Slides de Aula Unidade III

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Prof. Me. Léo Noronha
UNIDADE III
Processos Decisórios
 As funções do administrador e os seus papéis na tomada de decisões em busca 
dos melhores resultados para as organizações.
 Toda decisão implica assumir riscos, sendo que a gravidade se determina pelo 
ambiente de certeza ou de incerteza nas condições em que a opção é tomada.
 As decisões podem ser estruturadas e não estruturadas, centralizadas 
e descentralizadas, individuais ou em grupo/coletivas.
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/im
ages/search/revisão/
 As situações da tomada de decisão poderão ser do tipo: rotineira, pontual, 
em clima de harmonia, em clima de conflito ou de competição.
 Quanto ao modelo, pode ser intuitivo ou racional.
 As decisões centralizadas partem da alta administração para que todos as 
executem, a fim de obter os resultados esperados. Elas são, geralmente, 
estratégicas e de longo prazo.
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/imag
es/search/revisão/
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Níveis Organizacionais
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Execução: 
trabalhadores
Administradores
de topo
Gerentes
Supervisores de 
1ª linha
Atuação estratégica, 
abrangendo toda a 
organização
Atuação tática, com foco 
em uma unidade ou
área funcional
Atuação operacional, 
específica de uma 
operação ou tarefa
 A autoridade para agir é chamada de empowerment ou empoderamento, que é 
outorgado por intermédio da delegação.
 A delegação pode ser específica, pontual ou rotineira.
 A palavra empowerment tem origem
inglesa e significa empoderamento.
Na área organizacional, tem a função
de designar a “descentralização
da liderança”.
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.c
om/images/sear
ch/delegação/
 Os cargos necessitam de maior flexibilidade e atuação constante dos indivíduos, 
tornando-os equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente.
 A posição do cargo no organograma estabelece o grau de hierarquia do ocupante, 
a quem informará e sobre quem exercerá autoridade, que pode ser encontrada em 
um departamento ou divisão.
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/images/
search/organograma/
 Proatividade é o comportamento de antecipar-se e responsabilizar-se por 
determinada ação, escolha ou resolução de um desafio.
 Pessoas proativas são sempre bem-aceitas perante os obstáculos e problemas 
pessoais e profissionais, uma vez que antecipam a chegada de hipóteses ou 
percalços que venham a surgir.
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.co
m/images/search/p
roatividade/
O método de tomada de decisão se beneficia de alguns modelos e recomendações, 
como etapas e ferramentas:
Revisão conceitual sobre Processos Decisórios
Figura: O Processo Decisório
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Identificação
da situação
Diagnóstico
da situação
Desenvolvimento 
de alternativas
Avaliação das 
alternativas
Seleção e 
implementação
Monitoração e 
feedback
 Identifique o problema.
 Crie um projeto de melhoria.
 Meça e analise o processo corrente para ganhar conhecimento sobre o 
desempenho atual.
 Analise os sintomas.
 Gere teorias sobre as causas dos sintomas.
 Teste as teorias.
 Estabeleça as causas.
 Desenvolva soluções.
 Teste e comprove as soluções em operações.
 Lide com “resistência a mudanças”.
 Estabeleça controles para manter os ganhos.
Sequência universal de solução de problemas (PETENATE, 2013)
Resolver problemas racionalmente significa que:
I. Predomina a tentativa de liquidar o problema, antes de qualquer ataque 
para compreendê-lo.
II. Se estuda as alternativas e suas consequências.
III. O tomador de decisões, quando adota este estilo, procura certificar-se do acerto 
de sua solução.
Baseado nas afirmativas acima, assinale a alternativa correta:
a) As afirmativas I e II estão corretas.
b) As afirmativas I e III estão corretas.
c) Apenas uma afirmativa está incorreta.
d) Apenas uma afirmativa está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas e se complementam.
Interatividade
 Observação de um sintoma de que há algum problema.
 Identificação do problema.
 Observação do problema.
 Análise do problema.
 Alternativas de solução.
 Escolha da alternativa.
 Elaboração do plano de ação.
 Ação.
 Verificação.
 Padronização.
 Jornada de manutenção de ganhos.
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Durante o processo de implantação do MASP podem e devem ser utilizadas 
ferramentas de gestão da qualidade como:
 Controle estatístico de processo;
 Fluxograma;
 Diagrama de Ishikawa;
 Folhas de verificação;
 Diagrama de Pareto;
 GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) ou matrizes 
específicas desenvolvidas em função das características 
típicas da situação que está sendo analisada.
MASP – Implantação
 Entre o ambiente externo, amplo e imprevisível, e o microambiente, detalhista, 
minucioso e controlável, existem ainda níveis internos divididos por seções, 
departamentos, gerências, diretorias, unidades e filiais altamente influenciados 
pela cultura organizacional.
As decisões no contexto do ambiente organizacional
Fonte: Adaptado 
do livro-texto.
Alto
Ritmo de 
mudança 
ambiental
Baixo Poucos Muitos
Baixa
incerteza
Alta
incerteza
Número de fatores do ambiente organizacional
 A sobrevivência da organização no contexto do mercado requer tomada 
permanente e execução de decisões em todos os níveis.
 Organizações são sistemas abertos, razão pela qual o contexto ambiental em que 
se inserem é complexo e multifacetado.
As decisões no contexto do ambiente organizacional
As decisões no contexto do ambiente organizacional
Insumos
Matérias-primas
Recursos humanos
Capital
Tecnologia
Informação
Transformação
Operações
Administração
Processos 
operacionais
e tecnológicos
Produtos
Produtos e serviços
Resultados financeiros
Informação
>> >>
Sistema
Ambiente
Feedback
Fonte: Adaptado do livro-texto.
 Ao olhar para o futuro e imaginar as organizações do século XXI, vislumbrou 
companhias totalmente focadas na qualidade, em busca da excelência 
organizacional, afirmando que “a excelência é uma condição em que a eficiência 
leva a uma eficácia maior do que o esperado, ou o realizado é melhor do que o 
planejado em termos de resultados” (SILVA, 2008, p. 433).
O processo decisório nas perspectivas contemporâneas
da administração
Fonte: 
https://pixabay.com/i
mages/search/visão/
Características que resultam na excelência das organizações
Atributos da excelência Indicadores-chave
1. Orientação para a ação
As equipes de trabalho tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por indivíduos 
orientados para a solução de problemas. As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, 
as tarefas e a implementação das ideias.
2. Proximidade do cliente
A colaboração (input) dos clientes é buscada em todo o ciclo de 
projeto/produção/marketing. O valor dominante é a satisfação do cliente por meio de um 
serviço excelente.
3. Autonomia e espírito
empreendedor
A estrutura flexível permite a formação de pequenas equipes de inovadores zelosos que
trabalham em um projeto especial. As equipes têm liberdade para gerar novos produtos.
4. Produtividade por meio
das pessoas
As pessoas são tratadas com respeito e dignidade. As pessoas são consideradas o 
elemento-chave da qualidadee produtividade.
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Características que resultam na excelência das organizações
Atributos da excelência Indicadores-chave
5. Ação inspirada 
por valores
O sistema de crenças da organização é reforçado por meio de histórias, mitos e 
lendas frequentemente compartilhados. Os líderes proporcionam uma visão do que 
será feito e dão um senso de propósito e significado à equipe.
6. Concentração no que 
é conhecido
A administração concentra-se nos negócios que conhece melhor.
A ênfase é no crescimento interno, não em fusões.
7. Estrutura simples e enxuta
A autoridade é descentralizada o máximo possível e a hierarquia vertical 
é extremamente compacta.
8. Propriedades
simultaneamente flexíveis
e rígidas
O rígido controle estratégico e financeiro é contrabalançado por uma autoridade
descentralizada, autonomia e oportunidade de criatividade.
Os empregados são livres para experimentar, errar, inovar e correr riscos.
Fonte: Adaptado do livro-texto.
 O cenário competitivo tornou-se mais complexo.
 Não havia outros caminhos a não ser seguir pela busca da qualidade e da 
excelência como norteadores das decisões estratégicas e operacionais 
das empresas.
 Muito popular no final do século XX, a metodologia da GQT (Gerência pela 
Qualidade Total), de Joseph M. Juran e outros, foi largamente utilizada na 
readequação das organizações às novas demandas.
 Os ambientes organizacionais, especialmente 
aqueles ligados ao Processo Decisório, sofrem 
grandes atualizações, com mudanças de mentalidade, 
de recursos e de perspectivas.
Sobre o cenário competitivo
 Em busca de produtividade e de excelência, surgiu a abordagem Seis Sigma, 
desenvolvida pela Motorola, à época pioneira na produção de aparelhos para 
telefonia celular.
 A metodologia é uma estratégia de negócios, muito além de um programa de 
controle de qualidade.
 É baseada em medidas estatísticas, em filosofia administrativa e comportamental.
 Seu nome é Seis Sigma, porque contempla 6 (seis) níveis de qualidade 
denominados Sigma, medidos pela frequência de ocorrência dos erros.
 Para cada Sigma, de acordo com os dados disponíveis, 
são estabelecidos os objetivos, baseados no volume de 
erros a serem alcançados até se atingir o nível máximo 
estabelecido para cada oportunidade de melhoria.
O Seis Sigma no universo das decisões
É recomendável a escala de 1 a 6 Sigma para cada objetivo, conforme o grau que se 
espera atingir, e os objetivos devem ser Smart:
 Específicos (Specific).
 Mensuráveis (Measurable).
 Atingíveis (Attainable).
 Realistas (Realistic) e
 Temporizáveis (Time-bound).
O Seis Sigma no universo das decisões
Fonte: https://pixabay.com/images/search/metas/
 S – Específica (Specific): forma específica e precisa, sem ambiguidade ou dupla 
interpretação.
 M – Mensurável (Measurable): pode ser medida, quantificada e analisada em 
termos de valores ou volumes.
 A – Atingível (Attainable): deve ser alcançável.
 R – Realista (Realistic): não pretende alcançar mais do que os meios permitem.
 T – Temporizável (Time-bound): ter prazo e duração bem definidos.
Smart
Fonte: 
https://pixabay.com/im
ages/search/objetivos/
O MASP tem muitas características de um estudo de caso, pois:
I. Analisa uma unidade profundamente e visa ao exame detalhado de um 
ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular.
II. Identifica ações preventivas para evitar a ocorrência de não conformidade 
e identificar ações de melhoria nos processos e serviços.
III. Aprofunda a descrição de determinado fenômeno e tenta dar respostas 
às perguntas “como?” e “por quê?”. 
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) As afirmativas I e II estão corretas.
c) As afirmativas I e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão incorretas.
Interatividade
O Seis Sigma é um método simples que dá às pessoas papéis definidos, situados 
em estrutura clara para realização das tarefas individuais e dependentes do 
envolvimento geral para obtenção dos resultados em busca de melhorias, 
identificando e eliminando as causas de falhas e de má qualidade, por intermédio:
 da capacitação das pessoas;
 do aperfeiçoamento dos equipamentos; e
 das condições de funcionamento, até levar a organização a reduzir defeitos, baixar 
custos, aumentar lucros e ter a clientela em alto grau de satisfação.
Sobre o Seis Sigma
Fonte: 
https://pixabay.c
om/images/sear
ch/qualidade/
 A evolução técnica de cada funcionário participante do Seis Sigma é simbolizada 
por uma faixa colorida.
 Tal como nas academias de artes marciais, indo de White Belt (Faixa Branca) até 
Master Black Belt (Mestre Faixa Preta), passando pelas faixas Amarela (Yellow 
Belt), Verde (Green Belt) e Preta (Black Belt), que estabelecem graus de hierarquia
conforme o conhecimento e as habilidades.
A evolução do participante Seis Sigma
Fonte: 
https://pixabay.com/pt
/photos/faixapreta/?
 O Seis Sigma transcende os interesses gerais da Qualidade Total, ficando no topo 
das preocupações das organizações como uma opção estratégica, que demanda 
pessoas dotadas de conhecimento, habilidades e atitudes capazes de se 
comprometer prioritariamente com as obrigações da companhia que representam 
e na qual trabalham e convivem.
 As organizações que optam pelo Seis Sigma costumam abordar os processos por 
etapas, seguindo o Ciclo DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Implantar e Controlar.
Seis Sigma – Opção Estratégica
Fonte: 
https://pixabay.com/p
t/photos/estratégia/
 O sucesso está relacionado à simplicidade e ao comprometimento de todos os 
envolvidos, desde a alta administração até os operadores mais singelos.
Ciclo DMAIC:
 Definir: levantar todos os detalhes e os impactos de determinado objetivo;
 Medir: levantar e avaliar todas as variáveis diretas e indiretas que impactam sobre 
a oportunidade em evidência;
 Analisar: realizar diagnóstico do processo e do ambiente;
 Implantar: dar início à ação, a fim de realizar 
o objetivo selecionado;
 Controlar: verificar se os resultados da implantação 
correspondem às expectativas, adotar medidas corretivas 
e preventivas.
Ciclo DMAIC
 O processo decisório incorporou as inovações e as facilidades.
 Substituiu horas em calculadoras, produziu e atualizou relatórios manuais, por 
computadores e por relatórios pré-formatados para atender “on-line” as demandas, 
a fim de suportar as necessidades requeridas pelo novo cenário na tomada de 
decisões em situações complexas.
 Surgiram os Sistemas de Informações Gerenciais, os relatórios comparativos, 
as projeções e as ilustrações, tudo em tempo real.
 Na onda da tecnologia, por volta de 1995 surgiu o 
BSC – Balanced Scorecard que, capturando os dados 
na origem, produziu informações agrupadas em quatro 
blocos (Financeiro, Processos Internos, Clientes 
e Aprendizagem Organizacional).
Decisões se adaptando às inovações tecnológicas
 O BSC pode ser conceituado como um modelo de Gestão Estratégica.
 Acelera a mensuração dos processos organizacionais, transformando os 
progressos medidos em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas 
para a organização.
Conceitualmente, o BSC considera quatro perspectivas para a consolidação dos 
dados e obtenção de informações de apoio ao processo decisório:
 Perspectivas Financeiras;
 Perspectivas do Mercado;
 Perspectivas de Processos Internos;
 Perspectivas de Aprendizado.
BSC – Balanced Scorecard
Fonte: 
https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=973
 Nos dias de hoje, em plena Revolução 4.0, a Revolução Digital, sabe-se lá qual 
será o limite em termosde possibilidades técnicas e operacionais.
 O que se observa é que as indústrias estão absorvendo as novidades e inovando 
os seus processos muito rapidamente.
 Entretanto, por mais que se evolua em termos mecânicos, robóticos, 
informacionais, digitais e outras modalidades que haverão de surgir, 
os elementos-chave para o sucesso dos empreendimentos continuam 
sendo os seres humanos.
Revolução 4.0
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
photos/digital/
 Embora as pessoas respirem, se envolvam permanentemente e vivam em 
consequências de decisões, nota-se que, em geral, todos tendem a evitá-las em 
função da própria natureza do processo, que demanda postura, trabalho intelectual 
(pensar), escolhas e assumir riscos. A tomada de decisões se constitui em 
atividade estressante para o indivíduo que a toma.
Análise de publicações inerentes aos Processos Decisórios 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
photos/decisão/
Quanto aos aspectos relatados, são avaliados os resultados demonstrados 
sob a ótica da:
 Contribuição acadêmica na formação do conhecimento relacionado 
ao Processo Decisório;
 Contribuição social decorrente do desempenho das organizações e das pessoas;
 Contribuição prática no Processo Decisório das Organizações.
