Os processos organizacionais 2

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Os processos organizacionais:
Planejamento, Organização, Direção e Controle.
 
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade.
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja condições para a análise dos Princípios de Administração. Convêm destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando através de todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço a outro e significa subordinação e serviço.
Dessa origem decorre que a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, ou um serviço que se presta a outro.
Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho.
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais funções administrativas.
Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente sequencial, constituem o chamado Processo Administrativo.
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. Como veremos a seguir, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração, conforme mostrado de modo esquemático representado abaixo:
	
 
 ENTRADAS
 
 SAÍDAS
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Cada um destes itens será evidenciado para reforçar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração. 
Planejamento
Antes de falar em planejamento é importante entender e responder algumas perguntas. Dá para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? A partir destas perguntas respondidas e vendo caminho para seguir em diante é preciso definir a abrangência - qual o "tamanho" do meu planejamento; as etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prático); Tempo e duração do planejamento . 
 Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes características: 
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação; 
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las; 
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão; 
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho; 
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e externos; 
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; 
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações; 
h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas; 
i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; 
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz; 
l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada. 
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:
 
 
 
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. 
O planejamento tático é efetuado no nívelintermediário da empresa, envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa. 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. 
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico.
Só com a diretoria sabendo bem o planejamento estratégico da empresa todos os funcionários podem internalizar essa missão e colocar em prática a sensibilização dos demais funcionários.
A partir disto será realizada a destinação de recursos avaliados, visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.
Para que haja um bom planejamento é necessário que seja verificado dados internos e internos, dentre os quais pode-se citar:
 Análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, etc., que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. 
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho e como os objetivos organizacionais foram distribuídos. 
Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
 Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas. 
 Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. 
 A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
Portanto, com algumas medidas tomadas pode-se dizer que o planejamento traz benefícios para a empresa dentre os quais sintam-se: 
* Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia); 
*Aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado; 
* Facilitar a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresário/executivo frente a problemas futuros; 
* Criar um "espírito de negócio" e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao "dono" ("intrapreneur") ou responsável pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
* Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do negócio; 
* Deixar claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio; 
* Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no interno e/ou no mercado.
Organização
Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos. 
A função administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas estas funções.
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional - da empresa.
Os organogramas são diagramas usado para demonstrar relações de hierarquia dentro de uma empresa, ou seja, quem é chefe de quem - em poucas palavras. Além disto, os organogramas também tem a capacidade de demonstrar a distribuição de cargos, setores e a comunicação entre eles.
Quanto mais complexa for uma organização, ou seja, quanto maior a sua diferenciação, maior será a necessidade de mecanismos de controle, coordenação e comunicação, em função do próprio aumento do potencial de dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido.
Abaixo um exemplo de uma estrutura organizacional vertical, hierarquia, cujo interesse é definir o trabalho da administração. Pode-se observar também que nela fica claro os níveis de autoridade e responsabilidade, que define o superior sobre o subordinado.
	
A departamentalização por processo, é comum na área de produção onde se concentram todas as pessoas que utilizam ou que operam um mesmo processo ou equipamento.
Modelos básicos: Periódicos, Simultâneos e Paralelos.
Características básicas do processo: 
Fluxo de valor;
Eficácia;
Eficiência
Tempo do ciclo.
Representação hierárquica dos processos, nela fica clara os departamentos, e define os responsáveis por uma atividade especifica. 
 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais . A “departamentalização” é uma característica típica das grandes organizações.
 Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. É um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick , quando se reunissem , na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “ o mesmo trabalho , pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar …” Mais adiante, adiciona que “quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção para determinar a qual deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável”. 
Alguns tipos de departamentalização:
a) Departamentalização por função organizacional: 
b) Por produtos ou serviços;
c) Por localização geográfica (ou territorial); de acordo com a localização servida pela organização e/ou onde o trabalho é realizado.
d) Por Clientes: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito.
e) Por fases do processo (ou processamento/técnica): de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado.
f) Por projetos (ou objetivos).
Um importante fator para ser analisado em uma estrutura organizacional é o seu nível de complexidade. A complexidade organizacional de um sistema ou subsistema exige ferramentas de comunicação, coordenação e controle eficazes para o atendimento dos objetivos estratégicos da organização.
A complexidade pode ser analisada segundo o seu grau de diferenciação horizontal, vertical e espacial. Abaixo estão diferenciados as diferenciações:
 
