Abordagem Neoclássica da Administração

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PARTE 5
  
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
  
  
A Abordagem Clássica não chegou a morrer. Mas ela precisava de um novo empurrão. Esta parte focaliza o renascimento neoclássico a partir da década de 1950. O capítulo 7 trata dos conceitos básicos da Teoria Neoclássica, dos princípios de organização, do dilema centralização x descentralização e das funções do administrador. O capítulo 8 trata dos tipos de organização: linear, funcional e linha-staff. O capítulo 9 trata das diversas formas de departamentalização, enquanto o capítulo 10 aborda a Administração por Objetivos (APO).
  
Tópicos para Discussão:  
1.      Afinal, o que significa a abordagem neoclássica da Administração? 
2.      Compare a Teoria Neoclássica com a Teoria Clássica. 
3.      Quais os fundamentos da Teoria Neoclássica? 
4.      Veja a Cronologia dos Principais Eventos da Teoria Neoclássica e faça um resumo dos principais progressos ocorridos ao longo do tempo. 
5.      Por que a ênfase nos fins em substituição à ênfase nos meios?  
Capítulo 8
  
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
  
  
Pesquisa: 
  
·         Quais os conceitos da Teoria Neoclássica atualmente utilizados? 
·         Como está hoje o processo administrativo? 
·         E as funções do administrador? 
·         E o problema da centralização/descentralização? 
·         E o problema da eficiência e eficácia? 
·         Como você vê o papel do administrador segundo a Teoria Neoclássica? 
  
Casos:  
A Descentralização na Massey-Ferguson: Um Exemplo Clássico  
A Massey-Ferguson é uma empresa mundial fabricante de equipamentos agrícolas e se tornou um caso clássico de descentralização, através de três linhas mestras:  
1.      A pessoa a quem a autoridade é delegada deve ter competência para tomar decisões. Uma derivada desta linha mestra é que o superior deve ter confiança no subordinado a quem a autoridade é delegada.  
2.      Toda informação adequada e pertinente às decisões deve ser disponibilizada para a pessoa que vai tomar as decisões. A autoridade para tomar decisões não pode ser colocada abaixo do ponto em que toda informação estiver fora dos limites da decisão.  
3.      Se uma decisão afeta outras unidades da empresa, a autoridade para tomar decisões deve ficar com os gerentes responsáveis pelas unidades afetadas pela decisão.  
A Massey-Ferguson também encoraja uma atitude definida quanto à descentralização. O manual da organização indica que os gerentes devem permitir que os subordinados cometam erros para ajudá-los a aprender sobre tais erros. Outro aspecto da descentralização da Massey-Ferguson refere-se à complementação pela centralização. O plano de organização da companhia é uma mistura de elementos centralizadores e descentralizadores. As responsabilidades de marketing e produção, juntamente com funções de apoio de serviços são localizadas o mais próximo possível dos mercados locais. As atividades que determinam o caráter de longo prazo da organização, como planejamento e controle das linhas de produção, o planejamento e controle de facilidades e de dinheiro e o planejamento da estratégia para reagir aos padrões do comércio internacional são altamente centralizadas. A administração da Massey-Ferguson reconhece que existem vantagens e forças tanto na centralização como na descentralização. Assim, nem todas as atividades da Masey-Ferguson são elegíveis para a descentralização. A administração sempre retém as seguintes responsabilidades centralizadas:  
1.      A responsabilidade para determinar os objetivos globais da companhia 
2.      A responsabilidade para formular as políticas que guiam a companhia 
3.      A responsabilidade final para o controle do negócio dentro da amplitude total dos objetivos e políticas, incluindo o controle sobre as mudanças na natureza dos negócios 
4.      A responsabilidade pelo desenho dos produtos quando a decisão afetar mais do que uma área de responsabilidade 
5.      A responsabilidade para planejamento para o alcance de objetivos globais e para a mensuração do desempenho atual contra aqueles planos 
6.      A aprovação final dos planos ou orçamentos corporativos 
7.      As decisões a respeito da disponibilidade e aplicação dos fundos da companhia 
8.      A responsabilidade pelos planos de investimento do capital.   
  
Tecnologia Leva Lucros ao Céu 1 
  
Os novos tempos têm sido turbulentos para a maioria das companhias aéreas. Em um período de apenas 12 meses, os preços dos combustíveis para aviões simplesmente dobraram, os custos trabalhistas decolaram e a receita decorrente das passagens enfraqueceu na medida em que as grandes empresas aéreas colocavam mais aeronaves nos céus do que a demanda exigia.  
No início da década de 1990, as grandes companhias aéreas americanas amargaram um prejuízo conjunto de US$ 4.8 bilhões. No início do ano de 2000, essas mesmas empresas divulgaram lucros que totalizam US$ 4.8 bilhões em 1999!. Como explicar isso?   
As empresas aéreas – símbolos da velha economia – tornaram-se as grandes beneficiárias da nova economia. Esse setor poderia ter sido prejudicado por novas tecnologias, como a videoconferência que elimina deslocamentos e viagens das pessoas. Mas, conseguiu virar a tecnologia a seu favor, amortecendo o impacto de chacoalhadas econômicas, como a alta dos preços dos combustíveis. Na nova ordem econômica, o setor de aviação comercial está mostrando evidências de mudanças amplas e profundas.  
O presidente da Continental Airlines afirma que a tecnologia fez toda a diferença entre perder e ganhar dinheiro para as empresas aéreas. Diz ele que, costumávamos beirar a falência quando os preços do petróleo subiam a esses níveis e a oferta e a demanda saíam dos trilhos. Agora, a tecnologia está fazendo milagres.  
O preço do petróleo é importantíssimo. O lucro operacional das dez maiores companhias aéreas americanas deve cair, pois elas vão pagar cerca de US$ 4 bilhões a mais por combustíveis do no ano anterior. Mas a alta do petróleo continuará a ser parcialmente compensada pelos ganhos de produtividade.   
O fenômeno reflete grandes mudanças em quase todas as áreas da aviação comercial; como as passagens são vendidas, como os passageiros são distribuídos e alimentados e como os aviões e os controladores de portões são alocados. As companhias aéreas hoje espremem mais dólares de cada assento, enquanto cortam custos em outros campos. E novos projetos prometem economias ainda mais substanciais. A Continental, por exemplo, está testando um programa que remanejará os aviões várias vezes por dia para acomodar o número de assentos aos de reserva – coisa que atualmente não é possível. Um misto de Administração Científica e Teoria Matemática está por trás de tudo isso.  
No passado, o corte de custos nas companhias aéreas era pouco sofisticado e bastante óbvio: colocar os assentos uns mais perto dos outros ou tirar azeitonas da salada, e depois eliminar de vez a salada do cardápio dos vôos. A reengenharia de processos predominava e as melhorias tecnológicas eram em grande parte limitadas a operações de bastidores, como escala de comissários e distribuição de tarefas na cabine.  
Mas, nos últimos anos computadores mais rápidos e inteligentes, a Internet e uma simples mudança na mentalidade sobre como as coisas são feitas produziram uma série de melhorias. Apenas alguns anos atrás, os agentes de viagens vendiam a maior parte das passagens e os viajantes precisavam que as agências imprimissem e lhes entregassem as passagens em papel e tinham acesso a informações sobre agendamento dos vôos, preços e disponibilidade de assentos. Recentemente, as empresas aéreas começaram a adotar um sistema de viagem sem passagem em papel e passaram a colocar seus preços e horários de vôos na Internet. E cortaram as comissões das agências de viagens de 10% para 5%.   
Enquanto a venda de passagens por agências cresceu 4%, as comissões pagas a elas caíram 25% nos Estados Unidos. Como um todo, o setor cortou os custos decomissão para US$ 5.8 bilhões frente aos US$ 8.1 bilhões em 1993. Os gastos de comissões da American Airlines (controlada pela AMR Corp.) foram US$ 569 milhões mais baixos em 1999 do que seriam com as taxas vigentes em 1993. Isto equivale a três quartos do lucro que a empresa teve em 1999, de US$ 737 milhões, excluindo itens extraordinários.  
Outra empresa, a Southwestern, pioneira entre as grandes nos vôos sem emissão de passagens nos Estados Unidos, não constrói um novo centro de reservas há quatro anos, mesmo tendo crescido 57% no período. 75% dos seus passageiros viajam sem passagens e 15% de sua receita provém das vendas pela Internet.   
No afã de cortar custos, quatro empresas aéreas americanas uniram-se para desenvolver seu próprio website de vendas de passagens para competir com grandes firmas virtuais do setor, como a Expedia, da Microsoft Corp. e outros sistemas que cobram das empresas aéreas taxas de 3,5% por reserva. A Continental Airlines lançou uma campanha para convencer seus clientes corporativos (empresas em geral) a fazer reservas diretamente com ela. Esse novo esquema permitirá à Continental cobrar diretamente das empresas, eliminando também a tarifa de cartão de crédito de 2% a 2,5% por transação e as taxas de reserva. Diz o presidente da Continental: “nós não queremos pagar para outro intermediário se for possível evitar isso”. Esses são os novos ventos que estão soprando sobre as companhias aéreas!   
1         Baseado em: Scott McCartney, “Tecnologia Leva Lucros aos Céus”, The Wall Street Journal / 
O Estado de São Paulo, 24 de Janeiro de 2000, p. B7 
Discussão em Grupo: 
As Linhas Básicas para uma Delegação Eficaz 
  
