2 - Administracao Geral e Publica

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APOSTILA 
DE 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
E 
PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
Amigo (a) concurseiro (a), esta apostila foi elaborada de forma objetiva e o seu conteúdo está 
Focado no Edital do último concurso da UFF, em 2017. Para um estudo mais aprofundado sobre 
Administração, recomendamos a leitura dos livros indicados nas sugestões bibliográficas. Todavia, 
como o seu objetivo é a aprovação na UFF, colocamos nesta apostila os principais assuntos na visão dos 
autores indicados pela COSEAC no último concurso. 
Aliás, percebemos que a banca colocou assuntos aleatoriamente, de forma idêntica à que bancas de 
outros concursos de Universidades Federais colocaram, inclusive em 2016, e “soltou” sugestões 
bibliográficas sem uma sequência lógica, diferentemente dos seus últimos concursos (concursos de 
2013/14 e 2015). Por exemplo, do livro do Augustinho Paludo, que está explicitamente citado no 
conteúdo programático, a banca cobrou um pouco de AFO, mas essa parte, na verdade, não deveria estar 
ligada à Administração Geral e, sim, Noções de Administração Pública. Ela também cobrou um pouco 
de Controle, sendo este o único assunto explicitamente citado no livro do Peter F. Drucker. 
Dito isto, importante registrar que elaboramos esta apostila buscando atender a peculiaridade desta 
banca. Primeiro faremos uma introdução, colocando os conceitos principais. Em seguida começaremos 
nosso estudo falando das Teorias da Administração, teorias estas explicitamente abordadas nos livros do 
Idalberto Chiavenato e do Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. E sobre este assunto, surge um outro 
problema para complicar um pouco mais o estudo do candidato: os autores citados tem visões diferentes 
sobre estas teorias. 
Críticas à parte, não adianta “brigar” com a banca, logo, traremos para vocês o conteúdo na visão 
dos autores sugeridos pela COSEAC. 
 
I. Ideias e Conceitos Fundamentais 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento 
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o 
crescimento das organizações faz com que elas se tornem complexas e sem fronteiras. 
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou 
organização de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e 
controle. O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar 
objetivos da organização bem como de seus membros. 
A administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em 
administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os acontecimentos passados, bem como 
todos os assuntos da administração apresentam alguma forma de interligação. 
Segundo Djalma Oliveira, podemos definir que a Organização é a instituição legalmente constituída, 
com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os consumidores 
do mercado em geral.1 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
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A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. 
Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços). 
 
Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também 
de organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou 
conjunto de objetivos). 
Além de objetivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes importantes: processos 
de transformação e divisão do trabalho. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um 
processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os 
recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. 
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da 
especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém 
conseguiria fazer sozinho. 
II. Funções da administração 
De forma bem objetiva, Djalma Oliveira define as quatro as principais funções da administração:2 
1. Planejamento 
É a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer 
resultados - objetivos e metas - a serem alcançados pelas organizações e de delinear ações - estratégias 
- para alcançar estes resultados, bem como estabelecer leis e normas - políticas - que servem de 
sustentação a esse procedimento administrativo. 
O planejamento é a função inicial do processo administrativo nas organizações. E o planejamento 
que orienta todas as atividades subsequentes da realidade administrativa das organizações. Entretanto, 
não se deve considerar a função planejamento como a mais importante - todas as quatro funções são 
importantes mas a função que indica a direção a ser consolidada pela organização, no desenvolvimento 
de suas atividades administrativas. 
 
 
2 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
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2. Organização 
É a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação 
de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos abordados, visando alcançar os resultados 
estabelecidos no planejamento (este caso trata-se da função administrativa e não da organização no 
sentido de uma Instituição). 
3. Direção 
É a capacidade e habilidade administrativa de supervisionar e orientar os recursos - humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos - alocados nas atividades das organizações, visando 
otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos no planejamento. 
4. Controle 
É a metodologia administrativa que, mediante a comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de 
realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse 
desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. 
III. Níveis da Administração 
São três os níveis da administração nas organizações, os quais estão interligados aos níveis 
decisórios, conforme apresentado na figura abaixo: 
 
1) Nível estratégico - é o que consolida a interação entre os aspectos internos ou controláveis e os 
aspectos externos ou não controláveis das organizações. 
2) Nível tático - é o que trabalha com determinada área de resultado e não com toda a organização. 
É o que menos contribuiu para o desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas 
porque o está no meio de campo entre os níveis estratégico e operacional. 
3) Nível operacional - é o que formaliza, principalmente através de documentos escritos, os 
processos administrativos estabelecidos para o desenvolvimento das organizações. 
 
IV. Fatores de Influênciada administração 
São três os fatores de influência da administração nas organizações: 
1. Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que foram 
empregados. É a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de 
maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na 
utilização dos recursos, mais eficiente é a organização. 
 
 
 
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2. Eficácia: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. É a 
palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de 
realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
3. Efetividade: é a relação equilibrada e otimizada entre os resultados alcançados e os objetivos 
propostos ao longo do tempo pelas organizações. 
 
V. A Organização e o Enfoque Sistêmico 
Na sociedade moderna aparecem problemas de natureza intrinsecamente complexa, causados pela 
interação de diferentes fatores, que nas décadas anteriores eram inexistentes, tais como: grandes 
concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, ecologia, educação, evolução 
tecnológica avançada, catástrofes naturais ou causadas pelo homem, dentre outros. 
Tais aspectos constituem a complexidade da situação contemporânea para os administradores das 
organizações públicas e privadas, influenciando em suas decisões. Vale dizer que a ferramenta para 
enfrentar a complexidade consiste no enfoque sistêmico, também chamado de pensamento sistêmico. 
Esse novo pensamento possibilita: 
• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos; 
• Organizar soluções para problemas complexos. 
 