Diferenciação Horizontal
Quanto maior o número de ocupações dentro da organização que requerem diferentes conhecimentos e habilidades especializados, mais complexa é a organização.
Dessa forma, quanto maior o número de especialidades envolvidas na consecução de um objetivo, mais difícil a coordenação e o controle das atividades inerentes e a comunicação entre os agentes participativos.
A diferenciação horizontal é evidenciada pela especialização e pela departamentalização. A especialização refere-se às atividades realizadas, podendo ser feita através da especialização funcional, onde o trabalho é dividido em diversas partes simples e repetitivas ou através da especialização social, onde os indivíduos são especializados e suashabilidades não podem ser propriamente rotineiras.
A especialização na dimensão horizontal é a forma predominante da divisão do trabalho, é uma parte inerente de toda organização, na verdade de toda atividade humana, e ainda complementa: as organizações dividem suas tarefas, especializam seus trabalhos, para aumentar a produtividade, a especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, desse modo facilitando a sua padronização.
Por outro lado, a especialização funcional cria grupos de especialistas, e a maneira com que a organização coordena as atividades que foram diferenciadas horizontalmente é o que Robbins chama de departamentalização.
A esse respeito observa-se uma forte tendência à superação de modelos hierarquizados de organização com sua rigidez, compartimentagem e tarefas centradas e o aparecimento de sistemas mais flexíveis em que imperam a participação e os processos decisórios consensuais grupais.
Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações devem desenvolver mecanismos formais de interligação interna, minimizando a sua diferenciação natural ocasionada pela especialização crescente, que propiciem a criatividade, inovação e o aprendizado contínuo. 
Diferenciação Vertical
A diferenciação vertical surge com a diferenciação horizontal. Quanto maior o número de especialistas envolvidos, maior a necessidade de integração das diferentes tarefas e da existência de níveis hierárquicos responsáveis pelo gerenciamento dessas atividades.
Quando o trabalho é especializado horizontalmente, a perspectiva do trabalhador é estreitada, eles não assumem em seu trabalho o controle de muitas tomadas de decisões. Nesse caso, torna-se necessário que esse controle seja realizado por uma supervisão que passa a coordenar as tarefas, surgindo a especialização vertical.
Robbins determina a diferenciação vertical através da abrangência do controle, definida pelo número de subordinados que se reportam a uma gerência... Dessa forma, quanto maior a abrangência de controle, menos verticalizada é a configuração da organização.
 	Os trabalhos complexos, que exigem considerável especialização para dominar as habilidades e os conhecimentos dos serviços excluem o gerenciamento cerrado e o controle tecnocrático, desse modo obstando a especialização vertical. Os trabalhos complexos são chamados pelo autor de trabalhos profissionais. 
 
Diferenciação Espacial
Esta diferenciação refere-se ao grau com que os escritórios, fábricas e pessoal de uma organização estão dispersos geograficamente. 
Dentro de um subsistema pode-se analisar conjuntamente com a diferenciação horizontal e vertical. Tanto a disposição geográfica dos diversos especialistas envolvidos, quanto a dispersão geográfica dos gerentes.
 Direção
A função administrativa direção vem após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, a direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. 
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas. 
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas. 
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. 
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação. 
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional.
A centralização e a descentralização relacionam-se com a tomada de decisão no topo da hierarquia ou longe do topo da hierarquia, respectivamente. A escolha pelo modelo centralizado ou descentralizado envolve uma série de fatores, tais como: distribuição de poder, grau de formalização, a complexidade do ambiente, tamanho da empresa, cultura e estratégica empresarial, tecnologia e recursos empregados, dentre outros. É importante ressaltar que a opção pelo modelo centralizado ou descentralizado é único, ou seja, empresas do mesmo ramo e mesmo porte podem fazer escolhas diferentes.
Interessante destacar o grau de centralização-descentralização de cada empresa:
Distribuição do poder dentro da empresa:
A distribuição do poder dentro da empresa é concentração de autoridade na cúpula da hierarquia ou sua relativa dispersão nos demais níveis da empresa. Muitos autores consideram centralização como sinônimo da concentração da autoridade na cúpula e descentralização como sinônimo da dispersão da autoridade pelos demais outros níveis da empresa...
Anatomia do processo decisórial:
O processo de decisão pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisórias correspondem ao organograma da empresa, porém, em alguns casos as decisões podem ser delegadas aos demais níveis hierárquicos da empresa.
Formalização:
A formalização é a codificação das normas, regras, políticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralização da empresa. Quanto mais específicas e precisas são as normas, mais centralizada tende a ser a organização.
Ambiente
O grau de centralização-descentralização depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado.
Estratégia empresarial:
Como a estratégia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralização-descentralização conforme as oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências. Quanto maiores as ameaças e problemas para a empresa, mais centralizadas tendem a ser as decisões dentro da empresa. Ameaças e problemas complexos exigem respostas precisas e rápidas, que podem ser mais facilmente obtidas através da centralização.
Tecnologia e recursos utilizados:
Quanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior será o grau de centralização-descentralização, uma vez que o custo da tecnologia é alto. Tecnologia simples não exige alto grau de centralização.
Tamanho da empresa:
Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operações e decisões. Desta forma, há uma tendência para a descentralização. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.
Benefícios da descentralização:
Uso efetivo de conhecimento:
Funcionários mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso à informação que os mais altos na hierarquia, já que normalmente quem tem contato direto com consumidores e características específicas e técnicas da operação da empresa se concentram em níveis hierárquicos mais baixos. Além disso, essas informações são custosas de serem transferidas através de toda a hierarquia da empresa. Em uma decisão centralizada nos níveis mais altos, a decisão pode ter falta de informações, ou os tomadores de decisão incorrem de altos custos para obter as informações necessárias. Por isso, decisões descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento específico que são mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionários da empresa.Conservação de tempo gerencial:
Se as decisões são feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usam tempo valioso que poderia ser utilizado para outras decisões. Logo, deve ser melhor descentralizar decisões operacionais, e deixar as decisões estratégicas para a alta gerência.
Treinamento e motivação para:
É importante para a empresa atrair funcionários talentosos e treina-los para eventuais substituições para a alta gerência. A descentralização atende ambos objetivos. Dando autoridade de decisão contribui para atrair e reter talentos, além de proporcionar experiência para os funcionários exercerem trabalhos na alta gerência.
Custos da descentralização:
Problemas de incentivo:
Direitos de decisão descentralizados permitem o uso de conhecimento específico. Entretanto, não necessariamente os funcionários tem incentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezes é uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, toda técnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema.
 	