Uma empresa estabeleceu as seguintes linhas básicas para seus gerentes: 
  
1.      Dê às pessoas liberdade para realizar as tarefas de acordo com sua própria maneira pessoal. 
2.      Negocie com as pessoas os padrões de desempenho e de resultados relacionados com as tarefas delegadas. 
3.      Encoraje um papel ativo da parte das pessoas na definição, implementação e comunicação do progresso nas tarefas. 
4.      Confie nas pessoas delegando tarefas ou projetos globais sempre que possível. 
5.      Explique aspectos relevantes das tarefas ou projetos e os objetivos departamentais ou organizacionais envolvidos. 
6.      Dê às pessoas a autoridade necessária para cumprir as tarefas. 
7.      Proporcione acesso a toda informação, pessoas e departamentos necessários para realizar a tarefa delegada. 
8.      Proporcione treinamento e orientação necessários para as pessoas completarem as tarefas delegadas satisfatoriamente. 
9.      Quando possível, delegue tarefas na base dos interesses pessoais dos funcionários. 
O que você acha dessas linhas básicas? 
  
Pontos de Vista:   
Discuta a afirmação:   
·         Peter F. Drucker (n. 1909): “O administrador não deve ficar obcecado com possíveis promoções no seu trabalho, mas em desenvolver novas formas de trabalho nas empresas. A gestão é uma disciplina humana, que tem por base o conhecimento e a formação das pessoas”.   
·         Gary Hamel (n. 1954): “A nova estratégia empresarial impõe que se assuma riscos, quebre as regras e inove. Essas sempre foram as atitudes importantes, mas que, hoje em dia, são mais cruciais do que nunca”.   
·         Thomas Watson Jr. (1914-1994): “Os valores e cultura da IBM estão acima da sua estrutura organizacional. Eles constituem o elo de ligação e controle de todas as operações internacionais da empresa. Os valores e as bases em que é criada uma empresa não mudam”.   
·         Napoleão Bonaparte (1759-1821): “Os homens lutam com mais bravura pelos seus interesses do que pelos seus princípios".   
·         Theodore Levitt (no seu artigo Marketing Myopia): “O primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio”.   
·         Harold Geneen: “Acho que uma lei imutável nos negócios é que palavras são palavras, explicações são explicações, promessas são promessas, mas só o desempenho é realidade”.   
  
Tópicos para Discussão: 
  