O pensamento sistêmico complementa e integra teorias especializadas através de sua nova ótica, 
interpretação e soluções para enfrentar os problemas complexos. O enfoque da administração científica, 
que veremos mais adiante, se preocupava mais com a eficiência fabril do que com o desempenho da 
organização. Todavia, a administração que focar em enfrentar aspectos de eficiência sem considerar as 
implicações da poluição, do comportamento humano, dentre outras, irá estabelecer mais problemas ao 
invés de resolvê-los. 
O enfoque sistêmico tem como base a ideia de sistema, que consiste: em um todo complexo ou 
organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Um 
sistema é um todo que funciona como todo, devido à interdependência de suas partes. 
O enfoque sistêmico é um sistema de ideias que pode ser entendido como filosofia ou forma de 
produzir, interpretar e utilizar conhecimentos, podendo ser aplicado em todas as áreas da atividade e do 
raciocínio humanos além de ser um método de resolver problemas e organizar conjuntos complexos de 
componentes. 
Através do enfoque sistêmico, o administrador adquire uma visão integrada das organizações e do 
processo administrativo além de ser uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados. 
 
VI. Evolução das Organizações 
Ao tratarmos deste tema, iremos fazer uma análise de como as organizações evoluíram ao longo do 
século XX, procurando expor os principais indicadores internos, quais as mudanças que elas sofreram e 
o impacto dessas transformações. 
Em breve síntese, podemos afirmar que as grandes organizações, ao longo do século passado - por 
sua própria dinâmica e na busca de um padrão de efetividade - têm evoluído, passando pelas seguintes 
modelagens: 
 
 
 
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• tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático, típico do 
design do legado de Taylor e Fayol, principalmente; 
• moderna: caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico, oriundo da 
arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas ciências do comportamento; 
• Contemporânea: erigida sob a influência de tempos mais turbulentos, com a globalização, a 
estonteante taxa de crescimento da tecnologia, o acirramento da concorrência, para melhor 
agradar aos clientes, obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem 
os empregados, para poderem atingir, enfim, a excelência empresarial. Nesse cenário, emergem 
soluções adhocráticas, participativas, horizontais. 
 
 
Teoria Geral da Administração –TGA 
I. Conceito 
Após os conceitos iniciais acima abordados, traremos agora em pauta o tema Teorias da 
Administração, estudadas nos livros de Teoria Geral da Administração (TGA), que é um assunto de 
elevada importância no estudo e na prática da administração das organizações. 
Djalma Oliveira assim conceitua a Teoria da Administração: 
Teoria Geral da Administração é o conjunto de princípios e conhecimentos 
disseminados e comuns à prática administrativa quanto às atividades de planejamento, 
organização - estruturação direção, avaliação e de melhor interação entre os 
profissionais envolvidos, proporcionando otimização dos resultados das 
organizações.3 
Segundo o autor, a TGA é formada por Escolas das Administração e nestas ficam alocadas as 
Teorias da Administração, conforme veremos no quadro a seguir. Podemos dizer que Escola da 
Administração é a consolidação da concepção técnica e de conhecimentos inerentes a um conjunto de 
assuntos administrativos homogêneos, decorrentes da influência de uma ou mais teorias da 
administração. 
Teoria da Administração é o conjunto de conhecimentos e práticas resultantes de estudos - 
planejados ou não - e que geram instrumentos administrativos, com maior ou menor aplicação pelas 
organizações ao longo do tempo. 
 
 
3 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
 
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Djalma de Oliveira entende que a distribuição das teorias da administração entre as escolas não 
seguiu uma ordem cronológica de eventos, mas sim uma lógica de melhor alocação dos assuntos para o 
estudo e o entendimento conceitual e prático da administração nas organizações. Continua o autor 
afirmando que algumas das teorias da administração podem ser alocadas em mais de uma Escola. 
Já Idalberto Chiavenato não fala em “Escolas”, mas em “Abordagens” e além de não citar algumas 
das teorias acima coloca algumas em abordagens distintas ou mesmo com outro nome. 
 
Dito isto, abordaremos, agora, cada uma das teorias citadas pelos dois autores. 
 
II. Teoria da Administração Científica 
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas. 
O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos 
problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos 
aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. 
O principal idealizador da Teoria da Administração Científica foi Frederick Winslow Taylor. Taylor 
teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma 
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação 
original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis 
de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não 
empiricamente. 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, 
ficavam vadiando,faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa 
e erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado, 
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a 
Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade. 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” 
de se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário 
era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente 
de se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa, 
“os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do 
trabalho”. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma 
rápida fadiga humana. 
 
 
 
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Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, com pressa ou bastante, mas sim, trabalhar de forma 
inteligente. A gerência deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir 
desenhar um processo com o mínimo de esforço em cada tarefa. 
Em síntese, a preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento 
de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do 
trabalho do operário. 
Para Chiavenato, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram: 
1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos modelos 
militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suma, o 
gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores, obedecer e fazer de acordo com o plano. 
 
2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor 
maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem questioná-lo. 
 
3. Mão-de-obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão-de-obra, ou seja, a mão 
contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores 
era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. 
 
4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou 
responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e na permanência no emprego. 
As empresas davam uma sensação de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia 
previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível. 
 
Segundo Djalma de Oliveira, as principais contribuições da Teoria da Administração Científica para 
a melhoria da administração das organizações são: 
a) Contribuição direta para a maior eficiência nos processos produtivos, incluindo a redução dos 
custos de produção - Isso porque, Taylor considerava que a administração das organizações deveria se 
basear (i) na divisão do trabalho; (ii) na especialização; (iii) na existência de supervisores que 
acompanhassem os trabalhos de cada área; (iv) na padronização de ferramentas e instrumentos de 
trabalho; (v) na ideia de tarefa associada a prêmios pela sua execução adequada; (vi) no estabelecimento 
de rotinas de trabalho; e (vii) nos cálculos básicos para determinação dos custos de produção das 
organizações. 
b) Não implicou, na maior parte das vezes, em maior carga horária e, muito menos, em piores 
condições de trabalho; 
c) Em um contexto mais amplo, contribuiu para a evolução das comunidades onde as fábricas se 
localizavam; 
d) Contribuição direta para a estruturação e a aplicação dos princípios da administração; e 
e) Contribuição para a estruturação dos objetivos a serem alcançados e dos resultados efetivos. 
 
▪ Principais críticas 
A seguir, são apresentadas as principais críticas e que foram efetuadas, em momentos diversos, para 
a Teoria da Administração Científica: 
 
 
 
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a) Elevado enfoque nos aspectos da estruturação e da execução das tarefas, esquecendo as questões 
humanas. 
b) Possibilidade efetiva de maior nível de ansiedade ocupacional. 
c) Desqualificação das tarefas que exigiam criatividade e elevada especialização e competência. 
d) Inadequada interação entre produtividade e motivação. 
e) Consideração da questão salarial como o principal fator de motivação. 
f) Bom funcionário era sinônimo de profissional com elevada especialização. 
g) Aumento das tensões pessoais e sociais. 
h) Esquecimento de que o indivíduo é um ser humano, social e inteligente. 
i) Não considera os aspectos informais e os aspectos externos das organizações. 
j) A Teoria da Administração Científica não apresenta comprovação científica 
 
III. Teoria Clássica (ou Teoria do Processo Administrativo na visão do Djalma Oliveira)4 
A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para 
ser eficiente. 
O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que 
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo 
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais 
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da 
administração vislumbrou um aumento de sua importância. 
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma 
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural 
que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. 
Aliás, em seu livro, Djalma de Oliveira aborda essa teoria com o nome de “Teoria do Processo 
Administrativo”, mas realça que ela ainda recebeu outros nomes: Teoria Anatômica, Teoria 
Administrativa e Teoria do Enfoque Funcional 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de 
um administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um 
gestor atual. 
Fayol estabeleceu que toda e qualquer organização deve ter um conjunto de funções, as quais fazem 
as organizações funcionarem de maneira adequada. Essas funções orientam o estabelecimento de um 
conjunto de responsabilidades dos executivos das organizações e para que estes possam realizar as suas 
responsabilidades adequadamente, e as funções das organizações sejam consolidadas na plenitude, é 
necessário que um conjunto de princípios de administração das organizações seja respeitado. 
 
 
 
4 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
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Fayol identificou seis funções das organizações: técnica, comercial, financeira, de segurança, de 
contabilidade e de administração. 
 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a 
Administração como uma função distinta das demais funções da empresa, a mais importante, e também 
apresentou cinco funções para a administração: 
1. Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
 
2. Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o 
empreendimento. 
 
3. Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
 
4. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
 
5. Controle: verificare controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
 
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são 
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas 
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares, foram agrupadas na função Direção, 
resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Fayol estabeleceu 14 princípios da administração, os quais devem proporcionar a devida 
sustentação para as atividades administrativas nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Princípios da administração na visão de Idalberto Chiavenato 
 
 
Divisão do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Importância do interesse geral
Remuneração
Centralização
Hierarquia
Ordem
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
União e harmonia
 • Tratamento igual para as pessoas iguais, não excluindo a autoridade e o rigor, 
quando necessários.
• Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
• Capacidade de criar situações e ações que facil item a execução de tarefas.
• Desenvolvimento e manutenção da união e da harmonia dentro das equipes de 
trabalho da organização.
• A remuneração deve ser realizada de forma equitativa, e com base tanto em fatores 
internos quanto externos à organização.
 • A concentração de poderes de decisão no chefe deve também considerar sua 
capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
• Autoridade e responsabilidade estabelecidas de cima para baixo nas organizações.
• Um lugar para cada pessoa ou coisa e cada pessoa ou coisa em seu lugar.
• Respeito aos acordos estabelecidos entre a organização e os seus trabalhadores e 
prestadores de serviços.
• Cada trabalhador deve ter apenas um supervisor.
 • Deve existir um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam 
ao mesmo objetivo ou resultado.
• Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
• Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das 
funções e separação dos poderes. 
• Autoridade é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Responsabilidade é o 
que deve ser executado, que acompanha o exercício da autoridade.
Princípios da administração na visão de Djalma de Oliveira
 
 
 
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Ao longo do tempo, esses 14 princípios tiveram suas descrições ampliadas e ajustadas à realidade 
das organizações. De qualquer forma, como estruturação inicial foi inquestionável a contribuição desses 
princípios para facilitar a aplicação da administração pelas organizações. 
Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes 
em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas 
administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias 
compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador 
manipular, os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança. Contudo, em uma 
era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, 
inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. 
 