Análise de publicações inerentes aos Processos Decisórios 
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
photos/publicação/
Escolha a alternativa correta:
a) Podemos dizer que as decisões podem ser classificadas em programadas 
e não programadas, sendo que as primeiras exigem a participação 
da alta administração.
b) As decisões não programadas são bastante estruturadas.
c) As decisões devem ser realizadas apenas nos níveis táticos e estratégicos 
de uma empresa.
d) As decisões não programadas serão solucionadas a 
partir da habilidade dos gerentes para tomar decisões e 
de sua memória carregada de experiências, já que não 
existe uma solução rotineira.
e) As decisões rotineiras são ideais para a cúpula da 
empresa, uma vez que estas exigem menos tempo 
para os tomadores de decisão: tempo é dinheiro.
Interatividade
Título: A implantação da ferramenta da qualidade MASP para melhoria contínua em 
uma indústria vidreira.
Resultados apresentados como contribuição prática:
“O estudo de caso observou que o time manteve-se coeso durante todo o 
desenvolvimento da metodologia, conseguindo desenvolver as etapas de maneira 
simples, porém sequenciada e metódica, e ao final pode implantar as ações 
desenvolvidas e propostas, reduzindo o número de perdas de peças no processo.”
Exemplo 1
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
photos/ferramentas/
Título: Aplicação de PDCA e MASP na melhoria do nível de serviço em 
terceirização intralogística.
Resultados apresentados como contribuição prática:
 Sob o enfoque das contribuições práticas, consolida-se a melhoria através dos 
métodos de resolução de problema MASP e PDCA, possibilitando redução de 
movimentos improdutivos nas atividades de terceirização intralogística, 
abastecimento correto das linhas de produção, otimização dos equipamentos, mão 
de obra, reorganização da armazenagem e embarques de produtos acabados.
Exemplo 2
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/pdca/
Título: A influência do gênero no processo decisório: o jogo do ultimato (Teoria 
dos Jogos).
Resultados apresentados como contribuição prática:
 Sob o enfoque das contribuições práticas, ressalta-se que os jogos experimentais 
buscam apontar elementos muitas vezes implícitos no processo decisório e que a 
utilização de jogos como estratégia metodológica tem como objetivo lançar luz 
sobre a interação humana em situações de simulação, sendo os jogos entendidos 
como modelos simplificados da realidade.
Exemplo 3
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/jogo/
Título: Relação dinâmica entre confiança, competitividade e o processo de tomada 
de decisão ética em negociação.
Resultados apresentados como contribuição prática:
 Os resultados sugerem que os dois traços de personalidade estudados – confiança 
interpessoal e competitividade – exercem uma influência significativa não apenas 
na forma como os gestores avaliam a moralidade de práticas negociais eticamente 
ambíguas, mas na sua intenção comportamental em cenários negociais 
específicos. 
Exemplo 4
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/photos/
negociação/
 As organizações existem em função das decisões tomadas diariamente 
e acertá-las é a principal preocupação dos executivos.
Síntese sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/
pt/photos/gerente/
 Os executivos utilizam todos os recursos e ferramentas disponíveis a fim 
de alcançar suas metas.
Síntese sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/
photos/resultados/
 A qualidade das decisões dependerá diretamente das condições de preparo 
dos decisores, como o conhecimento, as habilidades, as atitudes, a experiência 
pregressa, a proatividade, a resiliência e outros valores pessoais que tenderão 
a valorizar as decisões ou a transformá-las em verdadeiros fiascos.
Síntese sobre Processos Decisórios
Fonte: 
https://pixabay.com/pt/photos
/sucesso/
Entre as opções a seguir, qual não é um pressuposto para a tomada de decisão 
racional?
a) O problema não se encontra claramente definido.
b) Há um único objetivo a ser atingido.
c) Todas as alternativas e consequências são conhecidas.
d) A escolha final maximiza o retorno econômico.
e) Não há limitação para custo e tempo.
Interatividade
ATÉ A PRÓXIMA!