EMPREENDEDORISMO - Resumo

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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 1 - O QUE É EMPREENDEDORISMO?-
1.1 Quem é o empreendedor?
A maioria das pessoas associa a imagem do empreendedor com a do empresário, como sendo uma pessoa que criam negócios, desde o vendedor de pipoca, passando pelo funcionário de uma empresa e o servidor público, podem sim ser empreendedores. Sendo assim, vamos conhecer os pontos principais que definem um empreendedor.
1.1.1 O papel do empreendedor
Numa visão mais ampla, o empreendedor é a pessoa que identifica oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na construção de uma carreira como empregado ou até mesmo em outras áreas ou outros aspectos da vida (RAE, 2007).
As habilidades, comportamentos e características do empreendedor podem ser aprendidas e desenvolvidas, por qualquer pessoa que assim desejar.
Destaca-se também a participação do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) na promoção da educação empreendedora e na capacitação e orientação para os pequenos e microempresários por todo país.
Os principais fatores limitantes estão relacionados com a burocracia, a carga tributária e a infraestrutura. A mortalidade das empresas nos dois primeiros anos de vida é elevada, mas tem melhorado nos últimos anos. Esses aspectos resultam na observação que o medo de fracassar é o mais impactante para decidir empreender (GEM, 2016).
1.2 Conceituando Empreendedorismo
Para Filion, (1999, p. 18), um dos principais estudiosos do tema empreendedorismo, “definir empreendedorismo é um desafio perpétuo, dada a ampla variedade de pontos de vista para estudar o fenômeno”.
1.2.1 Breve histórico do empreendedorismo
Nesse período, meados do século XVIII, a Inglaterra estava iniciando o processo da Revolução Industrial que acabou se alastrando pela Europa, surgindo os primeiros empreendedores segundo este conceito: pessoas que pegavam os recursos emprestados com os capitalistas para produzir algo novo. Antes disso, os empreendedores era basicamente os comerciantes, principalmente, aqueles que se aventuravam pelos mares em busca de novas rotas de comércio, como Cristóvão Colombo (MANDUCA; CANDIDO; PATRÍCIO, 2016).
O fundador da Ford Motor Company, Henry Ford (1863- 1947), se destaca não só pelo sucesso da sua empresa, mas também por ser o expoente de uma nova produção em massa e da linha de montagem. Outro que se destacou mais por sua habilidade de inovação e criação de novos produtos foi Thomas Edison (1847–1931), fundador da Edison General Electric Company, que deu origem a General Electric Company (GE). Entre suas invenções se destacam: lâmpada elétrica incandescente, câmera cinematográfica, fonógrafo e bateria de (MARIANO; MAYER, 2011; MANDUCA; CANDIDO; PATRÍCIO, 2016).
Kirzner (Escola Austríaca): O empreendedor reativo é um agente de ajuste na economia de mercado. o empreendedor é como um oportunista alerta, que está sempre atento a oportunidades de lucro no curto prazo que ocorrem devido a um desequilíbrio no mercado, onde as habilidades de velocidade do movimento e de tomada de decisão astuta são essenciais. A atividade do empreendedor envolve ações criativas de aprendizagem de descoberta e que o empreendedor supera outros no mercado, pois possui uma habilidade superior para perceber e agir nas oportunidades (RAE, 2007).
Schumpeter (Escola Alemã): O empreendedor inovador é uma agente das mudanças econômicas. descrevendo o empreendedor como um inovador e não alguém que busca somente o lucro. o empreendedor é um líder que possui qualidades como intelecto, determinação, iniciativa, visão de futuro e, especialmente, intuição. Aqui vale destacar intuição como sendo a capacidade de ver coisas numa forma que depois de um tempo se provam verdadeiras
Leibenstein (Escola de Chicago): O empreendedor causa mudança incremental e gradual por meio da gestão da empresa.
Com os avanços no campo da tecnologia da informação, a partir da década de 1990, aumentaram as possibilidades de criação de novos produtos e serviços, fazendo surgir uma grande quantidade de empresas de sucesso. Surge então um novo perfil de empreendedor, em que se destacam Bill Gates (1955-) fundador da Microso􀈅 e Steve Jobs (1955-2011) da Apple, e mais recentemente Larry Page e Sergey Brin (ambos 1973-) do Google e Mark Zuckerberg (1983-) do Facebook (MARIANO; MAYER, 2011).
Outro fenômeno ainda mais recente é a criação das startups, pequenas empresas de tecnologia que buscam desenvolver produtos e serviços escaláveis, que tem atraindo ainda mais pessoas para o empreendedorismo (MANDUCA; CANDIDO; PATRÍCIO, 2016).
O Empreendedor é uma pessoa criativa marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-se para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor (FILION, 1999, p. 19).
1.2.2 Breve histórico do empreendedorismo no Brasil
O movimento do empreendedorismo começou a ganhar forma, com o lançamento do Empretec pelo SEBRAE e a criação da Sociedade Brasileira para Exportação de So􀈅ware (So􀈅ex).
O SEBRAE teve origem em 1972, sobre a alcunha de CEBRAE (Centro Brasileiro de Apoio Gerencial às Pequenas e Médias Empresas), tendo passado por uma reformulação em 1990, quando recebeu a denominação atual, se transformando num serviço social autônomo e passou a fazer parte do chamado sistema S, juntamente com SENAC, SESI e SENAI (MELO, 2008).
A missão do SEBRAE é “(...) promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas (MPE) e fomentar o empreendedorismo no Brasil” (MARIANO; MAYER, 2011, p. 81). Este é um dos órgãos do governo mais conhecido do empreendedor brasileiro, que encontra o apoio para iniciar sua empresa, além de consultorias e treinamentos para desenvolvimento do empreendedor e da empresa, nos mais diversos aspectos de gestão da empresa, como o controle financeiro, marketing, gestão de pessoas, vendas, entre outros (DORNELAS, 2017).
1.3 Perspectiva econômica
O impacto do empreendedorismo nas economias da sociedade, como por exemplo: elevado corte de vagas de emprego nas grandes corporações americanas e, mesmo assim, 
queda na taxa de desemprego; 
a cada ano mais de 600 mil empresas são abertas e este número duplicou nos últimos 20 anos;
uma em cada oito pessoas trabalham por conta própria nos EUA;
crescimento no número de cursos de empreendedorismo no país.
1.3.1 Impactos e resultados do empreendedorismo
As transformações ocorridas com o lançamento de novos produtos no mercado, com as mudanças tecnológicas e nos processos produtivos são formas que avaliar a contribuição do empreendedor para o crescimento econômico. As iniciativas empreendedoras têm como impactos o aumento da eficiência, que resulta num aumento na concorrência, além de alterações no comportamento do consumidor. A descoberta de novos produtos é potencializada e acelerada por uma cultura empreendedora, sendo que sua disseminação tem um importante papel no processo de aprendizagem (FONTENELE, 2010).
Quanto mais ocorrem entradas de novos competidores, mais inovação é gerada e há aumento da produtividade, resultados da inovação em si e também das ações das empresas para impedir a entrada de novos concorrentes. Pode-se entender que os novos negócios são introduzidos nos mercados pelos empreendedores a partir de uma inovação, seja ela um novo produto ou serviço, uma nova qualidade de produto ou serviço, uma nova forma de produção, a abertura de um mercado novo, uma fonte nova de matéria-prima ou uma nova forma de organização. A criação de um novo negócio, com ou sem inovação, aumenta a concorrência e tem o potencial de provocar a saída de empresas do mercado, ou uma reação das empresas estabelecidas seja com outra inovação ou por fusões e aquisições (BARROS; PEREIRA, 2008). Esse processo tem como resultado uma nova estruturade mercado mais eficiente e com maior dinamismo econômico. Isso se traduz nos indicadores de valor adicionado, como o PIB e de níveis de emprego. Veja na figura a seguir a relação entre o empreendedorismo e o desempenho econômico.
Definição de empreendedorismo adotado pelo GEM, como sendo: qualquer tentativa de criação e desenvolvimento de novos negócios ou criação de novas empresas, como o trabalho por conta própria, uma nova organização empresarial, ou a expansão de uma empresa já existente, por um indivíduo, uma equipe de pessoas, ou um negócio estabelecido” (GEM, 2017, p. 17). o simples fato de se criar um empreendimento ser suficiente para caracterizar o empreendedorismo. Além disso, como inclui a expansão de uma empresa já existente, esta definição também engloba o intraempreendedorismo.
Empreendedorismo de Oportunidade: a empresa é criada com um planejamento prévio, em que o empreendedor tem claro aonde quer chegar, visando sempre à geração de lucros, empregos e riqueza. está diretamente relacionado ao desenvolvimento econômico e é muito mais presente em países desenvolvidos.
Empreendedorismo de Necessidade: os negócios são geralmente criados informalmente, por falta de opção do empreendedor por estar desempregado e não encontrar trabalho. Normalmente fracassa e agrava os índices de mortalidade de negócios, sem gerar desenvolvimento econômico, sendo mais comum em países em desenvolvimento (DORNELAS, 2017).
 Em 2016, o empreendedorismo de oportunidade foi de 57% (por necessidade 43%) do total de negócios na fase de empreendedorismo inicial, um dos menores índices entre os países pesquisados.
1.4 Fatores positivos e negativos para o desenvolvimento do empreendedor
A pesquisa do GEM avalia o contexto social, cultural e político para tentar explica as diferenças na taxa de empreendedorismo
entre os países, com o seguinte modelo (GEM, 2017):
Requisitos Básicos: Instituições; Infraestrutura; Estabilidade macroeconômica; e Saúde e educação fundamental;
Catalisadores de Eficiência: Educação superior e capacitação; Mercado de bens de serviço; Mercado de trabalho; ; Prontidão tecnológica; e Tamanho do mercado;
Inovação e Empreendedorismo: Apoio financeiro; Políticas governamentais; Programas governamentais; Educação e capacitação; Infraestrutura comercial e profissional; Acesso ao mercado; Acesso à infraestrutura física; e Normas culturais e sociais.
Assim, é preciso ter condições favoráveis para empreender, seja em relação ao âmbito pessoal, seja a partir das políticas públicas de incentivo. Assim, vamos abordar essas condições no item a seguir.
1.4.1 Condições para empreender
Ainda segundo RAE (2007), há quatro fatores que devem ser considerados com relação ao papel do empreendimento na
sociedade:
1) Os objetivos políticos devem ser claramente entendidos no contexto nacional, para cada objetivo (reduzir a pobreza, criar empregos, reduzir as atividades estatais, por exemplo) são necessárias estratégias e diretrizes em ambientes diferentes.
2) A natureza do empreendimento e do empreendedorismo deve ser considerada, como o modelo americano de “livre” economia de mercado; subsídios agrícolas; economia comunitária; negócios familiares etc.
3) Quão inclusiva ou exclusiva será a abordagem, como o incentivo à formalidade. Para muitos países, a economia informal é substancial e importante. Problemas relacionados ao racismo ou preconceitos.
4) Qual o papel do governo em criar e implementar políticas para empreender. A maioria dos governantes e ministros não possui experiência de empreendedorismo. Muitos argumentam que a melhor contribuição que o governo pode dar para a criação de uma cultura de empreendedorismo é não interferir.
Avaliação da pessoa quanto ao ambiente em que está inserida e as condições que influenciam sua decisão de empreender, com os seguintes resultados (GEM, 2017):
Convivência com empreendedores: está relacionado com conhecer pessoalmente alguém que começou um negócio nos últimos 2 anos, como é o caso de 41,3% da população brasileira. Sendo o segundo maior índice entre os BRICS (conjunto de países formados por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul);
Oportunidades de novos negócios: o Brasil é um dos países que mais acredita na existência de boas oportunidades de negócio em curto prazo;
Conhecimento, habilidade e experiência para gerenciar um novo negócio: Brasil e Estados Unidos são os países cuja população se sente mais preparada para empreender;
Medo de fracassar: não é um impeditivo para abrir um novo negócio, como afirmam 57,6% da população do Brasil;
Com relação às condições para empreender no Brasil, relacionados aos aspectos econômicos, sociais, culturais e institucionais, a pesquisa GEM de 2016 identifica como os cinco principais fatores favoráveis e limitantes ao empreendedorismo, conforme mostra a a figura a seguir. Chama atenção a presença dos programas governamentais tanto como fator favorável quanto como fator limitante, porém o percentual de entrevistados que considerou como limitante (77%) é amplamente superior aos que considera favorável (25%) (GEM, 2017).
 
Outro aspecto curioso, é que a corrupção é considerada um fator limitante para apenas 2% dos entrevistados mesmo no atual cenário brasileiro, em que os escândalos de corrupção fazem parte do noticiário diário. Na opinião de Dornelas (2017), ainda faltam políticas públicas duradouras para consolidação do empreendedorismo no país, mesmo com os avanços recentes nas políticas do Governo Federal de apoio ao empreendedorismo.
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 - QUAIS OS MOTIVOS QUE NOS LEVAM A EMPREENDER?
2.1 Empreendedorismo no Brasil
Empreendedorismo tem despertado o interesse econômico e social de vários países e tem se mostrado um motor propulsor de desenvolvimento devido a suas características inovadoras e arrojadas predispondo ao crescimento econômico e social destes. A figura do empreendedor torna-se necessária aos desafios apresentados pela abertura dos mercados mundiais às inovações tecnológicas em constante mutação e ainda a velocidade das mudanças.
Adotado no modelo Global Entrepreneur Monitor - GEM tem um significado econômico bastante acentuado, apresentando toda e qualquer atividade com características econômicas e esforço autônomo para a criação de uma base de recursos (GEM, 2017). Assim, o conceito de empreendedorismo é definido como:
Qualquer tentativa de criação de um novo negócio ou novo empreendimento como, por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um empreendimento existente. em qualquer das situações a iniciativa pode ser de um indivíduo, grupos de indivíduos ou empresas já estabelecidas (GEM, 2017, p. 17).
Segundo o GEM (2017, p. 18), uma classificação para diferenciar a forma de empreendedorismo entre os países do mundo,
acontece por características como:
a) Países onde o empreendedorismo é impulsionado por forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
b) Países onde o empreendedorismo é impulsionado pelo avanço da industrialização e organizações intensivas em capital;
c) Países onde o empreendedorismo é impulsionado pela inovação em que os empreendimentos são intensivos em conhecimento e também pela expansão e modernização do setor de serviços.
2.1.1 Características do empreendedor brasileiro
Com base na classificação do GEM, o Brasil encontra-se entre os países em desenvolvimento, sendo assim o empreendedorismo é impulsionado pelo avanço da industrialização e organizações intensivas em capital, ou seja, organizações que correm muito mais riscos, uma vez que necessitam de maior investimento de instituições financeiras. Com isso depreende-se que o empreendedor brasileiro é aquele que empreende por necessidade.
 No Brasil, para ser um microempreenddor individual (MEI) é necessário ter uma fatura anual de até R$ 81.000,00 ou R$ 6.750,00 por mês, não deve ter participação em outra empresa como sócio ou titular e ter no máximo um empregado contratado que receba o salário-mínimo ou o piso da categoria. Portanto,MEI é um microempreendedor que já definiu seu empresariado no mercado, mas até chegar a ser um empreendedor microempresário, teve que percorrer um caminho. Os órgão governamentais consideram esse caminho “informalidade”, no entanto, pensamos que neste percurso, as capacidades empreendedoras tenham se expressado durante a busca.
O anuário GEM (2017) traz a informação que no Brasil 62% dos empreendedores possuem idade entre 18 a 44 anos, são iniciantes, com baixa escolaridade, e além das dificuldades socieconomicas relacionadas e muitas barreiras, consideram que o empreendedorismo praticado é preponderantemente por necessidade e não por oportunidade.
Esses microempreendedores não procuram e não percebem a necessidade de buscar informações iniciais sobre o ramo de seu negócio, alegando falta de tempo. Atuam em atividades que requerem pouco investimento financeiro e tenha retorno imediato, atuando com prestação direta de serviços aos consumidores. “são capazes de identificar uma chance de negócio ou nicho de mercado, empreendendo mesmo possuindo alternativas concorrentes de emprego e renda”.
Ainda segundo o GEM (2017, p. 81), “a mentalidade empreendedora é um conceito que está associado à percepção e avaliação interna do indivíduo sobre o ambiente no qual ele está inserido (...)”. Portanto, há vários fatores limitantes ao empreendedorismo no Brasil, como: educação e capacitação, visão, capacidade empreendedora, falta de informação, não acesso a recursos financeiros, desconhecimento da gestão de seu negócio, falta de políticas governamentais, entre outros.
2.2 Perspectiva Comportamental
Para começar, temos a definição de empreendedores: são pessoas com características peculiares, no entanto, não exclusivas, que podem atuar por necessidade ou oportunidade, buscando gerar valor por meio da criação ou expansão de alguma atividade, identificando e explorando novos produtos, processos e mercados.
Outro conceito importante é o de atividade empreendedora: que é a ação empreendedora que busca gerar valor, por meio da criação ou expansão da atividade econômica, identificando novos produtos, processos e mercados. Dornelas (2001, p. 39), por exemplo, nos traz que empreendedorismo ”destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais.”
2.2.1 Características que um empreendedor deve ter
Essa concepção evidencia variados fatores psicológicos, como motivação e atitudes que resultam em comportamentos que possibilitam transpor barreiras para o alcance de objetivos e estão envolvidos na noção de empreendedorismo.
“o empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”. Morgan (1996) replica que o ser humano é um ser psicológico, fisiológico e social, que está em constante busca de satisfação das suas necessidades. E corroborando com esta reflexão, Bergamini (1989) complementa que a motivação vem das necessidades de cada indivíduo, assim, estes não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Isso porque o que envolve as escolhas e decisões pessoais está relacionada ao caminho de vida desde seu nascimento, levando em consideração condições genéticas e sociais.
Vários autores pesquisaram sobre o que impulsiona e motiva o homem a certas ações e no quadro a seguir, podemos ver um resumo das respostas.
A forma de agir de uma pessoa está intimamente relacionada ao seu desenvolvimento humano e influenciada do revestimento biológico, da socialização e das sensações experimentadas. Por isso as pessoas percebem a realidade que as cerca de forma diferente, o que explica reações diferentes em pessoas diferentes.
E, ainda complementando esse conhecimento comportamental do ser humano, o teórico e pesquisador Maslow afirma que o ser humano procura atender suas necessidades das mais elementares (base da pirâmide) até as mais complexas (alto da pirâmide). Cada vez que uma necessidade é suprida, surge outra que precisa ser atendida.
O comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem é condicionado, a um só tempo, pelo sistema social e demandas de ordem biológica; todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
Branco (1998) traz ao nosso entendimento que crenças, afetos, desafetos e significados sociais contribuem para a transformação de nossos valores e crenças. Assim, em cada momento de nossas vidas, de acordo com o que recebemos de estímulos, experiências e conhecimentos, podemos sofrer mudanças em nosso comportamento.
2.3 Perfil do Empreendedor
O mito do empreendedor muitas vezes revela o empreendedor como um super homem que resolve todas as situações e sabe todas as coisas. Mas o empreendedor é uma pessoa que persiste naquilo que é seu objetivo. Assim, encontramos empreendedores que possuem algumas características mais acentuadas, como a persistência, e outras, até inexistentes, como a facilidade em planejamento, por exemplo.
O termo empreendedor também tem apresentado vários significados ao longo dos séculos. São significados voltados ao indivíduo temporal, ou seja, de acordo com a época, como, homem de briga, estrategista militar, visionário, criativo, líder, inovador entre outros. Isso apresenta o empreendedor como um indivíduo que age de acordo com o contexto e as circunstâncias às quais está exposto, pois o comportamento do empreendedor não é estático.
2.3.1 Montando o perfil ideal do empreendedor
Isso demonstra que o empreendedorismo é um fenômeno que tem feito a diferença na vida da humanidade ao longo dos tempos, e não é um modismo como muitos autores colocam.
 
Para desenvolver perspectiva de futuro num cenário imprevisível é necessário reagir por meio de maneira flexível, oportuna e acidental às pressões do ambiente, onde as experiências, conhecimentos e tecnologias promovem parcerias e o empreendedor torna-se necessário para a sobrevivência e competitividade não só empresarial como para a sociedade. Nesse cenário, as ações empreendedoras são molas propulsoras do desenvolvimento e da riqueza de uma nação.
Nesse sentido, o empreendedor ao apresentar várias características, que podem ser positivas e geradoras de oportunidades, auxilia no crescimento econômico e na geração de empregos.
Para Birley e Muzika (2001), os empreendedores são pessoas rebeldes e criativas, pois quando têm uma causa as defendem por estarem motivados a realizá-las. A capacidade do empreendedor envolve sonho, visão e inovação e, comumente, exploram oportunidades independente dos recursos que tem em mãos. São estimulados por problemas e necessidades que precisam de soluções.
Vamos conhecer a seguir as principais capacidades empreendedoras, com base na pesquisa de Schmitz, Bernardes e Lapolli (2007), que utilizaram o modelo de Almeida (2003) apresentando as atitudes empreendedoras condensadas em quatro principais capacidades.
Ainda com base nos estudos de Schmitz e Bernardes (2008) apresentamos várias características empreendedoras. No entanto jamais esqueça que o empreendedor não precisa apresentar todas e, tampouco, nasce com todas, mas ao longo de sua vida vai agregando as que necessita.
Realização – o empreendedor é sempre um indivíduo inconformado e que possui uma forte tendência a realizar suas expectativas e sonhos. Possui características que facilitarão o alcance e a satisfação de sua necessidade de realização. Além disso, é otimista e orientado para a realização de tarefas, persistente no alcance de suas metas e objetivos.
Autonomia/independência – por ser um individuo com orientação na realização de seus alvos e objetivos, não se detém na busca e no alcance de seus sonhos por depender de alguém ou algo. Seu senso de visão e realização o leva a priorizar seus objetivos pessoais, tomar decisões pessoais e, até quando é empregado de alguma empresa, acaba por desobedecer a ordens e em alguns casos “remar contra maré”.
Tendência criativa – é um individuo imaginativo,sonha acordado, inovador, versátil e com grande curiosidade. Também utiliza muito de sua intuição e se for desafiado apresenta grande prazer por tal. Além disso, está aberto a mudanças e novidades;
Propensão a riscos – por estar sempre voltado a encontrar soluções para o alcance de seus objetivos e sonhos, não mede esforços e acaba por correr riscos. Move-se por desafios, sente-se estimulado por eles. No entanto, avalia custos e benefícios, fixa metas e objetivos desafiadores, mas realizáveis.
Impulso e determinação – por ser um indivíduo que busca a realização de suas metas e sonhos, corre riscos, mas é imaginativo, em algumas oportunidades age por impulso em função de sua determinação para alcançar seus objetivos. Sempre procura controlar seu destino e possui autoconfiança, determinação e grande esforço pessoal.
Autonomia – por ser autodeterminado no alcance de seus objetivos acaba por agir independente de pessoas e situações.
Inovação – característica percebida no empreendedor pela tendência em apresentar novas ideias, novidades, experimentos, processos, produtos e serviços. Também busca novas oportunidades, soluções e tecnologias.
Pró-atividade – por serem apaixonados pelo que fazem tem atitude de iniciativa e antecipação de oportunidades.
Competitividade – gostam de desafios, assim tem a propensão de desafiar seus competidores para alcançar uma posição de destaque.
Visionários – estão sempre vislumbrando o futuro para seu negócio e sua vida, pois são sonhadores e tem a habilidade de implementar seus sonhos.
Tomam decisões – por não se sentirem inseguros, tomam decisões independente da situação que se encontram, principalmente nos momentos de adversidade.
Fazem a diferença – por serem observadores, criativos, persistentes e realizadores,o que idealizam fazem a diferença, pois agrega valor.
Exploram oportunidades – sua determinação e inconformismo os levam a explorar todas as oportunidades em que se colocam. São exímios identificadores de oportunidades. Sempre apresentando curiosidade, atenção e criatividade.
Determinados e dinâmicos – por serem inconformados diante da rotina, mantêm um comportamento dinâmico e determinado aos seus objetivos. Fazem acontecer.
Dedicados – se empenham para alcançar seus objetivos.
Otimistas e apaixonados pelo que fazem – adoram o que se propõem a fazer, sendo esse o combustível para a autodeterminação, ânimo e otimismo em suas escolhas.
Líderes e formadores de equipes – com facilidade para a persuasão, desenvolvem o senso de liderança e são respeitados por seus pares. Sabem valorizar, estimular, recompensar e formar um time em torno de si.
Bem relacionados (networking) – constroem uma rede de relacionamentos para obterem auxílio sempre que se fizer necessário.
Organizados – por terem tendência a planejar, são organizados em seus planejamentos.
Planejam, planejam, planejam – estão sempre planejando cada passo de seus objetivos, a fim de alcançar seus sonhos.
Possuem conhecimento – Estão sempre em busca de novos conhecimentos para poderem enfrentar os desafios que se colocam para alcançar seus sonhos. Quanto mais conhecimento, maior sua chance de êxito.
Criam valor para a sociedade – ao colocarem em prática suas características empreendedoras, buscam soluções para seus desafios e acabam por criar valor para a sociedade, pois melhoraram a vida das pessoas com a abertura de novos negócios.
Velozes – não esperam passar a oportunidade ou serem ultrapassados por outros. Têm prazer em apresentar soluções, pois são apaixonados.
O mundo e seu futuro próximo, segundo Vieira (2003), serão dominados pela incerteza. Nada será previsível, nada será duradouro, tudo caminhará em processo de mudança e inovação. E essa perspectiva muda também a ordem psicológica das condutas, dos comportamentos, das ações e reações. O homem precisa ser flexível às necessárias adaptações a cenários de permanentes mudanças. Em meio a toda essa complexidade e imprevisibilidade, Drucker (1997), em entrevista comenta que a melhor forma de prever o futuro é criá-lo. Portanto, esse novo cenário suscita um perfil do empreendedor capaz de se adaptar as mudanças, inovar e criar valor, afinal é ele que busca o novo, assume riscos e faz a diferença.
2.4. Começar a empreender
2.4.1 Estabelecendo a rede de relacionamentos
O empreendedor precisa de uma rede de relacionamentos como recursos ou até investimentos, pois pode ser útil para encontrar pessoas que venham a trabalhar no seu novo negócio ou auxiliar em seus planos, ou mesmo, serem possíveis fornecedores, que podem ser acionados nos momentos de algum trabalho específico.
Outra característica de uma rede de relacionamentos é manter o empreendedor atualizado com informações que podem ajudar a obter indicações de possíveis novos clientes e até de potenciais investidores. A rede de relacionamentos proporciona aos empreendedores orientações e interesses voltados ao negócio e até intenções futuras.
O empreendedor ainda precisa saber que sua rede deve ser nacional e internacional, pois irá facilitar o conhecimento de novos mercados globais.
Ser bem relacionado e deter a capacidade de persuasão para conseguir convencer. Assim, o empreendedor utiliza a rede de relacionamentos de forma intensa.
A construção dessa consistente rede de relacionamentos fortalece, traz segurança ao negócio e permite ao empreendedor executar ações específicas e obter apoio das pessoas necessárias, encontrando o resultado que almeja.
Os empreendedores sabem construir suas redes de relacionamentos e agregam pessoas que serão uteis no alcance de seus objetivos. Por sua forte característica de persuasão, acabam por mover as pessoas na direção de seus interesses para a consecução de suas ações e objetivos pretendidos.
CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO PASSO PARA EMPREENDER?
3.1 Criatividade para solução de problemas
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se souber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível, testada e que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e dinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006). 
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma das definições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identifica oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na construção de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017). 
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança, tecnológica, política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algo novo, seja produto, serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007). A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes para a atividade do empreendedor. 
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam muitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles escolhem são, principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que a identificação das oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés de um evento único. Além disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento da oportunidade é geralmente baseado na experiência anterior na indústria e na exposição em longo prazo com o mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista com um processo criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE, 2007). 
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo de empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessita deavaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007). 
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende muito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico para o sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos mercados, a cada dia mais é exigido que as empresas tenham a capacidade de se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica marcante do homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano, estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins. Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ou gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da habilidade criativa para o projeto ou produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE, 2007). 
Resumindo, a inovação é a consolidação da ideia. Sem criatividade não se gera novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma: criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para novas ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na combinação e número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução de um problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é necessária para colocá-la em prática.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave, segundo Baron e Shane (2007): 
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil, como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de gerar valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem sucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitam o aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário reconhecer as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes tipos de oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar úteis.
 Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para reconhecer uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso à informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura a seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la para o reconhecimento de oportunidades.
Além conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de aumentar a a habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seus conhecimentos; buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das oportunidades falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar uma oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da oportunidade, que é um período de tempo no qual as condições ambientais são mais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para a exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades identificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.
 3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma atual de planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento dos conceitos de empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior impacto e generalidade. Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27 empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios, geralmente baseado em pesquisas de mercado.
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a maneira mais efetiva de se preparar o prato. A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este seria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001). 
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001). 
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas que cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro para lidarcom uma mesma situação e depois escolher aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de decidir.
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
1. pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar com um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua rede de relacionamento social e profissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2. perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do retorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais importante é não se colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a percepção do empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do conhecimento da sua situação financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3. colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas que se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um quebra-cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua perda tolerável;
4. limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo negócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas como algo que pode ser controlado e transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado, como no modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de informação e inspiração para transformar o seu negócio;
5. piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir o controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controle e nas ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o processo do pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados e empreendimentos. 
3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se aventurar na área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva algum problema (MARIANO; MAYER, 2011). 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na figura a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial para a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.
A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia, que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017). 
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento específico que aciona os planos de criação da empresa e que está sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr risco, insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.
A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta das seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca garantir a consolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER, 2011). 
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College, dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir. 
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere aos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a última análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade (DORNELAS, 2017). 
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as condições verificadas nos três fatores nãosão fixas e sim circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008). 
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne os recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A equipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois garante que as habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido como: Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008). 
Para analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81): 
Qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?); qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do produto?);os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que canais utilizarão?); como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor agregado proporcionado ao cliente?); o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%, 15%, 20% anuais?); o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo: Recupera-se o investimento em menos de um ano?);
Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
O mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo, maduro, com diferentes tipos de competidores?); existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do mercado, haverá muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?); quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes? Eles possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de negócio?); em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar esse negócio); qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há algum competidor que se destaca com participação significativa nesse mercado? Quanto você pretende conquistar de participação de mercado nos próximos anos?); como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos fornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?); quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82): 
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade, agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.); qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem bruta de 20% e margem de lucro de 5%); quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014, p. 82): 
Existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse problema no mercado?); existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você está propondo pode atender à necessidade do mercado?); é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador da solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social pertence e assim por diante); será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?); a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou, pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?).
Um dos maiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário ter os recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar e controlar os recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar e maximizar o uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS; SPINELLI, 2008). 
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e a escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos. A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro um empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder, estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os talentos e habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008). 
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser direcionado pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse processo existe uma série de instrumentos que apoiam os empreendedores iniciantes, como vamos ver a seguir.
3.4. Instrumentos de apoio aos empreendedores
O SEBRAE realiza um estudo desde 2011 sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de existência no Brasil, e mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades antes dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016). 
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em relação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do período como evolução do PIB, queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução do desemprego. Mesmo assim praticamente metade das microempresas fecham as portas em menos de dois anos de existência, como mostra a figura a seguir. 
Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da importância que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico de uma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar mais importância a este apoio para estimular o crescimento do país (DOLABELA, 2006). 
3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento que permite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para a manutenção da vida de bebês prematuros.
A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas, como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadoras contribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de crescerem protegidos e de forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades sem fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e crescimento das empresas que se enquadram em um determinado segmente de mercado.Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível e encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204). 
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três principais serviços, como nos traz Vieira (2016): infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet, segurança e vários outros serviços compartilhados; suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e aconselhamento (coaching); mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com preço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é significativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS, 2017). 
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física de baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresas incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes de relacionamento (VIEIRA, 2016). 
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano. Para ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por um processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação e entrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas de sucesso, competitivas e economicamente viáveis. O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o número de incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017). 
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups, auxiliando-as na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais, identificar o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45 no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma startup, mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “Startup Enxuta” de Eric Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente de extrema incerteza desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017). 
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer um ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período de duração é menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam sócias das startups, com um pequeno investimento inicial, até o desinvestimento, quando a participação é vendida (DORNELAS, 2017). 
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de seleção, pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de se apresentarem para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016). 
3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo Alto, na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidade de Stanford, na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram a partir da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o objetivo de promover o intercâmbio de conhecimento entre empresas e instituições de ensino e tecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS, 2017). 
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu crescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia como um modelo de conexão, concentração, articulação, organização, implantação e promoção (ABDI, 2008). Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um complexo industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é fortemente baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente de inovação e de transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com investimento de dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda se soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas de suas empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017). 
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que precisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de reconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o apoio quando necessário.
CAPÍTULO 4 - QUAIS SÃO OS TIPOS DE
EMPREENDEDORISMO QUE EXISTEM?
4.1 Intraempreendedorismo
Em todos os níveis do empreendedorismo, encontramos a agregação de valor, seja em processos ou em produtos, em nível individual ou pessoal do empreendedor. A satisfação do empreendedor ao realizar ou alcançar seus sonhos e objetivos reflete ao seu redor trazendo benefícios e melhorias e, ao mesmo tempo, despertando novos sonhos e objetivos do empreendedor.
4.1.1. Entendendo o intraempreendedorismo
Hashimoto (2009) explica sobre a necessidade do empreendedor interno, ou intraempreendedor, afirmando que há muitos estudos que comprovam que uma das principais características das empresas bem-sucedidas no atual cenário instável, flexível e global do mercado está na implantação de uma cultura empresarial de estímulo ao intraempreendedorismo. E que tornar os colaboradores motivados e proativos, a fim de obter maiores e melhores resultados, ainda é um grande desafio para as empresas preocupadas em manter-se no mercado competitivo.
Um dos autores ícone neste assunto, Pinchot III (1985), define o intraempreendedor como: um forte visionário e insaciável que não descansa até que sua visão esteja manifestada dentro da empresa.
O autor também apresenta formas de como uma empresa pode adquirir uma cultura e propiciar um ambiente facilitador ao intraempreendedorismo, o que ele chamou de “os dez mandamentos do intraempreendedor” (PINCHOT III, 1985). Ao retomar o assunto, Santos et al. (2013, p. 145) nos apresente esses mandamentos:
1 – Encontre pessoas para ajudá-lo, pois o intraempreendedorismo não é uma atividade solitária;
2 – Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido;
3 – Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho;
4 – Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua descrição de cargo;
5 – Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e, trabalhe somente com as melhores;
6 – Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder, pois a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação;
7 – Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela;
8 – Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão;
9 – Seja leal as suas metas, mas realista quanto as maneiras para atingi-las;
10 – Honre seus patrocinadores.
Pinchot III (1985) afirma que o intraempreendedor é o profissional que possui talento suficiente para ser um terceiro caminho na empresa. É ele que preenche o vazio entre o gerente e o inventor organizacional. Segundo o autor: “os intraempreendedores não são necessariamente inventoresde novos produtos ou serviços”, mas contribuem com “novas ideias ou protótipos e transforma-os em realidade lucrativa” (PINCHOT III, 1985, p. 26).
Dentro das organizações, o empreendedor possui características diferenciadas dos demais como criatividade, liderança, assumir riscos, é orientado para resultados, mas também é independente, tem necessidade de autorrealização, pensa e age de modo diferente dos demais, sendo em muitos casos inesperado e inusitado.
Schmitz (2013, p. 11) conceitua o intraempreendedor como: “... paixão e proatividade [...] Talentos incontidos, aberto às oportunidades [...] um ser apaixonado, criativo e necessário a qualquer empresa que pretenda se manter competitiva no mercado nos tempos atuais”.
Assim como o empreendedor, o intraempreendedor, para executar suas ações e assumir um papel decisivo, precisa de um ambiente predisposto ao empreendedorismo. E para isso é essencial que haja comprometimento e incentivo de patrocinadores, a fim de incentivar as ações empreendedoras de forma efetiva. Pois com o constante aumento da competitividade, as ideias e ações inovadoras dos intraempreendedores são de extrema importância, pois podem garantir sustentabilidade da organização no mercado. Os patrocinadores são aqueles indivíduos que vão acreditar em você, no seu potencial de desenvolvimento e vão facilitar os meios de alcançar algo. Normalmente se encontram em níveis hierárquicos acima do intraempreendedor. E por isso mesmo, tem o poder de facilitar e alavancar processos e insumos para o alcance dos objetivos. Estes patrocinadores são pessoas que conseguem visualizar o intraempreendedor como alguém que agrega valor além de reconhecerem as atitudes empreendedoras.
Pinchot III (1985, p. 125) conceitua o patrocinador como alguém que está envolvido com problemas técnicos, ou marketing, ou apresenta ideias a gerencia para, por trás desse cenário, manter vivo o intraempreendedor. Pois ajudam e protegem os intraempreendedores lhes dando o “controle dos recursos de que necessitam para realizar suas visões e constroem um ambiente que torna válida a sua permanência”.
Autores como Pinchot III (1985), Bueno e Lapolli (2001), Fialho et al. (2006), Santos et al. (2013) e Schmitz (2012) apresentam características comuns aos intraempreendedores, como você pode observar a seguir:
visão – imagina em sua mente a sua obra acabada, além de pensar no caminho para alcançá-la, analisando e avaliando. Ainda é aquele cooperador que sonha e realiza seus sonhos;
polivalência – ultrapassam suas funções e acabam realizando a de outras pessoas, têm flexibilidade e adaptam-se com facilidade aos grupos de trabalho, pois executam qualquer tarefa necessária para fazer seu projeto empreendedor funcionar a despeito de sua descrição de cargo;
orientados para ação – sempre que vislumbram algo, logo se colocam em atividade a fim de alcança-lo, tem facilidade para avaliar caminhos tortuosos e evitam ordens que visem interromper seus sonhos;
assumem riscos – por serem grandes estrategistas e prospectarem cenários procuram alternativas para atender seus anseios de forma independente, assumindo, dessa forma, riscos inerentes as suas ações. Todos os dias vão para o trabalho dispostos a serem demitidos. Seu foco é a realização de seus sonhos;
planejam e executam – planejam suas ações e logo as colocam em prática, ou seja, planejam e trabalham quase que simultaneamente, pois são leais às suas metas não medindo esforços;
são velozes – não perdem tempo para executar suas ações, por isso planejam e logo colocam em ação seus planos. Tomam decisões com urgência e são rápidos para resolver problemas, mas tem plena consciência de que somente apostam em suas próprias corridas;
são independentes – não aderem padrões impostos. Agem de forma autônoma e trabalham de forma clandestina o máximo que podem;
tomam decisões – por serem independentes muitas vezes tomam decisões independe de aprovação de seus gerentes. São leais às suas metas;
buscam patrocinadores – na rede de relacionamentos do intraempreendedor encontram as pessoas estratégicas para alcançar seus objetivos, são persuasivos. Mas tem uma grande característica: são leais aos seus patrocinadores. Sabem que suas atividades não acontecem de forma solitária;
são autoconfiantes – confiam sua própria habilidade para realizar seus objetivos, pois são realistas quanto a maneira de atingir suas metas;
são criativos e inovadores – utilizam sua criatividade para não perder as oportunidades e inovar em ideias para agregar valor e angariar recursos. Mas antes e acima de tudo está seu foco em alcançar seus sonhos.
4.2 Empreendedorismo de impacto social
4.2.1 Empreendedorismo Social
Dess (2001) define o empreendedor social como aquele que defende uma missão social e não a geração de riqueza, pois em suas metas não há lugar para benefício do empreendedor.
Autores e estudiosos como Melo Neto e Froes (2002) definem os empreendedores sociais como vítimas da exclusão social e movidos por ideias e soluções para as disfunções existentes, com atitude de inconformismo e crítica diante do cenário de injustiças, não se acomodam. Direcionam esforços, criam e implementam ações no sentido de promover um sistema mais equilibrado e funcional, garantindo o autossustento e a melhoria contínua do bem-estar da comunidade.
Em nosso país, os problemas sociais vêm se avolumando e agravando. A ausência de ações do Estado acaba por obrigar a população a conviver com a falta de assistência dos órgãos públicos que deveriam assistir a sociedade em, por exemplo, saúde, educação, cultura, laser, segurança, entre outros. Esses problemas agregados à lentidão e a pouca eficácia dos serviços oferecidos pelo poder público, impelem ao desafio de alguns, os empreendedores. Normalmente são pessoas comuns e nascidas naquelas realidades e que tem em seu ideal de vida o sonho de transformar aquela realidade local. Vemos iniciativas esportivas, musicais, educacionais, que modificam a realidade de muitas comunidades em nosso país. São ações sociais fruto de habilidades e dons que os empreendedores costumam colocar em prática. Em outras vezes, essas habilidades também podem ser adquiridas e transformadas em benefícios sociais, somente pelo simples fato de querer mudar uma realidade. 
Muitas vezes esse tipo de empreendedorismo acontece em uma comunidade carente, em que um empreendedor com grandes ideias vem oferecer seus serviços para mudar a condição das pessoas que ali vivem. Quando se fala em empreendedorismo de impacto social, não necessariamente se está falando de algo grande e de grande valor econômico, mas de algo que pode iniciar pequeno e se tornar grande, de visualização e valor econômico e social. Você já deve ter ouvido falar em cooperativas? Em obras sociais que visam mudar a realidade de crianças carentes? Ou então em produtos que geram valor econômico para um país – criação ou inovação? Então, trata-se de ações sociais que tem como a frente um grande empreendedor, que conseguiu vislumbrar situações diferentes daquelas que os olhos comuns enxergam.
O empreendedor social, portanto, é aquele que está sempre em busca de algo que possa modificar realidades. São pessoas inconformadas que buscam soluções e se sentem atraídas por desafios e querem ver realidades modificadas em que condições de miséria, doença e violência sejam transformadas em realidades produtivas. Seja na música, no esporte, no artesanato, na alimentação, na ajuda comunitária e no desenvolvimento social de uma região.
4.3 Empreendedorismo como oportunidade de carreira
O empreendedorismo na própria carreira começa quando você idealiza algo para sua vida. É nesse ponto que se inicia a caminhada para realização de seus sonhos. Muitas vezes o empreendedor tem um sonho e não sabe como fazer. Ou tem uma habilidade até então desconhecida e a partir da visão do outro é que a reconhecemos.
4.3.1 Carreira profissional x Mercado global
Muitos são os efeitos da globalização ao mundo do trabalho. Hoje dar conta de acompanhar o fluxo de novas informaçõesé necessária criatividade e acesso às novas tecnologias. O outro lado desses efeitos é a diminuição da oferta de trabalho e a exigência de qualificação profissional. Outro fator agravante é que o novo padrão de trabalho prevê pouca estabilidade, ou seja, o colaborador encontra pouca garantia de permanência na empresa.
É nesse cenário globalizado e instável que entra o papel do empreendedorismo na carreira profissional. Flexibilização passa a ser a palavra de ordem. E também a necessidade de planejar, traçar boas estratégias, pensar, vislumbrar oportunidades, criar, inovar. As condições de conhecimento, condutas e posturas impostas pelo mercado, chamamos de empregabilidade. E agregado a isso, planejar e traçar a carreira profissional de forma criativa e inovadora chamamos de carreira empreendedora. Ela inicia com a observação do que vêm sofrendo o mundo do trabalho com a globalização, inovações tecnológicas, comunicação global, mudança e surgimento de novos postos de trabalho e novas necessidades de mercado. Com isso, se torna necessário construir a carreira em bases sólidas com visão, estudos, habilidades e conhecimentos.
Outras vezes o empreendedor se depara com situações em que encontra dificuldades para resolver. Essas são as preferidas pelos empreendedores, pois são movidos por desafios. E quando o empreendedor realizou cursos de capacitação, logo vai saber que fazer coisas que não são rotineiras, são necessárias nesses momentos. São atitudes simples, mas que representam o vislumbre de novas perspectivas, muitas vezes necessárias para despertar a criatividade e estimular a inventividade.
4.4 Políticas Públicas de fomento ao empreendedorismo
Em nível mundial, muitos estudos são desenvolvidos a fim de compreender a ação do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico e social de um país. Apesar de muitos estudiosos terem constatado que o empreendedorismo é uma mola propulsora para o desenvolvimento em nível econômico ou social, no Brasil, pouco tem sido feito quanto a políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social.
4.4.1 Apresentando políticas públicas de fomento ao empreendedorismo
Dornelas (2001, p. 181) afirma que “existem diversas fontes de financiamento provenientes de governos municipais, estaduais e federal,” no país, mas que muitas vezes não aparecem de forma estruturada e exigem atenção dos empreendedores. 
Muitas vezes os empreendedores desconhecem esta informação de há nem ouviram sequer falar. Mas que os empreendedores devem ficar atentos e sempre procurar informações a respeito. 
A partir das informações do quadro, fica evidente o que afirma Spink (2013): a área de fomento ao empreendedorismo é – antes de mais nada – uma área híbrida, conforme a própria expressão. Cabe ao estado as ações de “fomento”, cabe aos atores empresariais as ações de “empreender”, cabe a ambos juntos a construção de uma arena efetiva de ação pública empreendedora (SPINK, 2013, p. 58).
Outro local propício para informações sobre políticas públicas e mecanismos de fomento e reconhecimento a ação empreendedora com impacto social é o anuário Global Entrepreneurship Monitor (GEM). O GEM apresenta o que há de novo no Brasil e no mundo em relação ao empreendedorismo e desenvolvimento de ações norteadoras ao empreendedor.
Em nível de Brasil, apresenta algumas limitações como é o caso de impostos e dos casos de corrupção tão amplamente divulgados nos últimos tempos. Mas ao mesmo tempo apresenta entidades como SEBRAE, SENAC e SENAI como organizações propulsoras do empreendedorismo. 
O SENAC e SENAI são instituições que oferecem cursos para desenvolver habilidades especificas para profissões técnicas. Já o SEBRAE é uma organização que dá suporte ao empreendedor, não só trazendo orientações necessárias ao desenvolvimento de negócios, como também oferecendo e adaptando cursos que fomentam ações empreendedoras.
O Brasil tem investido em importantes, mas poucas políticas públicas, que tem fomentado e aumentado o surgimento de negócios desenvolvidos por empreendedores. No contexto das políticas públicas em favor do micro, pequenos e médios negócios são exemplos a “Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em 2006, a implantação do Microempreendedor Individual (MEI) em 2009, e a ampliação dos limites de faturamento do Simples Nacional em 2012” (SEBRAE, 2013, p. 7).
O anuário GEM (2016) também aponta na mesma direção quando comenta sobre o fomento financeiro para implantação de empresas MEI e, posteriormente, explica que não há preocupação em acompanhar o desenvolvimento, crescimento e maturidade. Políticas públicas para o acompanhamento e suporte para sustentação não são desenvolvidas pelo governo, o que normalmente encontramos no Brasil são organizações como SEBRAE, SENAC, SENAI que trabalham com cursos como citamos anteriormente. O governo brasileiro demonstra que sua intenção é dar importância para a área economia, pois as políticas públicas são voltadas ao financiamento. Já as políticas de estímulo ao empreendedorismo precisam de um olhar mais atento do poder público.
Conforme Sarfati (2013, p. 22) afirma que não há políticas públicas de estimulo ao empreendedorismo, por isso sugere que haja: (...) necessidade de políticas relacionadas a ações que diretamente promovem a atividade empreendedora, como:
• Políticas Públicas para a promoção de cultura e educação empreendedora;
• Políticas Públicas para o desenvolvimento de indústria de incubadoras e venture-capital;
• Políticas Públicas para Programas de promoção a inovação (pesquisa e desenvolvimento);
• Políticas Públicas para Programas de fomento à internacionalização.
Quanto ao desenvolvimento das diversas regiões brasileiras, no que se refere ao cuidado com a educação e saúde da população, as fontes de informação não apresentam políticas públicas de fomento. Assim, avalia-se como ações fragmentas de fomento, voltadas somente ao ambiente de negócios financeiros. O que reflete um “estágio incipiente em nosso país na elaboração de políticas públicas de fomento ao empreendedorismo” (BURGOS; COSTA, 2013, p. 119).
Eis aí uma grande lacuna. Isso é o que tem sido observado pelos empreendedores sociais. Daí a criação de ONGs e o surgimento de empreendedores sociais na busca por sanar este déficit nacional. Muitas dessas iniciativas não são conhecidas, pois nãotem ampla divulgação pelos meios de comunicação. Essa é uma das razões que devem levar o empreendedor a procurar por essas iniciativas, pois podem proporcionar momentos de insight importantes para o desenvolvimento de novas ações empreendedoras voltadas para o social.