IV. Teoria da Burocracia 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por voltada década de 1940, adotando as 
concepções formuladas anteriormente pelo economista e sociólogo Max Weber. Segundo essa teoria, a 
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação 
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance 
desses objetivos. 5 
Max Weber publicou um livro denominado "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", no 
qual afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista se originou da 
"ética protestante": “o trabalho árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das rendas 
excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo”. 
Para o autor, o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas 
de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países 
protestantes. 
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade 
cada vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo 
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da 
produção. 
Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a 
burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes, características: 
1. Caráter legal das normas e regulamentos. 
2. Caráter formal das comunicações. 
3. Caráter racional e divisão do trabalho. 
4. Impessoalidade nas relações. 
5. Hierarquia de autoridade. 
6. Rotinas e procedimentos padronizados. 
 
5 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 2016 
 
 
 
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7. Competência técnica e meritocracia. 
8. Especialização da administração. 
9. Profissionalização dos participantes. 
10. Completa previsibilidade do funcionamento. 
As vantagens da burocracia, para Weber, são: 
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e os 
papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação especifica e escrita. Por outro 
lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 
5. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos 
e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 
6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, 
os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência 
técnica. 
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e 
quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. 
9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares 
são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são 
previsíveis e o processo decisório - por ser despersonalizado no sentido de excluir 
sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferências pessoais -, elimina a discriminação 
pessoal. 
10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é 
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem 
especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e 
competência técnica. 
 
▪ Principais críticasa) Dificuldade de adequação das organizações ao acelerado ritmo das mudanças e das novas 
tecnologias de operação e, principalmente, do conhecimento administrativo; 
Essa pode ser considerada a principal crítica à Teoria da Burocracia, sendo irônico que esta situação 
inadequada para as organizações é decorrência direta dos principais benefícios que a referida teoria 
pretendia proporcionar para as organizações, ou seja, a maior consistência das atividades com a 
decorrente melhoria dos níveis de eficiência e de produtividade.6 
b) Exagerada ênfase nos métodos e procedimentos administrativos, em detrimento das 
habilidades, dos conhecimentos e da criatividade das pessoas; 
c) A Teoria Burocrática proporciona o inchaço das organizações; 
 
6 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
 
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Em todo mundo, este problema tem sido mais forte nas organizações governamentais, quer sejam 
federais, estaduais ou municipais, haja vista que estas organizações buscam, no máximo, a eficiência, 
mas praticamente nunca, a eficácia e, muito menos, a efetividade no conceito mais forte do termo. 
Comparando a teoria de Weber com a de Taylor e Fayol, conclui-se: 
1. Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações. 
Sua maior contribuição foi para a gerência. 
2. Fayol estudava as funções de direção. Sua contribuição foi para a direção. 
3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi para a 
organização, considerada como um todo. 
Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização. 
 
V. Teoria das Relações Humanas 
A Abordagem Humanística da Administração nasce com o desenvolvimento, a partir de 1930, da 
Teoria das Relações Humanas. Essa teoria, comumente, é relacionada à experiência de Hawthorme. 
Todavia, outros fatos devem ser considerados no estudo de suas origens: a necessidade de humanizar e 
democratizar a Administração e o desenvolvimento das ciências humanas. 
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933 e orientado pelo professor Elton 
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, pois demonstrou que, entre os fatores 
mais importantes para o desempenho individual estão, as relações com os colegas e os administradores. 
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução, e representou 
uma nova filosofia para a administração. 
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações, 
conduziu o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O 
objetivo inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu 
que o que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por 
pesquisadores, e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para fazer um bom trabalho. 
Com a introdução das relações humanas no ambiente organizacional, novas expressões começam a 
ser percebidas como de importância no repertório administrativo, dentre as quais podemos destacar: 
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo. (assuntos esses que estão 
em nosso edital e abordaremos mais para frente). 
Principais características da Teoria das Relações Humanas: 
• A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como 
na Escola Clássica. 
• A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um 
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
• A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e 
a trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 
• Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que 
o reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade. 
 
 
 
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• O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os 
fatos eram controlados e não as pessoas. 
• O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da 
Escola Clássica. 
• A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a 
situação. 
• O lucro passou a ser visto como responsabilidade social. 
• E as informações passaram a ser completas e precisas. 
As três principais das contribuições proporcionadas pela Teoria das Relações Humanas:7 
a) Estudo de novos modelos de liderança nas organizações 
b) Melhor estruturação e maior disseminação das comunicações nas organizações 
c) A administração vai estruturar mecanismos facilitadores para a explicitação e a aplicação da 
criatividade nas organizações 
Um conflito que a Teoria das Relações Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem 
sempre os objetivos organizacionais são compatíveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das 
Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos técnicos, o que deve ser 
considerado quando o objetivo organizacional envolve produção de bens ou serviços. 
 
VI. Teoria Estruturalista 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções 
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações Humanas. 
A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve 
aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal. 
Buscou complementar, ou sintetizar, as teorias anteriores, inspirando-se na abordagem de Max Weber. 
Tanto as teorias clássicas, quanto a das relações humanas, focavam partes de um todo, trazendo a ideia 
que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o termo Estruturalista. 
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma 
das partes são as características básicas do estruturalismo. 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas "o 
homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que 
desempenha diferentes papéis em várias organizações. 
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, que 
o homem dependeria das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das 
organizações. 
 
