorias motivacionais, temos a Teoria X e a Teoria Y, ambas de Douglas 
McGregor (1906‑1964). Em sua teoria, publicada em The Human Side of Enterprise (1960) ele observa 
o seguinte:
• a Teoria X apresenta que trabalhadores não estão interessados em assumir responsabilidades, são 
motivados pelo salário e preferem ser dirigidos;
• já a teoria Y mostra que os trabalhadores são responsáveis, criativos e producentes, desde que 
sejam motivados.
Podemos definir assim os indivíduos nas teorias de McGregor:
Quadro 4 – Teorias X e Y, de McGregor
Teoria X – Autocrática Teoria Y – Democrática
O indivíduo não gosta de trabalhar O indivíduo gosta de trabalhar
O indivíduo evita responsabilidades O indivíduo é capaz de se controlar
O indivíduo prefere ser dirigido O indivíduo procura responsabilidades
O indivíduo precisa ser vigiado, orientado e punido O indivíduo é criativo
O indivíduo motiva‑se pelo dinheiro A principal motivação é a autorrealização
Fonte: McGregor (1960).
 Saiba mais
Assista ao filme:
1492: A CONQUISTA do paraíso – Colombo. Dir. Ridley Scott. França: 
Gaumont, 1992. 154 minutos.
O filme narra a história do navegador Cristóvão Colombo, suas viagens, 
as dificuldades em provar suas teorias e o clima das Grandes Navegações. 
Foi produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento 
da América. Observe‑o com atenção, perceba que Colombo foi um líder 
questionável que mal soube cuidar dos seus recursos humanos e das 
necessidades deles.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
 Resumo
Conforme pudemos observar, bem no início dos anos 1920, surgiram 
as primeiras pesquisas do comportamento humano no trabalho. Dirigentes 
da empresa Western Eletric Company mostraram‑se preocupados com 
a influência das condições físicas do local de trabalho na indústria. Esta 
empresa se mostrou constantemente preocupada com o bem‑estar dos 
empregados, mantendo sempre um alto nível de salários, procurando 
estabelecer boas condições de trabalho e lançando mão de todos os métodos, 
reconhecidamente válidos em orientação vocacional, para bem adaptar os 
funcionários às suas funções (HOMANS, 1971 apud RODRIGUES, 2008).
Logo no início da década de 1950, na Inglaterra, Eric Trist (apud 
FERNANDES, 1996) e seus colaboradores desenvolveram uma série de 
estudos que deu origem a uma relação indivíduo‑trabalho‑organização. 
Esta nova técnica recebeu a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho.
Importante também é ressaltar um pouco sobre o colaborador e suas 
diferenças individuais e de personalidade que envolvem diretamente o 
comportamento humano nas organizações.
Segundo Griffin (2006), as pessoas são diferentes umas das outras, tornando 
maior a complexidade do ser humano e das teorias que buscam explicar o seu 
comportamento. As diferenças individuais se apresentam nas características 
físicas, psicológicas e emocionais.Levar em conta as diferenças individuais e as 
contribuições dos funcionários, relacionando‑as aos incentivos e aos contextos, 
é um grande desafio para as organizações que procuram estabelecer contratos 
psicológicos eficazes e adequar, da melhor maneira possível, as pessoas aos cargos.
Vimos também o comportamento humano nas organizações, 
entendendo alguns dos principais aspectos que influenciam o indivíduo, 
com base nas contribuições que a Psicologia trouxe para esta disciplina. 
Você verificou como pode se apresentar a personalidade humana e como 
podemos analisá‑la por diferentes abordagens. Importante é ressaltar 
aspectos que muito contribuem para a compreensão do ser humano: 
valores, atitudes, percepção e aprendizagem.
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles 
estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação e 
influenciam nossa percepção, afinal representam convicções básicas que 
contêm um elemento de julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita 
ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: 
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Unidade II
de conteúdo (determinam que um modo de conduta é importante); e de 
intensidade (determinam quanto é importante). Quando entramos em uma 
organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará a forma de vermos 
as situações e lidarmos com elas. A cultura tem uma forte influência sobre 
nossos valores, e é preciso entender que estes variam de cultura para cultura.
Também temos os fatores motivacionais e sabemos que muitas são as teorias 
motivacionais que procuram explicar como as pessoas se motivam e o porquê. 
Podemos citar: Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades), Helzberg (Teoria 
de Higiene), McClelland (Teoria das Necessidades Adquiridas), dentre outras.
A motivação inicia‑se com algum estímulo que tira as pessoas de seu 
equilíbrio, num sentido muito positivo, e estas, ao desejarem retornar 
ao equilíbrio, motivam‑se. Há, no entanto, barreiras para a motivação 
que podem conduzir à frustração e aos seus fatores nocivos. Entende‑se 
que o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se inicia com 
necessidades insatisfeitas e termina depois que o individuo analisa as 
consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades.
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, 
com o aumento da competitividade, não serão as máquinas que definirão 
a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as 
possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os 
melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de 
gerar e buscar informações, de antecipar‑se às necessidades, de decidir, de 
criar, de inovar, de aprender e de liderar.
 Exercícios
Questão 1. A partir da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, qual característica 
se enquadra nas necessidades fisiológicas?
A) Condições seguras de trabalho.
B) Supervisor agradável.
C) Elogios e reconhecimento do empregador.
D) Trabalho criativo e desafiador.
E) Intervalo para descanso e lanches.
Resposta correta: alternativa E.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: condições seguras de trabalho estão no pilar de segurança.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: supervisor agradável está no pilar da estima, onde há o respeito e reconhecimento do 
trabalho do funcionário.
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: elogios e reconhecimento do empregador está no pilar da estima.
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: trabalho criativo e desafiador está no pilar da realização pessoal.
E) Alternativa correta. 
Justificativa: os intervalos para as necessidades fisiológicas são horários para descanso, refeições, 
toilette etc., conforme figura abaixo. 
Moralidade
Criatividade
Espontaneidade
Solução de problemas
Ausência de preconceito
Aceitação dos fatos
Realização pessoal
Autoestima Confiança Conquista
Respeito dos outros Respeito aos outros
Estima
Amizade Família Initimidade sexual
Amor/Relacionamento
Do emprego De recursos Da moralidade
Do corpo Da saúde Da propriedade Da família
Segurança
Respiração Comida Água sexo Sono Homeostase Excreção
Fisiologia
Hierarquia das necessidades de Maslow
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Unidade II
Questão 2. Na teoria da Motivação, Douglas McGregor descreve a Teoria Gerencial Convencional 
que corresponde às propostas da Escola da Administração Científica. A respeito deste autor, podemos 
afirmar que:
A) apoia a Teoria Gerencial Convencional ou Teoria “X”, onde o ser humano considera o trabalho algo 
natural e prazeroso.
B) opõe‑se à “Teoria X”, onde o ser humano é avesso ao trabalho e os gerentes devem estabelecer 
padrões de comportamento e monitorá‑los através de intervenção e controle.
C) apoia a Teoria Gerencial Convencional ou Teoria “Y”, onde o papel da gerência deve ser o de 
motivação constante do ambiente organizacional.
D) traz a “Teoria Y”, onde as pessoas consideram o trabalho algo antinatural e passivo, mas são 
capazes de modificar suas opiniões a partir da atuação gerencial.
E) opõe‑se à Teoria “Y”, onde a gerência é responsável por direcionar comportamentos e desenvolver 
potencial dos indivíduos.
