aps 2º semestre estrutura organizacional DP

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
Mateus Lacerda de Souza RA:C756130
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS DP
2ºSemestre
SÃO PAUL0
2018
Sumário
1Introdução	�
21. Organização como função administrativa	�
31.1.	Organização como função do Administrador	�
32. Processos	�
42.1	Princípios de administração aplicados à organização	�
42.2	Técnicas relacionadas com a organização	�
63. Organogramas e Niveis Organizacionais	�
63.1. Organograma clássico Vertical	�
63.2. Organograma diagonal ou europeu	�
73.3. Organograma setorial ou radial	�
73.4. Organograma em barras	�
74. Teorias administrativas e estrutura	�
84.1. Princípios e as técnicas das teorias clássicas	�
104.2 As teorias posteriores ao pensamento Clássico	�
124.3 A Administração e suas teorias no mundo contemporâneo	�
135. Dimensões organizacionais	�
135.1 Dimensões organizacionais contextuais	�
145.2 Dimensões organizacionais estruturais	�
166. Estruturas organizacionais	�
166.1 Componentes da estrutura organizacional	�
187. Estruturas organizacionais tradicionais	�
187.1 Funcional	�
197.2 Divisional/projeto	�
197.3 Geográfica	�
207.4 Matricial	�
208. Estruturas organizacionais emergentes	�
208.1 Horizontal	�
218.2 Equipes	�
218.3 Rede	�
228.4 Virtuais	�
228.5 Híbridas	�
239. Novas perspectivas em estruturas organizacionais	�
239.1 Rede criativa	�
249.2 estrutura circular	�
249.3 Estrutura invertida	�
249.4 estrutura teia de aranha	�
259.5 Estrutura Tríplice	�
26Conclusão	�
27Bicliografia	�
�
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Introdução
Este trabalho consiste em mostrar a importância da estrutura das organizações das empresas como a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, mostrar que a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
Também veremos que para se organizar uma empresa, um estabelecimento, ou qualquer outra processo que inclua relações interpessoais, são necessárias algumas funções básicas, ou seja, um bom administrador precisa saber planejar sua empresa, precisa ter pulso e coerência para dirigir uma empresa e além disso, precisa saber acompanhar, controlar a empresa e esse trabalho explica bem essas funções.
A estrutura organizacional é de grande importância para empresas de pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuição de cargos para uma quantidade excessiva de funcionários é necessário ter critérios de avaliação para comandar um certo departamento e uma certa função.
E por fim veremos novas perspectivas de estruturas organizacionais que assim como as outras visam o melhor desempenho das organizações mas trazendo novos pensamentos.
1. Organização como função administrativa 
Entre as funções do administrador a de organizar representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das ações efetivas que levam a conquista de objetivos.
As organizações precisam de organização, Elas não alocam seus recursos ao acaso ou de repente. As organizações precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organização como função administrativa. A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após planejamento e antes da direção e do controle.
Por exemplo, a organização do lar refere-se ao modo como este está organizado, ou seja, como os diversos elementos que o compõe estão coordenados e dispostos no espaço.
Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. 
Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções de liderança, planejamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na empresa. A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da empresa. Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros.
Organização como função do Administrador
Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração. Lembrando, a organização, interagindo com o planejamento, a direção e o controle formam o processo administrativo. 
2. Processos
Organizar consiste basicamente em cinco etapas: Dividir o trabalho ou seja, determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). Agrupar as atividades em uma estrutura ógica (departamentalização). Designar as pessoas para sua execução (definir tarefas e cargos). Distribuir e alocar os recursos necessários. Coordenar e integrar todos os esforços. 
Organização no nível das tarefas e operações: É o desenho dos cargos ou tarefas. É estudado pela descrição e análise dos cargos. Abrangência da organização 
Organização no nível global: abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional. 
Organização no nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da empresa. É o desenho departamental.
Componentes da organização Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa é fragmentado por um processo de divisão do trabalho.
 Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo. A designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experiência e comportamento. 
Órgãos: as tarefas e as pessoas devem ser agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades. 
Relações: os relacionamentos são um conceito muito importante dentro da organização entre pessoas do mesmo órgão e de órgãos diferentes, entre as pessoas e seus trabalhos.
Princípios de administração aplicados à organização
 Princípio da especialização: atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples que requeiram pouca experiência e conhecimentos prévios escassos, diminui-se período de aprendizagem, facilita-se substituição de pessoas, permite melhoria de métodos, aumento de produtividade e redução de custos. 
Princípio da definição funcional: o conteúdo de cada cargo e as relações entre seus ocupantes devem ser claramente definidos por escrito, subordinação, autoridade e responsabilidade.
Princípio da paridade de responsabilidade e autoridade: autoridade é poder de dar ordens e instruções, e responsabilidade é obrigação de cumpri-las. A paridade significa que a autoridade atribuída a uma pessoa deve corresponder à sua responsabilidade. 
Princípio das funções de staff e de linha: as funções de linha estão diretamente ligadas ao objetivo da empresa ou do departamento, as funções de staff não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. Princípio escalar: refere-se à cadeia de relações de autoridade de um superior para um subordinado, Cada subordinado deve saber quem é o seu superior.
 Técnicas relacionadas com a organização
Alguns aspectos da organização são visualizados e compreendidos por meio de gráficos, que podem se referir a aspectos globais ou parciais. Existem os organogramas, gráficos estáticos, que representam a estrutura organizacional, e os fluxogramas, que demonstram adinâmica, a movimentação, o fluxo ou a sequência das operações.
Organogramas Os organogramas definem os seguintes aspectos da estrutura da empresa: 
Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização.
 Órgãos que compõem a estrutura. 
Canais de comunicação que interligam os órgãos. 
Cargos que compõem os órgãos.
Relações de autoridade:
Autoridade de linha: confere ao superior o direito de dar ordens diretas e de delegar autoridade só aos colaboradores de seu órgão. 
Autoridade de assessoria ou de staff: pessoas que trabalham com pesquisas/consultoria não dão ordens a membros de nenhum órgão destinatário do serviço.
 Autoridade funcional: o superior de um órgão atua sobre indivíduos de qualquer outro órgão em relação a assuntos específicos de suas atribuições.
3. Organogramas e Niveis Organizacionais
Organograma  é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Ou seja, é a representação gráfica clássica de uma estrutura organizacional.
Os organogramas exibe como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre elas.
3.1. Organograma clássico Vertical
O organograma clássico vertical é o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
Ele representa, como o próprio nome já diz, as relações funcionais, os demais modelos representam as hierárquicas
3.2. Organograma diagonal ou europeu
 É um organograma clássico disposto em sentido diagonal, de tal forma que possa existir no rodapé um escaninho de informações par cada órgão, qualquer que seja seu nível hierárquico. Nesse escaninho de informações, pode-se registrar informações importantes como o numero de empregados em cada órgão, seu código do plano de contas, volume de despesas previstas no orçamento, índice de participação no faturamento global da empresa entre outros detalhes.
 
3.3. Organograma setorial ou radial
É elaborado por meio de circulos concentricos, cada qual representando um nível de hierarquia. A autoridade máxima localiza-se no centro do organograma diminuindo o nivel hierarquico na medida em que se aproxima da periferia. O organograma setorial ou radial permite representar de forma compacta a estrutura organizacional, porém apresenta certas limitações de ordem técnica, pois dificulta a representação de orgãos auxiliares de staff.
o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
3.4. Organograma em barras
É um organograma que permite representar a estrutura organizacional por meio de barras dispostas horizontalmente com extensões variáveis de acordo com o nível hierárquico. Cada órgão ou cargo é representado por uma barra. Todas as barras começam da mesma posição, da direita para esquerda ou vise e versa. Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior será a extensão da barra. Cada órgão responde para o outro de maior nível. 