7 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
 
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A organização formal e a organização informal são evidenciadas nessa teoria. Na verdade, visualiza 
uma abordagem múltipla da Teoria Clássica (ênfase na organização formal) e da Teoria das Relações 
Humanas (ênfase na organização informal), tentando estabelecer um estudo entre ambas as teorias. 
São duas as formatações básicas das estruturas das organizações:8 
• a formal, que é o principal foco dos estudos das estruturações nas organizações, sendo 
representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma; e 
• a informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos organogramas 
das organizações. 
A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal 
dá ênfasea posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas unidades 
organizacionais - áreas ou departamentos - estabelecidas nas organizações. Portanto, o ideal é o estudo 
e a análise da estrutura organizacional considerar esses dois tipos de formatação. 
A Teoria Estruturalista identificou a importância de se estabelecerem diferentes níveis da 
organização, os quais apresentam características, necessidades e atuações diferentes entre si. 
A primeira estruturação de níveis da organização que se consolidou considerou três níveis: 
1. institucional, que considerava a alta administração e, consequentemente, a organização como 
um todo; 
2. gerencial, que considerava o nível intermediário da organização e deveria se preocupar com a 
orientação e a operacionalização das decisões decorrentes do nível institucional; e 
3. operacional, que considerava os funcionários no nível efetivo de realização dos trabalhos 
estabelecidos pelo nível institucional e supervisionados e orientados pelo nível gerencial. 
Essa questão dos níveis da organização teve uma evolução lógica, com base na parte inicial do 
processo administrativo, que é representada pelo planejamento nas organizações. 
A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do 
modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as 
relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis 
organizacionais internas (a múltipla abordagem estruturalista) e o avanço rumo à abordagem sistêmica, 
são aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma 
trajetória à abordagem sistêmica. 
 
VII. Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção 
e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: 
• a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach); 
• o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, 
das Relações Humanas e da Burocracia); e 
 
8 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
 
 
 
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• a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro 
do contexto organizacional mais amplo. 
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia 
organizacional -, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, 
mais especificamente da psicologia organizacional. 
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal, 
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo. 
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas. Para explicar o 
comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual 
das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, essa teoria estuda a motivação humana de 
uma perspectiva individual. 
De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o modo como um indivíduo 
ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-ambiente, em resposta aos 
estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar 
motivação humana. Os teóricos behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o 
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento 
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro 
das organizações.9 
Principais contribuições da Teoria Comportamentalista para a prática da administração: 
a) Desenvolvimento da psicologia organizacional 
b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho 
c) Estudos focados na dinâmica de grupo 
d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações 
e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisões 
 
VIII. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas 
desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das 
organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO). 
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, não é propriamente uma 
teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do 
comportamento e a teoria comportamental na administração. 
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de 
trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança 
organizacional planejada. Um desses modelos de DO é o conhecido Managerial Grid ou Grade Gerencial 
de Blake e Mouton. 
 
9 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 2016 
 
 
 
 
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Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
1. Ambiente; 
2. Organização; 
3. Grupo; e 
4. Indivíduo. 
 
De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o 
ambiente”. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes 
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, 
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada 
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e 
contribuições da organização.10 
As características da DO são assim resumidas: 
• Focalização na organização como um todo: a organização necessita de todas as suas partes 
trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem. 
• Orientação sistêmica: o objetivo do DO é fazer todas as partes da organização trabalharem 
juntas com eficácia. 
• Agente de mudança: O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham 
o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. 
• Solução de problemas: O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute 
teoricamente. 
• Aprendizagem experiencial: Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de 
treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. 
• Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Há um esforço para desenvolver equipes, 
melhorar as relações interpessoais, abrir os canais de comunicação, construir confiança e 
encorajar responsabilidades entre as pessoas. 
• Retroação: O DO proporciona informação de retomo e retroação às pessoas para que elas tenham 
dados concretos que fundamentem suas decisões. 
• Orientação contingencial: O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, 
é situacional e orientado para as contingências. 
• Desenvolvimento de equipes: O DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a mudança 
planejada. 
• Enfoque interativo (comunicação e interatividade): As comunicações e interações constituem 
os aspectos fundamentais do DO. 
Os objetivos comuns de um programa de DO são: 
1. Criação de um senso de identificação das pessoasem relação à organização. Busca-se a 
motivação juntamente com o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o 
aumento de lealdade. 
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. 
 
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016 
 
 
 
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3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de 
toda a organização. 
4. O DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a 
revitalização das organizações. 
 
IX. Teoria da Informação 
A teoria da informação é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. 
Surgiu com as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver1 para a Bell Telephone Company, no 
campo da telegrafia e telefonia, em 1949. Ambos formularam uma teoria geral da informação, 
desenvolvendo um método para medir e calcular a quantidade de informação com base em resultados da 
física estatística. 
 A preocupação de Shannon era uma aferição quantitativa de informações. Lida com sistemas de 
comunicação, transmissão de dados, criptografia, codificação, teoria do ruído, correção de erros, 
compressão de dados, etc. 
A teoria não se preocupa com a semântica dos dados, mas pode envolver aspectos relacionados com 
a perda de informação na compressão e na transmissão de mensagens com ruído no canal. 
A Teoria da Informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação e comunicação 
dentro das organizações. 
 