Resolução desta questão na plataforma.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Unidade III
5 AMBIENTE DE TRABALHO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Para iniciar esse assunto, podemos refletir sobre a seguinte questão:
Você acha que o ambiente de trabalho se reflete no ser humano?
Vejamos: basta você observar, por exemplo, um shopping e a forma pela qual as pessoas, em geral, 
se comportam quando estão nele. A limpeza, a decoração, o clima, as pessoas bem‑vestidas ou mesmo 
nem tão bem‑vestidas, levam‑nos a ter determinados comportamentos, conforme o ambiente. Nosso 
comportamento pode sofrer influência, não apenas do tipo de ambiente, mas também da organização, 
da decoração, da climatização desse ambiente, e até do tipo de roupa permitido nele, dentre tantos 
outros fatores.
Dessa forma, podemos supor que no ambiente de trabalho não vai ser diferente. O comportamento 
das pessoas, bem como as relações interpessoais e supostamente os resultados da empresa em todos os 
âmbitos, serão influenciados pela organização pelo ambiente que ela proporciona.
Vamos a outro ponto para pensar um pouco mais sobre o assunto:
Você já participou de algum trabalho voluntário, daqueles que mobilizam pessoas para a prática do 
bem? Como você se sentiu? Voltou a fazer esse trabalho? Faria tudo aquilo se estivesse sozinho?
Uma vez que a pesquisa organizacional revela o retrato da empresa, mostrando suas percepções 
e suas emoções ali expressas, o que se apura nela é um cenário, um conjunto de características que 
naquele momento predominam. Assim, é como dizer que há uma correlação positiva e direta com o 
clima e o desempenho organizacional.
 Lembrete
Um bom ambiente de trabalho é fundamental para o sucesso da 
empresa. Onde as pessoas gostam de trabalhar, elas fazem seu trabalho 
com gosto e tendem a ser mais produtivas.
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Unidade III
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Desempenho organizacional
Cl
im
a 
or
ga
ni
za
ci
on
al
Figura 3 – Desempenho e clima organizacionais
Não necessariamente a influência de um clima organizacional mais positivo terá o mesmo reflexo 
em nível individual. Há pessoas competentes que trabalham em empresas incompetentes, mas empresas 
competentes também mantêm em sua estruturapessoas incompetentes, com baixo desempenho. Só 
não se pode imaginar que empresas cujos desempenhos sejam insatisfatórios tenham em seu quadro 
apenas pessoas incompetentes. Isso seria mera obra do acaso, situação quase impossível.
 Lembrete
O comportamento na organização formal é determinado apenas pelos 
status oficiais correspondentes. Essa insistência na organização formal 
deveria, teoricamente, ser vantajosa, uma vez que a sua função é eliminar 
(ou tentar eliminar) todas as peculiaridades e todos os preconceitos 
pessoais, mas não é necessário dizer que tal tentativa jamais é inteiramente 
bem‑sucedida e que as redes de relações pessoais com base nos gostos e 
desgostos individuais inevitavelmente surgem.
A melhoria no clima organizacional tende a fazer uma seleção natural das pessoas mais 
comprometidas, que trabalham o desenvolvimento pessoal. As demais não conseguirão ambiente, com 
o tempo, e desejarão estruturas menos prósperas.
6 DOENÇAS DE TRABALHO: O ESTRESSE
Falar de estresse não é tão simples, apesar de ser algo conhecido pelas pessoas, pois é um dos 
problemas mais comuns que o ser humano enfrenta, em qualquer idade. Muitos, de alguma forma, já o 
experimentaram, mas poucos realmente o compreendem ou reconhecem o impacto que pode causar no 
corpo. O que as pessoas realmente não sabem é que é possível aprender a reconhecê‑lo, controlá‑lo e, 
até mesmo, utilizá‑lo em benefício próprio, mas como fazer isso?
Primeiro, é necessário compreender seu significado.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Em 1926, o termo estresse foi usado por Hans Selye na área da saúde. Ele notou que muitas pessoas 
sofriam de várias doenças físicas e reclamavam de alguns sintomas em comum, tais como pressão 
alta, fadiga, falta de apetite e desânimo. Observando isso, desencadeou extensas pesquisas médicas 
que culminaram com a definição, na época, de estresse como um desgaste geral do organismo. 
Esse desgaste é causado pelas alterações psicofisiológicas que ocorrem quando a pessoa se vê forçada 
a enfrentar uma situação que, de um modo ou de outro, a amedronte, excite, irrite ou confunda, ou 
mesmo que a faça muito feliz. Portanto, observa‑se que qualquer situação que desperte uma emoção 
forte, seja ela má ou boa, que exija mudança, é um estressor, isto é, uma fonte de estresse.
Dessa forma, o estresse pode ser causado por um acontecimento bom, como uma promoção, ou por 
um acontecimento mau, como desemprego ou dificuldade financeira.
Independentemente do que causou o estresse, as reações das pessoas são, no início do processo, 
muito semelhantes (dor de cabeça, taquicardia, mãos suadas, respiração ofegante etc.). Mais tarde – 
quando o estresse já está em fase mais adiantada – é que diferenças ocorrem, dependendo dos pontos 
mais vulneráveis que a pessoa tem.
6.1 O que ocorre com a pessoa quando está sob estresse?
Segundo observado por Lipp et al., (1994), de modo natural, o corpo humano tende a manter suas 
funções em equilíbrio, com todos os órgãos trabalhando em harmonia. Nessas condições de equilíbrio, o 
coração pulsa com a frequência ideal para fazer o sangue circular e irrigar o corpo todo. O estômago, os 
rins, os pulmões e todos os outros órgãos também exercem suas funções sem pressa e colaborando para 
que o corpo funcione como uma máquina bem‑calibrada, em perfeito equilíbrio biológico.
Quando algum evento importante, bom ou mau, ocorre em nossa vida causando alguma mudança, 
nosso corpo faz um esforço para se adaptar à nova situação. As mudanças fisiológicas associadas com 
as reações de estresse são processadas por um centro nervoso no cérebro (hipotálamo). Quando um 
estressor excita o hipotálamo, uma cadeia de reações bioquímicas altera o funcionamento de quase 
todas as partes do corpo. O sistema nervoso autonômico, que mobiliza o corpo para lidar com o estresse, 
e a glândula pituitária são ativados. Esta, por sua vez, ativa as glândulas suprarrenais, que produzem 
adrenalina e corticoides. Se a produção dessas substâncias for excessiva ou muito prolongada, problemas 
graves de desgaste orgânico poderão ocorrer.
6.2 Estresse, envelhecimento precoce e doenças
No caso de um estresse longo, o sistema imunológico é afetado porque as células linfáticas do timo, 
que é a glândula situada na parte inferior do pescoço e que participa ativamente do sistema imunológico, 
são prejudicadas, assim como as células dos gânglios linfáticos. Como consequência, as células brancas 
diminuem em número e o organismo fica sujeito a várias infecções e doenças. Consequentemente o 
envelhecimento prematuro ocorre.
Quando o estresse é muito severo, ele acarreta um aumento do córtex das glândulas suprarrenais. 
Estas, por sua vez, começam a produzir corticosteroides em excesso (especialmente a cortisona), que 
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são hormônios responsáveis pela reação de estresse. Para produzir os corticosteroides, essas glândulas, 
que se assemelham a dois gorrinhos e que ficam acima dos rins, utilizam uma quantidade grande de 
lipídios (gordura) e, portanto, depauperam‑se. Os lipídios são essenciais para a síntese dos hormônios 
dos corticosteroides. Assim, quanto maior o estresse, maior fica o córtex das glândulas suprarrenais e 
maior é a depauperação destas. Tal depauperação é que contribui para o envelhecimento precoce da 
pessoa, pois as glândulas suprarrenais são imprescindíveis para a homeostase do corpo, bem como para 
o equilíbrio e o bom funcionamento do organismo.