1.       Quais as características fundamentais da Teoria Neoclássica? 
2.       Por que se fala na ênfase na prática da Administração? 
3.       O que significa reafirmação relativa dos postulados clássicos? 
4.       Explique a ênfase nos princípios gerais da Administração. 
5.       O que significam os princípios? 
6.       Quais os principais princípios enunciados? 
7.       Explique a ênfase nos objetivos e nos resultados. 
8.       Explique o ecletismo da Teoria Neoclássica. 
9.       Explique a Administração como técnica social. 
10.   Quais os aspectos administrativos comuns às organizações? 
11.   Explique eficiência e eficácia. Compare ambos os conceitos. 
12.   Quais os princípios básicos da organização para a Teoria Neoclássica? 
13.   Explique a divisão do trabalho. 
14.   Quais são os níveis existentes na organização? Explique. 
15.   Explique a especialização. 
16.   Explique a hierarquia. 
17.   Conceitue autoridade e responsabilidade. 
18.   Quais as três características da autoridade. 
19.   Explique a delegação. 
20.   Quais as principais técnicas de delegação? 
21.   Por que a estrutura organizacional apresenta um aspecto piramidal? 
22.   Defina amplitude administrativa. 
23.   Defina centralização e suas características. 
24.   Quais as vantagens e desvantagens da centralização. 
25.   Defina descentralização e suas características. 
26.   Quais as vantagens e desvantagens da descentralização. 
27.   Explique o caso de descentralização da General Motors por Sloan. 
28.   Explique o conceito de corporação. 
29.   Qual a explicação de Drucker para a estruturação descentralizada da GM? 
30.   Quais as funções do administrador para os diferentes autores neoclássicos? 
31.   Explique as funções administrativas como um processo seqüencial. 
32.   Explique o processo administrativo. 
33.   Defina planejamento e suas características. 
34.   O que é objetivo? 
35.   O que é estabelecimento de objetivos? 
36.   O que é desdobramento dos objetivos? 
37.   Explique a hierarquia de objetivos. 
38.   Defina políticas. 
39.   Defina diretrizes. 
40.   Defina metas. 
41.   Defina programas. 
42.   Defina procedimentos. 
43.   Defina métodos. 
44.   Defina normas. 
45.   Explique a abrangência do planejamento. 
46.   Explique o planejamento estratégico e suas características. 
47.   Explique o planejamento tático e suas características. 
48.   Explique o planejamento operacional e suas características. 
49.   Mostre os tipos de planos. 
50.   Explique os planos relacionados com métodos: procedimentos. 
51.   Explique os planos relacionados com dinheiro: orçamentos. 
52.   Explique os planos relacionados com tempo: programas ou programações. 
53.   Explique os planos relacionados com comportamentos: normas ou regulamentos. 
54.   Explique os vários sentidos da palavra organização. 
55.   Compare organização formal e organização informal. 
56.   Defina organização como função administrativa. 
57.   No que consiste organizar? 
58.   Explique a abrangência da organização. 
59.   Explique a organização ao nível global. 
60.   Explique a organização ao nível departamental. 
61.   Explique a organização ao nível operacional. 
62.   Conceitue direção e suas características. 
63.   Explique a abrangência da direção. 
64.   Explique a direção ao nível global: direção propriamente dita. 
65.   Explique a direção ao nível departamental: gerência. 
66.   Explique a direção ao nível operacional: supervisão. 
67.   Defina controle e suas características. 
68.   Quais os diferentes significados da palavra controle? 
69.   Quais as fases do controle? 
70.   Explique o processo de controle. 
71.   O que significa ação corretiva? Para que serve? 
72.   Explique a abrangência do controle. 
73.   Faça um confronto entre a Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Neoclássica. 
74.   A Teoria Neoclássica enfatiza os objetivos e resultados.Explique 
75.   Por que razões a Teoria Neoclássica é eclética? 
76.   Quais são os aspectos administrativos comuns a todas as organizações 
77.   Conceitue eficiência e eficácia. Compare ambos os conceitos 
78.   Quais são os princípios básicos da organização? Explique-os 
79.   Explique o conceito de divisão do trabalho 
80.   Explique o conceito de especialização 
81.   Explique o conceito de hierarquia 
82.   Defina autoridade e responsabilidade 
83.   Como os administradores estão localizados nos três níveis da organização? 
84.   Explique o conceito de distribuição da autoridade e responsabilidade 
85.   O que é delegação? Quais as técnicas de delegação da autoridade? 
86.   Defina centralização e suas características 
87.   Quais as vantagens e desvantagens da centralização? 
88.   Defina descentralização e suas características 
89.   Quais as vantagens e desvantagens da descentralização? 
90.   Quais os dois princípios básicos que fundamentam a moderna corporação? 
91.   Explique o caso clássico de descentralização da General Motors 
92.   Quais as vantagens obtidas pela GM na sua descentralização? 
93.   Compare as funções do administrador dos autores clássicos e neoclássicos 
94.   Defina planejamento e suas premissas 
95.   Explique o estabelecimento de objetivos 
96.   Explique o desdobramento dos objetivos 
97.   Defina políticas e diretrizes 
98.   Defina metas e programas 
99.   Defina procedimentos e métodos 
100.  Defina normas 
101.  O planejamento é interativo. Explique. 
102.  Quais as principais características do planejamento? 
103.  Explique a abrangência do planejamento e compare os três tipos 
104.  Quais são os tipos de planos? Explique-os 
105.  Explique os planos relacionados com métodos 
106.   Explique os planos relacionados com dinheiro 
107.   Explique os planos relacionados com tempo 
108.   Explique os planos relacionados com comportamentos das pessoas 
109.    Defina organização e seus vários significados 
110.     Explique a abrangência da organização e compare os três níveis 
111.     Defina direção. 
112.     Compare os significados de autoridade e poder 
113.      Explique a abrangência da direção e compare os três níveis 
114.      Defina controle e seus significados 
115.      Explique a abrangência do controle e compare os três níveis 
116.      Explique as fases do controle 
117.      Comente os tipos de padrões 
118.      Por que a Teoria Neoclássica é denominada de teoria prescritiva e normativa? 
119.     Faça uma comparação entre a Teoria Neoclássica e as Teorias Clássica e de Relações Humanas 
Testes de Avaliação do Aprendizado:   
1.       A Teoria Neoclássica se caracteriza por forte ênfase:   
a)       no estruturalismo 
b)       no dogmatismo 
c)       no pragmatismo 
d)       na burocracia 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
2.       A Teoria Neoclássica se parece com a Teoria Clássica revestida no figurino das empresas das décadas de 1950 a 1970, tendo aproveitado a contribuição de todas as demais teorias administrativas até então. Por isso, ela é também chamada de:   
a)       Escola Estética 
b)       Escola Clássico-Humanística 
c)       Escola Humanístico-Social 
d)       Escola Ética 
e)       Escola Eclética   
3.       As características básicas da Teoria Neoclássica são:   
a)       prática da administração, ênfase nos princípios clássicos, ênfase nos objetivos e resultados, ênfase na centralização 
b)       prática da organização, ênfase nas estruturas organizacionais, ênfase nos objetivos e resultados, ecletismo administrativo e ênfase na psicologia social 
c)       prática da administração, ênfase na sociologia das organizações, ecletismo organizacional 
d)       ênfase nos objetivos e resultados, reafirmação dos postulados clássicos da administração, prática da administração, ecletismo dos autores 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
4.       Podemos afirmar que a Teoria Neoclássica é:   
a)       a Teoria Clássica com uma roupagem diferente e mais enganosa 
b)       a Administração Científica atualizada 
c)       a Teoria Clássica e a Administração Científica sem a contribuição de Fayol e Taylor 
d)       a Teoria Clássica atualizada com os conceitos de organização moderna e baseada na formação eclética do administrador de hoje 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
5.       As funções do administrador segundo os autores neoclássicos são:   
a)       planejamento, organização, designação de atribuições, direção e controle 
b)       planejamento, organização, direção e controle 
c)       planejamento, administração, direção e controle 
d)       previsão, planejamento, designação de atribuições e organização 
e)       previsão, planejamento, organização e controle   
6.       Segundo Peter Drucker, autor neoclássico, as empresas possuem três dimensões aplicáveis à tarefa econômica, a saber: 
a)       tornar-se eficaz, identificar seu potencial e transformar-se numa empresa diferente para um futuro diferente 
b)       tornar-se eclética, identificar seus problemas e transformar-se numa empresa igual para um futuro igual 
c)       tornar-se eficaz, identificar e realizar objetivos e transformar-se em uma empresa diferente para um futuro igual 
d)       tornar-se eficiente, identificar seus objetivos e transformar-se numa empresa igual para um futuro diferente 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
7.       A Teoria Neoclássica concebe a Administração como um processo eu utiliza princípios e funções para alcançar objetivos. Para os neoclássicos:   
1. os administradores devem considerar as funções administrativas isoladas umas das outras, 
sem preocupar-se com uma abordagem integrada dessas funções. 
2. o planejamento, a organização, a direção e o controle, quando considerados 
separadamente constituem as funções administrativas. 
3. essas mesmas funções, quando integradas numa abordagem global com o propósito de 
alcançar objetivos, formam o processo administrativo.   
Assim, pode-se afirmar que:   
a)       apenas a 1ª alternativa é verdadeira 
b)       apenas a 2ª alternativa é verdadeira 
c)       apenas a 3ª alternativa é verdadeira 
d)       apenas a 1ª e 2ª alternativas são verdadeiras 
e)       apenas a 2ª e 3ª alternativas são verdadeiras 
f)         apenas a 1ª e 3ª alternativas são verdadeiras   
8.       Os principais recursos organizacionais e que são interdependentes e reciprocamente influentes são:   
a)       recursos humanos, setoriais, materiais, financeiros, publicitários e administrativos 
b)       humanos, relações públicas e pessoal, relações industriais, contabilidade e recursos financeiros 
c)       humanos, materiais, financeiros, mercadológicos e administrativos 
d)       humanos, materiais, contábeis, comerciais e administrativos 
e)       vendas, recursos humanos, contábeis, administrativos e financeiros   
9.       As funções do administrador podem ser tomadas sob um duplo aspecto:   
a)       como meios e como objetivos 
b)       como meios e como fins 
c)       como atividades e como meditação 
d)       como meios e como sistemas 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
10.   Há vários elementos que concorrem para acelerar a descentralização da autoridade nas organizações, entre as quais estão:   
a)       a complexidade dos problemas empresariais 
b)       a empresa como um organismo passível de permanecer estático 
c)       a simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores 
d)       a dificuldade de se encontrar o bom senso 
e)       a homogeneidade dos mercados e dos clientes   
11.   Dentre as principais características básicas da Teoria Neoclássica, está:   
a)       a ênfase na prática da administração 
b)       a ênfase nos princípios humanísticos para tornar a empresa mais humana 
c)       a ênfase na eficiência e na comunicação 
d)       o estabelecimentode regras e normas de comportamento administrativo rígidas e pouco mutáveis 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
12.   Para a Teoria Neoclássica, os chamados trabalhos operacionais se referem às atividades do executivo que:  
a)       não estão ligadas às suas funções básicas de planejar, organizar, dirigir e controlar 
b)       estão ligadas diretamente às suas funções básicas de planejar, organizar, dirigir e controlar 
c)       visam atingir objetivos básicos e fundamentais 
d)       visam atingir objetivos definidos pelo executivo superior 
e)       visam alcançar eficácia nas operações   
13.   Manter linhas de retroação na delegação de autoridade significa:   
a)       que o administrador deve manter sempre a sua autoridade intacta 
b)       que o administrador deve manter linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e fornecer orientação, sem exercer controle 
c)       que administrador e subordinado devem olhar sempre para trás para verificar o que foi feito de errado 
d)       que administrador e subordinado precisam ser supervisionados de cima pelo superior hierárquico 
e)       que administrador e subordinado precisam constantemente reavaliar o seu trabalho conjunto   
14.   Autoridade para a Teoria Neoclássica significa:   
a)       receber incumbências dos superiores 
b)       atribuir incumbências a terceiros 
c)       poder formal de comandar outras pessoas 
d)       poder informal de comandar outras pessoas 
e)       poder formal de transferir incumbências 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
15.   O nível institucional da organização é composto de:   
a)       chefes e supervisores 
b)       gerentes 
c)       diretores e gerentes 
d)       supervisores 
e)       funcionários e operários 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
16.   A diferença entre uma organização “alta” e uma organização “achatada” está:   
a)       em que a primeira tem muitos departamentos e a segunda tem poucos 
b)       em que a primeira é comprimida e a segunda é verticalizada 
c)       a primeira é verticalizada e tem muitos níveis hierárquicos e a segunda tem poucos e é horizontalizada 
d)       a primeira tem poucos níveis hierárquicos e a segunda tem muitos 
e)       a primeira aproxima a base da cúpula e a segunda aumenta a distância 
f)         não há diferença relevante entre ambas essas estruturas   
17.   O planejamento estratégico:   
a)       está voltado para o curto prazo e envolve cada departamento da organização 
b)       está voltado para o futuro e envolve cada operação da organização 
c)       está voltado para o médio prazo e envolve cada operação da organização 
d)       está voltado para o longo prazo e envolve a empresa como totalidade 
e)       está voltado para o exercício anual e envolve todos os departamentos 
f)         está voltado para o exercício anual e envolve toda a organização   
18.   Os planos relacionados com métodos recebem o nome de:   
a)       programas ou programações 
b)       PERT ou CPM 
c)       regras ou regulamentos 
d)       orçamentos 
e)       procedimentos 
f)         normas ou regulamentos   
19.   Dependendo do sentido, a palavra organização serve para designar:   
a)       a organização formal e a organização informal 
b)       a organização formal e a função de organizar 
c)       a organização informal e a função de organizar 
d)       a organização formal, a informal e a função de organizar 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
20.   A direção ao nível departamental recebe o nome de:   
a)       direção ao nível operacional 
b)       direção ao nível tático 
c)       direção ao nível estratégico 
d)       supervisão ao nível operacional 
e)       supervisão ao nível tático 
f)         supervisão ao nível estratégico   
21.   A palavra controle pode assumir vários significados, como:   
a)       controle como função restritiva e coercitiva, como um sistema de pressão e como função administrativa 
b)       controle como função orientadora, como um sistema de pressão e como função administrativa 
c)       controle como função social, como um sistema de pressão e como função administrativa 
d)       controle como função restritiva e coercitiva, como um sistema automático e como função administrativa 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
22.   Os padrões de controle podem ser:   
a)       de qualidade, de quantidade, de tempo e de custo 
b)       de qualidade, de produtividade, de controle e de custo 
c)       de qualidade, de produção, de controle e de custo 
d)       de qualidade, de excelência, de conduta e de custo 
e)       de qualidade, de comportamento, de excelência e de custo 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
23.   O controle operacional:   
a)       é macroorientado 
b)       é genérico, sintético e abrangente 
c)       aborda cada unidade da empresa, separadamente 
d)       é estendido a longo prazo 
e)       cobre o exercício anual da empresa 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
24.   A Teoria Neoclássica abrange expoentes como:   
a)       Homans, Roethlisberger, Dickson, Mayo, etc 
b)       Gulick, Urwick, Mooney, etc. 
c)       Emerson, Gilbreth, Barnes, Ford, etc. 
d)       Weber, Gouldner, Selznick, Merton, etc. 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
25.   Eficácia e eficiência significam, respectivamente:   
a)       ênfase nos meios e ênfase nos fins e resultados 
b)       ênfase no método e ênfase no trabalho 
c)       preocupação com o sistema e preocupação com as regras 
d)       preocupação com o alcance de resultados e com os custos 
e)       preocupação com o preço e preocupação com os custos operacionais 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
Gabarito de Respostas:   
1.e	2.e	3.d	4.c	5.b	6.a	7.e	8.c	9.b	10.a	11.a  12.a	13.b	14.c	15.f	16.c	17.d	18.e	19.d	20.b	21.d	22.a  23.f	24.e	25.a 
Capítulo 9
  
DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
  
  Pesquisa:   
·         Como as organizações estão fazendo o planejamento? 
·         Como as organizações estão definindo objetivos? 
·         Como está sendo feito o processo decisorial? 
·         Como as organizações estão fazendo a organização? 
·         Como as organizações estão fazendo a direção? 
·         Como as organizações estão fazendo o controle? 
  
Casos:   
A Sara Lee Corporation  
A Sara Lee Corporation veio para o Brasil. Em suas fábricas nos Estados Unidos onde produz roupas, a Sara Lee fez um novo e diferente arranjo de autoridade, responsabilidade e delegação. O seu cinqüentenário método de remuneração por peça foi eliminado e em seu lugar, surgiu o desenvolvimento de equipes de trabalho. O conceito de costurar por equipe faz com que os membros elaborem o plano de diagramação da configuração, estabeleçam quotas de produção diária, como cada equipe responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança. Os facilitadores substituíram os antigos e tradicionais supervisores. Após um período de quatro anos, o novo arranjo estrutural permitiu que a Sara Lee alcançasse 70% de aumento na produtividade, redução de 15% nos custos operacionais e um encurtamento de 2,5 dias para 2,5 horas no ciclo operacional. O ciclo operacional significa o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. Pode?   
Discussão em Grupo:   
Consultoria para Quê? 1   
A Comgás decidiu trocar o sistema de faturamento das contas de gás. A empresa sabe que existem muitos softwares no mercado. Mesmo assim, contratou a Ernst & Young para realizar a tarefa. Por que? A consultoria trouxe profissionais especializados no mercado de energia, fez uma pesquisa dos sistemas disponíveis, enviou questionários aos fornecedores da Comgás, tabulou as respostas e recomendou o software a comprar. Será que a Comgásnão seria capaz de fazer isso sozinha? Claro que sim, mas ela gastaria de duas a três vezes mais tempo.   
Quando uma empresa acha que tem um problema mas não sabe o que fazer, costuma chamar uma consultoria para ajudar a identificar erros na gestão ou tomar decisões. Quando a empresa acha que sabe, chama uma consultoria para ajudar a implantar o que foi decidido. As empresas de consultoria cobram entre 100 e 250 dólares por hora de trabalho de cada consultor. A conta final pode chegar aos milhões. Em algumas situações, os consultores são inúteis, em outras são fundamentais. A revista Exame propõe um decálogo para a utilização de consultorias:   
Quando sua empresa precisa mesmo de uma consultoria? A primeira coisa é descobrir se a solução dos problemas está realmente do lado de fora da empresa. Comece fazendo perguntas a si mesmo, aos executivos e a profissionais que atuam no mesmo segmento de mercado. Consultor custa bem mais caro que psicanalista. Por isso, só contrate uma consultoria se sua empresa tiver uma das seguintes necessidades:   
a)     reunir as melhores práticas e experiências externas. As melhores consultorias têm extensas bases de dados que podem economizar tempo de pesquisa e evitar erros que você cometeria sozinho.   
b)     Justificar algo que você já sabe, mas não tem força política ou não consegue formular um argumento financeiro para implementar. O bom consultor é aquele que fala exatamente o que o presidente da empresa quer ouvir. 
c)     Implantar um sistema que você sabe ser necessário e tem uma clara relevância estratégica para o seu negócio.   
d)     Analisar rapidamente os custos e benefícios para tomar uma decisão e avaliar o impacto disso na estratégia da empresa.   
Não despreze o conhecimento acumulado dentro da sua empresa. Nem sempre a solução está do lado de fora. Algumas vezes, o conhecimento que se busca lá fora está mal disseminado ou desorganizado entre os vários departamento da empresa.   
O consultor não decide por você. O consultor reúne experiências de fora da empresa e pode trazer outras variáveis para a análise, mas a decisão final sempre está nas mãos do cliente e não da consultoria.   
Em algumas áreas, o consultor sabe mais que você; em outras, menos. Mas o consultor só vira um instrumento de aprimoramento se a empresa souber utilizá-lo.   
O fracasso de um projeto é ruim para ambas. Por isso, a relação de confiança tem de ser construída em bases concretas. A empresa pode levantar expectativas em relação à consultoria, que se não for realista pode gerar frustrações.   
Saiba bem com quem você lida. Antes de contratar, analise as experiências passadas da consultoria. Certifique-se de que os profissionais alocados para o projeto são experientes. Estabeleça regras para remanejar equipes de forma que você possa escolher e ter controle sobre quem está trabalhando com as informações da empresa.   
Defina regras claras. As metas e métricas de implementação e desenvolvimento do projeto têm de ser aceitas por ambas as partes. Tanto os executivos da casa quanto os consultores devem assinar termos de responsabilidade pelo cumprimento de cada etapa.   
Não entregue as rédeas da empresa na mão do consultor. A liderança do projeto deve estar sempre nas mãos do cliente.   
Se for arriscar, divida os riscos. Em casos de inovação e pioneirismo, as consultorias partem para outro tipo de contrato, em que se cobra menos por hora trabalhada. A consultoria até pode ter participação acionária em tais projetos.   
Você não depende de um consultor para sobreviver. As empresas estão sempre aprendendo e os maiores concorrentes das consultorias são os próprios clientes, pois alguns já se arriscam a fazer tudo sozinhos.   
1 Extraído de: Lídia Rebouças, “Consultoria Para Quê?”, Negócios Exame, Setembro 2001, p. 40- 42 
Pontos de Vista:   
Discuta a afirmação:   
·        Sêneca (4AC – 65DC): “Não é porque as coisas são difíceis que nós não ousamos; é porque nós não ousamos que elas se tornam difíceis”. 
·        Eugene Delacroix (pintor francês: 1799 –1863): “O que move os homens geniais não são as novas idéias, mas a sua obsessão pela idéia de que o que já foi dito ainda não é suficiente”. 
·        William Ahmanson: “Se você quiser ir daqui para lá no mundo dos negócios, não encontrará nenhuma linha reta para leva-lo”. 
·        John P. Kotter (professor da Harvard Business School): “Apesar dos riscos, para a maioria de nós é melhor dar um salto para o futuro. E fazer isso mais cedo, em vez de mais tarde”. 
·        Coelho Neto (1864 –1934): “O caminho está aberto a todos, e se uns vencem e alcançam o que almejam, não é porque sejam predestinados, senão porque forçaram os obstáculos com arrojo e tenacidade”. 
·        General Dwight Eisenhower (1890 –1969): “Antes da batalha o planejamento é tudo. Assim que o tiroteio começa, os planos são inúteis”. 
·        Henri Louis Bérgson (filósofo francês,1859 – 1941): “Pense como um homem de ação e aja como um homem de pensamento”.   
  