X. Teoria Matemática da Administração 
Apesar de a Teoria dos Sistemas ser a principal expoente da abordagem sistêmica, outra corrente 
pode ser destacada: a Teoria Matemática. 
Essa corrente, também chamada de Pesquisa Operacional (PO), proporciona uma visão da influência 
das técnicas matemáticas sobre a Administração, principalmente sobre o processo decisório 
(sistematização de dados, análises de riscos, construção de modelos e etc.). Assim, a PO adota o método 
científico como estrutura para a solução dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo. 
A Teoria Matemática não é propriamente uma escola - tal como a Teoria Clássica ou Teoria das 
Relações Humanas -, mas uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo 
decisório e o tratam de modo lógico e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e 
lógica. 
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo 
decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da Teoria da Decisão que é aqui 
considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da 
abordagem quantitativa, isto é, dá Teoria Matemática. 
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na 
empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão. 
 
 
 
 
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XI. Teoria de Sistemas 
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972). De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas 
para alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de 
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências. 
A Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, 
permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas 
completamente diferentes. Na realidade, a aplicação da Teoria de Sistemas é a mais ampla possível, 
servindo para todas as ciências, tais como economia, sociologia, cibernética, comunicações, psicologia, 
medicina, engenharia. 
Segundo Chiavenato, os pressupostos básicos da Teoria dos Sistemas são:11 
a. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. 
b. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. 
c. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do 
conhecimento científico, como as ciências sociais. 
d. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os 
universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da 
ciência. 
e. A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica. 
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas 
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente é o ambiente externo, o ambiente no qual a 
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, 
informações, etc. 
Dessa forma, um sistema ou organização possui entradas, saídas e feedback: 
• Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização 
poder funcionar. 
• Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc. 
• Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou 
modificar. 
São premissas básicas dessa teoria: 
1. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo 
tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em 
seus subsistemas componentes, e assim por diante. 
2. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de 
um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por 
um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação. 
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou 
finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. 
 
 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016 
 
 
 
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▪ Principais contribuições da Teoria de Sistemas para a prática da administração 
Resumidamente, podemos citar duas das principais contribuições da Teoria de Sistemas para a 
prática da administração, a saber: 
a) Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizações 
A própria lógica da Teoria de Sistemas que determina onde são identificados os componentes de 
um sistema, facilita o processo de estabelecimento dos objetivos das organizações. 
b) Análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes e do ambiente organizacional 
A Teoria de Sistemas propicia a análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes, de 
seu relacionamento interativo com o ambiente organizacional - onde estão os fatores ou variáveis não 
controláveis -, bem como de sua interação com outras organizações. 
 
XII. Teoria da Administração por Objetivos 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados (APR) surge em 1954 por 
intermédio dos postulados do austríaco Peter Ferdinand Drucker, considerado por muitos como o pai da 
APO. 
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as 
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como 
guias para sua atividade. 
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, 
as responsabilidadessão especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a 
constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o 
resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os 
resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. 
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, 
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho 
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais 
e os objetivos individuais das pessoas. 
A APO apresenta as seguintes características: 
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior. 
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 
• Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
• Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
• Apoio intensivo do staff. 
 
 
 
 
 
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▪ Principais contribuições da Teoria da Administração por Objetivos para a prática da 
administração: 
• Estruturação do processo negocial de estabelecimento dos resultados a serem alcançados pelas 
organizações 
• Melhoria na eficácia organizacional 
• Redução do nível de conflitos nas organizações 
• Consolidação de uma estrutura organizacional dinâmica e com as responsabilidades 
estabelecidas 
• Identificação de “onde e quando” as mudanças organizacionais são necessárias 
A Teoria da Administração por Objetivos proporcionou efetiva colaboração para a melhor aplicação 
dos ensinamentos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 
 
XIII. Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência 
A expressão "contingência" significa algo que é incerto ou eventual, que pode se suceder ou não, a 
depender das circunstâncias. A Abordagem Contingencial salienta que não se alcança a eficácia 
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existem princípios 
universais que podem ser aplicados indistintamente a todas as organizações. Em suma, não há uma forma 
única e melhor para organizar o caminho de alcance aos objetivos variados das organizações. 
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos 
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. 
Verificou-se que não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações. 
Tudo é relativo. Tudo depende. Dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das 
mudanças do ambiente, da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. 
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no 
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro 
da abordagem sistêmica. 
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da 
abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da 
organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a 
eficácia organizacional. Como as organizações vivem em um mundo de mudança, a sua estrutura deve 
caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. 
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único 
e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única ou universal, ou melhor, para 
organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente 
também variado. Essa é a concepção de um ambiente variável, contingencial. 
É nesse ambiente de constante inovação e adaptabilidade que se destaca a expressão "adhocracia". 
O termo refere-se ao oposto da "burocracia", significando uma estrutura flexível, em que se formam 
equipes multidisciplinares, capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em 
mutação. 
 
 
 
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Por fim, Ao analisar o ambiente das organizações segundo a visão da Teoria da Contingência, 
Chiavenato separa-o em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. 
O ambiente geral é o macroambiente, aquele ambiente genérico e comum a todas as organizações. 
Esse ambiente geral constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações. O 
autor cita como exemplos as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, 
ecológicas e culturais. 
Já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o 
segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas, enfim, é 
o ambiente onde cada organização opera. São exemplos citados os fornecedores, clientes, usuários, 
concorrentes e entidades reguladoras. 
 