4. Teorias administrativas e estrutura
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma variável, omitindo ou desprezando todas as demais. As teorias são propostas de acordo com os contextos históricos em que estão inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na época em quem foram fundamentadas. A primeira escola foi à clássica, responsável pela ênfase nas tarefas por Frederick Taylor e Henry Ford e fonte de embasamento de todas as outras teorias posteriores, seja como critica aos pontos falhos dessa ou apropriando-se das vantagens oferecidas pela mesma. A escola de relações humanas logo após a consolidação do pensamento clássico como uma espécie de crítica ao dito pelas teorias anteriores, que tinham o funcionário como recurso produtivo. Ainda depois das teorias comportamentais, a teoria neoclássica surgiu unindo os pensamentos de quase todas as outras teorias prévias.
As origens dos métodos do pensamento administrativo clássico as mudanças ocorridas no início do século XX, em decorrência da revolução industrial, exigiram métodos que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mão-de-obra evitando desperdícios. Faz-se importante nesse contexto, uma retrospecção histórica, uma vez que, já no século XVII, Descartes já negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes e crenças, afirmando que esses deviam ser substituídos pelo racional e no século XVIII, o racionalismo passou a ser aplicado às ciências naturais e sociais, porém o trabalho ainda não abandonara as antigas técnicas para adotar a racionalização da organização e execução do trabalho.
4.1. Princípios e as técnicas das teorias clássicas 
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficiência dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produção, identificou falhas no processo produtivo que geravam baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operário produzia um terço do que poderia produzir. Este fato o fez despertar para a necessidade de criação de um método racional padrão de produção em detrimento das práticas tradicionais, que ainda deixava resquícios nas fábricas. Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais com objetivo de aumentar a eficiência industrial. As estandardizações no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criação do método ideal de produção, baseado no estudo de tempos e movimentos e consequentemente, o surgimento da gerência cujas principais funções eram o planejamento da melhor forma de execução do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsável também pela organização do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decisões e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuída, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princípios das técnicas, uma vez que os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. O método de Taylor apoiava-se na supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas e estas instruções devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrição detalhada de cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho por meio das tarefas. Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produção), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador. Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional, defendia que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-se em leis ou princípios globalmente aplicáveis. Sua maior contribuição para a administração geral são as funções administrativas, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, que são as próprias funções do administrador ainda nos dias atuais. A função administrativa deixa de ser exclusiva da alta gerência, ficando difundida proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos, quando mais alto o cargo, mais funções administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos têm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funções técnicas, isto é, ainda havia distinção entre princípios e técnicas. Fayol adotou alguns princípios da administração cientifica, como a divisão do trabalho e disciplina, abandonando outros e acrescendo os princípios de autoridade e responsabilidade, espírito de equipe e iniciativa, entre outros. Enquanto Forde Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo. O quarto integrante da Escola Clássica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns às organizações formais modernas em detrimento as organizações primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clássicos ao identificar nas organizações as chamadas disfunções burocráticas, isto é, o seguimento rígido das regras, não levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros.
4.2 As teorias posteriores ao pensamento Clássico
As pessoas não eram negligenciadas pelas teorias clássicas, mas eram consideradas recursos do processo produtivo. Essa maneira prescritiva de lidar com os problemas organizacionais é entendida pela inexistência de referencias na época. Em decorrência dos problemas tidos por tal pensamento, fez-se necessária a adoção de um método que considerasse as pessoas o fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passou a ser comportamental. Esse princípio comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos: o comportamento individual e o coletivo. Tal pensamento surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular, a psicologia do trabalho reconhecendo então a possibilidade de incluir uma maior parcela dos membros da organização, antes simples executores de ordens, no papel de tomador de decisão.
Entre as teorias Clássica e das Ralações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem os princípios clássicos, foram pioneiros em revisar, criticar e reformular tais bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsável pela aplicação da psicologia às organizações e testes de seleção de pessoal), Ordway Tead (pioneiro na abordagem da liderança democrática na administração), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicológica na Administração e da lei da situação: o certo e errado são determinados pela situação concreta), Chester Barnard (precursor da teoria da cooperação na organização, visando superar as limitações pessoais).
A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relações Humanas que surgiu como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores apesar desse experimento ter sido o precursor da Escola de Relações Humanas, a teoria comportamental tem o seu início com Herbert Simon, responsável por apontar a limitação imposta pela racionalidade cientifica.
Essa teoria nasceu como uma forma de reação e oposição à teoria clássica da administração. As ideias centrais desse movimento baseiam-se no conceito de homo social em oposição ao homo economicus, tendo em vista que para tais pensadores o homem tem necessidades superiores à recompensa exclusivamente econômica. Apesar de não ter sido essa a hipótese inicial de estudo, a experiência na Western Eletric de Hawthorne permitiram aos pesquisadores conhecer, também, a superioridade do grupo informal na produtividade em relação ao grupo formal. Por grupos informais entendemos um conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e frequentemente.
Uma vez reconhecido que o a recompensa salarial não é suficiente, surge a política de incentivos psicossociais, com o objetivo de motivar e satisfazer o trabalhador para que esse trabalhe em função do objetivo formal da empresa.
Preocupada com a relação entre a moral e a produtividade, a escola de relações humanas colocou na motivação a grande possibilidade de levar o individuo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal.
Tal princípio proposto pelas teorias clássicas uma vez que abrange, além dos incentivos financeiros, o reconhecimento do trabalhador, instigando a sua autoestima e sentimento de realização. Dentro do campo da motivação humana podemos ressaltar como os estados psicológicos são capazes de determinar a motivação e a satisfação nas tarefas e como os trabalhadores passam a agir de acordo com a direção determinada pela empresa, em razão de tais, o primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à responsabilidade percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao grau em que o profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Já o terceiro, diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa. 
A abordagem neoclássica surgiu após a teoria comportamental e nada mais é do que o resgate da teoria clássica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais, como o próprio nome já indica, e ao tamanho das organizações contemporâneas. A mesma caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados reais e palpáveis. Nesse método a ênfase se dá nos objetivos e nos resultados, ou seja, na eficiência, tendo em vista que, para essa, todas as organizações com essa finalidade. Essa proposição absorve o conteúdo de quase todas as outras teorias antecedentes. Os neoclássicos consideram a administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações, orientando os comportamentos de modo a atingir os objetivos organizacionais através da comunicação, motivação e liderança.
 4.3 A Administração e suas teorias no mundo contemporâneo
Os teóricos clássicos têm importâncias positivas e negativas, até os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol e Taylor têm importância histórica para as organizações. O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna Administração. Definiu as funções básicas da empresa, o conceito de administração bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.
O uso de máquinas reduziu os trabalhadores a autômatos, não sendo permitido ao operário ser humano, isto é, exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situações, além da visão ilusória de que as tarefas enfrentadas pelas organizações podem baseadas naquelas desempenhadas pelas máquinas, inibindo a inovação. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que não valorizam nem apreciam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se permitido,
no outro extremo filosófico destacam-se os métodos que valorizam exatamente o desprezado pelas teorias clássicas a criatividade é o elemento central, sendo percebida como necessária para a geração de propriedade intelectual. As organizações contemporâneas têm percebido a capacidade intelectual e dado merecido reconhecimento à iniciativa de seus funcionários, identificando essas como fundamentais para melhorias no processo produtivo e essa forma de gestão tem alto valor no mercado contemporâneo, pois atende às necessidades da organização e seus trabalhadores e permite a integração ao mercado atendido por essa. 
5. Dimensões organizacionais
Organizações podem ser analisadas em duas dimensões contextuais características internas e dimensões estruturais características da organização e do ambiente.
A organização contextual abrange metas e estratégias, ambiente, tamanho, cultura e tecnologia. Já a estrutural, formalização, especialização, hierarquia, centralização e profissionalismo. 
As dimensões estruturais e contextuais são interdependentes ou seja, uma organização grande, em um ambiente estável, com uma tecnologia de rotina tende a ser uma organização com alta formalização, grande centralização e alta especialização. Essas dimensões fornecem uma base para a análise de características importantes sobre uma organização e revelam informações significativassobre ela.
5.1 Dimensões organizacionais contextuais
Metas e estratégias definem o propósito e as técnicas que distingue uma organização das demais. As metas geralmente são declarações relativamente estáveis dos objetivos de uma organização.Uma estratégia é um plano de ação que descreve a alocação de recursos e as atividades necessárias para alcançar as metas organizacionais.
Ambiente, inclui todos os elementos além dos limites da organização e que afetam toda ou parte dela como, outras organizações, sindicatos, consumidores, comunidade financeira, fornecedores, entre outras. Um ambiente estável é aquele que permanece o mesmo durante um longo período de tempo. Um ambiente instável é aquele que muda frequentemente.
Tamanho, envolve capacidade física (capacidade de produção, capacidade de atendimento), quantidade de pessoas numa organização, recursos disponíveis (bens). Tamanho pode se relacionar à organização como um todo ou para componentes específicos.
Cultura, podemos dizer conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários de uma organização. A cultura não é escrita, mas, pode ser observada, nas histórias, cerimônias, slogans, maneiras de vestir e mesmo disposição física dos escritórios.
Tecnologia organizacional é a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar entradas em saídas. Envolve a maneira pela qual a organização realmente produz seus produtos ou serviços.
5.2 Dimensões organizacionais estruturais
Formalização diz respeito ao volume de documentação escrita em uma organização, procedimentos, descrições de cargos, regulamentos e manuais.
Uma organização é considerada altamente formalizada quando a maior parte das atividades está prevista em documentos escritos. Por outro lado, baixa formalização significa que os indivíduos estão livres para agir, decidir, estabelecer seus horários, forma de vestir, enfim, podem criar suas próprias normas.
Formalização serve para controlar o comportamento, para reduzir a sua variabilidade, com a finalidade última de predizer e controlar o comportamento.
Especialização é o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados. Se a especialização for extensiva, cada funcionário desempenha apenas um estrito leque de tarefas, se a especialização for baixa, os funcionários desempenham um grande número de tarefas em seus cargos, a especialização tem estreita relação com a divisão do trabalho.
Hierarquia define quem se reporta a quem e a esfera de controle de cada unidade, está relacionada ao limite de controle, número de funcionários que se reportam a um supervisor (amplitude de controle). Quando os limites de controle são estreitos (poucos funcionários para cada supervisor), a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são amplos (muitos funcionários para cada supervisor), a hierarquia será mais baixa.
Centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. Quanto mais a tomada de decisão é reservada a um nível mais elevado, mais centralizada é a organização. Quanto mais as decisões são delegadas a níveis organizacionais mais baixos, mais descentralizada é a organização.
Centralização descentralização vertical (diferenciação vertical) dispersão do poder pela linha de autoridade. Descentralização horizontal (diferenciação horizontal) dispersão do poder pelos órgãos e assessorias.
Profissionalismo nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. O profissionalismo é considerado elevado quando os funcionários devem receber longos períodos de treinamento para assumir cargos na organização. O profissionalismo é medido como o número de anos na formação dos funcionários, que pode variar conforme a área ou função.
6. Estruturas organizacionais 
A Estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado, isto é quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de base para a formulação da sua estrutura.
Organização da empresa significa a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Já estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa, que dentro de um contexto geral, se subdivide em duas, estrutura informal e formal.
Estrutura formal, deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma, ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades, é estável, está sujeita a controle, está na estrutura e tem líder formal. Já a estrutura informal Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente quando as pessoas se reúnem, representa relações que usualmente não aparecem no organograma, são relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados, está nas pessoas, sempre existirão, a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal, é instável, não está sujeita a controle, está sujeita aos sentimentos, líder informal e desenvolve sistemas e canais de comunicação.
6.1 Componentes da estrutura organizacional
São três os componentes da estrutura organizacional, sistema de responsabilidade, sistemas de autoridade e sistema de comunicação. 
O sistema de responsabilidade é constituído por departamentalização que é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente a recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. O processo organizacional determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalização, linha e assessoria que são as unidades organizacionais, as de linha que têm ação de comando e é ligada às atividades fins da empresa, já as de acessória não têm ação de comando, pois só aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades e são ligadas às atividades meio da empresa, e por ultimo a especialização do trabalho o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
Sistemas de autoridade, é constituído por amplitude de controle que é o número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada, também níveis hierárquicos que representam um conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível de autoridade, delegação a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, fazendo com que ele esteja comprometido com a execução da tarefa delegada, centralização ou descentralização que é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa. Já a descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.