Capítulo 10
  
DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
  
  
Pesquisa:   
·         Como estão sendo utilizados hoje os tipos de organização? 
·         Quais são as tendências que se verifica nas empresas modernas? 
·         Indique empresas que estão utilizando os tipos de organização.     
Casos:   
Made in Toyota 2   
A Toyota não inventou a concorrência baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu transformá-la em uma espécie de arte. Mostrou que, por incrível que pareça, tornar-se a empresa mais rápida do mundo pode levar algum tempo. Desde a década de 1970, a Toyota vem aperfeiçoando suas operações baseadas no tempo, o copiadíssimo Sistema Toyota de Produção (TPS).   
O TPS é muito simples: quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela pode mover-se. Em geral, as pequenas empresas são mais competitivas porque podem responder mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do seu sucesso à agilidade do pequeno porte precisam manter distâncias enormes para manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operações em unidades menores para poderem correr na pista da esquerda.   
Na década de 1970, as três maiores montadoras americanas de automóveis – The Big Three: General Motors, Ford e Chrysler – reinavam supremas e prevalecia a teoria de que o grande era sinônimo de sucesso. O tamanho dava músculo para derrotar a concorrência, embora tornasse a empresa mais lenta. As fábricas operavam com programações inflexíveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na União Soviética, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o cliente queria. O espírito da famosa linha de produção do modelo T de Henry Ford que proclamava: “você pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto”, ainda prevalecia. Mas, foi a Toyota – e não a Ford – que teve uma idéia melhor.   
A estratégia revolucionária da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo:   
1.      estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura; 
2.      criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos de desenvolvimento do produto; 
3.      usar processos paralelos em vez de lineares/seqüenciais para projeto e manufatura.   
Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possível, de modo que todos os participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessário com antecedência, para evitar atrasos desnecessários. Os tamanhos de lote da manufatura foram reduzidos em até 95%, para que os estoques fossem mantidos em níveis mais baixos, conforme o necessário. Quando o estoque chegava, era usado imediatamente e não ficava parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis que pudessem responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. Oresultado geral dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota havia alcançado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior à dos principais concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da recessão global do que suas rivais.   
A abordagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura just-in-time (JIT). Os elementos básicos do JIT – manufatura paralela, simultânea, células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no projeto de produto, minimização do estoque – continuam sendo conceitos poderosos e modernos. Na prática, a ética do JIT expandiu-se para além da manufatura, abraçando o setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques iniciais, intermediários ou finais.   
Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou a reinventar seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo com ganhos incríveis. Em primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada à Toyota Motor Manufacturing para remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JIT da área de manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação da fábrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros termos, agilidade.   
A Toyota passou a responder mais rapidamente às solicitações dos clientes, pacotes de opções e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: você podia escolher a cor e as opções que quisesse e teria o carro mais prontamente do que qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois terços mais rápidamente.   
Essa notável reestruturação da Toyota levou-a ao patamar da “pós-manufatura enxuta” na década de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o desperdício em seus processos de projeto, produção e manufatura. Hoje, a base de custo da Toyota está tão enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus concorrentes começam a imaginar e copiar suas inovações com 10 ou 15 anos de atraso, enquanto a Toyota está ativa e produzindo mais inovações pela frente.   
1         Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74 
Discussão em Grupo:   
Já não se fazem mais organizações como antigamente 1   
Verdade! No passado, as empresas bem-sucedidas apresentavam uma estrutura organizacional digna de admiração. Seus organogamas pareciam majestosos obeliscos, com uma hierarquia prussiana e uma divisionalização abrangente que cobria todos os possíveis aspectos do negócio da empresa: como produção, vendas, finanças, RH, etc. E, de lambuja, departamentos de contabilidade, compras, manutenção, processamento de dados, etc. As divisões abriam um leque para conter todas as atividades relacionadas direta ou indiretamente com as operações da empresa de modo que ela pudesse se integrar vertical e horizontalmente para tornar-se totalmente autônoma e auto-suficiente. A autoridade formal dos diretores e gerentes era ampla e irrestrita. Imperava a centralização e a verticalização. Além disso, tudo era devidamente padronizado e todo o comportamento humano sujeito a regras e regulamentos. A idéia era homogeneizar para facilitar o controle. Nada era omitido. As pessoas eram tratadas de acordo com regras e critérios padronizados. Os cargos tinham sua descrição de funções e cada tarefa o seu método de trabalho no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A organização tinha de perpetuar-se, malgrado a rotatividade das pessoas que entravam e saiam da organização. A seleção e o treinamento de pessoal buscavam ajustar as pessoas às tarefas recorrentes da organização. Além disso, todas as comunicações internas eram formalizadas através de memos e de formulários específicos, para que nada ficasse sem a devida documentação e comprovação. O papelório decorrente garantia que todos os envolvidos estivessem a par dos principais acontecimentos. Quase sempre, as comunicações ocorriam no sentido vertical: preferivelmente de cima para baixo, ou seja, da chefia para os subordinados e transportando ordens e instruções. O planejamento era centralizado na cúpula da empresa, o que tomava considerável tempo dos dirigentes para projetar o futuro de acordo com o perfil do passado. E o controle se incumbia de avaliar o desempenho atual e passado da organização e de todos os seus participantes. Nos seus mínimos detalhes. Eis aí uma maravilhosa e racional construção da humanidade. A maior invenção do gênio criativo do ser humano. Esse era o modelo organizacional predominante no qual nossos pais e avós viveram durante a maior parte do século 20. E que, até certo ponto, nos envolveu também, em boa parte de nossas vidas profissionais. Um modelo voltado para a permanência, estabilidade, solidez, perpetuação, conservação e previsibilidade. E até nos acostumamos a ele, pois era o modelo universalmente utilizado pela quase totalidade das empresas. Vamos chamá-lo de modelo burocrático ou hierarquizado. Baseava-se na minuciosa divisão do trabalho organizacional, na especialização de funções e na integração das partes através da hierarquia controladora. Em suma, uma das grandes invenções sociais da humanidade após a Revolução Industrial. Costumamos admirar os produtos físicos e tangíveis – como as maravilhosas invenções da tecnologia moderna, o computador, a nave espacial, o telefone celular, etc. – mas nos esquecemos da invenção maior que os criou, projetou e construiu: as organizações sociais, sejam elas fábricas e indústrias, empresas, universidades, bancos e financeiras, comércio em geral, serviços, etc.   
Hoje, podemos afirmar que já não se fazem mais organizações empresariais como antigamente. O mundo mudou e as empresas também não ficaram atrás. Mudança significa transformação. Vivemos na Era da Informação onde a única constante é a mudança. Os progressos da tecnologia da informação e do desenvolvimento tecnológico estão impactando fortemente a sociedade, as empresas e as pessoas. E a velha e rígida estrutura organizacional não foi feita para mudar e nem se adaptar ao contexto externo e nem às diferenças individuais das pessoas que trabalham nelas. Ela é totalmente avessa à inovação. E o que estão fazendo as empresas bem-sucedidas? Simplesmente, abandonando as velhas concepções de estrutura organizacional e migrando rapidamente para novas soluções que privilegiam a mudança e a inovação. O velho organograma foi parar no museu e os tradicionais departamentos – estáveis e definitivos – estão sendo substituídos por equipes multifuncionais ou interdisciplinares – mutáveis, flexíveis e esporádicas – voltadas para tarefas e missões que envolvem o espírito empreendedor e a iniciativa própria. A flexibilizaçãoe desregulamentação é progressiva. A velha ênfase nos meios – como os antigos e rígidos regulamentos, regras, horários, disciplina, etc. – está sendo trocada pela ênfase nos fins – como resultados, metas, objetivos, contribuição para o negócio, atendimento ao cliente, etc. Os cargos individuais – solitários e confinados socialmente – estão cedendo espaço para o trabalho conjunto e em equipe – solidariedade e responsabilidade conjunta. A autoridade formal e hierárquica que controla as pessoas está sendo substituída pela liderança democrática e participativa que impulsiona as pessoas.A avaliação do desempenho dos funcionários deixa de privilegiar aspectos como obediência, pontualidade e assiduidade para enfatizar aspectos como criatividade, inovação, inconformismo com o statu quo, contribuição para o negócio da empresa, resultados e metas alcançados. A centralização das decisões na cúpula está perdendo lugar para a descentralização das decisões na base da organização onde as coisas acontecem. Neste novo cenário que serve de vestibular para o novo milênio, a rigidez cede lugar à flexibilidade, o comando para a condução das pessoas, a centralização pelo compartilhamento das responsabilidades. Tudo está mudando com uma rapidez incrível. É a corrida para a sobrevivência em ambiente extremamente mutável e competitivo.   
E como fica a nova estrutura organizacional das empresas que estão se defrontando com a globalização e os novos desafios dos negócios? Certamente, muito diferente do que era antes. E, escondida no meio da nova organização do trabalho e entrelaçada nos novos processos empresariais, uma nova revolução silenciosa e definitiva está acontecendo: uma nova cultura organizacional, trazendo em seu bojo uma nova mentalidade dos dirigentes e dos funcionários. Uma nova e diferente maneira de trabalhar. Mudança de estrutura e mudança de cultura. Temos muito o que aprender no novo milênio a respeito das empresas.   
1 Idalberto Chiavenato, “Já Não se Fazem Mais Organizações como Antigamente”, artigo publicado na revista IOB, maio 1999.   
Pontos de Vista:   
Discuta a afirmação:   
·         Akio Morita (1921-1998): “Deve-se incentivar o espírito pioneiro e empreendedor, que é a base do progresso e do desenvolvimento das empresas bem sucedidas.”   
·         Charles Handy (n. 1932): “Um consultor de empresas resolve os problemas das empresas. Eu nunca conseguiria fazer isso sozinho. Eu só quero ajudar as empresas a resolver os seus próprios problemas”.   
Tópicos para Discussão:   
1.       Qual a constituição da organização formal? 
2.       Explique o racionalismo da organização formal. 
3.       Quais os tipos tradicionais de organização? Compare. 
4.       Explique a organização linear e suas características. 
5.       Quais as vantagens e desvantagens da organização linear? 
6.       Explique o aspecto piramidal da organização linear. 
7.       O que significam linhas formais de comunicação? 
8.       Qual é a esfera de aplicação da organização linear? 
9.       O que significa autoridade linear? 
10.   O que significa princípio da unidade única? 
11.   Explique a organização funcional e suas características. 
12.   Quais as vantagens e desvantagens da organização funcional? 
13.   Qual é a esfera de aplicação da organização funcional? 
14.   Compare a organização linear com a organização funcional. 
15.   Explique a organização linha-staff. 
16.   Quais os critérios de distinção entre linha e staff? Explique. 
17.   Quais as principais funções do staff? 
18.   Explique as características da organização linha-staff. 
19.   Quais as vantagens e desvantagens da organização linha-staff? 
20.   Por que se fala em conflitos entre linha e staff? 
21.   Qual a esfera de aplicação da organização linha-staff? 
22.   Explique as comissões e suas características. 
23.   Quais as vantagens e desvantagens das comissões? 
24.   Explique a esfera de aplicação das comissões. 
25.   O que são tipos de organização? Explique. 
26.   Explique o racionalismo da organização formal para os neoclássicos 
27.   Explique as características da organização linear 
28.   Explique as características da organização funcional 
29.   Explique as características da organização linha-staff 
30.   Explique as características das comissões 
31.   O que significa aspecto piramidal das organizações? 
32.   O que são linhas formais de comunicação? 
33.   O que significa supervisão funcional? 
34.   Conceitue autoridade funcional 
35.   Conceitue autoridade linear 
36.   Quais os tipos de staff? 
37.   Quais os dois critérios que distinguem os órgãos de linha e os de staff? 
38.   Como funciona os órgãos de linha e de staff na organização linha-staff? 
39.   Quais as vantagens da organização linha-staff sobre as demais? 
40.   Como você utilizaria as comissões em sua empresa? 
41.   Por que se fala em autoridade dividida quando se refere à autoridade funcional? 
42.   Explique as fases do desenvolvimento da organização linha-staff 
43.   Na organização linha-staff há possibilidade de conflitos. Explique 
44.   Na organização linha-staff há dificuldade de obter equilíbrio. Explique 
45.   A comissão não é um órgão da estrutura organizacional. Explique 
46.   Quais os tipos possíveis de comissões?     
Testes de Avaliação do Aprendizado:   
1.       A organização linear e a organização funcional são indicadas para:   
a)       organizações cuja relação produto/mercado seja simples 
b)       organizações pequenas e simples 
c)       nacionais ou internacionais 
d)       locais ou meramente regionais 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
2.       A autoridade funcional permite:   
a)       atuar sobre todos os subordinados, apenas em relação a assuntos específicos à sua função dentro da organização 
b)       atuar sobre os níveis hierárquicos inferiores através de ordens diretas 
c)       apenas assessorar o superior imediato 
d)       atuar sobre pessoas não subordinadas, apenas em relação a assuntos genéricos da companhia 
e)       atuar sobre aspectos genéricos de assessoria à organização como um todo 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
3.       Os órgãos de linha:   
a)       devem necessariamente assessorar os órgãos de staff 
b)       devem necessariamente obedecer os órgãos de staff 
c)       devem receber assessoria e serviços dos órgãos de staff 
d)       são superiores hierarquicamente aos órgãos de staff 
e)       são inferiores hierarquicamente aos órgãos de staff 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta   
4.       Autoridade de linha:   
a)       está relacionada diretamente com os objetivos principais da organização ou com a prestação de serviços de assessoria 
b)       está relacionada indiretamente com os objetivos principais da organização ou com a prestação de serviços de assessoria 
c)       está relacionada diretamente com os objetivos principais da organização ou com o comando direto dos subordinados 
d)       está relacionada indiretamente com os objetivos principais da organização ou com o comando direto dos subordinados 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
5.       Adotando-se a estrutura linear, à medida que a empresa cresce:   
a)       ela promove a criatividade e inovação para manter o crescimento 
b)       ela mantém a estabilidade e a constância das relações formais alavancando poderosamente o crescimento 
c)       ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes 
d)       ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que centraliza fortemente as decisões e o controle 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
6.       A vantagem de assegurar assessoria especializada e inovadora, ao mesmo tempo que se mantém o princípio de autoridade única é típica:   
a)       da organização linear 
b)       da organização funcional 
c)       das comissões 
d)       da organização linha-staff 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
7.       Duas vantagens típicas das comissões são:   
a)      estrutura simples e de fácil compreensão e facilidade na transmissão das informações 
b)      nítida e clara delimitação das responsabilidades dos diversos membros e coexistência entre linhas formais e informais de comunicação 
c)       fusão de características lineares com características funcionais e tomada de decisões grupais 
d)       estrutura simples e de fácil compreensão e rapidez incrível na transmissão de informaçõese)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
8.       Duas desvantagens típicas das comissões são: 
  