Custos de coordenação:	
Se várias áreas funcionais ou divisões da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de decisão, pode haver competição interna dentro da organização ou simplesmente falta de coordenação entre as partes. A meta de cada função pode entrar em conflito com as atividades de outra função, prejudicando a organização como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerência, a fim de atingir coordenação entre as partes e alcançar os objetivos da empresa.
Uso menos efetivo de informações centrais:
Funcionários mais baixos na hierarquia normalmente não possuem a totalidade das informações relevantes para tomar uma decisão. Funcionários de alta hierarquia normalmente são mais experientes, mais qualificados para decisões que devem ser tomadas, caso possua as informações necessárias.
Da centralização e da descentralização pode-se ter algumas vantagens e desvantagens como:
Vantagens e desvantagens da centralização:
	Vantagens
	Desvantagens
	Procedimentos homogêneos
	Alta dependência da cúpula
	Facilidade de controle
	Menor competição entre unidades
	Eficiência na comunicação vertical
	Maior dificuldade em avaliar gerentes
	Melhor acesso à informação
	Desestimulo a criatividade
	Menos redundância de tarefas
	Ineficiência no uso de recursos
Vantagens e desvantagens da descentralização:
	Vantagens
	Desvantagens
	Maior autonomia para os gerentes
	Maior heterogeneidade das operações
	Facilidade de avaliar os gerentes
	Tendência ao desperdício e duplicação
	Competição positiva entre unidades
	Comunicação menos eficiente
	Criatividade na busca de soluções
	Dificuldade de localizar responsáveis
	Agilidade na tomada de decisões
	Dificuldade de controle e avaliação
Organização linha-staff é, segundo Chiavenato (2004), o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, isto é, constituída pela combinação de características dos tipos de organização linear e funcional, criada como intuito de unir as vantagens de dados estilos organizacionais. A busca por um novo estilo organizacional para atender as crescentes necessidades de eficiência das empresas, impulsionou a criação desse estilo que busca especializar as áreas da organização para que os esforços dos colaboradores tenham foco em tarefas específicas.
Chiavenato afirma ainda que na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
 Algumas vantagens e desvantagens da linha Staff:
A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas ao mesmo tempo, possui órgãos especializados prestando assessoria a execução das tarefas.
A estrutura da organização linha-staff permite a integração de todos os trabalhadores na realização do trabalho enquanto alguns são responsáveis pela execução direta outros são encarregados da estratégia. Possibilitar melhor controle de qualidade e da quantidade.
A principal desvantagem desse estilo é a possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas ideias.
	Para que a direção seja eficiente é preciso que haja um processo de comunicação que divulga a informação sem distorções e traga alguns ruídos que acabam desintegrando a harmonia do grupo.
	A comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. 
	A comunicação pode ser enviada de varias formas, na forma de sinal, por meio de um canal, na comunicação direta e na comunicação não verbal. 
	Dois propósitos principais são definidos pela comunicação:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas;
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Muitas empresas usam meios de comunicação para se comunicar internamente para que não haja ruídos e desvios de informação, estes são: roda, cadeia e círculo. 
Controle
 O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a direção. 
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer. 
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional. 
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreende três fases: 
a) coleta de dados sobre o desempenho; 
b) comparação dos dados com um padrão; 
c) ação corretiva. 
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.
O controle como função administrativa, depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo.
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases abaixo representadas: