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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM 
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA 
 
 
 
 
 
 
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO 
PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE 
BENCHMARKING NO REFINO BRASILEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
RODRIGO BATISTA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES 
 
 
 
Rio de Janeiro, 24 de Fevereiro de 2014 
 
 
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE BENCHMARKING NO 
REFINO BRASILEIRO 
 
 
 
 
RODRIGO BATISTA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado 
Profissional em Administração como requisito 
parcial para obtenção do Grau de Mestre em 
Administração. Área de concentração: Gestão das 
Organizações 
 
 
 
 
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, 24 de fevereiro de 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L48 Oliveira, Rodrigo Batista de. 
Proposta de diretrizes para o processo de Benchmarking 
no Refino Brasileiro / Rodrigo Batista de Oliveira. – Rio de 
Janeiro: [s.n.], 2014. 
203 f. : il. color. 
 
 
Dissertação de Mestrado Profissional em Administração do 
IBMEC. 
Orientador: Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes. 
Bibliografia: p. 190-198. 
 
 
1. Benchmarking. 2. Knowledge Based View. 3. Vantagem 
Competitiva. 4. Refino I. Título. 
 
 
CDD 658 
DEDICATÓRIA 
 
 
Dedico este trabalho primeiramente a Deus que me 
acompanha em todos os momentos e passos dessa jornada. 
À minha mãe, Maria Zenaide, pelo amor infinito e 
incondicional, e por acreditar que a educação e 
perseverança são sempre o caminho para nos 
transformarmos em pessoas cada vez melhores. Aos meus 
irmãos Rafael Oliveira e Erica Morena por me fazerem 
perceber que amor não tem quantidade não têm limites e 
sempre pode ser compartilhado. Aos meus avós, Maria 
Bendita e José Rodrigues pelo amor e pelo lindo exemplo 
de vida. Ao meu pai, Romario Rodrigues de Oliveira, 
pelo grande apoio e patrocínio ao longo deste caminho. 
Aos meus amigos, de todo Brasil, que sempre me 
inspiram, fazem aprender e ser ainda mais feliz com a 
convivência e suas maravilhosas resenhas. 
 
À Bahia, e sua pluralidade, fonte de minha eterna alegria e 
inspiração, e sempre presente nos momentos mais 
emocionantes da minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Ao Refino pela oportunidade que me foi oferecida e confiança em mim depositada neste 
desafio. 
 
Ao gerente do Planejamento e Controle do Refino, Eduardo Lopes de Sousa, por acreditar no 
meu talento e pelo grande apoio e incentivo à realização deste trabalho. 
 
Aos colegas do Planejamento e Controle do Refino e dos Recursos Humanos pela paciência e 
apoio nos momentos de maior dificuldade, em especial à Luciana Ayako, pela atenção, 
carinho e companhia nas longas horas de estudo pós-trabalho. 
 
Aos colegas do grupo de trabalho de Custos de Manutenção do Refino pela experiência 
transformadora e vencedora: Ana Elisa de Aguillar Galli, Andre Aiki Ono, Andre Ricardo 
Chaves e Cristiano Camara da Silveira. 
 
A Jose Francisco de Oliveira (o Chiquinho) por ter atuado no verdadeiro papel de um líder, 
durante todo projeto, nos inspirando e incentivando a ir cada vez mais longe durante o projeto 
Custos de Manutenção do Refino. 
 
Ao meu orientador, professor Doutor Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes, pela sua 
fundamental contribuição profissional e credibilidade para execução desta pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “Seja a mudança que você deseja ver no mundo” 
M. Gandhi 
RESUMO 
O trabalho tem como finalidade propor diretrizes para estruturar o processo de benchmarking 
na área de refino no Brasil. Durante sua elaboração foi realizada pesquisa bibliográfica, com 
enfoque nos principais autores deste tema e a correlação com temas como: indicadores de 
desempenho, alinhamento do benchmarking com a estratégia empresarial e criação de 
vantagem competitiva. A visão estratégica norteadora é a do Knowledge Based View, que 
considera o conhecimento como o mais importante recurso estratégico das organizações. Os 
recursos provenientes do Knowledge Based são, geralmente, difíceis de imitar e socialmente 
complexos, portanto a capacidade de gerá-los e as bases deste conhecimento heterogêneo são 
determinantes para gerar vantagem competitiva e garantir um desempenho superior das 
empresas. Sendo assim, o projeto analisará desde a estruturação da empresa para o processo 
de benchmarking até a constituição de um modelo de governança, passando pela identificação 
das melhores práticas e avaliação das ações de melhoria resultantes. O método adotado foi a 
pesquisa-ação, que se caracteriza pela busca efetiva de soluções para um problema por meio 
de práticas que geram aprendizado e difundem conhecimento. Os resultados obtidos 
permitiram a proposição de um conjunto de diretrizes para a estruturação do benchmarking e 
da sistemática de difusão das melhores práticas na área de manutenção industrial de uma 
grande empresa nacional. 
Palavras-chave: Benchmarking. Knowledge Based View. Vantagem Competitiva. Refino. 
ABSTRACT 
This paper aims to propose guidelines to structure the benchmarking process of Brazilian 
refining industry. To support this analysis, a comprehensive bibliographical research focusing 
not only on the most relevant authors but also on correlated topics (performance indicators, 
business strategic alignment benchmarking and competitive advantage creation) was 
conducted. The Knowledge Based View, which considers knowledge as the most important 
strategic resource of organizations, has been the center of this project. Having an effective 
Knowledge Based View enables a company to benefit from its heterogeneous knowledge, 
which is currently a key competitive advantage for an organization. Moreover, such 
advantage is difficult to copy and socially complex to implement, which makes it a key 
element of differentiation for a company. Thus, this project will analyze the four key steps: 
structuring the company for the benchmarking process, establishing governance, identifying 
best practices and evaluating the results of the process of benchmarking. The method used 
was action research, which is characterized by the search for effective solutions to a problem 
by learning practices that generate and disseminate knowledge. The results achieved allowed 
proposing a set of guidelines for the structuring of benchmarking and systematic 
dissemination of best practices in the field of industrial maintenance of a large national 
company. 
Keywords: Benchmarking. Knowledge Based View. Competitive Advantage. Refining. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Benchmarking e Ciclo do Aprendizado de Dewey ............................................ 29 
Figura 2 – Relações entre Competitividade, Inovação e Conhecimento .............................. 30 
Figura 3 – O Papel do Especialista no Benchmarking ....................................................... 38 
Figura 4 – Ciclo do Benchmarking (PDCA) e Indicadores de Desempenho ........................ 43 
Figura 5 – Tipos de Benchmarking quanto ao Conteúdo ................................................... 67 
Figura 6 – Modelo de Benchmarkingda Xerox ............................................................... 78 
Figura 7 – Modelo Benchmarking dos Modelos de Benchmarking ..................................... 80 
Figura 8 – Modelo Mental de Benchmarking e Gestão do Conhecimento (PDCA) .............. 82 
Figura 9 – Projeção do Desempenho Futuro da Organização .......................................... 111 
Figura 10 – Rotina Mensal de Análise de Custos e Gaps ................................................ 156 
Figura 11 – Modelo Matricial para Análise de Custos e Gaps ......................................... 157 
Figura 12 – Painel de Custos Técnico ........................................................................... 159 
Figura 13 – Modelo Plano de Ação .............................................................................. 167 
Figura 14 – Ciclo da Melhoria Contínua ....................................................................... 169 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Evolução do Orçamento de Manutenção (Em R$ Milhões) ............................ 146 
Gráfico 2 – Representatividade dos Custos de Manutenção no COR ................................ 152 
Gráfico 3 – Evolução Histórica dos Custos de Manutenção e Paradas no COR ................. 152 
Gráfico 4 – Diferenças de Desempenho entre as Unidades ............................................. 153 
Gráfico 5 – Exemplo Comparação de Custo por Destilação (R$/FCM) ............................ 160 
Gráfico 6 – Planejamento Plurianual ............................................................................ 165 
Gráfico 7 – Redução dos Gaps por Unidade Operacional ............................................... 185 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 – Plano de Negócios e Gestão 2013-2017 .......................................................... 18 
Tabela 2 – Conhecimento Tácito x Conhecimento Explícito ............................................. 32 
Tabela 3 – O que é Benchmarking ................................................................................. 51 
Tabela 4 – O que é Benchmarking II .............................................................................. 52 
Tabela 5 – Os Tipos de Benchmarking ........................................................................... 65 
Tabela 6 – Taxonomia dos Modelos de Benchmarking ..................................................... 77 
Tabela 7 – Passos comuns nos Processos de Benchmarking .............................................. 79 
Tabela 8 – Etapas do Processo de Benchmarking ............................................................. 81 
Tabela 9 – Quadro Explicativo do Modelo Mental – Benchmarking (PDCA) ..................... 82 
Tabela 10 – Composição de uma Equipe de Benchmarking .............................................. 98 
Tabela 11 – Como entender um estudo de Benchmarking ............................................... 107 
Tabela 12 – Detalhamento das Etapas do Procedimento de Pesquisa................................ 136 
Tabela 13 – Composição do Grupo de Trabalho de Custos de Manutenção ...................... 141 
Tabela 14 – Etapas do Processo de Benchmarking ......................................................... 150 
Tabela 15 – Principais Capacitadores 2012 ................................................................... 164 
Tabela 16 – Comparativo do Modelo de Benchmarking Aplicado com outros Modelos ..... 176 
Tabela 17 – Diretrizes para Estruturação de um Benchmarking ....................................... 180 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
 
 
AHP Analytic Hierarchy Process 
COR Custo Operacional do Refino 
FCM Fator de Complexidade da Manutenção 
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
KBV Knowledge Based View 
MEITM Indíce de Eficiência de Custos de Manutenção 
PDCA Plan, Do, Check, Action 
PMEs Pequenas e Médias Empresas 
UO Unidade Operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15 
1.1 O PROBLEMA ...................................................................................................... 17 
1.1.1 Contextualização do problema............................................................................ 17 
1.1.2 Formulação do problema ................................................................................... 19 
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 20 
1.2.1 Objetivo final ..................................................................................................... 21 
1.2.2 Objetivos intermediários .................................................................................... 21 
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................. 21 
1.3.1 Criando vantagem competitiva através do Benchmarking ................................... 22 
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 26 
2 KNOWLEDGE-BASED VIEW .................................................................................. 27 
2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA .............................................................................. 29 
2.2 TIPOS DE CONHECIMENTO ................................................................................ 31 
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA .......................... 33 
2.4 COMO CRIAR, BUSCAR E PROMOVER A INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO34 
2.5 O PAPEL DO ESPECIALISTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................... 36 
2.5.1 Abastecimento (“Knowledge Sourcing”) .............................................................. 39 
2.5.2 Transferência Interna (“Internal Knowledge Transfer”) ...................................... 39 
2.5.3 Transferência Externa (“External Knowledge Transfer”) ..................................... 39 
2.5.4 Integração do Conhecimento (“Knowledge Integration”) ..................................... 40 
2.6 FORMAS DE PRESERVAR O APRENDIZADO CORPORATIVO ........................... 40 
3 INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................... 41 
4 CONCEITOS DE BENCHMARKING ...................................................................... 46 
4.1 DIFERENÇA ENTRE BENCHMARKING E BENCHMARK ....................................... 52 
4.2 PRODUTOS DE UM BENCHMARKING ................................................................. 53 
4.3 VANTAGENS DE UM BENCHMARKING .............................................................. 56 
4.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ...................................................................... 59 
4.5 PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING ....................................................................... 61 
4.6 CÓDIGO DE CONDUTA DE BENCHMARKING ..................................................... 62 
5 TIPOS DE BENCHMARKING ................................................................................. 64 
5.1 DEFINIR O TIPO E O NÍVEL DO BENCHMARKING .............................................. 68 
6 ALINHAR O BENCHMARKING COM A ESTRATÉGIA ....................................... 72 
7 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM BENCHMARKING .......................... 76 
7.1 BENCHMARKING DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS ............................................ 84 
7.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO (PLAN) .............................................................. 85 
7.2.1 Identificar as oportunidades ............................................................................... 86 
7.2.1.1 Priorizar projetos de Benchmarking através de Análise Multicritério ...................... 92 
7.2.2 Escolher os parceiros ..........................................................................................94 
7.2.3 Constituir uma equipe e uma governança ........................................................... 96 
7.2.3.1 Características da equipe .................................................................................. 100 
7.3 RECOLHIMENTO DE DADOS (DO) ................................................................... 101 
7.4 ANÁLISE DOS DADOS (CHECK) ....................................................................... 106 
7.4.1 Projeção do desempenho futuro da organização ................................................ 110 
7.5 IMPLEMENTAR MELHORIAS – PLANO DE AÇÃO (ACTION) ........................... 112 
7.5.1 Identificar ações viáveis de melhoria, adaptar e priorizar as práticas. ............... 113 
7.5.2 Integrar ao processo de planejamento da empresa ............................................ 117 
7.5.2.1 Estabelecer metas para novo nível de desempenho .............................................. 118 
7.5.3 Aperfeiçoar o processo e integrar ao modelo de gestão ...................................... 120 
8 ESTRUTURAR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO.............................................. 121 
8.1 COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ..................... 121 
8.2 ESTRUTURAR PADRÃO E FERRAMENTAS DE TRABALHO EM 
BENCHMARKING ..................................................................................................... 124 
8.2.1 Criar um procedimento de Benchmarking ........................................................ 124 
8.2.2 Atualizar sistemas físicos e gerenciais ............................................................... 126 
8.3 AVALIAR RESULTADOS E DIVULGAR MELHORIAS ...................................... 127 
9 MÉTODO DE PESQUISA ..................................................................................... 129 
9.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 130 
9.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 131 
9.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA ....................................................................... 135 
9.4 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................... 137 
10 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................................................. 140 
10.1 EQUIPE E ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 141 
10.2 DESCRIÇÃO DO CASO .................................................................................... 143 
10.2.1 Introdução ..................................................................................................... 143 
10.2.2 Objetivo ......................................................................................................... 145 
10.2.2.1 O problema ................................................................................................... 145 
10.2.2.2 A oportunidade ............................................................................................. 146 
10.2.2.3 A solução ..................................................................................................... 147 
10.2.3 Metologia e aplicabilidade .............................................................................. 148 
10.2.3.1 Sistemática de desenvolvimento do trabalho ..................................................... 148 
10.2.4 Etapas do Benchmarking ................................................................................ 150 
10.1.4.1 Planejamento do projeto (Plan) ....................................................................... 150 
10.2.4.2 Recolhimento de dados (Do)........................................................................... 158 
10.2.4.3 Análise de dados (Check) ............................................................................... 160 
10.2.4.4 Adaptação, melhoria e implementação das constatações (Action) ........................ 166 
10.2.5 Aplicabilidade ao modelo de gestão da empresa .............................................. 169 
10.2.6 Aplicabilidade aos valores e objetivos estratégicos ........................................... 171 
10.2.7 Aprendizado organizacional e possibilidade de multiplicação .......................... 171 
10.2.8 Efetividade dos resultados .............................................................................. 173 
11 DIRETRIZES PARA ESTRUTURAÇÃO DE BENCHMARKING ........................ 175 
11.1 VALIDAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 177 
12 CONCLUSÕES ................................................................................................... 182 
12.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ........................................................................... 185 
12.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .............................................................................. 187 
12.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................... 188 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 190 
ANEXO A – CRONOGRAMA DO PROJETO ......................................................... 199 
ANEXO B – CALENDÁRIO DE REUNIÕES 2012 ................................................... 200 
ANEXO C – MODELO DE COMENTÁRIO (GOVERNANÇA) ............................... 201 
 
 
 
15 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Ao longo de seu surgimento e evolução o processo de benchmarking passa por quatro 
gerações: A primeira geração pode ser fundamentada como engenharia reversa ou análise 
competitiva de produto. Durante o período de 1950-1975 muitos empresários americanos 
vislumbravam o Japão como um mero copiador e, portanto este não apresentava nenhuma 
ameaça uma vez que o mesmo não inventava novas tecnologias. Ao nível macroeconômico 
isso podia ser verdade, mas o que Japão aprendeu foi inventar a capacidade de produzir 
produtos com desperdício mínimo, como consequência da sua realidade na qual não existe 
abundância de recursos e por isso a prática da produtividade é extremamente importante. 
A segunda geração do benchmarking caracterizou-se como um estágio da arte. 
Constituiu-se em uma síndrome entre os gerentes para a adoção do novo sem uma devida 
análise crítica sobre a sua validade ou aplicabilidade. Caracterizou-se por visitas corporativas 
sem uma metodologia científica associada para a adoção das melhores práticas. 
A terceira geração, a do benchmarking competitivo, foi aprimorada numa ciência 
desenvolvida pela Xerox durante a década de 1976-1986, como consequência de uma crise 
pela qual a empresa passou e que fez seu retorno sobre patrimônio liquido reduzir de 25 por 
cento para menos de 5 por cento entre 1976-1979. O benchmarking competitivo, ao longo do 
tempo, extrapolou as comparações orientadas para o produto com a intenção de incluir 
também comparações de processos com concorrentes. 
16 
 A quarta geração, a do benchmarking de processo, desenvolveu-se a partir de 1992, à 
medida que mais líderes de qualidade reconheceram poder aprender mais facilmente com 
empresas fora de sua área do que com estudos de concorrentes. 
Já a quinta geração referida como benchmarking global, que iniciou em 1996 estendeu 
o limite geográfico do método para abranger o melhor processo que pode ser encontrado em 
qualquer local e em qualquer negocio análogo (WATSON, 2007). 
Apesar deste esquema de evolução, para o benchmarking, proposto por Watson (2007) 
ao longo deste estudo ficará evidente que existem também outros tipos de benchmarking além 
destes. Além disso, existem diversas definições para cada tipo de benchmarking, não 
existindo, portanto, um consenso entre os diferentes autores em relação a cada um (ANAND; 
KODALI, 2008). 
Quase que em paralelo ao surgimento do benchmarking de processo,os anos 90 
determinaram também o nascimento da geração da alavancagem e do capital intelectual sendo 
cada vez mais urgente para as empresas aprender a fazer mais com menos, e a trabalhar de um 
modo mais inteligente, mais rápido melhor e mais barato. Assim, nesse contexto, o 
conhecimento surge como um fluido vital da era da informação e o aprendizado rápido se 
caracterizam como uma fonte renovável de vantagem competitiva (BOGAN; ENGLISH, 
1997, p. 46-47). 
O fato é que quando a cultura organizacional apóia a adoção de idéias dos melhores 
como uma abordagem de trabalho, muitas melhorias, pequenas e grandes novídades, são 
rapidamente trazidas para uma organização. Esta é o resultado de diversos fatores: ações 
gerenciais, políticas, declarações, relatos e sistemas. Assim, essas mensagens codificadas 
criam certo tipo de conhecimento organizacional e comportamento habitual que são passados 
para sucessivas gerações atuando, portanto, para formar a cultura organizacional (BOGAN; 
ENGLISH, 1997, p. 42-44). 
17 
É nesse contexto que Bogan e English (1997, p. 49) afirmam que: “O benchmarking é 
um meio para um fim. É uma ferramenta ou catalisador que facilita o aprendizado”. 
Assim benchmarking e a estratégia baseada em conhecimento (Knowledge Based 
View), são temas que se correlacionam e se complementam na discursão sobre a criação de 
vantagem competitiva organizacional. Ficando evidente, portanto, a importância do 
desdobramento destes dois temas, de maneira conjunta, no planejamento estratégico das 
empresas. 
Os conceitos de benchmarking são simples, mas a maioria das empresas possuem 
dificuldade para implementá-los de forma eficiente por isso a importância de se estruturar um 
modelo, adequado, para que este processo possa extrair o máximo de resultados de um modo 
sistemático e contínuo. 
Sendo assim o presente trabalho tem como finalidade estudar e propor diretrizes para 
estruturar o processo de benchmarking em uma empresa de refino brasileira. Ao longo do 
mesmo são descritos diversos tópicos que se inter-relacionam e decorrem deste tema, como: 
Knowledge Based View, criação de vantagem competitiva, alinhando o benchmarking com 
planejamento estratégico e comunicação de um processo de benchmarking. 
 
1.1 O PROBLEMA 
 
1.1.1 Contextualização do problema 
 
O segmento de refino tem se caracterizado como o segundo maior negócio em 
importância para os resultados e investimentos da empresa, referenciada neste estudo, e a qual 
denominaremos Refino S/A, atrás apenas da área de Exploração Produção (E&P) e a frente de 
negócios importantes como Gás e Energia (G&E) e Petroquímica, conforme Tabela 1. 
18 
Tabela 1 – Plano de Negócios e Gestão 2013-2017 
Segmentos Investimentos(Em US$ bilhões) %
Exploração e Produção (E&P) 147,5 62%
Refino 64,8 27%
Gas e Energia (G&E) 9,9 4%
Internacional 5,1 2%
Biocombustiveis 2,9 1%
Demais Áreas 6,5 3%
Total 236,7 100%
 
Fonte: Barbassa (2013). 
 
O fato é que com a globalização e a inserção do Brasil em um cenário cada vez mais 
competitivo, internacionalmente, surge a necessidade de preparar as refinarias desta empresa 
para esta nova realidade. 
Outro aspecto importante é que a atual capacidade de processamento das refinarias da 
empresa, é de 2.408 mil barris por dia enquanto a demanda do mercado brasileiro é de 3.380 
mil barris por dia (BARBASSA, 2013). Sendo assim torna-se cada vez mais importante 
aprimorar os processos e as práticas de gestão destas unidades de forma a aumentar o 
desempenho da companhia. 
É nesse contexto que o benchmarking se torna importante para a busca das melhores 
práticas e identificação dos melhores referenciais internos e externos visto que este é um 
importante instrumento de capacitação profissional para melhoria de desempenho e mudança 
organizacional (OIKO, 2007). 
Existem diversas definições sobre benchmarking na literatura, e inclusíve mais atuais, 
como será explicitado no decorrer deste estudo, no entanto uma das mais usadas, é que 
“Benchmarking é a busca das melhores práticas da indústria que levarão a um desempenho 
superior a partir da implementação.” (CAMP, 1989). 
19 
Hoje a difusão das melhores práticas entre as refinarias da organização em análise 
acontece de maneira não sistematizada e muitas destas acabam não sendo difundidas como 
deveriam. Sendo assim este estudo de estruturação, do processo de descoberta e de difusão 
das melhores práticas, contribuirá para a obtenção de melhores resultados pela empresa. 
 
1.1.2 Formulação do problema 
 
De acordo com Ribeiro e Cabral (2006) um processo de benchmarking possui as 
seguintes características: 
 
- É um estudo comparativo baseado na estruturação de indicadores qualitativos e 
quantitativos para avaliar, comparativamente, o desempenho dentro ou entre organizações; 
- Pode ser aplicado a qualquer indústria ou atividade; 
- Segue uma abordagem de dentro para fora. Começa com uma profunda compreensão 
dos processos internos e, em seguida, os concorrentes, as organizações diferentes ou unidades 
diferentes da mesma organização são analisadas comparativamente; 
- Se concentra em práticas. A principal proposta é aprender com práticas que 
sustentam os melhores resultados; 
- É uma metodologia exigente. A avaliação do desempenho atual, a busca por 
melhores práticas e o aprendizado e adaptação demandam muitos recursos humanos e tempo; 
- É uma ferramenta para o aprendizado e melhoria contínua. As práticas e desempenho 
mudam com freqüência. Portanto, as organizações devem adotar o benchmarking como um 
processo em curso. 
 
20 
Identificar e transferir as melhores práticas é um processo complicado e difícil de 
implementar (JARRAR; ZAIRI, 2000). Isso é mais evidente nas pequenas e médias empresas 
(PMEs), pois estas normalmente possuem restrições de recursos, e conhecimento limitado das 
metodologias de benchmarking. Além disso, possuem em muitos casos, uma cultura 
organizacional, não propensa a mudar e aprender (RIBEIRO; CABRAL, 2006). 
Para promover o aprendizado e implantação de melhores práticas na empresa alvo do 
estudo de forma sustentável, é necessário desenvolver coletivamente o entendimento e prática 
do benchmarking como um processo sistemático que promove melhoria contínua 
organizacional. O benchmarking possui conceitos fáceis, mas é rico em detalhes. 
Considerando as características do benchmarking como um instrumento de gestão o 
problema deste estudo é estabelecer as diretrizes para estruturação do processo de 
benchmarking de uma empresa de refino de petróleo do Brasil. Para isto parte-se do princípio 
que o benchmarking é um processo estruturado e que segue passos sequenciais inspirados no 
ciclo de melhoria contínua de Deming: planejar (plan), Recolher (do), analisar (check) e 
adaptar (action). 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Os objetivos identificam os resultados que se espera alcançar com o desenvolvimento 
do estudo. São as respostas esperadas como consequência da aplicação dos procedimentos 
metodológicos para solucionar o problema de pesquisa. Para este trabalho são estabelecidos 
os objetivos a seguir. 
 
 
 
21 
1.2.1 Objetivo final 
 
Propor um conjunto de diretrizes para estruturar o processo de benchmarking de uma 
empresa de refino de petróleo, do Brasil, que chamaremos de Refino S/A. 
 
1.2.2 Objetivos intermediários 
 
De acordo com Carlini e Wanderley (2004) o objetivo ao comparar desempenhos entre 
empresas diferentes, por meio do benchmarking, é identificar as potencialidades da empresa 
realizadora do estudo para reforça-las e as fragilidades para afastá-las. São objetivos 
intermediários deste estudo: 
 
• Propor diretrizes de governançapara o processo de benchmarking; 
• Correlacionar benchmarking e seu impacto para criação de vantagem competitiva na 
empresa; 
• Correlacionar benchmarking, gestão do conhecimento e aprendizado organizacional. 
 
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 
 
A estruturação do processo de benchmarking, decorrente do estabelecimento de 
diretrizes, permitirá: 
 
• Introduzir novos conceitos de avaliação na organização; 
• Melhorar o conhecimento da empresa; 
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias; 
22 
• Estabelecer metas viáveis e realistas; 
• Criar critérios de prioridade no planejamento; 
• Melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; 
• Aprender com os melhores do segmento. 
 