XIV. Escola Moderna 
Procura aglutinar as últimas abordagens e instrumentos administrativos que as organizações estão 
considerando para sustentar o desenvolvimento de seus negócios. 
A Escola Moderna pode ser considerada como constituída de duas teorias da administração: 
a) Teoria da Administração por Processo, a qual se consolidou em 1951 com os estudos de 
William Edwards Deming quanto à qualidade total nas organizações. 
b) Teoria da Excelência das Organizações, que começou a se desenvolver na década de 1960, 
mas se consolidou na década de 1990, e que tem proporcionado instrumentos administrativos 
sofisticados - quanto à exigência de níveis adequados de inteligência administrativa - e de 
elevado impacto nas organizações em geral. 
 
XV. Teoria da Administração por Processos 
William Edwards Deming foi o principal idealizador desta teoria que contribuiu para o 
desenvolvimento de instrumentos administrativos bem estruturados e que foram rapidamente 
assimilados pelas organizações. 
▪ As principais contribuições da Administração por Processos para a prática da 
administração: 
a) Plena estruturação e consolidação otimizada do processo decisório nas organizações; 
A teoria da Administração por Processo proporcionou toda a base de sustentação para que a 
qualidade das decisões fosse a melhor possível. 
b) Direcionamento às expectativas e necessidades dos clientes (tanto internos quanto externos); 
c) Efetiva busca da eficácia organizacional; 
Essa questão da eficácia organizacional estava sendo debatida desde os primórdios da Teoria Geral 
da Administração - pela Teoria da Administração Científica - mas, apenas nesse momento, esse assunto 
foi identificado, debatido, consolidado e avaliado de maneira adequada e completa. 
 
 
 
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Portanto, a Teoria da Administração por Processos proporciona todas as condições básicas para que 
o nível de racionalização das atividades das organizações alcance uma situação otimizada. 
d) Consolidação do modelo japonês de administração. 
 
▪ Algumas evoluções das contribuições da Teoria da Administração por Processos: 
a) Os processos vão se tornar cada vez mais focos de análise das realizações consolidadas nas 
organizações 
b) Os processos vão se tornar o foco básico e sustentado do poder decisório nas organizações 
 
XVI. Teoria da Excelência das Organizações 
Robert Monks foi o principal idealizador da Teoria da Excelência das Organizações. Ele 
proporcionou o início da consolidação da governança corporativa nas organizações, queé o instrumento 
administrativo que mais tem contribuído para o nível de excelência administrativa das organizações, 
pois a governança corporativa “obriga” as organizações a aprimorar os seus modelos de administração. 
As principais contribuições da Teoria da Excelência das Organizações são: 
a) Tornar a otimizada administração das organizações como algo plenamente estruturado, lógico 
e disponível. 
b) Consolidação de um processo administrativo ágil, sustentado e focado nas pessoas. 
c) Maior facilidade de aprendizado e de aplicação dos ensinamentos administrativos. 
d) Consolidar uma interação entre os conhecimentos de administração e os acontecimentos - e 
indícios de acontecimentos - nas organizações. 
 
 
 
Estruturas Formais e Informais e Departamentalização 
 
I. Conceito 
Como consequência da criação dos processos industriais, foram desenvolvidas as estruturas 
organizacionais. Era preciso ter grupos produzindo compostos por trabalhadores com tarefas definidas, 
e grupos apoiando os que produziam, com pessoas realizando tarefas administrativas. Basta ver as fotos 
dos primórdios da era industrial para que se possa ter uma ideia de como essas estruturas faziam as 
fábricas funcionarem. Não há dúvida que nas primeiras fábricas de tecidos as funções industriais tinham 
importância maior que as funções administrativas. Afinal, era preciso produzir cada vez mais para não 
só garantir a expansão dos negócios, como também o retorno do capital investido. 
Esses dois tipos de estruturas organizacionais sempre existiram. Embora no início da era industrial 
as estruturas fossem mais informais que formais, nos dias atuais as estruturas informais continuam 
causando muito transtornos por terem elevada influência no dia-a-dia de qualquer organização. 
Até mesmo estruturas formais são muitas vezes “informalizadas” operacionalmente. Um exemplo 
de estrutura formal “informalizada” é a promoção ou deslocamento de um colaborador para determinado 
cargo e ninguém na organização fica sabendo das mudanças. Esse tipo de comportamento causa 
 
 
 
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desconforto para quem assume o cargo e proporciona a perda de produtividade nos processos com os 
quais o profissional atuava. 
As estruturas formais foram criadas para que as empresas pudessem dividir e executar as funções 
administrativas básicas. Essas funções permeiam todos os níveis estruturais da organização, começando 
pelo estratégico e descendo até o nível operacional. Cada um tem que controlar, planejar, organizar e 
dirigir o processo, ou parte dele, sob sua responsabilidade. 
No nível estratégico, as pessoas entendem o que isso significa, mas no nível operacional 
frequentemente ocorre falta de entendimento sobre o real significado das funções administrativas, e esse 
tipo de atitude é uma das causas dos problemas que fazem com que os processos de negócio não rendam 
o que se espera que rendam. As estruturas informais sempre contribuíram para a desaceleração do nível 
de produtividade dos processos de negócio, mas hoje existem meios e conhecimento para que qualquer 
organização possa tirar proveito desse tipo de estrutura, que a rigor pode ser combatida, mas jamais 
vencida. 
Uma estrutura formal é aquela que aparece nos organogramas, isto é, quando o organograma está 
atualizado, claro. Ela estabelece as relações de hierarquia e comando, responsabilidades e papéis 
funcionais, visando à forma como as interações devem proceder para operacionalizar os diversos 
processos de negócio existentes numa organização. 
 