Sistema de comunicação, (resultado da interação das unidades organizacionais) constituído por, o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Para uma organização ser orientada para o cliente é necessário que haja um ótimo fluxo de comunicação, ou seja, de baixo para cima, de cima para baixo e lateral. Criando-se uma estrutura mais apropriada, com uma equipe multidisciplinar em que todos se interajam, é possível alcançar todos os objetivos estabelecidos.
7. Estruturas organizacionais tradicionais
7.1 Funcional
As organizações funcionais são as mais comuns, tradicionais e antigas organizações do mundo corporativo. As empresas baseadas nesta estrutura organizacional são centradas e organizadas em departamentos, que por sua vez, são especializados e responsáveis por suas funções dentro da organização epor isso recebem o nome de funcional. Esta organização departamental permite equipes com funcionários especializados em suas atividades dentro da empresa, com conhecimentos muito próximos e experiências também muito similares. Até mesmo o perfil comportamental das equipes funcionais se torna melhor padronizado e gerenciável, no ponto de vista da gestão de recursos humanos. Desta forma fica claro que toda a base das organizações funcionais está na cadeia de comando, que nada mais é que a boa e velha hierarquia administrativa, com seus funcionários, coordenadores, gerentes, diretores e presidente, onde esta hierarquia não pode ser deixada de lado em nenhum processo interno, seja ele uma aquisição ou qualquer outro processo que esteja fora do que é tido como uma execução continua e já estabelecida dentro da organização. Cada funcionário responde ao seu gerente funcional, o gerente do departamento, propriamente dito. A possibilidade de ascensão profissional está sempre centrada em seu departamento e no aprimoramento de seu trabalho dentro de sua divisão funcional. É o gerente funcional que se encarrega de avaliar o desempenho de cada colaborador em sua equipe, o que faz com que sua autoridade e influencia sobre os funcionários seja ainda mais evidente. Um ponto negativo em organizações deste tipo é a inovação, que acaba sendo prejudicada, já que seus colaboradores não conhecem as estratégias e metas da empresa como um todo e se limitam a cumprir apenas com o que lhes é solicitado, sem saber como isso realmente vai ajudar a organização a atingir suas metas estratégicas.
7.2 Divisional/projeto
É constituído por divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico. A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou serviços, por região geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes.
 A por projeto é flexível e mutável. Consiste em alocar as pessoas para trabalharem num projeto específico. As equipes podem ser montadas de acordo com a especificidade do projeto a ser desenvolvido, assim se escolhendo os profissionais com características e qualificações a agregarem vantagens no desenvolvimento do projeto. Numa estrutura por projeto primeiro é definido o resultado desejado, depois disso se escolhe os profissionais que melhor se encaixam para o desenvolvimento dele. Os funcionários não fazem parte de um departamento específico, mas são alocados de acordo com o projeto a ser desenvolvido. As vantagens são a realização de trabalhos com foco total no projeto. Prazos cumpridos com maior precisão. Já como desvantagem a ociosidade ou demissão do funcionário quando ele não está alocado em nenhum projeto. Às vezes também falta uma identidade, onde trabalhadores que preferem estar vinculados a um departamento ou a uma atividade específica tem dificuldades por trabalharem de forma temporária.
7.3 Geográfica
A divisão por localização geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Num país grande como o Brasil as características e costumes de cada região tem influência direta na comercialização de um produto ou serviço. Muitas vezes uma abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. Campanhas de marketing e estratégias de vendas podem ser pensadas de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor da região em que a organização opera. Tal estrutura também dá vazão para desculpas por partes das unidades. Onde a não venda de um produto ou serviço pode ser atribuída à região e não a incapacidade da empresa.