1.3.1 Criando vantagem competitiva através do Benchmarking 
 
Em um mundo empresarial globalizado e cada vez mais competitivo é fundamental 
entender como as organizações podem ampliar sua capacidade de gerar vantagem 
competitiva. Daí a importância de estudar a correlação do benchmarking com este tema. 
De acordo com Boxwell (1996, p. 21) o benchmarking proporciona à organização uma 
vantagem competitiva e um desempenho superior com relação à concorrência. 
Benchmarking é um processo positivo, pró-ativo e estruturado que conduz a 
mudanças, ao desempenho e à vantagem competitiva. Esse processo busca novas ideias para 
métodos, práticas e processos para então adotá-las e praticá-las. É a busca das melhores 
práticas na indústria que conduzirão ao desempenho superior e ao alcance da eficácia global 
(CAMP, 1993). 
Zairi e Leonard (1995, p. 246-248) afirmam que: 
 
A única forma de manter a vantagem competitiva e de atingir superiores níveis de 
desempenho é através das comparações externas. [...] O benchmarking refere-se 
essencialmente ao atingimento do desempenho superior a longo prazo. A curto 
prazo, todavia, ele pode referir-se ao frenético tentar eliminar as lacunas negativas 
entre as organizações e seus concorrentes. Este, contudo, não é o fim do 
benchmarking, o agir frenético não vai levar a superioridade. As organizações 
23 
devem entender que, uma vez que as lacunas sejam eliminadas, elas devem estar na 
posição de suplantar a concorrência e manter a superioridade por longo prazo. 
 
E reforçam que: “benchmarking refere-se à proteção da vantagem competitiva, mas 
também à recuperação dos processos fracos, através de seu fortalecimento por meio de novos 
aprendizados, novas práticas, novos métodos e novas técnicas” (ZAIRI; LEONARD, 1995, p. 
246-248). 
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 4): 
 
Superar os concorrentes exige que se olhe para fora da organização, através do 
benchmarking e de outras técnicas afins, removendo-se as camadas de ‘diferença’ 
para fazer comparações válidas com outras organizações, e aprender com elas. 
 
Leibfried e Mcnair (1992, p. 34) ainda reforçam que: 
 
[...] a chave para o sucesso competitivo de longo prazo não esta na paridade, mas na 
superioridade. Ainda que a eliminação da lacuna competitiva aumente, no curto 
prazo, a capacidade competitiva de uma empresa, a meta final é igualar e, depois, 
exceder a melhor prática, em sua forma atual. Em face da competição global, a linha 
de base da excelência esta constantemente subindo. Ficar parado equivale a perder 
terreno, degenerando em uma queda livre na crise competitiva (LEIBFRIED; 
MCNAIR, 1992, p. 34). 
 
Para Leibfried e Mcnair (1992, p. 236), atingir o nível de compreensão dos processos 
exigido por um projeto de benchmarking serve de base para o mapeamento da rota da empresa 
rumo a excelência. E as mesmas ainda reforçam que: 
A integração da organização é o resultado de conhecimentos comuns, crenças 
compartilhadas e comunicação aberta entre os individuos. Os conceitos de melhoria 
24 
contínua têm por alicerce essa intergração e a união de indivíduos e tarefas através 
das fronteiras tradicionais. 
 
Segundo Watson (c1994, p. 86-87) a capacidade de um sistema empresarial deve ser 
balanceada: um processo não deve brilhar a custo de todo o sistema. Se um processo fornece 
vantagem competitiva, devem ser realocados recursos para permitir que ele melhore de acordo 
com seu domínio competitivo. 
Senge (1990 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 52): afirma que: “A organização 
que aprende tem a capacidade de aprendizado ativo e adaptativo como fontes sustentáveis de 
vantagem competitiva”. 
Curado (2006) reforça que a aprendizagem organizacional desempenha um papel 
importante na sustentabilidade da vantagem competitiva organizacional. Zack (2002) 
acrescenta que essa sustentabilidade baseada no conhecimento depende de: conhecer melhor 
certos aspectos do que os concorrentes, assim como as limitações de tempo que concorrentes 
têm para adquirir conhecimentos semelhantes, apesar da quantidade de dinheiro que eles estão 
dispostos a investir para alcançá-lo. 
Bogan e English (1997, p. 144) ressaltam que: 
 
O benchmarking para muitos pode simplesmente significar levantamento de 
informações. Porém, do ponto de vista gerencial, o aprendizado que não se 
transforma em ações de melhoria não deve ser classificado como aprendizado. 
 
Watson (c1994, p. 91) reforça que: 
 
Benchmarking é uma prática de qualidade que não requer grande sofisticação e pode 
ser usada por qualquer um que tenha conhecimento das ferramentas básicas de 
25 
qualidade, sua aplicação pode ser difundida, podendo fornecer um estímulo externo 
para encorajar um ambiente refletivo de aprendizado contínuo. 
 
Ele também reforça que o benchmarking facilita o aprendizado, pois envolve a 
formação de redes – organizações como recursos (conhecimentos) em uma determinada área 
que se encontram com outras organizações com necessidades (problemas ou questões) do 
mesmo ramo ou não. 
Assim o conhecimento é considerado um dos ativos mais importantes para a criação 
de vantagem competitiva sustentável (UMEMOTO, 2002). 
Os recursos de conhecimento são particularmente importantes para garantir que as 
vantagens competitivas de uma organização sejam sustentáveis, visto que esses recursos são 
difíceis de imitar eles são a base para a diferenciação sustentável (WIKLUND; SHEPHERD, 
2003). 
Arie P. de Geus (apud WATSON, c1994, p. 95) afirmam que: 
 
A habilidade de aprender mais depressa do que os concorrentes pode ser a única 
vantagem competitiva sustentável. Então as empresas que são bem-sucedidas são as 
que cutucam seus gerentes para a revisão de suas visões do mundo. 
 
Segundo Cruceru (2013) a competitividade de uma organização pode ser desenvolvida 
de forma sustentada se os gestores estão conscientes de sua necessidade de alcançar metas 
econômicas. Esta por sua vez esta relacionada com inovação e o conhecimento organizacional 
por meio de um sistema de relações altamente interligado. Portanto, é fundamental que os 
gestores tenham habilidade no uso das habilidades do conhecimento e da inovação para 
determinar a diferenciação dos produtos e serviços de sua organização. 
26 
Logo, considerando-se que o benchmarking é uma ferramenta que facilita o 
aprendizado pode-se dizer que o benchmarking é uma ferramenta que permite às organizações 
gerar vantagem competitiva (BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 49). 
 
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
Conforme será mais bem explicitado e detalhado adiante este estudo se delimita a 
propor diretrizes para estruturar o processo de benchmarking interno, entre as refinarias de 
uma empresa brasileira a qual denominaremos Refino S/A, por entender que este é o primeiro 
passo a ser considerado em qualquer processo de benchmarking. O período considerado para 
esta pesquisa compreende os anos de 2011, 2012 e 2013.De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 117) tornar-se o “melhor dos melhores” 
exige a exploração gradual do terreno, ou seja: 
 
Adquirir esses conhecimentos é um processo de aprendizagem que começa pela 
análise das práticas existentes (benchmarking interno), prossegue pela comparação 
do desempenho de uma empresa com suas concorrentes (benchmarking competitivo 
e setorial) e atinge a plenitude quando desempenho de ‘cadeias de valores’ 
individuais (por exemplo, o atendimento a clientes) é avaliado em relação à melhor 
prática daquele papel ou processo (benchmarking de empresas líderes). 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
2 KNOWLEDGE-BASED VIEW 
 
 
Considerando-se que o benchmarking é uma ferramenta que facilita o aprendizado e 
por meio deste gera de vantagem competitiva torna-se fundamental para o desenvolvimento 
deste trabalho uma revisão literária da teoria do “Knowledge Based View” (BOGAN; 
ENGLISH, 1997, p. 49). 
Uma organização que aprende rápido institucionaliza sua capacidade para mudar 
rápidamente, promover melhoria constante e evolução criativa. (BOGAN; ENGLISH, 1997, 
p. 22) 
Para Takeuchi e Nonaka (2008, p. 56): 
 
A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos 
ou objetos, tornando visíveis significados. A informação é um meio necessário para 
extrair e construir o conhecimento. 
 