 Lembrete
Quando o estresse é prolongado, o sistema imunológico é afetado e 
o organismo fica sujeito a várias infecções e doenças, e também ocorre o 
envelhecimento precoce da pessoa afetada.
6.3 Mitos referentes ao estresse
Existem vários mitos relacionados ao estresse. Vamos conhecer alguns.
• Apenas as pessoas ricas e importantes têm estresse (por exemplo, grandes executivos): essa visão 
não se justifica, pois qualquer pessoa, estando sujeita a contratempos, pode ter estresse; de fato, 
o corpo do pobre ou o do rico reagem do mesmo modo nas suas reações mais básicas; trata‑se de 
uma questão biológica que não tem relação com o nível socioeconômico.
• Crianças não têm estresse: muitas crianças com estresse ficam sem tratamento porque seu 
problema não é diagnosticado. Existem alguns sintomas de estresse em crianças que podem ser 
identificados, como: introversão súbita, dores de barriga ou de cabeça, cansaço, desânimo, medos, 
pesadelos, dificuldade de concentração etc.
• Uma pessoa que tem estresse jamais voltará a ser a mesma: existe cura para o estresse. Há terapias 
específicas para ajudar as pessoas a alcançá‑la.
• Não é possível evitar o estresse excessivo: é possível aprender a medir as próprias forças e conhecer 
os próprios limites, a fim de evitar o excesso de estresse.
• O estresse é sempre ruim: não necessariamente, pois é possível usar o estresse a seu favor.
• Trabalhar muito é o que leva ao estresse: é preciso que a pessoa conheça os seus limites e pare de 
trabalhar antes de ultrapassá‑los. Não é trabalhar muito que cria estresse. Em geral, são outros 
fatores, no ambiente de trabalho, que dão origem ao estresse, como má chefia, condições físicas 
ruins, salários inadequados e falta de treinamento do funcionário.
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6.4 Sintomas de estresse
Como mencionado anteriormente, alguns dos sintomas de estresse são fáceis de serem identificados, 
como: mãos suadas, respiração rápida, “batedeira” do coração, acidez do estômago, falta de apetite, dor 
de cabeça, dentre outros. Outros são mais sutis, e a pessoa, muitas vezes, nem percebe. Destes, podemos 
mencionar o desinteresse por qualquer tipo de atividade não diretamente ligada à causa do estresse, de 
tal modo que a pessoa se desliga dos outros.O relacionamento entre esta pessoa e as outras torna‑se 
difícil, e ela começa a se sentir distante dos outros emocionalmente. Um sintoma muito comum pode 
ser uma sensação de estar doente, sem que realmente haja algum distúrbio físico.
Segundo Lipp e Rocha (1996), se o estresse for bem‑compreendido e controlado, poderá, até certo 
ponto, ser bom, pois prepara o organismo para lidar com situações difíceis da vida; mas, se não for 
controlado e se estiver constantemente presente na pessoa, poderá acarretar pressão alta, enfarte, 
artrites, asma e doenças de pele.
A pele, como fronteira entre o mundo externo e o interno, tem a função geral de proteção e 
comunicação emocional entre as pessoas. Por um lado, recebe e sente as influências que vêm de fora; 
por outro, é um órgão de expressão emocional; por exemplo, ficamos vermelhos de raiva ou de vergonha 
e pálidos diante de algo que nos assusta. Assim, é fácil entender como a pele pode expressar um conflito, 
quando a pessoa não encontra uma solução real diante de uma situação problemática.
Como você já pode observar, o estresse resulta de uma interação que envolve a pessoa e o mundo em 
que ela vive. Quando o indivíduo percebe uma ameaça ou um perigo, seu organismo entra imediatamente 
em estado de alerta e se prepara para agir: ou luta, ou foge do perigo. Para tanto, ocorrem várias 
modificações fisiológicas que podem parecer perturbadoras, mas que são sinais de bom funcionamento 
orgânico em sua preparação para a proteção. Quais seriam essas modificações fisiológicas?
Ainda conforme mencionado por Lipp et al. (1994), uma das primeiras respostas do organismo é tirar 
todo o sangue da periferia do corpo e concentrá‑lo mais no interior. Com isso, ele garante que, se por 
acaso, na luta, você for ferido, não perca muito sangue. Embora o organismo tenha essa “boa intenção”, 
nestes momentos, você poderá ficar pálido e sentir as mãos e os pés frios. Além disso, você precisará de 
mais energia, ou de mais sangue circulando no seu corpo; por isso, seu coração bate mais rápido, e sua 
respiração começa a ficar mais rápida também.
Outras atividades do seu organismo que não estejam ligadas à sobrevivência imediata poderão ficar 
lentas momentaneamente, por exemplo, a digestão. Seu organismo vai, ainda, preparar seus músculos 
para a ação, retesando‑os bastante, talvez causando tremores, dores musculares, dores de cabeça, aperto 
no peito, dificuldades para respirar e tonturas. Algumas glândulas também começam a trabalhar mais; 
por exemplo, podemos começar a suar bastante. Todo o corpo fica em estado de alerta, o equilíbrio 
interno é abalado e a pessoa tem de fazer um esforço para restabelecer o equilíbrio biológico necessário 
à vida. Tal equilíbrio ocorre mediante um processo de adaptação que desgasta ou estressa o organismo, 
pois utiliza energia adaptativa. Toda vez que o organismo sofre um desequilíbrio interno, devido ao 
preparo para a luta ou por outra razão, a pessoa tenta automaticamente recuperá‑lo por meio de 
uma adaptação. Sempre que isso ocorre, a energia adaptativa é utilizada. A energia de cada pessoa é 
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limitada; por isso, quando o desequilíbrio é crônico ou intenso e grande parte da energia adaptativa da 
pessoa é utilizada, ocorre um desgaste físico e/ou mental, gerando envelhecimento precoce, uma série 
de doenças e até a morte.
Vejamos alguns pontos importantes resumidamente.
 Observação
O estresse pode se originar de fontes externas ou internas. As externas 
são aquelas representadas pelo que nos acontece na vida ou pelas pessoas 
com as quais lidamos, isto é, trabalho em excesso ou desagradável, família 
em desarmonia, acidentes etc. As causas internas são aquelas que se 
referem a como pensamos, às crenças e aos valores que temos e como a 
interpretamos o mundo ao nosso redor.
6.5 Fases do estresse
Conforme identificado por Selye, o processo de estresse se divide em três fases.
Na fase de alarme ou alerta, que é a primeira, a pessoa afetada vai experimentar uma série de 
sensações que, às vezes, não identifica como de estresse.
A segunda fase, a da resistência, ocorre quando a pessoa tenta adaptar‑se à situação, isto é, tenta 
restabelecer um equilíbrio interno. Conforme este equilíbrio é atingido, alguns dos sintomas iniciais 
desaparecem, porém essa adaptação utiliza a energia que o organismo necessitaria para outras 
funções vitais.
Se a fase de resistência utilizar toda a energia adaptativa da pessoa, a terceira fase que se seguirá 
será a da exaustão. Nesta fase, alguns sintomas iniciais reaparecem e outros se desenvolvem.
6.6 Como reconhecer o estresse e diferenciá‑lo de outras doenças
Para evitar seus efeitos maléficos e poder utilizar seu lado positivo, é importante aprender a 
reconhecer o estresse. Como os sintomas de estresse não são de um só tipo, é importante procurar um 
médico especialista em uma área e não deixar de mencionar os sintomas, mesmo que estes sejam de 
outra especialidade. Um bom exemplo é pensar nas pessoas que vão a um cardiologista e se lembram 
de dizer que estão com urticária ou diarreia. Da mesma forma, o especialista de uma determinada área 
frequentemente não faz uma avaliação de sintomas de áreas médicas aparentemente independentes 
da sua. Quantas pessoas sabem, por exemplo, que excesso de cáries, aftas frequentes e problemas de 
gengiva podem ser relacionados ao estresse?
É muito comum que o estresse não seja diagnosticado e que o mal se agrave com o passar do tempo 
e a falta de tratamento adequado.
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A título de ilustração, vamos avaliar uma cliente que procurou o Centro Psicológico de Controle do Stress 
com a esperança de encontrar alivio para vários problemas que estava enfrentando há alguns anos. Esta 
senhora, que estava em tratamento com quatro médicos especialistas, tinha: úlcera do duodeno, problemas 
dermatológicos, queda de cabelo, problemas dentários devido ao ranger de dentes e tremores musculares.
O dermatologista que a estava tratando desconfiou que talvez fosse um caso de estresse excessivo e a 
encaminhou para testagem. A cliente estava na fase de exaustão do estresse e imediatamente começou a 
mostrar melhora quando o tratamento para controle do estresse foi acrescentado aos outros que já estava 
fazendo. É possível notar que, em situações como esta, apenas controle de estresse não é suficiente, pois já 
havia dano físico presente, do mesmo modo que só o tratamento médico não a curaria.
 Observação
É importante aprender a reconhecer os sintomas do estresse a fim de 
evitar problemas de saúde. Lembre‑se de que ele pode se manifestar de 
várias formas, como urticária, diarreia ou outros sintomas.
6.7 Causas do estresse
Existem duas formas de originar o estresse: por meio de fontes internas ou de fontes externas.
As fontes internas são aquelas que se referem a como pensamos, às crenças e aos valores que temos 
e a como interpretamos o mundo ao nosso redor. Já as fontes externas são aquelas representadas pelo 
que nos acontece na vida.
 Saiba mais
Existem diversas bibliografias interessantes de serem pesquisadas sobre 
esse assunto. Veja os livros que seguem:
LIPP, M. N. et al. Como enfrentar o stress. Campinas: Ícone, 1994.
Nessa obra, especialistas ensinam como enfrentar doenças, sintomas e 
problemas diversos, ensinando como desfazer os mitos relativos ao estresse 
e descrevendo os principais sintomas.
WOOD JR., T. Mudança organizacional. 4. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2004.
Esse livro é muito interessante porque trata de diversos assuntos ligados 
à Teoria do Caos, liderança, cultura organizacional, dentre outros ligados a 
ambiente organizacional.
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 Resumo
O estudo das relações interpessoais numa empresaprecisa identificar como 
as pessoas se relacionam com a organização e entre elas. Você aprende como 
e por que as pessoas assumem os papéis necessários para trabalharem numa 
empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de 1903 que surgiram os 
primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença 
entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos 
descobrir quais as melhores ações que permitem o sucesso da organização do 
trabalho, enquanto os estudos de Administração visam melhorar o trabalho 
sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado.
A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das 
pessoas. Durante a existência de cada um de nós, milhares de pessoas 
passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm opiniões e 
pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também 
varia muito. Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, 
apesar de tantas diferenças, temos aspectos em comum, e são justamente 
essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.
Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que 
participamos é a família. Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma 
participação involuntária. Permanecer na família em que nascemos é uma 
opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas 
essa primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo.
Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente 
influenciados pelas primeiras experiências infantis. As primeiras relações 
que ocorrem no núcleo familiar são determinantes para todos os nossos 
futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência 
nos relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos 
nossos relacionamentos futuros, revivendo a dinâmica, as tensões e as 
gratificações que ocorreram na infância.
Além disso, sabemos que quando não há um bom ambiente de trabalho 
os colaboradores tendem a ficar com problemas de saúde, o que gera 
absenteísmo devido a diversas doenças que podem aparecer.
Importante lembrar que uma das causas mais comuns de problemas 
é o estresse, por ser um dos problemas mais comuns que o ser humano 
enfrenta, independentemente da idade. Em razão dele pode‑se ter vários 
sintomas, como falta de apetite, pressão alta, desanimo e fadiga, ou seja, 
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vem a ser um desgaste que é causado pelas alterações psicofisiológicas que 
ocorrem quando a pessoa se vê forçada a enfrentar uma situação que, de 
algum modo, a irrite, amedronte, excite, confunda etc.
O estresse pode causar envelhecimento precoce e doenças diversas, 
principalmente quando é prolongado, pois afeta o sistema imunológico 
deixando a pessoa vulnerável a várias doenças.
Dessa forma, são importantes a identificação e a atenção em relação 
a algumas mudanças no comportamento e, percebendo isso, a busca de 
profissionais qualificados para ajudar na solução desse problema.
 Exercícios
Questão 1. Quando se fala em Qualidade de Vida no Trabalho, um dos pontos considerados mais 
críticos é o estresse. Diante de tantas pressões externas e internas à organização, os colaboradores 
apresentam cada vez mais doenças psicossomáticas ocasionadas pelo estresse. Estudos importantes 
são realizados para minimizar afastamentos de colaboradores e garantir que o estresse não afete a 
produtividade e o absenteísmo nas organizações. Nesse sentido, analise as alternativas apresentadas e 
marque a correta sobre o estresse no ambiente de trabalho. 
A) Incoerências diárias quanto às tarefas a serem realizadas e resultados esperados potencializam o 
estresse e podem aumentar o número de faltas dos colaboradores.
B) Apoio social dentro da organização aumenta o estresse e o absenteísmo. 
C) Quando existe alto controle e alta demanda, há maior desgaste do colaborador, maior estresse, 
afetando negativamente a produtividade. 
D) Demandas contraditórias e recursos adequados aumentam o estresse e diminuem a produtividade.
E) Excesso de trabalho devem ser encarados como natural pelo funcionário que precisa aprender 
a ter autocontrole e exigir horas extras para conseguir desenvolver todas as tarefas que lhe são 
impostas e assim evitar o estresse. 
Alternativa correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta. 
Justificativa: o estresse ocupacional acaba surgindo de uma desigualdade entre as demandas 
existentes no trabalho e a habilidade ou possibilidade do trabalhador em enfrentá‑las. Essas causas 
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podem ser classificadas em: relacionadas ao conteúdo do trabalho (trabalho monótono, não importante, 
prazos curtos) e relacionadas ao contexto do trabalho (pagamentos, carreira, relações com colegas).
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: apoio social dentro da organização diminui o estresse e o absenteísmo. 
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: quando existe alto controle para se lidar com a alta demanda, há menor desgaste do 
colaborador, menos estresse e maior produtividade. 
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: demandas contraditórias aumentam o estresse, porém os recursos adequados diminuem 
o estresse e aumentam a produtividade.
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: as ações de redução do estresse necessitam de melhores condições de ambiente de trabalho, 
sendo que o excesso de trabalho precisa ser discutido e mais bem gerido entre patrão e empregado. 