7.4 Matricial
A estrutura matricial adota duas estruturas. A departamental e a por projetos por exemplo. Aqui já deixo claro que tal estrutura quebra a regra da unidade de comando proposta por Fayol, o trabalhador terá dois chefes, o do departamento ao qual é vinculado e a chefia do projeto ao qual irá ser alocado. A estrutura matricial tem como objetivo obter o maior rendimento possível. A interdependência departamental é fundamental para a estrutura funcionar. Maturidade profissional é importante, treinamento em relações interpessoais se faz necessário. As desvantagens dessa abordagem são a dificuldade de adaptação de alguns profissionais, a insegurança, egos inflados, a duplicidade de comando, a comunicação que pode ser deficiente e a rixa entre chefes departamentais.
8. Estruturas organizacionais emergentes
8.1 Horizontal
A estrutura horizontal é um sem gerência média em que os funcionários são amplamente autorizados a fazer os seus próprios dia a dia de decisões operacionais. Organizações horizontais capacitam os funcionários para fazerem diariamente decisões operacionais e a comunicação numa organização horizontal tende a ser mais orgânica e flui de um grupo de trabalho para o seguinte.
Essa é uma forma que pequenas empresas costumam adotar. É uma estrutura que permite comunicação direta entre os funcionários, não há especialização de tarefas, há pouca padronização de procedimentos e os diretores e proprietários participam das atividades cotidianas da organização. Essa estrutura costuma ser usada também por empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito específico e cujas estratégias competitivas costumam ser foco no custo ou foco na diferenciação.
Alguns benefícios dessa estrutura são: a fácil comunicação entre os funcionários da organização, o acesso aos superiores, como diretores e proprietários é rápida, permitindo eficaz resolução de certos problemas. Dado que as tarefas não são especializadas, os funcionários costumam ter uma visão mais global da empresa, torna-se mais fácil obter informações dentro da organização. No entanto, a partir do momento que o mercado dessa organização ou sua linha de produtos desenvolve-se a ser maior ou mais complexa, essa estrutura pode tornar-se obsoleta, o fato de não haver processos bem padronizados ou tarefas específicas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se tinha antes.
8.2 Equipes
As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho em geral, as organizações estão utilizando equipes como seu principal meio de coordenação. Ao coordenar e integrar, ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. Nas grandes organizações ainda baseadas no modelo burocrático, a estrutura de equipe complementa para aumentar a eficiência da padronização, proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo. A maior parte das organizações de tecnologia, usam equipes auto gerenciadas ou estruturam suas atividades e projetos de pesquisa em torno de equipes, existindo enquanto durar o projeto ou a missão. Podem participar mais de uma equipe como, equipe de apoio, técnica ou operacional. O importante é que os membros possam participar simultaneamente.
8.3 Rede
A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede, é um tipo de macro estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação entre outros. O funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos.
8.4 Virtuais
A organização virtual é caracterizada pelo uso da tecnologia da informação como base e sustentação para sua formação. Ela usa ferramentas da tecnologia para unir pessoas, processos e recursos sem precisar de um espaço físico para tal. Essas organizações são formadas por parceiros, que são corporações reais que se unem para atingir um objetivo comum, são organizações em rede e costumam ser temporárias.
8.5 Híbridas 
A estrutura organizacional híbrida, projetar a estruturaoperacional interna de uma empresa ou outra entidade de uma maneira que faz uso de vários padrões organizacionais diferentes, em vez de confiar em um modelo específico. Dependendo do tipo da organização, pode combinar vários elementos das estruturas laterais e hierárquicos, chegando com uma mistura única que é ideal para os fins e cultura da organização envolvida. Há uma série de razões pelas quais um empresa ou outra entidade deve considerar este tipo de estrutura organizacional. Um deles tem a ver com a capacidade de ser flexível. Embora mantendo os elementos autoritários encontrados em uma estrutura hierárquica, um híbrido também permitiria vários departamentos para desfrutar de um maior grau de autoridade e responsabilidade dentro de suas áreas individuais. Com este modelo, a empresa seria mais adequada para identificar e agir sobre as oportunidades com maior rapidez, sem ter que esperar pela permissão daqueles mais elevados na empresa ou organização. Ao mesmo tempo, os freios e contrapesos postos em prática ajuda para se certificar de que ninguém departamento é capaz de tomar medidas que, em última instância prejudicam os interesses do restante da empresa. 
