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Disciplina: Teoria geral da administração Aula 05: Abordagem Neoclássica Apresentação Nesta aula,iremos ver as características da Prática Administrativa, os aspectos administrativos e Princípios Básicos de Organização e definir as Funções do Administrador. Objetivos Estudar o ecletismo da Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação com a prática administrativa , sua ênfase nos objetivos e resultados; Compreender a administração como técnica social básica, por meio da qual o administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais trabalha; Definir as funções do administrador que formam o processo administrativo; Conhecer os princípios básicos da organização. Abordagem Neoclássica No início da década de 50, a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer. Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Fonte: Shutterstock Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas. A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos: 01 A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle. 02 Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo. 03 A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais. 04 Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros. 05 A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração. Características da Teoria Neoclássica As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes: 01 Ênfase na prática da administração. 02 Reafirmação dos postulados clássicos. 03 Ênfase nos princípios gerais de administração. 04 Ênfase nos objetivos e nos resultados. 05 Ecletismo nos conceitos.. Vejamos cada uma dessas características. Ênfase na prática da administração A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelopragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano. Reafirmação relativa dos postulados clássicos A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. Ênfase nos princípios gerais de administração Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade, apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as organizações. A importância dos princípios neoclássicos: Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador. Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos genéricos, com base no bom senso do administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação. Ênfase nos objetivos e nos resultados Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO). A troca dos meios pelofins: Enquanto a Administração Científica enfatizada os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerias da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. Ecletismo da teoria neoclássica Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX. Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações: Peter Drucker. (Fonte: Wikipedia) a. Quanto aos objetivos: As organizações não vivem em para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objetivo típico da espécie biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização. b. Quanto à administração: Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por "princípios de Administração" genéricos e adequados à "lógica da situação". É no campo da Administração que mais se tem trabalhado na primeira metade do século passado: organizar e dirigir grandes organizações. c. Quanto ao desempenho individual: É o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de um lado, e para que se autorrealizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro. A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar) e ao próprio indivíduo (para poder alcançar satisfação). A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade. Eficiência e eficácia Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice- versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência. Utilização dos recursos. (Fonte: CHIAVENATO, 2004.) Princípios Básicos de Organização Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são: 1. Divisão do trabalho. 2. Especialização. 3. Hierarquia. 4. Amplitude administrativa. Vejamos cada um desses princípios básicos! Divisão do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. As consequências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram: a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior. c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão de obra e de materiais diretos. Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar- se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações: a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização. b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes. c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa. Especialização Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. A autoridade se distingue por três características: a. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridadedevido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. b. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. c. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. Responsabilidade A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. Delegação Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. Amplitude administrativa Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. Centralização versus Descentralização A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. Centralização A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando. Vantagens da centralização Desvantagens da centralização As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização. Descentralização A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. 1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são: Vantagens da descentralização Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. Desvantagens da descentralização Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas: Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegadado assessoramento superior e a ação no mesmo lugar. Falta de equipe apropriada no campo de atividades: Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada Funções do Administrador Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas - planejar, organizar, dirigir e controlar – constituem o chamado processo administrativo. As quatro funções administrativas O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz eO’Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organização Organização Organização Organização Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle • Definir a missão • Formular objetivos • Definir os planos para alcançar os objetivos • Programar as atividades • Dividir o trabalho • Designar as atividades • Agrupar as atividades em órgãos e cargos • Alocar recursos • Definir autoridade e responsabilidade • Designar as pessoas • Coordenar os esforços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar • Definir os padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO Planejamento As organizações não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá- los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Estabelecimento de objetivos: O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). O Processo Administrativo Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos A função de planejar A hierarquia de objetivos As organizações buscam alcançar vários objetivos simultaneamente. Assim, há uma hierarquia de objetivos na qual alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou departamentos e de cada cargo ou tarefa. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada tarefa. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos. Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada. O desdobramento dos objetivos Planejamento estratégico É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. Planejamento tático É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. Planejamento operacional É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. É projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Os três níveis de planejamento Planejamento Conteúdo Extensão de tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macro orientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade de empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analytic Curto prazo Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Tipos de planejamento - Os quatro tipos de planos Tipos de planos → Relacionados com Métodos → Procedimentos→ Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organograma Relacionados com dinheiro →Orçamentos → Receita/ despesa de um dado esforço de tempo Relacionados com tempo → Programas ou Programações → Correlação entre tempo e atividades (agenda). Representados por cronogramas Relacionados comComportamentos → Regras ou Regulamentos → Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações Esses quatro tipos de planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme o seu nível de abrangência. Procedimentos. São planos relacionados com métodos de trabalho ou de execução. Orçamentos. São planos relacionados com dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Programas ou programações. São os planos relacionados com o tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. Regras ou regulamentos. São os planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Organização Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados - como gerar lucros. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. Organizar consiste em: 01 Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). 02 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). A função de organizar Direção A direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. A função de dirigir Abrangência da direção Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. Direção no nível global. É a direção que abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. Direção no nível departamental. É a direção que abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização. Direção no nível operacional. É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. Controle Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Nesse sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias e indústrias de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organização e direção. A função de controlar Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO Atenção A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como o processo, o controle apresenta fases que merecem uma explicação. O controle é um processo cíclico composto de quatro fases: Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. Observação do desempenho. Para controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. Abrangência do controle. Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita no nível global, no nível departamental e no nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégico, tático e operacional. As quatro fases do controle Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção de Fayol Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo Planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas Planejamento Organização Direção Controle Épocas de mudança Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo. TGA – Teoria Geral da Administração Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéissociais Sistema social com objetivo a serem alcançados racionalmente Principais Taylor, Fayol, Mayo, Follett, Drucker, Koontz, representantes Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannernbaun, Lewin, Viteles, Homans Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro do grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível. Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máximo eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima Referências Próximos Passos Na próxima aula, você estudará sobre Os seguintes assuntos: Abordagem Comportamental da Administração -Teoria Comportamental da Administração Proposições sobre a motivação - Estilos de Gestão e Processo Decisório Explore mais Pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem.
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