Questão 2. Com o objetivo de preservar o alcance de seus resultados, as organizações têm 
implantado programas de saúde do trabalhador e combate ao estresse. Acerca desse assunto, assinale 
a opção correta:
A) O estresse é considerado uma doença por suas características físicas e psicológicas, sendo 
comumente associado à etiologia de diferentes formas de adoecimento.
B) O estresse ocupacional agrava‑se quando o indivíduo percebe que tem muitas responsabilidades, 
além de autonomia e controle absolutos sobre recursos a serem utilizados.
C) O estresse é o resultado de um estado de desequilíbrio tanto da relação indivíduo‑ambiente de 
trabalho quanto da relação demanda‑recursos.
D) A adaptação de um indivíduo a uma nova situação de trabalho requer um investimento de 
recursos que independem do comportamento, das crenças e das expectativas dessa pessoa frente 
ao mundo, pois as influências virão das condições oferecidas pela organização.
E) Os fatores psicossociais do trabalho apresentam‑se pouco relevantes na condição de geradores 
do estresse. Por sua vez, são apontados como fortes geradores os aspectos da organização e dos 
processos de trabalho.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade IV
7 FORMAS DE TRABALHO E CONFIGURAÇÃO DO VÍNCULO EMPREGATÍCIO
O mercado de trabalho atravessou, ao longo do tempo, inúmeras transformações. Mudanças que, 
normalmente, colocaram o trabalhador diante de dificuldades ou necessidade de adaptação ao meio 
ambiente do trabalho.
A primeira Revolução Industrial, datada de aproximadamente 1870, foi um marco na mudança das relações 
trabalhistas. O trabalhador assistiu, inerte, à substituição de sua mão de obra pelas máquinas operatrizes a vapor.
Outro fato importante deve ser destacado: o período das grandes guerras. Esse momento transforma 
as relações trabalhistas de forma importante. Este fato ocorre devido à grande imigração no período.
A Europa, cenário das duas Grandes Guerras, sofre sem as condições de outrora, ou seja, não apresenta 
mercado de trabalho para sua população. Diante disso, inúmeros europeus fogem para países que não 
estão ligados aos confrontos. Assim, destaca‑se, principalmente no Brasil, um novo grupo oferecendoa 
sua força de trabalho.
Em um salto na História, podemos citar outra Revolução Industrial: a Era da Informação e a chamada 
reestruturação produtiva. O advento da Internet nos remete a novas configurações no mercado de 
trabalho, tais como os trabalhadores que realizam suas tarefas de forma “remota”.
Somado a todos esses fatores, é impossível deixar de destacar o processo de globalização que, mesmo 
não sendo recente, tornou‑se mais evidente nas últimas três décadas.
A mundialização da economia reflete‑se fortemente em todos os países, 
independentemente do estágio de desenvolvimento em que se encontrem. 
A hegemonia do capital financeiro e o acirramento da competição 
intercapitalista livre da barreira antes interposta pelo bloco socialista, 
entre outros, acarretam várias consequências, tal como uma nova divisão 
internacional do trabalho (PICCININI; OLIVEIRA; RÜBENICH, 2005, p. 1).
Com todas essas transformações, quais são as atuais formas de trabalho existentes? O que a 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) de 1943 prevê? Como podemos definir o vínculo empregatício?
Para iniciar tal discussão, é necessário, primeiro, definir alguns pontos que a CLT apresenta.
O artigo 2º da CLT define empregador: “considera‑se empregador a empresa, individual ou 
coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação 
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pessoal de serviço” (BRASIL, 1943). É importante destacar, também, o parágrafo 1º, que apresenta 
a seguinte explicação:
Equiparam‑se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de 
emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as 
associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que 
admitirem trabalhadores como empregados (BRASIL, 1943).
Ainda no âmbito da definição, devemos caracterizar, também, trabalhador, segundo a CLT em seu 
artigo 3º: “Considera‑se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a 
empregador, sob a dependência deste e mediante salário” (BRASIL, 1943).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica trabalho como toda ocupação que é 
remunerada, em dinheiro, produtos, mercadoria ou benefícios (IBGE, 2002).
Esse tipo de trabalho é considerado como formal, ou seja, existe vínculo entre o empregado e o empregador. 
Porém, segundo o IBGE (2002), algumas atividades podem ser sem remuneração. Elas são classificadas na 
produção de bens e serviços, em ajuda na atividade econômica de membro da unidade domiciliar.
 Saiba mais
Conheça um pouco mais sobre a Consolidação das Leis do Trabalho 
acessando:
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho. Brasília, 1943. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto‑lei/Del5452.htm> 
Acesso em: 16 ago. 2015.
7.1 Flexibilização do trabalho
O que tem se observado no mercado de trabalho brasileiro é a redução do trabalho formal e o 
crescimento da informalidade. Esse fato se dá principalmente pela reorganização por que as empresas 
estão passando desde o início do Plano Real. Conforme é destacado por Cacciamali e Brito (2003), 
essa reestruturação causa forte impacto no emprego formal, precarizando‑o e gerando alterações na 
estrutura de trabalho e na qualidade de vida do trabalhador.
Para adaptar‑se a esse novo cenário, o trabalhador é apresentado a diversas formas de flexibilização do 
trabalho. Contudo, é destacado por Piccinini, Oliveira e Rübenich (2005) que não se deve reduzir a questão 
da flexibilização do mercado de trabalho a uma simples questão de precarização. Conforme é destacado:
O emprego flexível pode ser uma forma de inserção de trabalhadores 
jovens em processo de qualificação, de trabalhadores que perderam 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
sua qualificação e não encontram outra forma de trabalho, ou de 
trabalhadores qualificados que querem uma jornada de trabalho 
flexível e sem vínculo fixo com um empregador (PICCININI; OLIVEIRA; 
RÜBENICH, 2005, p. 5).
Outro ponto importante da flexibilização envolve a confusão do termo, que em alguns casos pode ser 
considerado precarização da mão de obra, por exemplo, remunerar de forma incorreta os trabalhadores, 
dentre outros aspectos, porém ela pode ser considerada como redução de custos para os empresários e 
busca de maior competitividade (KOVÁCS, 2002).
A flexibilização pode ser classificada, como destacam Süssekind, Maranhão e Vianna (2005, p. 209), 
da seguinte forma:
• unilateral, quando é imposta pelo Estado ou pelo empregador;
• negociada com o sindicato;
• mista, podendo ser unilateral ou negociada, conforme a necessidade.
Das três classificações, a utilizada no Brasil é a negociada com sindicato. Em nosso país somente 
poderá haver alterações nos contratos de trabalho se for aprovada pelos trabalhadores em assembleia 
dirigida pelo sindicato.
Conforme Martins (2009, p. 32) a flexibilização pode ser classificada em:
• quantitativa externa: trata da contratação do trabalhador e das facilidades com que pode ser 
alterado o contrato, de acordo com as necessidades da empresa;
• quantitativa interna: engloba a utilização do tempo do empregado, como o horário de trabalho, 
o trabalho em tempo reduzido, a modificação da função do trabalhador;
• flexibilização funcional: diz respeito aos métodos ou técnicas de gestão de mão de obra, em 
decorrência das exigências da produção.
A seguir, analisaremos cada uma dessas formas de flexibilização.
• Flexibilização quantitativa externa: nesse tipo de trabalho, a atividade‑meio ou a atividade‑fim da 
empresa são deslocadas para outras organizações, com o objetivo de não aumentar o seu quadro 
de empregados.