Gestão do Conhecimento é a capacidade de uma empresa criar um novo 
conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a seus produtos, 
serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). 
28 
Makhija (2003) reforça a importância da gestão do conhecimento mencionando que os 
recursos físicos podem originar retornos acima da média, mas são os recursos intangíveis, 
desenvolvidos através de uma seqüência histórica única e com uma dimensão social 
complexa, que são capazes de criar e sustentar a vantagem competitiva de uma empresa. 
De acordo com Hall e Andriani (2002): 
 
O processo de benchmarking, como se pretende, é um processo de aprendizagem 
que envolve a observação das práticas externas, comparação com as práticas 
internas, identificação de lacunas de conhecimento e, finalmente, a decisão: eliminar 
as lacunas de desempenho, adquirindo novos recursos ou aproveitando os recursos 
internos investindo em melhorias. O resultado deste processo de aprendizagem é 
algo novo, decorrente da integração de imputs externos com o conhecimento prévio 
interno, e com as lacunas de conhecimento. Além disso, a importância de fontes 
externas de conhecimento para o processo de inovação é amplamente reconhecida na 
literatura. 
 
Assim pode-se dizer que o ciclo do benchmarking o qual é caracterizado como um 
processo de melhoria contínua, e baseado no ciclo de Deming (Plan-Do-Control-Check- 
PDCA) e o do aprendizado de Dewey´s se interelacionam e se complementam (WATSON, 
c1994), conforme Figura 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
Figura 1 – Benchmarking e Ciclo do Aprendizado de Dewey 
Observações 
das 
Consequência
Descoberta de 
Novos 
Conheciment
Produção 
da Ação
Invenção de 
Novas 
Possíbilidade
PLANEJAR
DESENVOLVERCHECAR
AGIR
PLANEJAR
DESENVOLVERCHECAR
AGIR
Adaptar, Melhorar e
Implementar 
Constatações
Planejamento do 
Estudo
Realização da 
PesquisaAnálise dos Dados
 
Fonte: Watson (c1994). 
 
2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA 
 
A teoria do “Knowledge Based View” (KBV) considera o conhecimento como o 
recurso estratégico mais importante de uma empresa, pois os recursos baseados em 
conhecimento são normalmente difíceis de imitar e socialmente complexos (GRANT, 1996). 
Considera-se o conhecimento um recurso intangível e dinâmico e que é muito especial porque 
não deprecia e pode gerar retornos crescentes para as organizações (CURADO, 2006). 
O Knowledge refere-se ao estoque acumulado de informações e habilidades 
envolvidas com a conexão de novas idéias de valor comercial, com o desenvolvimento de 
novos produtos e processos e, sendo assim, com a capacidade de fazer negócios de uma 
maneira nova. Este pode ser chamado de “conhecimento para a inovação” ou “conhecimento 
inovador”. Embora a inovação seja um processo, o conhecimento consiste nas receitas e 
ingredientes a serem processados. Portanto a economia baseada no conhecimento pode ser 
definida como a esfera e o nexo de atividades e recursos centrados e orientados para a 
inovação. Assim os conceitos de conhecimento, inovação e competitividade externa estão 
intimamente associados e interligados (HUGGINS, IZUSHI, 2008), conforme Figura 2. 
30 
Figura 2 – Relações entre Competitividade, Inovação e Conhecimento 
Competitividade
Inovação - Criação e distribuição de novas ideias
- Transformação de novas ideias em valor comercial
- Desenvolvimento de novos produtos e processos
Conhecimento como receitas como ingredientes
 
Fonte: Huggins e Izushi (2008). 
 
De acordo com Decarolise e Deeds (1999) Winter e Szulanski (1999) as bases do 
conhecimento heterogêneo de capacidades entre as empresas são os principais determinantes 
da vantagem competitiva e do desempenho corporativo superior. 
Para Dierickx e Cool (1989) o conhecimento das empresas, pode ser conceitualizado 
em termos de fluxos e estoques. Os estoques constituem ativos acumulados de conhecimento, 
enquanto os fluxos são fluxos de conhecimento dentro e entre organismos que contribuem 
para a acumulação de conhecimento. Superiores estoques e fluxos são vistos como fontes de 
vantagem competitiva sustentada e desempenho superior. 
O KBV tem como principal fundamento a aprendizagem organizacional. Segundo 
Weick (1991), aprender é um processo pelo qual novas informações são incorporadas no 
comportamento dos agentes, alterando seu comportamento e, possivelmente, mas nem sempre 
levando a melhores resultados. 
31 
Nonaka e Takeuchi (1995a) mencionam que a aprendizagem organizacional é um 
processo de mudança que é influenciado pela experiência passada, focado no 
desenvolvimento e modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional. 
 
2.2 TIPOS DE CONHECIMENTO 
 
O conhecimento pode ser analisado sobre diferentes perspectivas: uma delas é o da 
gestão científica a qual relaciona o conhecimento da empresa a seleção de indivíduos e outra é 
a do processamento das informações que trata as organizações como máquinas que utilizam 
regras e rotinas para atender a os requisitos de processamento de informações individuais 
causados pelo trabalho independente e incerteza ambiental (SANTOS, 1999). 
Em contraste com esta concepção tradicional uma nova visão do conhecimento surgiu 
com base na distinção entre conhecimento explícito e tácito (POLANYI, 1962). De acordo 
com Kogut e Zander, (1992) e Grant (1996) a distinção entre tácito e explícito passou a ser 
particularmente importante na abordagem baseada em conhecimento para a estratégia. 
O Conhecimento tácito é revelado através de sua aplicação, se tácito de saberes não 
pode ser codificada e só pode ser observado e adquirido por meio da prática, a sua 
transferência entre as pessoas é lenta, cara e incerta. Conhecimento explícito é revelado pela 
sua comunicação, a facilidade de comunicação é sua propriedade fundamental (KOGUT; 
ZANDER, 1992). 
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a diferenciação dos dois formatos 
mencionados situa-se no fato de que o conhecimento explícito pode ser articulado na 
linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, 
especificações, manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento tácito é difícil de ser 
articulado na linguagem formal, sendo um conhecimento pessoal incorporado à experiência 
32individual envolvendo fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas 
e sistemas de valor. A interação entre essas duas formas complementares de conhecimento 
resulta na principal dinâmica da criação do conhecimento na organização. 
Polanyi (1974) afirma que o conhecimento tácito é o conhecimento que influencia 
comportamentos e / ou a constituição de estados mentais, mas normalmente não é acessível à 
consciência enquanto que o conhecimento explícito pode ser articulado e transmitido entre os 
indivíduos. Segundo Nonaka (1991) os conhecimentos tácito e explícito podem ser 
transferidos um para outro, dentro de certos limites. 
Essa abordagem identifica o conhecimento tácito como o recurso mais estratégico das 
empresas uma vez que este é difícil de imitar e relativamente imóvel, pode constituir a base da 
vantagem competitiva sustentada (GRANT, 1996; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000). 
Alguns pesquisadores acreditam que o conhecimento tácito pode ser mais explicitado 
através de um processo de codificação (KOGUT; ZANDER, 1992), enquanto outros vêem os 
conhecimentos tácito e explícito como formas, essencialmente, distintas e complementares do 
conhecimento. Enquanto o conhecimento tácito pode ser útil para gerar conhecimento 
explícito e vice-versa, um tipo de conhecimento não pode ser convertido num outro (COOK; 
BROWN, 1999). A seguir, na Tabela 2, distinção entre o conhecimento tácito e explicito. 
 
Tabela 2 – Conhecimento Tácito x Conhecimento Explícito 
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
 
Fonte: Takeushi e Nonaka (2008). 
 
 
33 
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA 
 
Segundo Eisenhardt e Santos (2001) quando o Knowledge Based View (KBV) é usado 
como uma teoria da estratégia o conhecimento é visto como algo que pode ser adquirido, 
transferido ou integrado para alcançar competitividade sustentada. Lord and Ranft (1998) 
ressaltam que quando esse conhecimento é estrategicamente valioso, a transferência irá 
melhorar o desempenho organizacional. 
Tanto Gupta e Govindarajan (2000) e Brown e Eisenhardt (1998) também 
argumentam que o valor estratégico do conhecimento é fundamental para se melhorar o 
desempenho alcançado. Esses autores sugerem que os gestores de empresas eficazes devem 
concentrar os seus esforços somente sobre a transferência do conhecimento mais 
estrategicamente valioso. Ou seja, a busca de conhecimento, transferência, e até mesmo a 
integração não é necessariamente vantajosa a menos que o conhecimento seja 
estrategicamente importante. 
De fato, a transferência de menos conhecimento pode ser mais eficaz do que a 
transferência de mais, especialmente em ambientes de alta velocidade em que o tempo de 
gestores é limitado (EISENHARDT; GALUNIC, 2000). 
Kogut e Zander (1992) ressaltam que a capacidade de replicar o conhecimento 
determina a taxa de crescimento de uma empresa, mas que tal replicação também facilita a 
imitação pelos concorrentes. Portanto, as empresas são capazes de crescer e deter a imitação 
competitiva apenas pela recombinação contínua de seus conhecimentos e aplicação dos 
mesmos às novas oportunidades de mercado. Ou seja, em um ambiente competitivo, 
desempenho superior só pode ser sustentado através da inovação contínua. 
 