Em alguns casos, o conceito de uma estrutura organizacional híbrida é principalmente sobre alocação de tarefas em termos do que é feito internamente para manter o negócio a funcionar com a máxima eficiência. Neste cenário, cada área ou departamento tem considerável liberdade para gerir as suas tarefas atribuídas, e pode até mesmo ser capaz de trabalhar em estreita colaboração com um ou dois outros departamentos.
Com uma abordagem híbrida, a ênfase é muitas vezes mais em começar o trabalho feito e menos em seguir um procedimento altamente especificado para gerenciar esse trabalho. A estrutura organizacional híbrida promove a criatividade entre os funcionários, enquanto ainda a definição de parâmetros que mantêm o negócio em conformidade com os regulamentos governamentais ou de padrões da indústria que podem ser aplicados. 
Os empregados tendem a se sentir mais investido no negócio , uma vez que existem caminhos adicionais para a participação na vida real da empresa, outros que simplesmente indo para o trabalho e executar tarefas de uma forma prescrita. Este tipo de organização flexível muitas vezes tem disposições para permitir que os funcionários para participar nas comissões e projetos que ajudem a fortalecer os negócios, enquanto ainda colocando a responsabilidade final nas mãos dos donos e executivos, mas que prevê novas oportunidades para os funcionários para tomar decisões e crescer, o resultado pode ser um negócio dinâmico que é capaz de responder às mudanças nas condições de mercado, com maior facilidade, inspire mais a lealdade do empregado, e geralmente competem em praticamente qualquer tipo de economia.
9. Novas perspectivas em estruturas organizacionais
9.1 Rede criativa
Vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter, as cinco forças, utiliza-se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. As empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras, através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos e os atributos da rede criativa são foco na inovação e aprimoramento contínuos, o objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo, envolve uma análise dinâmica em vez de estática nas quais as respostas e às demandas mudarão com o tempo, colaboração contínua no processo de produção do grupo, todos os membros do grupo estão do mesmo lado, competem e colaboram entre si, existe um organizador central, coordenando as ações da rede e uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede e também os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido à interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros.
9.2 estrutura circular
 não tem a preocupação de retratar a estrutura hierarquia da empresa e sugere uma ideia mais colaborativa e participativa entre as diversas áreas que são representadas por círculos concêntricos. Sua autoridade maior encontra-se no seu círculo central.  A estrutura circular é mais usada em instituições modernas onde se quer ressaltar a importância do trabalho de grupo e do contato de clientes com determinados setores da empresa e até mesmo com a direção.
9.3 Estrutura invertida
É auto-organizada sem uma hierarquia dominante que enfatiza a informação e o cliente.
9.4 estrutura teia de aranha
 Não possui alta gerência, mas possui objetivos definidos e precisa de colaboradores. A ausência da hierarquia exige a interação ou procura de outros emissores de ordens para atingir os objetivos.
9.5 Estrutura Tríplice
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas, e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão. A dinâmica na estrutura tríplice é uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas e o principal que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
Conclusão
Este trabalho teve como objetivo mostrar aos leitores, de uma maneira claro, mais resumida da importância da estrutura organizacional no dia-a-dia das empresas que buscam com frequência ter uma boa organização, para assim cumprir suas metas e alcançar os seus resultados esperados. 
Busquei mostrar que não existe um modelo de estrutura organizacional perfeita que todas as empresas possam seguir mas sim existe aquela mais adequada as atividades e estratégias de cada organização.
E ao final vimos novos cinco tipos de estruturas organizacionais com novas visões estruturas mais modernas podemos dizer, rede criativa que busca a continua inovação, a circular que não tem a preocupação de retratar a estrutura hierarquia da empresa, a invertida (auto-organização), teia de aranha que não possui uma alta gerencia e a estrutura tríplice que tem como sua principal proposta o foco nas pessoas. 
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