— Terceirização/subcontratação: a terceirização é uma forma de flexibilizar a atividade‑meio 
da empresa, ou seja, contratar outra empresa para realizar as atividades antes desenvolvidas 
pela contratante. É comum a contratação para a realização de serviços como: portaria, 
limpeza, vigilância, alimentação entre outras. Já a subcontratação aponta para a utilização de 
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contratados para a atividade‑fim da empresa. Umas das justificativas para a utilização desta 
modalidade é o aumento de pedidos devido à sazonalidade.
 Saiba mais
A terceirização do trabalho no Brasil não pode ser feita na atividade‑fim 
da empresa. Porém, o Congresso Nacional, via Projeto de Lei nº 4.330/2004, 
tenta alterar essa disposição. Para mais informações, acesse:
BRASIL. Projeto de Lei nº 4.330, de 2004. Dispõe sobre os contratos 
de terceirização e as relações de trabalho deles decorrentes. Brasília, 2004. 
Disponível em: <http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/fichadetramit
acao?idProposicao=267841>. Acesso em: 16 ago. 2015.
— Trabalho em domicílio: esta modalidade prevê que a realização do trabalho será feita na 
residência do trabalhador. Ele será contratado para produzir um determinado número de peças, 
sem desenvolver vínculo empregatício com o contratante.
— Redes de empresas: a divisão do trabalho norteia este tipo de modalidade. Cada empresa se 
especializará em determinado processo produtivo. Para isso é necessário que as relações de 
confiança, interdependência, integração, transparência de informação e institucionalização 
da parceria sejam respeitadas e funcionem plenamente. Como exemplo desta temos os 
fornecedores das montadoras de veículos.
— Cooperativas de trabalho: regulamentadas pela Constituição Federal de 1988 e pela Lei 
12.690/2012, que dispõe, em seu artigo 2º:
Considera‑se Cooperativa de Trabalho a sociedade constituída por trabalhadores 
para o exercício de suas atividades laborativas ou profissionais com proveito 
comum, autonomia e autogestão para obterem melhor qualificação, renda, 
situação socioeconômica e condições geraisde trabalho (BRASIL, 2012).
• Flexibilização quantitativa interna: nesse tipo de trabalho o contrato é realizado diferentemente 
das formas conhecidas, como contrato de trabalho por tempo indeterminado e carteira de trabalho 
(CTPS) assinada. Dentre essas diferenças, temos:
— Trabalho temporário: neste tipo de trabalho o contrato tem prazo para início e término. Esse 
tipo de contrato celebrado entre empresa e empregado é caracterizado pela não necessidade 
de extensão de benefícios dos trabalhadores da empresa ao empregado temporário, porém 
o salário deve ser o mesmo. A adoção deste tipo de contrato está relacionada aos seguintes 
aspectos: (a) qualificação específica; (b) novos projetos; (c) sazonalidade; (d) limitação de horas 
extraordinárias; (e) evitar o controle do sindicato; (f) controle sobre os trabalhadores efetivos.
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— Trabalho em tempo parcial (part‑time): o contrato celebrado entre as partes é com tempo de 
trabalho reduzido em relação ao trabalho integral. Neste tipo de trabalho a empresa se beneficia 
com a redução nas jornadas extraordinárias e nos encargos trabalhistas. Em contrapartida, os 
empregados são remunerados com um salário menor.
— Trabalho de tempo compartilhado (job‑sharing): forma de trabalho na qual duas pessoas realizam a 
tarefa e a remuneração é dividida por elas. Refere‑se a trabalhadores especializados e qualificados 
que não desejam atuar em período integral na empresa. Para a companhia, pode ser uma forma de 
manter o seu nível de atividade sem a contratação de empregados em período integral.
— Suspensão temporária de contrato de trabalho (layoff): essa modalidade de flexibilização 
prevê a suspensão do contrato de trabalho de um determinado empregado, desligando‑o da 
empresa e recontratando‑o quando os níveis de produção forem restabelecidos. Essa forma 
está prevista na lei brasileira, no artigo 476‑A da CLT. Ainda assim, a empresa, ao suspender o 
contrato de trabalho, deve obrigatoriamente homologá‑lo no sindicato da categoria. Conforme 
a Resolução 591 de 2009 do Codefat (BRASIL, 2009), o empregado nessa situação receberá 
bolsa‑qualificação subsidiada pelo empregador.
 Saiba mais
Para mais informações, acesse:
BRASIL. Resolução nº 591, de 11 de fevereiro de 2009. Dispõe sobre o 
pagamento da bolsa de qualificação profissional instituída pela Medida 
Provisória nº 2.164‑41, de 2001, que acresceu artigos à Lei nº 7.998, de 1990. 
Brasília, 2009. Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080812B
7750C1012B8CEC2E9A5F4E/r_20090211_591.pdf>. Acesso em: 26 ago. 2015.
— Estágio: com o objetivo de integrar o estudante, o ambiente de trabalho e a instituição de 
ensino, a Lei nº 11.788/2008 estabelece a funcionalidade do estágio no país. Nessa modalidade, 
o aluno não é considerado como empregado da organização, devendo apenas ser preparado 
para o mercado de trabalho. O estágio deve estar de acordo com o plano de ensino desenvolvido 
pela instituição de ensino.
 Saiba mais
A lei que regulamenta o estágio está disponível em:
BRASIL. Lei nº 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de 
estudantes. Brasília, 2008. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
Ato2007‑2010/2008/Lei/L11788.htm#art22>. Acesso em: 16 ago. 2015.
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• Flexibilização funcional: as necessidades do mundo moderno requerem um trabalhador apto a 
desenvolver diferentes funções, de acordo com as demandas requeridas pela empresa; assim, 
temos:
— Multifuncionalidade: capacidade do trabalhador de operar máquinas com características 
semelhantes.
— Polivalência: capacidade do trabalhador de desenvolver atividades em diferentes cargos que 
lhe forem solicitados. Conforme destacado por Piccinini, Oliveira e Rübenich (2005, p. 9): “A 
polivalência pode se manifestar na atividade, na função, nos postos, mas ela é mais habitual 
nas atividades mais sujeitas à instabilidade”.
• Flexibilização externa das formas de trabalho (tempo/espaço): vinculada ao local ou ao tempo em 
que a atividade está sendo desenvolvida.
— Teletrabalho: conhecido também como trabalho remoto. O trabalhador desenvolve a atividade 
de acordo com seus horários e em local de sua preferência, não sendo necessário o deslocamento 
e/ou o comparecimento à empresa.
• Flexibilização interna das formas de trabalho: relaciona‑se a flexibilizar dentro das dependências 
de trabalho, das seguintes formas:
— Horas extras: quantidade de horas acima da jornada de trabalho realizada pelo empregado. O 
artigo 59 da CLT estabelece e regulamenta as horas extraordinárias e seu pagamento, porém 
alguns sindicatos alteram a porcentagem de pagamento por meio de Convenção Coletiva de 
Trabalho.
— Bancos de horas: essa prática tem sido utilizada pelas empresas em momento de pico de 
produção. O trabalhador ficará mais tempo na empresa, além da sua jornada de trabalho diária; 
porém, em vez de receber horas extraordinárias, manterá esse excedente para períodos em que 
houver queda na produção. Somente com homologação do sindicato da categoria é que esse 
acordo terá validade.
— Jornada de trabalho flexível: esse tipo de flexibilização, mais utilizado em atividades de pesquisa 
e desenvolvimento, permite ao empregado que parte de sua jornada seja fixa e parte realizada 
de outra forma. Uma das formas de se utilizar essa modalidade é em relação aos horários de 
entrada e saída do trabalhador na empresa, ou seja, se iniciar seus trabalhos mais cedo, poderá 
sair após o cumprimento de oito horas.
— Turnos de trabalho: relacionados à expansão da produção por parte das empresas. Os 
trabalhadores efetivos são divididos em períodos de trabalho ao longo do dia.
— Semana reduzida de trabalho: em períodos de queda na produção, os trabalhadores cumprem 
jornada em dias específicos da semana.
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É importante destacar que, para fazer qualquer alteração nas regras existentes na CLT ou na 
Convenção Coletiva de Trabalho, é necessária a homologação do sindicato, com aprovação em assembleia 
de trabalhadores.
Um quadro‑resumo apresentado por Piccinini, Oliveira e Rübenich (2005, p. 10) ajuda a compreender 
todas as formas de flexibilização.
Quadro 5 – Formas de flexibilização do trabalho
Tipo de 
flexibilização
Externa Interna
Quantitativa (número 
de trabalhadores)
Terceirização
Subcontratação
Trabalho em domicílio
Rede de empresas
Cooperativas de trabalho
Trabalho de tempo compartilhado (job‑sharing)
Layoff
Estágio
Trabalho temporário
Tempo Parcial
Funcional
Polivalência
Multifuncionalidade
Formas de trabalho 
(tempo/espaço)
Teletrabalho
Trabalho em domicílio
Rede de empresas
Horas extras
Banco de horas
Jornada flexível
Turnos
Semana reduzida de trabalho 
Fonte: Piccinini; Oliveira; Rübenich (2005, p. 10).
 Saiba mais
Leia o texto a seguir e conheça um pouco mais sobre flexibilizar o 
mercado de trabalho:
AFINAL, o que significa flexibilizar o mercado de trabalho? Brasil 
Debate, 28 out. 2014. Disponível em: <http://brasildebate.com.br/
afinal‑o‑que‑significa‑flexibilizar‑o‑mercado‑de‑trabalho/>. Acesso em: 
28 ago. 2015.
7.2 Mercado de trabalho informal
No Brasil, todos os trabalhadores assalariados devem possuir Carteira de Trabalho e Previdência Social 
(CTPS) devidamente assinada pelo empregador. Assim, os trabalhadores que não possuem esse tipo de 
documento ou não têm registros nela são chamados de trabalhadores informais. Caracterizam‑se pela 
não contribuição com a Previdência Social, não sofrem intervenção estatal e não possuem jornada de 
trabalho definida (CACCIAMALI, 2000; CHAHAD, 1998).
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Esse tipo detrabalho cresceu após a Grande Depressão, nos anos 1930. Porém, no Brasil, a onerada 
folha de pagamento e as crises constantes ampliam o seu uso por trabalhadores que não conseguem 
novas vagas de trabalho.
Além disso, outros fatores podem influenciar a decisão dos trabalhadores de migrar para a 
informalidade, como histórico familiar e qualidade de vida (HIRATA; MACHADO, 2007, p. 24).
Assim, é um tanto quanto difícil classificar o porquê de um trabalhador aceitar o mercado de trabalho 
informal, mas duas grandes conclusões podem ser verificadas: (a) não encontrar postos de trabalho; (b) 
gerenciar a própria relação de trabalho.
 Observação
De acordo com pesquisas realizadas, observam‑se no mercado de 
trabalho brasileiro a redução no trabalho formal e o crescimento da 
informalidade. Esse fato se dá principalmente pela reorganização por 
que as empresas estão passando desde o início do Plano Real. Conforme 
é destacado por Cacciamali e Brito (2003), essa reestruturação tem forte 
impacto sobre o emprego formal, precarizando‑o e gerando alterações na 
estrutura de trabalho e na qualidade de vida do trabalhador.
8 PRINCIPAIS ATITUDES E COMPORTAMENTOS DOS BONS PROFISSIONAIS
O bom profissional hoje em dia é conhecido pela forma de lidar com o trabalho em equipe, de 
relacionar‑se com seus colegas, de assumir a responsabilidade e aceitar desafios, por apresentar soluções 
criativas e por sua disciplina para o trabalho.
Os profissionais são movidos a incentivos que, grosso modo, são proporcionados pelo ambiente de 
trabalho. Contudo, além disso, os bons profissionais possuem a motivação intrínseca. Ela está baseada 
na satisfação das necessidades de cada indivíduo, vista anteriormente.
Como já observamos as teorias que motivam o trabalhador em seu meio ambiente do trabalho, 
podemos definir quais são as atitudes e os comportamentos ideais no local de trabalho.
Conforme apresenta Batista (2004), as características do bom profissional são:
• Preparo para mudanças: o mundo moderno apresenta inúmeras e constantes inovações; assim, o 
profissional que as empresas buscam são os adaptáveis. Os profissionais que não se “moldam” às 
mudanças não são escolhidos pelas empresas.
• Competência: é a característica do profissional que consegue realizar algo; para isso, não basta 
uma formação sólida. É preciso também conseguir desenvolver e solucionar de uma forma 
eficiente os desafios apresentados pela organização.
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• Espírito empreendedor: os colaboradores mais comprometidos com a equipe e com a empresa 
serão destacados. As empresas, desta forma, podem incentivar tal comportamento, pois somente 
ter um empregado não faz mais sentido para as organizações.
• Equilíbrio emocional: o trabalhador desejado é aquele que sabe separar os seus problemas pessoais 
dos problemas profissionais. Assim, o profissional ideal é aquele que possui preparo psicológico 
para enfrentar todas as barreiras possíveis para o desenvolvimento do seu trabalho.
• Marketing pessoal: transmitir uma boa imagem é fundamental para os profissionais, e as empresas 
costumam valorizar muito essa parte. O colaborador deve estar dentro dos padrões determinados 
pela empresa.
Podemos citar também os hábitos que podem comprometer um bom profissional:
• Aquele que fala demais: são os profissionais menos desejados, pois propagam notícias muitas 
vezes falaciosas e prejudicam o grupo em sua totalidade.
• Aquele que fala mal dos outros: são os antiprofissionais, pois costumam divulgar faltas de seus 
colegas, de seus superiores e da empresa na qual trabalham.
• Aquele que vive mal‑humorado: pessoas “de mal com a vida” costumam repelir as outras pessoas 
de perto delas. Ninguém tem a obrigação de estar sorrindo todos os dias, mas isso não significa 
que temos o direito de estar sempre de mau humor.
• Aquele que não tem higiene pessoal: estar asseado é um pressuposto para todas as pessoas, e no 
ambiente de trabalho isso deve ser mais acentuado; ninguém é obrigado a conviver com pessoas 
que não cuidam da limpeza pessoal.
• Aquele que não respeita os demais: o respeito é fundamental e um ponto importante na vida 
em sociedade. Logo, um bom profissional segue a máxima de que o direito de um começa onde 
termina o do outro.
• Aquele que é egoísta: compartilhar deveria ser incentivado nas empresas, mas alguns colaboradores 
esquecem que um dia podem necessitar de outros no seu trabalho.
• Aquele que brinca demais: brincadeiras saudáveis e em momentos oportunos ajudam no ambiente 
de trabalho, porém a falta de limite pode prejudicar o grupo.
• Aqueles que são inflexíveis: nem sempre estamos corretos, e é necessário estarmos abertos ao que 
os outros têm a nos mostrar e colaborar com a equipe nesse ponto.
Assim, podemos concluir que trabalhadores motivados têm uma vantagem sobre os demais. Contudo, 
além disso, é necessário possuir características que auxiliem no bom comportamento no ambiente de 
trabalho.
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Unidade IV
 Resumo
Nesta Unidade, vimos que a Europa, cenário das duas Grandes Guerras, 
sofreu sem as condições de outrora, ou seja, já não apresentava mercado 
de trabalho para sua população. Diante disso, inúmeros europeus fogem 
para países que não estão ligados aos confrontos. Assim, destaca‑se, 
principalmente no Brasil, um novo grupo oferecendo a sua força de trabalho.
A primeira Revolução Industrial, datada de aproximadamente 1870, 
foi um marco na mudança das relações trabalhistas. O trabalhador 
assistiu, inerte, à substituição de sua mão de obra pelas máquinas 
operatrizes a vapor.
Em um salto na História, podemos citar outra Revolução Industrial: a 
Era da Informação e a chamada reestruturação produtiva. O advento da 
internet nos remete a novas configurações no mercado de trabalho, tais 
como os trabalhadores que realizam suas tarefas de forma “remota”.
Vimos também alguns pontos em nossa legislação. O artigo 2º da CLT, 
que define empregador, ou seja: “considera‑se empregador a empresa, 
individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, 
admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço”. Destacamos o 
parágrafo 1º, que apresenta a seguinte explicação: 
Equiparam‑se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de 
emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as 
associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que 
admitirem trabalhadores como empregados (BRASIL, 1943).
Abordamos que o IBGE classifica trabalho como toda ocupação 
remunerada, em dinheiro, produtos, mercadoria ou benefícios (IBGE, 2002).
Aprendemos que esse tipo de trabalho é considerado formal, ou 
seja, existe vínculo entre o empregado e o empregador. Porém, segundo 
o IBGE (2002), algumas atividades podem ser sem remuneração. Elas 
são classificadas na produção de bens e serviços, em ajuda na atividade 
econômica de membro da unidade domiciliar.
Vimos que o mercado de trabalho brasileiro tem apresentado redução 
no trabalho formal e crescimento da informalidade. Esse fato se dá 
principalmente pela reorganização por que as empresas estão passando 
desde o início do Plano Real. Conforme destacado por Cacciamali e Brito 
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
(2003), essa reestruturação tem forte impacto sobre o emprego formal, 
precarizando‑o e gerando alterações na estrutura de trabalho e da qualidade 
de vida do trabalhador. 
No Brasil todos os trabalhadores assalariados devem possuir Carteira de 
Trabalho e Previdência Social (CTPS) devidamente assinada pelo empregador. 
Assim, os trabalhadores que não possuem esse tipo de documento ou 
não têm registros nela são chamados de trabalhadores informais. Esse 
trabalhadores se caracterizam pela não contribuiçãocom a Previdência 
Social, não sofrem intervenção estatal e não possuem jornada de trabalho 
definida (CACCIAMALI, 2000; CHAHAD, 1998).
Estudamos as formas de trabalho e a configuração do vínculo 
empregatício, classificando as várias modalidades existentes no Brasil. 
Fechamos a unidade listando as características desejáveis e as não desejáveis 
nos profissionais.
 Exercícios
Questão 1. O trabalho informal cresce continuamente no Brasil, gerando várias polêmicas. Entre as 
questões colocadas, destaca‑se o trabalho informal como alternativa de sobrevivência, para o indivíduo 
que dele faz uso. Sobre a questão pode‑se afirmar que:
A) segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o trabalho informal é apenas uma 
fase intermediária para o trabalho formal, que, ao ser legalizado, proporcionará benefícios 
previdenciários a todos.
B) o trabalho informal é visto, segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), como uma 
categoria analítica de ‘trabalho decente’, por abranger uma ampla noção de espaço no mundo do 
trabalho, podendo ser executado em casa, na aldeia e na rua.
C) o trabalho informal é uma alternativa viável para as classes sociais no país.
D) a prática do trabalho informal cresceu nos países desenvolvidos por causa da fragmentação dos 
setores públicos e da economia, perante a obrigatoriedade de programas e os ajustes impostos 
pelo Fundo Monetário Internacional.
E) na América Latina, na década de 1990, todos os postos de trabalho orientavam o setor informal 
como alternativa.
Resposta correta: alternativa B.
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Unidade IV
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: mais de 61% da população empregada no mundo — 2 bilhões de pessoas — está na 
economia informal, segundo estudo da Organização Internacional do Trabalho (OIT) enfatizando que a 
transição para a economia formal é essencial para garantir proteção social e condições de trabalho decente.
B) Alternativa correta. 
Justificativa: A alta incidência de informalidade em todas as suas formas tem múltiplas consequências 
adversas para trabalhadores, empresas e sociedades, e é um importante desafio para a conquista do 
trabalho decente para todos.
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: Para centenas de milhões de trabalhadores, a informalidade significa falta de proteção 
social, direitos no trabalho e condições de trabalho decente e, para as empresas, significa baixa 
produtividade e falta de acesso a financiamento.
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a prática do trabalho informal cresceu nos países em desenvolvimento ou emergentes 
devido à fragmentação dos setores públicos e da economia, perante a obrigatoriedade de programas e 
os ajustes impostos pelo Fundo Monetário Internacional.
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: na América Latina, na década de 1990, houve uma mudança de postura frente ao 
mercado externo com a abertura comercial e gerou impactos na modernização do processo produtivo, 
com redução do trabalho informal. 
Questão 2. Em pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), a participação da renda 
gerada pelo trabalho informal no Brasil caiu de 16,9% para 14,9%, entre 2003 e 2008, e o percentual 
de trabalhadores informais também caiu, de 25,8% para 22,8%. No entanto, os trabalhadores informais 
ainda são um contingente expressivo no mercado.
Assinale a alternativa que caracteriza o trabalho informal:
A) Os trabalhadores informais possuem registro em carteira de trabalho, o que lhes assegura todos 
os direitos trabalhistas da legislação em vigor.
B) Os trabalhadores informais não possuem carteira de trabalho, o que lhes garante o seguro desemprego.
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QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
C) Os trabalhadores informais gozam dos mesmos direitos e obrigações dos trabalhadores formais.
D) Os trabalhadores informais não possuem nenhum direito trabalhista assegurado.
E) Os trabalhadores informais não podem ser considerados trabalhadores, uma vez que não 
contribuem para a Previdência Social.
Resolução desta questão na plataforma.
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REFERÊNCIAS
Audiovisuais
1492: A CONQUISTA do paraíso – Colombo. Dir. Ridley Scott. França: Gaumont, 1992. 154 minutos.
Textuais
A GINÁSTICA laboral é essencial para qualquer empresa. RH Portal, Belo 
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AFINAL, o que significa flexibilizar o mercado de trabalho? Brasil Debate, 28 out. 2014. Disponível em: 
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BATISTA, A. H. O perfil do profissional de sucesso do mundo moderno. 2004. Disponível em: <http://
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BOCK, A. M. B. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. São Paulo: Saraiva, 1999.
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Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007‑2010/2008/Lei/L11788.htm#art22>. 
Acesso em: 16 ago. 2015.
___. Lei nº 12.690, de 19 de julho de 2012. Dispõe sobre a organização e o funcionamento das 
Cooperativas de Trabalho; institui o Programa Nacional de Fomento às Cooperativas de Trabalho 
– Pronacoop; e revoga o parágrafo único do art. 442 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, 
aprovada pelo Decreto‑Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Brasília, 2012. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011‑2014/2012/Lei/L12690.htm>. Acesso em: 26 ago. 2015.
___. Projeto de Lei nº 4.330, de 2004. Dispõe sobre os contratos de terceirização e as relações de 
trabalho deles decorrentes. Brasília, 2004. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000