 
34 
2.4 COMO CRIAR, BUSCAR E PROMOVER A INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
Para Brown e Duguid (1991) o conhecimento significativo é profundamente 
relacionado com o trabalho diário, bem como a aquisição de novos conhecimentos (ou seja, a 
aprendizagem) é construído socialmente de práticas de trabalho. Essa construção social do 
conhecimento ocorre dentro de comunidades informais, onde o conhecimento é livremente 
compartilhado através de mecanismos de colaboração, tais como narração e trabalho conjunto. 
Os autores também argumentam que essas comunidades de prática são propensas a se 
envolver em atividades de inovação porque a sua visão do mundo é constantemente desafiada 
pelas exigências de trabalho diário. O caráter informal dessas comunidades e sua associação 
fluida facilitam a inovação e reduz a tendência para estagnação de grandes organizações. 
Segundo eles essas comunidades devem possuir certo grau de autonomia e legitimidade para 
poder superar a tendência à rigidez das empresas e promover a inovação organizacional. 
Esta perspectiva sobre a aprendizagem organizacional e inovação implica uma visão 
de organizações como múltiplas comunidades de prática. A função de cada comunidade de 
práticas é engajar-se em atividades experimentais e interpretativas com o meio ambiente a 
partir do qual emerge o senso de fazer, levando a um comportamento adaptativo. 
Organizações, assim, evoluem com base nas perspectivas concorrentes de diferentes 
comunidades (MARTIN; CARLILE, 1999). 
Além disso Grant (1996) menciona um ponto, também enfatizado por outros 
estudiosos, que o conhecimento também pode ser integrado externamente, através de redes de 
relações que se estendem além do limite organizacional (KOGUT; ZANDER, 1996; KOGUT, 
2000). Estas redes oferecem mecanismos eficientes para acessar e integrar novos 
conhecimentos. 
35 
Capacidade de absorção, de acordo com Cohen e Levinthal (1990), é a capacidade que 
uma empresa tem de reconhecer uma informação externa, assimilá-la e aplicar para fins 
comerciais. De acordo com estes autores esta também esta relacionada ao conhecimento 
prévio das empresas (que enfatiza a natureza cumulativa dos conhecimentos) e a história ou o 
caminho dependente (que enfatiza a importância das decisões anteriores). São fatores 
importantes determinantes da capacidade de absorção: os canais de comunicação interna, a 
distribuição de conhecimentos no meio ambiente e na empresa, e o padrão das decisões de 
investimento em P&D. 
Galunic e Rodan (1998) reforçam que a ponte de conhecimento e de saber implica que 
menos atenção deve ser dada à idéia da transferência de conhecimento (movendo um pedaço 
de conhecimento a partir de um lugar para outro), e mais foco deve ir para os processos de 
integração do conhecimento, em que o desenvolvimento do significado e da criação de novos 
conhecimentos ocorre através de interações individuais e é afetado por contextos sociais. 
De acordo com Falconi (2009, p. 50), depois de esgotados os conhecimentos de seu 
pessoal as organizações recorrem a outras fontes de conhecimento: 
 
Recursos externos, como consultores, técnicos, professores (cursos técnicos), análise 
da literatura, visita a outras empresas, congressos, entre outros. [...] Prática da 
análise e da síntese da informação, utilizando modelos como meio criador de novo 
conhecimento específico para a solução dos problemas atacados. A Pesquisa e 
Desenvolvimento é um caso particular de análise e síntese. 
 
Falconi (2009, p. 113) também destaca os seguintes fatores básicos que são 
importantes para a acumulação do conhecimento: 
 
36 
Tempo, pois o conhecimento é acumulado por meio do ser humano e este tem uma 
certa velocidade de aprendizado característica de cada um; Metas bem distribuídas 
para todas as pessoas da empresa que sejam a força motriz para a aquisição do 
conhecimento; Cultura de insatisfação e voltada para desempenho e busca contínua 
de melhores resultados; Elevada motivação do pessoal; Sistema de padronização 
bem estabelecido, pois o padrão é o registro do conhecimento assimilado na prática; 
Baixo turnover de pessoal. A mente humana é o registro do conhecimento tácito 
(FALCONI, 2009,p. 113). 
 
2.5 O PAPEL DO ESPECIALISTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Segundo o princípio da capacidade limitada o cérebro humano tem uma capacidade 
limitada para adquirir, armazenar o conhecimento do processo (SIMON, 1991). O resultado é 
que a eficiência na produção do conhecimento (e refiro-me à criação de novos conhecimentos, 
a aquisição de conhecimento existente e armazenamento de conhecimento) exige que as 
pessoas se especializem em áreas específicas de conhecimento. 
Para Grant (1996) dados os ganhos de eficiência de especialização, a tarefa 
fundamental da organização é coordenar os esforços de muitos especialistas. Segundo ele a 
essência de organizações é a sua capacidade para integrar conhecimento especializado 
individual e aplicá-la a novos produtos e serviços (GRANT, 1996). Esses recursos são 
estruturados hierarquicamente de acordo com o escopo de conhecimento que eles integram. 
Os mecanismos para essa integração são as diretrizes e rotinas, e que o problema central é a 
organização da coordenação. 
Segundo ele são quatro os mecanismos para a integração de conhecimento 
especializado: regras e diretrizes, sequenciamento, rotinas, resolução de problemas em grupo 
e tomada de decisão. 
37 
Grant (1996) também identifica três características de integração do conhecimento que 
aumentam o seu valor estratégico. A primeira é a eficiência de integração, o que é uma função 
do conhecimento comum, a freqüência e a variabilidade de tarefas, e uma estrutura que 
economiza na comunicação. A segunda é o âmbito de aplicação dessa integração, com um 
escopo mais amplo, facilitando a criação e preservação de vantagem competitiva. A terceira é 
a flexibilidade de integração para incluir novos conhecimentos e a reconfiguração do 
conhecimento existente. 
Segundo Grant (1996) são quatro os processos de conhecimento específicos: 
abastecimento, transferência interna, transferência externa e integração. E para ele esta 
categorização está intimamente ligada com a concepção teórica dominante do “conhecimento 
como recurso”, e com a concepção dominante de KBV como a teoria da estratégia em que 
estes processos de conhecimento são a fonte de vantagem competitiva sustentada e 
desempenho superior. 
Considerando que o ciclo do aprendizado de Dewey esta relacionado com o do 
benchmarking, conforme exposto anteriormente, e que o PDCA (Plan-Do-Control-Adjust) é 
uma metodologia baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, considera-
se como atividades do especialista em benchmarking: 
 
(1) Entender o problema (Plan) - Identificar e descrever o problema, mensurando o 
desvio do mesmo em relação à norma (benchmark); 
(2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o 
que, como, quanto, etc. Relatando um histórico do mesmo; 
(3) Descrever o problema de modo claro, conciso e mensurável; 
(4) Agir para identificar as causas por meio de técnicas de análise de causa e efeito, 
métodos de brainstorming e outras ferramentas da qualidade; 
38 
(5) Tarefas (Do) - Apoiar na escolha das ações que serão executadas por membros 
escolhidos, da organização. A escolha destas deve considerar critérios de baixo custo, 
aceitação, impacto direto nas causas e implementação rápida. 
(6) Resultados (Check) - Atuar na avaliação dos resultados após as tarefas estarem 
completas, a equipe deverá avaliar os resultados recolhendo dados nos atuais processos e 
comparando os com dados antes das tarefas terem sido implementadas; 
(7) Agir (Adjust) - Standadizar o processo e treinar todos os membros da equipe para 
implementar o novo processo e assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo 
percebam as novas instruções de trabalho; 
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso com todos que contribuíram. 
 
A seguir, na Figura 3, ilustração do papel do especialista e de suas atividades no 
processo de benchmarking. 
 
Figura 3 – O Papel do Especialista no Benchmarking 
 
Fonte: Freitas (2010). 
39 
2.5.1 Abastecimento (“Knowledge Sourcing”) 
 
Para se adaptar a ambientes dinâmicos, os gerentes muitas vezes precisam adaptar a 
base de conhecimento da sua empresa (GRANT, 1996). Dada a dispersão do conhecimento 
(tanto dentro como fora da empresa) e da incerteza no meio ambiente, o Knowledge Sourcing 
é um importante processo de conhecimento pelo qual os gestores identificam e tem acesso ao 
conhecimento relevante que está sendo criado no ambiente. 
 
2.5.2 Transferência Interna (“Internal Knowledge Transfer”) 
 
A eficácia da transferência de conhecimento dentro das organizações é a razão 
principal para KBV tanto como uma teoria da organização (KOGUT; ZANDER, 1992, 1996; 
GRANT, 1996) ou uma teoria da estratégia (GRANT, 1996). 
Para Szulanski (1996) as três barreiras mais importantes para a transferência de 
conhecimento são a falta de capacidade de absorção do destinatário, a ambigüidade causal do 
conhecimento transferido e dificuldade em estabelecer interações pessoais entre a fonte e o 
destinatário. Já para Hargadon (1998) as barreiras mais importantes para a transferência de 
conhecimento são rotatividade de funcionários, o tamanho da organização, e uma procura 
crescente de tempo e eficiência individual. 
 
2.5.3 Transferência Externa (“External Knowledge Transfer”) 
 
Segundo Lorenzoni e Lipparini (1999) as redes emergentes aumentam a capacidade de 
se adaptar às mudanças ambientais e de gerenciar das empresas habilitadas para mais 
eficazmente manter o ritmo com a evolução tecnológica da indústria. 
40 
Existe uma semelhança significativa entre os processos de transferência de 
conhecimento interno e externo. Características do conhecimento como tacitividade 
(ZANDER; KOGUT, 1995; LORD; RANFT, 1998), complexidade (HANSEN, 1999; 
SIMONIN, 1999), e ambiguidade (SZULANSKI, 1996) afetam a transferência de 
conhecimento tanto dentro e entre as organizações. 
 
2.5.4 Integração do Conhecimento (“Knowledge Integration”) 
 
De acordo com Okhuysen e Eisenhardt (2000) intervenções que aumentam interações 
do grupo (por exemplo, direções para gerenciar o tempo e questionar outros) são eficazes em 
melhorar a integração do conhecimento, enquanto que outras intervenções que criaram uma 
auto-foco no conhecimento (por exemplo, direções para compartilhar informações) não são 
eficazes. 
 
2.6 FORMAS DE PRESERVAR O APRENDIZADO CORPORATIVO 
 
Abaixo alguns exemplos, segundo (WATSON, c1994, p. 96): 
 
Os gerentes da Merck registram as melhores e as piores de suas experiências de 
desenvolvimento de projeto num ‘livro de conhecimento’, que os novos gerentes são 
solicitados a ler. [...] A IBM opera uma rede de computador para registrar e 
compartilhar informações sobre resultados de estudo de benchmarking. [...] A Xerox 
Corporation tem uma rede de informações de MELHORES Práticas para arquivar 
estudo de relatórios de viagem e resultados finais. 
 
 
41 
 
3 INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
 
De acordo com John Young, diretor-presidente da Hewlett-Packard Company, para 
gerentes em Chevron, 1989 (apud WATSON, c1994, p. 113): “Se você não tem medidas, não 
se incomode em começar [em qualidade ou outros programas de aperfeiçoamento comercial]. 
[...] Não fará nenhuma diferença”. 
Leibfried e Mcnair (1992, p. 157) afirmam que: “As medições podem ser quantitativas 
(números) ou qualitativas (palavras). Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para 
o benchmarking não são categorias estanques”. 
Zairi e Leonard, (1995, p. 116) ressaltam que: 
 
A mensuração de desempenho, se focalizada apenas internamente, pode ter grandes 
limitações, dada que pode ser concebida com foco em eficácia,em vez de em 
competitividade. Benchmarking assegura que o desempenho estabeleça 
competitividade e melhores práticas através de realização de ações corretas, logo na 
primeira vez, do ponto de vista do consumidor final. 
 
 
 
42 
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 47): 
 
O enfoque no processo de benchmarking propicia, por si mesmo, às empresas 
grandes melhorias de desempenho. Para que esses melhoramentos persistam, e para 
que sejam aproveitados, o sistema de medidas tem de mudar o foco dos resultados 
para as ações. 
 
Eles reforçam que é preciso mudar o foco dos resultados para os processos, pois estes 
constituem a dimensão chave. Nenhuma pressão por resultados consegue remediar um 
processo problemático. 
Segundo Leibfried e Mcnair (1992, p. 166): “Atualmente, para terem sucesso, as 
empresas necessitam de um bom desempenho em quatro dimensões básicas: custo, qualidade 
(eficácia), produtividade (eficiência) e fornecimento (tempo)”. 
Os autores ainda reforçam que os indicadores financeiros não podem ser diretamente 
geridos, mas são causados pelo nível de desempenho nas dimensões de qualidade, 
produtividade e fornecimento. 
De acordo com Maleyeff (2003) a criação de um sistema de indicadores de 
desempenho interdependentes e complementares cria um sistema abrangente que realiza a 
tarefa de fornecer informações comprimidas e identificar situações críticas de uma 
organização. 
Segundo Denkena, Apitz e Liedtke (2006) os indicadores de desempenho são 
essenciais para o processo de benchmarking, no entanto, eles não fornecem respostas 
completas. Os indicadores de desempenho devem ser usados para identificar as diferenças 
entre os parceiros de benchmarking, e as mudanças nas organizações ao longo do tempo. Eles 
agem como indicadores para identificar áreas ou tópicos para análises posteriores. Estes 
43 
também reforçam que os indicadores de desempenho permitem o acompanhamento, 
julgamento ou avaliação sobre o desempenho de uma determinada organização. 
Assim, conforme a Figura 4, os indicadores possuem importância fundamental em um 
processo de benchmarking (PDCA) na medida em que: mostram resultados (display), 
evidenciam problemas (clear), permitem reconhecer a origem (acnowledge) e assim 
encontrar a causa básica (problem finding). 
 
Figura 4 – Ciclo do Benchmarking (PDCA) e Indicadores de Desempenho 
 
Fonte: Dias (2012). 
 
No entanto é importante ressaltar que a realização de um processo de benchmarking 
não acontece apenas baseada em dados quantitativos advindos de indicadores, mas também 
em dados qualitativos. 
Sobre a quantidade de indicadores a serem analisados em um estudo de benchmarking 
FPNQ (2005, p. 55) alerta que: 
 
É muito importante que a equipe considere um número adequado de indicadores 
para serem comparados. A utilização de um número superior a cinco indicadores 
pode fazer com que a equipe perca o foco do estudo. 
 
44 
Para Schiemann e Lingle (1999) e Manoochehri (1999 apud COSTA, 2003) o excesso 
de indicadores impede o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado 
prioritariamente, além de gastar grande quantidade de recursos para coleta e processamento 
dos dados. O foco não deve ser no número de medidas, mas no vínculo destas medidas com 
aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do mercado e as expectativas dos 
clientes. 
De acordo com Costa (2003) os sistemas de medição de desempenho vêm ampliando 
seu papel nas organizações, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negócio. No 
passado, esses sistemas estavam voltados, principalmente, à contabilidade das empresas. 
Atualmente, os mesmos tornam-se parte integrante da implementação da estratégia e da 
avaliação de desempenho tanto de recursos humanos quanto da competitividade de empresas 
em relação ao seu mercado de atuação. 
Watson (c1994, p. 70) reforça que indicadores de desempenho e um mapa de processo 
ou fluxograma indicam como um processo funciona. 
Em relação aos indicadores, em um processo benchmarking, de acordo com a FPNQ 
(2005, p. 81): 
 
Identificando que organizações possuem indicadores e resultados similares, mas que 
não são diretamente comparáveis, é necessário proceder a uma normalização dos 
dados obtidos, ou seja, ajustar os dados, colocando-os numa mesma base de 
comparação em relação aos dados da organização, viabilizando, assim, a 
comparação. Em outras palavras, a normalização busca assegurar a comparação de 
‘laranja com laranja’. 
 
De acordo com Eccles e Nitin Nohria (apud BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 59) as 
medidas financeiras “representam resultados de processos, apesar de que nem sempre 
45 
proporcionam a melhor informação sobre o que acontece nos bastidores destes processos ou 
como estão relacionados com outros numa análise geral”. 
Ainda, de acordo com Eccles (apud BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 59-60), é normal as 
medidas financeiras “representarem resultados dos processos apesar de que nem sempre 
darem informação-chave a respeito do que realmente acontece nos seus bastidores ou como 
esses processos estão relacionados com outros no quadro geral”. 
Bogan e English (1997, p. 67) afirmam que: 
 
As diferenças em medidas de benchmark entre as diversas atividades são, às vezes, 
surpreendentes. Essas medidas reforçam a necessidade de cada organização 
desenvolver um grupo de medidas de benchmarks que reflita o melhor possível seus 
processos e características operacionais. 
 
Para definir benchmarks, quatro elementos de medição são especialmente importantes: 
o foco da medição, a perspectiva da medição, o grau de controle da medição e a capacidade de 
coletar dados (BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 62). 
De acordo com Bogan e English (1997, p. 224) os critérios do Prêmio Baldrige atuais 
observam o seguinte a respeito do papel que os indicadores de desempenho e os benchmarks 
têm na condução das melhorias tanto incrementais quanto radicais: 
 
Os critérios orientados para resultados e as medidas de indicadores-chave não são 
obrigatórios, mas focalizam o que deve ser melhorado. Essa abordagem ajuda a 
garantir que as melhorias em todas as áreas contribuam para os objetivos gerais da 
organização. 
 