a)       podem levar à perda de tempo na tomada de decisões e provocam um custo elevado de tempo e dinheiro na reunião de várias pessoas 
b)       tendem a substituir o administrador e podem levar a conflitos entre linha e staff 
c)       provocam perda da unidade de comando pela substituição da autoridade linear pela autoridade funcional e levam a conflitos entre linha e staff 
d)       provocam confusão quanto aos objetivos estratégicos e táticos e absorvem tempo de muitos participantes, trazendo desperdício de tempo e dinheiro 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta   
9.       O aspecto piramidal é característica fundamental: 
  
a)       da organização funcional 
b)       da organização linear 
c)       das comissões 
d)       da departamentalização em geral 
e)       dos serviços de staff 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
10.   A subordinação múltipla é uma característica fundamental: 
  
a)       da organização funcional 
b)       da organização linear 
c)       das comissões 
d)       da organização linha-staff 
e)       dos serviços de staff 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
11.   A organização linha-staff: 
  
1. define perfeitamente os órgãos operacionais (executivos) e os órgãos de 
apoio (assessoria) 
2. pode ser denominada organização do tipo hierárquico-consultivo 
3. se apoia na autoridade funcional ou dividida 
4. reúne características do tipo linear e funcional combinadas 
Assim sendo: 
  
a)       apenas as 1ª e 2ª alternativas estão corretas e as demais incorretas 
b)       apenas as 1ª e 3ª alternativas estão corretas e as demais incorretas 
c)       todas as alternativas estão corretas 
d)       nenhuma das alternativas está correta 
e)       as alternativas 1ª, 2ª e 3ª estão corretas 
f)         as alternativas 1ª, 2ª e 4ª estão corretas 
  
12.   De acordo com os objetivos da organização, os órgãos de linha e de staff: 
  
a)       estão respectivamente relacionados direta e indiretamente 
b)       estão respectivamente relacionados indireta e diretamente 
c)       estão ambos relacionados diretamente 
d)       estão ambos relacionados indiretamente 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
13.   De acordo com o tipo de autoridade, os órgãos de linha e de staff: 
  
a)       têm respectivamente autoridade funcional e linear 
b)       têm respectivamente autoridade linear e funcional 
c)       têm ambos autoridade linear 
d)       têm ambos autoridade funcional 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
 
14.   As principais funções de staff são: 
  
a)       serviços, consultoria, assessoria, propaganda e comunicação 
b)       serviços, consultoria, assessoria, comunicação e motivação 
c)       serviços, consultoria e assessoria, monitorização e planejamento e controle 
d)       serviços, consultoria e assessoria, comunicação e controle 
e)       serviços, consultoria e assessoria, monitorização e marketing 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
15.   A comissão: 
  
a)       é um órgão transitório ou permanente da estrutura organizacional 
b)       é apenas um órgão transitório da estrutura organizacional 
c)       é apenas um órgão permanente da estrutura organizacional 
d)       não é um órgão da estrutura organizacional 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
Gabarito de Respostas:   
1.b	2.a	3.c	4.c	5.d	6.d	7.e	8.a	9.b	10.a	11.f	12.a 13.b	14.c 15.d 
Capítulo 11 
  
DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
  
  
Pesquisa: 
  
·         Quais são os conceitos de departamentalização utilizados atualmente? 
·         Quais as tendências que se verifica nas empresas modernas? 
·         O que a reengenharia tem a ver com a departamentalização? 
·         Quais os tipos de departamentalização mais utilizados? 
·         Dê exemplos de empresas que utilizam a departamentalização funcional. 
·         Dê exemplos de empresas que utilizam a departamentalização por produtos/serviços. 
·         Dê exemplos de empresas que utilizam a departamentalização geográfica. 
  
  
Casos: 
  
A Reengenharia do Departamento de Contas a Pagar da Ford
  
Pressionada pela forte concorrência, Ford Motor Co. americana tentou um programa corporativo de redução de custos, focalizando a eliminação de despesas gerais e administrativas que estavam muito elevadas. Vários departamentos estavam na mira e um deles era o de contas a pagar, que pagava os fornecedores da companhia. O departamento de contas a pagar (DCP) contava com mais de 500 funcionários e tinha uma atividade intensa. Com um programa de melhoria dos processos, foram automatizadas várias atividades com o uso de computadores. A automação do antigo processo manual reduziu de 500 para 400 o efetivo de pessoal do departamento. Os dirigentes da Ford acharam excelente a economia feita. Até que foram visitar a Mazda no Japão. A Ford havia comprado 25% das ações da Mazda, o fabricante japonês de automóveis. O DCP da Mazda precisava de apenas 5 pessoas para pagar seus fornecedores. A enorme diferença não podia ser explicada pelo tamanho menor. Havia que se fazer algo mais profundo. 
  
O processo de contas a pagar da Ford era convencional. Quando comprava algum material, o departamento de compras enviava um pedido de compras ao fornecedor, com uma cópia para o DCP. Quando o material enviado pelo fornecedor chegava na doca de recepção da Ford, um funcionário preenchia o formulário descrevendo o material recebido e o remetia ao DCP. Simultaneamente, o fornecedor enviava ao DCP a fatura correspondente. A partir daí, o DCP contava com três documentos relacionados com aquele material: o pedido de compras emitido pelo departamento de compras, o documento de recebimento na doca e a fatura enviada pelo fornecedor. Se os três documentos coincidissem entre si, um funcionário emitia o pagamento ao fornecedor, no prazo estipulado. Isso acontecia em 80% dos casos. Mas quando as coisas não batiam, armava-se a confusão: pesquisas, bloqueio de arquivos de contas, consultas aos livros de contas a pagar e coisas suficientes para ocupar todo o pessoal. Os funcionários passavam a maior parte do tempo tentando acertar as divergências entre os três documentos. Era a lei da má distribuição do tempo de Pareto: 80% do trabalho é dedicado à reconciliação de apenas 20% dos casos que apresentavam divergências entre os três documentos. 
  
A Ford optou pela reengenharia do processo de contas a pagar. A reengenharia não é uma melhoria dos processos atuais, mas uma mudança radical, ou seja, uma reinvenção dos processos. O processo reengendrado eliminou a fatura e os três documentos anteriormente usados não precisavam mais ser cotejados para o início do trabalho. Agora, o comprador do departamento de compras emite um pedido ao fornecedor e informa o pedido a um banco de dados on-line. Ao receber o material do fornecedor, o funcionário da doca de recebimento verifica no terminal do computador se a remessa corresponde a uma compra pendente no banco de dados. Podem ocorrer apenas duas possibilidades: sim ou não. Se corresponde, o funcionário da doca aceita o material e pressiona uma tecla para informar ao banco de dados a chegada do material e, a partir desse registro, o computador emitirá e remeterá automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo estabelecido, eliminando a necessidade da fatura do fornecedor. Se não corresponde, o funcionário da doca rejeita a remessa e a devolve ao fornecedor. Na verdade, o processo reprojetado quase eliminou a necessidade do DCP. Este ficou apenas com 5% do pessoal que tinha antes.. 
  
A reengenharia de processos acabou com as regras anteriores. Eliminou a fatura. Ao invés de pagamento após receber a fatura passou para o pagamento após receber a mercadoria. Mais recentemente,outra regra: o pagamento após receber a mercadoria passou para pagamento depois de usar a mercadoria. Por exemplo, a Ford avisou um fornecedor de frios de que ela continuaria a instalar seus produtos nos veículos, mas até que isso aconteça, os freios são seus e não nossos ainda. Quando o carro sai da linha o computador remete o cheque ao fornecedor. Essa última mudança simplificou ainda mais o processo de compra e de recebimento, reduziu os níveis de estoque e melhorou o fluxo de caixa. 
  
  
A IBM Credit  
A IBM Credit Corporation é uma subsidiária da IBM que financia computadores, aplicativos e serviços oferecidos pela empresa. Se fosse uma empresa independente da IBM ela figuraria entre as 100 maiores empresas prestadoras de serviços dos EUA, devido ao volume de operações. O processo de financiamento funcionava da seguinte maneira: 
  
1.      Havia uma mesa de conferência com 14 funcionários para atender os pedidos de financiamento. Quando um vendedor da IBM telefonava com um pedido na mão, um dos funcionários recebia o pedido de financiamento e registrava a proposta em um formulário. 
2.      O formulário subia até o departamento de crédito, onde um especialista digitava a informação em um sistema de computador e consultava o crédito do cliente. O especialista anotava o resultado no formulário e o despachava para o departamento de relações comerciais. 
3.      O departamento de relações comerciais tinha seu próprio sistema de computação e tinha por função adaptar a solicitação de cada cliente às cláusulas padronizadas dos contratos de financiamento. Um funcionário juntava os termos especiais do contrato ao formulário. 
4.      O documento seguia para um analista de preços que digitava os dados em uma planilha eletrônica de computador para calcular a taxa de juros a ser cobrada do cliente. O analista anotava o resultado na folha de papel que era encaminhada a um grupo de digitadores juntamente com os demais papéis. 
5.      Um administrador compunha todas essas informações em uma carta de cotação que era enviada, via malote, para o vendedor da IBM. 
  
O processo levava em média seis dias, chegando a consumir duas semanas em alguns casos e infernizava a vida de todo o mundo, principalmente do vendedor que vivia no telefone para saber como ou onde estava o seu pedido. E quase ninguém tinha a menor noção a respeito, apesar de toda a automação existente. A IBM Credit apelou para a reengenharia do processo, que foi radicalmente mudado. Os especialistas – verficadores de crédito, analistas de preços, digitadores, etc. – foram substituídos e combinados em um único cargo, por um generalista chamado “estruturador de negócios”. Em vez do pedido tramitar de sala em sala, o estruturador passou a processar toda a solicitação de ponta a ponta, sem nenhum desperdício de tempo de remessa a terceiros. Para apoiar o estruturador, desenvolveu-se um novo sistema de computação que fornece todas as orientações. O novo processo começa por uma triagem e tem três versões: uma para casos triviais (inteiramente resolvidos por computador), outra para casos de média dificuldade (resolvidos pelo estruturador de negócios) e mais outra para casos difíceis (resolvidos pelo estruturador de negócios e um staff de assessores). A mudança foi extraordinária: o processo de 7 dias foi reduzido para 4 horas, havendo até uma pequena redução de pessoal. O número de pedidos processados aumentou 100 vezes no mesmo tempo disponível. A redução de 90% na duração do processo e a melhoria de 100 vezes na produtividade somente foi possível com uma drástica mudança de processo.   
  
Gaylord Entertainment Company   
Embora pouco conhecida em nosso país, a Gaylord é uma organização voltada para o entretenimento e que alcança forte sinergia entre suas várias divisões. A Gaylord utiliza a abordagem divisional em suas áreas de entretenimento, redes de cabos, rádio AM e FM e sistemas de televisão por cabo. A divisão de rádio focaliza o estilo de vida country e a música country. A divisão de entretenimento inclui propriedades, casas de shows e hotéis. A divisão de redes de cabos inclui a maior rede de cabos dos Estados Unidos, com cerca de 54 milhões de subscritos. O segredo da departamentalização divisional está em integrar atividades que dêem força umas às outras. 
  
Discussão em Grupo:   
Megafarmácia 1   
Na virada no novo milênio, nasceu na Inglaterra a maior companhia fabricante de remédios do mundo. O maior laboratório farmacêutico do planeta – resultado da fusão da Glaxo Wellcome com a SmithKline Beecham – provocou espanto por duas razões. A primeira delas é o fato de que essa gigante não é americana. É inglesa. Tem muito dinheiro aplicado em pesquisa e uma montanha de novos remédios em fase final de testes baseados no que existe de mais moderno em matéria de novas tecnologias, principalmente as que desenvolvem medicamentos com base na investigação genética. O segundo motivo de espanto é a constatação de que essa gigantesca corporação, a maior do mundo, terá apenas uma fatia de 7,5% do mercado global de remédios – que movimenta atualmente cerca de 320 bilhões de dólares, um terço só nos Estados Unidos.   
O presidente executivo do novo grupo se diz confiante em que a combinação da excelência em pesquisa, o poder de mercado e a força econômica da sua corporação permitirá que ela venha a competir com maior vantagem no ambiente das empresas de saúde, que está mudando muito rapidamente.   
  
 Valor da empresa:				189 bilhões de dólares 
 Vendas anuais:				 25 bilhões de dólares 
 Orçamento para pesquisa:			 4 bilhões de dólares 
 Número de funcionários:				105.000 
 Participação no mercado mundial de medicamentos:			 7,5% 
 Próximos lançamentos:				30 medicamentos e 19 Vacinas 
  
 Pouco antes, a Pfizer, fabricante do famoso Viagra, anunciou sua fusão com o laboratório Warner Lambert, pai de um bem-sucedido redutor de colesterol. A Warner Lambert também está em negociações com a Procter & Gamble. E a Pharmacia & Upjohn – um grupo sueco-americano – comprou a Monsanto americana, a descobridora do Celebra, um medicamento revolucionário no tratamento da artrite por não provocar os efeitos colaterais comuns na utilização dos tradicionais antiinflamatórios.   
As empresas farmacêuticas estão se fundindo porque é necessário muito dinheiro e 
paciência para operar nesse mundo e a concorrência exagerada acaba sendo predatória. O desenvolvimento de um medicamento leva, em média, dez anos. De 5.000 pesquisas que se iniciam, apenas uma dá resultado e acaba nos balcões das farmácias. No caso de medicamentos desenvolvidos a partir da engenharia genética, a pesquisa é ainda mais complexa e demorada. E custosa.   
O novo conglomerado já nasce com dois campeões de audiência. A Glaxo Wellcome acaba de lançar o Relenza, um exterminador da gripe. A SmithKline Beecham desenvolveu o Avandia, para o tratamento do diabetes, que está em fase final de testes. Em outra área há uma empresa americana na dianteira. A Merck montou uma estrutura de controle monumental para atender à legislação americana que exige receituário médico na compra de medicamentos, e vende seus remédios diretamente aos consumidores. O pedido pode ser feito pelo correio, via fax ou por e-mail. Um departamento do laboratório entra em contato com o médico para verificar a autenticidade da receita remetida pelo cliente e o remédio é entregue o dia seguinte. É um sistema revolucionário, que multiplica o lucro dos laboratórios. Mas há um problema. O Federal Bureau of Investigations (FBI) descobriu que os americanos andam comprando remédios mexicanos e canadenses, cuja qualidade não foi atestada pelos organismos de controle do país, via Internet. Obviamente, a Glaxo não quer correr o risco de ser banida do maior mercado mundial. Por isso pretende desenvolver um braço de farmácias virtuais tão moderno e eficiente quanto seus laboratórios de pesquisa. É a nova forma de departamentalização.   
1         Baseado em: “Megafarmácia”, Veja, 26 de Janeirode 2000, pág. 137 
  
  
Pontos de Vista:   
Discuta a afirmação:   
·         Alfred Sloan Jr. (1875-1966): “O importante é criar uma cultura, uma estratégia e uma direção global em toda empresa. A solução para a General Motors em 1922 foi uma estrutura organizacional composta de oito divisões: cinco de automóveis e três de componentes automotivos”. 50 anos mais tarde, essas divisões seriam denominadas unidades estratégicas de negócios.   
·         Richard Branson (fundador da Virgin): “Quando uma empresa se torna muito grande, divida-a em companhias mais pequenas. Quando as pessoas que trabalham no mesmo edifício não se conhecem todas, tudo se torna impessoal. É a hora de dividir a empresa”.   
  
Tópicos para Discussão:   
1.       Defina especialização vertical. 
2.       Defina especialização horizontal. 
3.       Defina departamento ou divisão. 
4.       Explique como ocorre a departamentalização. 
5.       Quais os tipos de departamentalização? 
6.       Explique a departamentalização por funções. 
7.       Explique as vantagens da departamentalização por funções. 
8.       Explique as desvantagens da departamentalização por funções. 
9.       Mostre as aplicações da departamentalização por funções. 
10.   Explique a departamentalização por produtos ou serviços. 
11.   Explique as vantagens da departamentalização por produtos ou serviços. 
12.   Explique as desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços. 
13.   Explique a departamentalização geográfica. 
14.   Explique as vantagens da departamentalização geográfica. 
15.   Explique as desvantagens da departamentalização geográfica. 
16.   Mostre as aplicações da departamentalização geográfica. 
17.   Explique a departamentalização por clientela. 
18.   Explique as vantagens da departamentalização por clientela. 
19.   Explique as desvantagens da departamentalização por clientela. 
20.   Mostre as aplicações da departamentalização por clientela. 
21.   Explique a departamentalização por processo. 
22.   Explique as vantagens da departamentalização por processo. 
23.   Explique as desvantagens da departamentalização por processo. 
24.   Mostre as aplicações da departamentalização por processo. 
25.   Explique a departamentalização por projetos. 
26.   Explique as vantagens da departamentalização por projetos. 
27.   Explique as desvantagens da departamentalização por projetos. 
28.   Conceitue e explique o conceito de forças-tarefas. 
29.   Compare a estrutura funcional (departamentalização por funções) e a estrutura por projetos. 
30.   Faça um comparativo entre os diversos tipos de departamentalização. 
31.   Explique a escolha das alternativas de departamentalização. 
32.   O que significa departamentalização combinada? 
33.   Explique a especialização vertical da organização 
34.   Explique a especialização horizontal da organização 
35.   Quais os estágios da especialização vertical e horizontal da organização? 
36.   Explique o princípio da homogeneidade 
37.   Quais os quatro fatores de departamentalização para Gulick? Explique 
38.   Enumere e compare os principais tipos de departamentalização 
39.   O que é reengenharia? O que ela tem a ver com a departamentalização? 
40.   Compare as departamentalização funcional com a de projetos 
41.   Faça um comparativo entre os diversos tipos de departamentalização 
42.   Explique os princípios para a departamentalização 
  
  
Testes de Avaliação do Aprendizado: 
  
1.       A lógica da Teoria Clássica com relação à especialização é a seguinte: 
  
a)       quanto mais dividido e fragmentado for o trabalho, tanto mais funções específicas e especializadas cada órgão terá, proporcionando maior eficiência e maiores custos operacionais 
b)       quanto menos dividido e fragmentado for o trabalho, tanto mais funções específicas ou especializadas cada órgão terá, proporcionando maior eficiência e menores custos operacionais 
c)       quanto mais dividido e fragmentado for o trabalho, tanto menos funções especializadas cada órgão terá, proporcionando maior eficiência e custos menores 
d)       quanto menos dividido e fragmentado for o trabalho, tanto mais funções especializadas cada órgão terá, proporcionando maior eficiência e menores custos operacionais 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
2.       A especialização horizontal ocorre quando: 
  
a)       o desenvolvimento de um órgão faz com que se dividida em outros órgãos paralelos e de mesmo nível, a fim de aumentar a perícia no desempenho de uma determinada atividade 
b)       um órgão é desdobrado em vários níveis hierárquicos, com a finalidade de especializar a supervisão e o comando 
c)       um órgão é eliminado da estrutura organizacional quando deixa de ser eficiente 
d)       um órgão é desdobrado vertical e horizontalmente, para o alcance dos objetivos da organização 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
3.       Segundo Gulick, os quatro fatores de departamentalização são: 
  
a)       objetivo, processo, função e clientes 
b)       área geográfica, clientela, ajustamento funcional e processo 
c)       clientela, objetivo, processo e área geográfica 
d)       processo, clientela, área geográfica e mercado 
e)       processo, objetivo, clientela, área geográfica e ajustamento funcional 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
4.       A especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de: 
  
a)       aumentar a perícia, a eficácia do pessoal e a quantidade de trabalho 
b)       aumentar o dinamismo funcional, ganhar tempo e agressividade 
c)       melhorar a carga de trabalho e minimizar os custos operacionais 
d)       aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho 
e)       reduzir o tempo de trabalho, ampliar a clientela e incentivar os gerentes 
  
5.       A especialização vertical provoca: 
  
a)       diminuição de supervisores nos níveis mais baixos da organização 
b)       diminuição do número de diretores 
c)       aumento do número de níveis hierárquicos 
d)       diminuição da autoridade linear 
e)       diminuição do número de empregados 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
6.       O princípio da especialização na organização se refere: 
  
a)       apenas à departamentalização 
b)       à especialização, tanto vertical como horizontal 
c)       apenas à especialização vertical 
d)       apenas à especialização horizontal 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
  
7.       A departamentalização geográfica ou territorial: 
  
a)       é altamente indicada para a área financeira das empresas 
b)       é altamente indicada para a área de compras das empresas 
c)       é altamente indicada para todas as áreas das empresas 
d)       significaria, na área de produção, a criação de fábricas em várias regiões com o aproveitamento de recursos locais 
e)       reflete o interesse fundamental da empresa nos seus produtos 
f)         nenhuma das alternativas acima está correta 
  
8.       A departamentalização funcional é indicada para empresas com: 
  
a)       várias linhas de produtos ou serviços e que atuam em circunstâncias instáveis e mutáveis 
b)       várias linhas de produtos ou serviços e que atuam em circunstâncias estáveis e permanentes 
c)       poucas linhas de produtos ou serviços e que atuam em circunstâncias instáveis e mutáveis 
d)       poucas linhas de produtos ou serviços e que atuam em circunstâncias estáveis e permanentes 
e)       nenhuma das alternativas acima está correta 
 
9.       A departamentalização por produtos ou serviços é mais indicada quando: 
  
a)       há necessidade de muita cooperação interdepartamental, quando a preocupação básica é o produto ou serviço e os diversos departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto 
b)       a empresa precisa auto-avaliar-se profundamente, utilizando meios de controle