 
 
46 
 
4 CONCEITOS DE BENCHMARKING 
 
 
Referente ao conceito de benchmarking em um estudo realizado por Anand e Kodali 
(2008) foi mencionada uma abundância de definições disponíveis na literatura e de acordo 
com Nandi e Banwet (2000), Spendolini descobriu 49 definições para benchmarking. 
Segundo Maire et al. (2002) as várias definições propostas expressam os vários estágios na 
evolução da análise comparativa sendo que com base nestas definições eles concluíram que o 
benchmarking passou quatro fases importantes durante sua evolução. Durante a evolução do 
benchmarking, algumas das definições apontadas foram dadas por Bemowski (1991), Vaziri 
(1993), Benchmarking Clearing House Comitê Internacional de Design (LEMA; PRICE, 
1995), Epper (1999), American Productivity & Quality Centre (1993), Dervitsiotis (2000), 
Freytag e Hollensen (2001), Maire (2002), etc, para citar apenas alguns. 
De acordo Prašnikar, Debeljak e Ahčan (2005): 
 
Benchmarking é um processo de criação de conhecimento do negócio por meio da 
comparação e análise de informações comerciais de outras empresas com o objetivo 
de melhorar a qualidade da tomada de decisão. 
 
 
47 
Kumar, Antony e Dhakar (2006) definiram benchmarking como: 
 
O processo de identificação, compreensão e adaptação das práticas excelentes de 
organizações em todo o mundo para ajudar uma organização a melhorar seu 
desempenho. É uma atividade que olha para forapara encontrar as melhores práticas 
e de alto desempenho e, em seguida, mede as operações de negócios reais contra 
esses objetivos. 
 
Assim Anand e Kodali (2008) analisando as diversas sobre o tema definiu o 
benchmarking como: 
 
Uma análise contínua de estratégias, funções, processos, produtos ou serviços, 
performances, etc comparando dentro ou entre organizações best-in-class com 
obtenção de informações através de um método de coleta de dados adequado, com a 
intenção de avaliar os padrões atuais de uma organização e, assim, realizar o auto-
aperfeiçoamento através da implementação de mudanças para melhorar ou exceder 
essas normas. 
 
Segundo Prašnikar, Debeljak e Ahčan (2005) as seguintes características podem ser 
atribuídas ao benchmarking contemporâneo: 
 
- Ele é usado para recolher vários tipos de informações comerciais sobre outras 
empresas; 
- Usa esta informação para criar novo conhecimento sobre o negócio através da analise 
e comparação das suas especificações com as de outras empresas; 
- O conhecimento adquirido é usado pela empresa para tomar melhores decisões de 
negócio e, consequentemente, desfrutar de um negócio mais bem sucedido e eficaz. 
48 
Watson (2007) identificou 56 livros escritos, sobre benchmarking, ao longo do período 
que começa com seu surgimento, na Xerox, em 1979 até o ano de 2004, referente ao 
aniversário de 25 anos da sua invenção. A seguir algumas das principais definições e 
características do processo, durante este tempo, segundo diferentes autores e fontes: 
Para Watson (c1994) a razão fundamental do benchmarking é aprender como melhorar 
os processos empresariais e aumentar a competitividade, sabendo que, mais do que qualquer 
outra prática de qualidade, pode trazer retornos mais rápidos para o que é básico na empresa. 
De acordo com o Westinghouse Productivity Center (apud WATSON, c1994, p. 3): 
“Benchmarking é a busca contínua pela aplicação de práticas significativamente melhores que 
levam a desempenho competitivo superior”. 
Para Fred Bowers gerente do programa de benchmarking corporativo da Digital 
Equipment Corporation (apud WATSON, c1994, p. 3), benchmarking é: “O processo por 
meio do qual as organizações aprendem, modelado no processo de aprendizado humano”. 
Ainda segundo Watson (c1994, p. 4) uma definição, desenvolvida no AQPC pela 
International Benchmarking Clearing house (IBC) design Steering Committee e que 
representa um consenso entre cerca de 100 companhias: 
 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para 
medir e comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em 
relação a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de 
obter informações que podem ajudar a organização a agir para melhorar seu 
desempenho. 
 
Para Kaplan e Norton (1992, p. 74) benchmarking é uma técnica que as empresas 
usam para estabelecer metas baseadas em padrões externos: 
 
49 
A empresa olha para o ramo empresarial a fim de encontrar, digamos o melhor 
sistema de distribuição, para outro segmento em busca do processo de folha de 
pagamento de menor custo e então forma um composto dos melhores métodos com 
o intuito de estabelecer objetivos relativos a seu próprio desempenho (KAPLAN; 
NORTON, 1992, p. 74). 
 
De acordo com Spendolini (1993, p. 10) o benchmarking é um: 
 
[...] processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de 
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores 
práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1993, p. 10). 
 
Bogan e English (1997, p. 9) afirmam que: 
 
Pela sua própria natureza, os melhores métodos são dinâmicos e evolutivos. Por essa 
razão, o benchmarking das melhores práticas é frenquentemente chamado como um 
processo “perene”: regenera a organização cada vez que é executado. Assim sendo, 
os defensores das melhores práticas consideram o benchmarking como um processo 
empresarial contínuo totalmente integrado para a melhoria contínua das 
organizações. 
 
Camp (1996, p. 145) relata que: 
 
Sustentar um processo de benchmarking por um período extenso de tempo, digamos 
anos, inclui assegurar assistência externa, desenvolver um manual para os gerentes, 
expor os sucessos, modelar funções, inspecionar utilização e reconhecer e 
recompensar excelência de benchmarking. 
 
50 
Boxwell (1996, p. 18) afirma que: 
 
O benchmarking não é um exercício só de números. Estabelecer metas quantitativas, 
frequentemente chamadas de medições, por meio do benchmarking é provavelmente 
a melhor maneira de se estabelecer metas. Mas tenha em mente que estabelecer 
metas comparáveis ou além daquelas das melhores empresas sem entender os 
processos subjacentes, que capacitam as empresas a conseguir seus resultados pode 
ser inútil ou coisa pior. 
 
Para Zairi e Leonard, (1995, p. 243): 
 
O benchmarking não é um processo em que o sucesso é atingido de uma vez. Ele 
refere-se a mudanças incrementais, com o gradual processo de se mover do 
melhoramento contínuo para o aprendizado contínuo. 
 
Segundo o FNPQ (2005, p. 87) uma organização que não utiliza o benchmarking torna 
seu potencial de melhoria limitado. 
Leibfried e Mcnair (1992, p. 271) afirmam que: 
 
O emprego habilidoso das técnicas de benchmarking começa pelo estudo cuidadoso 
do que são capazes de realizar pela firma, pela clara explicitação dos objetivos da 
análise subjacentes e pela contínua aprendizagem dos dados e do próprio sucesso. A 
implementação do benchmarking tem um começo, mas não um fim. 
 
 
 
 
 
51 
De acordo com Camp (1996, p. 146): 
 
Benchmarking não é só achar dados e informações sobre as melhores práticas, mas é 
também, mais importante ainda, um processo de aprendizagem. Benchmarking é 
uma experiência de aprendizagem, não é apenas um esforço de coleta de dados. 
 
Segundo Yasin (2002, p. 220) o benchmarking pode ser visto como "uma técnica de 
multi-facetado que pode ser usada para identificar lacunas operacionais e estratégicas e 
encontrar as melhores práticas para eliminar estas diferenças". 
Spendolini (1993) elaborou uma tabela com a finalidade de melhor distinguir e definir 
o conceito de benchmarking, conforme Tabela 3 a seguir: 
 
Tabela 3 – O que é Benchmarking 
Benchmarking é Benchmarking não é
- Um processo contínuo - Um evento que ocorre uma única vez
- Um processo de investigação que fornece informações valiosas - Um processo de investigação que fornece respostas simples
- Um processo de aprendizado com os outros, uma busca
pragmática de idéias - Copiar, imitar
- Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo disciplina - Rápido e fácil
- Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para
melhorar praticamente qualquer atividade de negócios - Uma novídade, uma moda
 
Fonte: Spendolini (1993, p. 34). 
 
Em uma literatura mais recente Watson (2007) também elaborou uma distinção sobre 
o que constitui benchmarking e o que não constitui, conforme a Tabela 4. 
 
 
 
52 
Tabela 4 – O que é Benchmarking II 
Benchmarking é Benchmarking não é
- Um processo de descoberta - Um processo de livro de receitas 
- Uma metodologia de melhoria - A panacéia para soluções de problemas 
- Uma fonte de idéias inovadoras - Algo habitual em um negócio
- Uma oportunidade de aprendizagem - Um modismo de gestão 
- Uma análise objetiva do trabalho - Uma teoria subjetiva 
- Uma abordagem de aprendizagem baseada em processos - Apenas uma medição de desempenho do processo 
- Um meio que gera idéias de melhoria - Apenas uma comparação quantitativa de resultados