II. Estruturas Formais 
As estruturas formais são estruturas criadas, aprovadas, assumidas e divulgadas pela organização 
mediante a organogramas e outros documentos internos e externos visando estabelecer a maneira como 
as interações devem-se operacionalizar no processo produtivo. Isso quer dizer que a estrutura formal, 
qualquer que seja ela, é fator limitante não somente das relações entre as diversas atividades como, 
principalmente, da maneira que o bem ou serviço deve ser produzido. A rigidez das estruturas formais 
propicia o aparecimento de uma série de distorções, reduz a capacidade de reação da organização em 
face de imprevistos e adversidades, ajuda a organização informal a prosperar e não consegue ser o retrato 
fiel da operacionalidade de nenhum processo existente. 
Entretanto, as estruturas formais foi a maneira que os teóricos conseguiram definir a forma como as 
empresas se organizavam. Na falta de ideias que exprimissem o dinamismo das organizações - o 
dinamismo da vida no interior delas -, optaram por retratá-las não como operavam, mas como elas se 
organizavam, o que são duas coisas distintas. 
Existem três tipos básicos de organização, que são achados combinados de inúmeras formas através 
dos negócios. Esses tipos básicos são: 
• Linha. 
• Funcional. 
• Linha e Assessoria 
 
 
III. Organização em linha 
Na organização em linha, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão para 
chegar até o trabalhador, que é quem operacionaliza a atividade. Cada unidade é responsável pela 
 
 
 
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aplicação de suas próprias técnicas e métodos. Cada unidade é, também, responsável por seus 
procedimentos administrativos. Uma das características mais marcantes desse tipo de organização é que, 
dentro de cada unidade, a responsabilidade por todo seu funcionamento é do supervisor da unidade. Isso 
requeria um tipo de profissional que fosse ao mesmo tempo um administrador habilidoso e um técnico 
experiente, o que é muito difícil de ser encontrado no mercado. 
 
As desvantagens desse tipo de organização, entre outras, são: 
• Falta de especialização do supervisor, o que o impede de operar em todas as esferas da 
organização com máxima eficiência. 
• Frequente sobrecarga de trabalho. 
• Dificuldade em assegurar a sucessão do posto, pela necessidade de encontrar-se alguém tão bom 
tecnicamente como administrativamente. 
 
As vantagens deste tipo de estrutura, entre outras, são: 
• A cadeia de comando é claramente definida. 
• A responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser determinada. 
• A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente. 
 
 
IV. Organização funcional 
A estrutura funcional retrata a organização como um conjunto de funções que podem, ou não, estar 
inter-relacionadas através das atividades que componham um processo. Na estrutura funcional, a 
autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e 
administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. 
Os pontos fracos desse tipo de estrutura são: 
• Cadeia de comando mal definida. 
• Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída. 
• Comunicação difícil e de reação lenta. 
Os pontos fortes desse tipo de estrutura são: 
• A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que possibilita a familiarização 
com os problemas encontrados nela. 
• A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação, dentro somente do 
contexto da especialização. 
• O gerenciamento, em bases gerais, não existe abaixo do nível de superintendência, o que 
simplifica a sucessão. 
A abordagem funcional surgiu como resultado das atividades de Frederick Taylor, que questionou 
a prática e a tradição dos limites do gerenciamento, usando técnicas de análise científica para descobrir 
as possíveis melhorias para os métodos administrativos. 
 
 
 
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Essa forma de estruturar a empresa, ainda hoje muito utilizada,não consegue organizar e muito 
menos potencializar o fluxo operacional. 
 
 
V. Organização linha e assessoria 
Também chamada de Organização linha-staff, é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, isto é, constituída pela combinação de características dos tipos de organização linear 
e funcional, criada como intuito de unir as vantagens de dados estilos organizacionais. A busca por um 
novo estilo organizacional para atender as crescentes necessidades de eficiência das empresas 
impulsionou a criação desse estilo que busca especializar as áreas da organização para que os esforços 
dos colaboradores tenham foco em tarefas específicas. 
Na organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) 
mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo 
princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. 
Atualmente, esse estilo organizacional é o mais adotado pelas empresas. Devido à alta 
competitividade do mercado e ao aumento de complexidade das tarefas, as organizações buscam na 
especialização das atividades internas unir as vantagens dos estilos organizacionais linear e funcional. 
 
 
 
A seguir abordaremos outras estruturas organizacionais tradicionais derivadas dos três tipos 
anteriores. 
 
 
 
 
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VI. Organizações Departamentalizadas 
Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividades de uma organização em áreas com 
características bem delimitadas. Departamentalizar não é criar departamentos e sim criar unidades 
organizacionais. A departamentalização é a forma como uma organização pode juntar e integrar pessoas, 
tarefas e atividades em unidades, tendo como objetivo facilitar a coordenação da empresa. 
O departamento é, portanto, uma unidade de trabalho que agrega um somatório de atividades 
semelhantes ou coerentes entre si. De acordo com Chiavenato, a departamentalização é um meio de 
se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.12 
A departamentalização deve facilitar o trabalho dos administradores, pois possibilita um 
aproveitamento mais racional dos recursos da organização. Assim sendo, os critérios devem ser os mais 
racionais, visando atingir os objetivos da organização. 
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente 
relacionada com o tamanho da organização e coma complexidade das operações. Quando a organização 
torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou 
diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos 
diferentes aspectos dessa atividade. 
Suas principais variações, que chamamos de departamentalização, são mostradas a seguir. 
 
VII. Departamentalização Por Processo 
Esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas indústrias em geral, pois, na prática, divide 
a fabricação do produto em função das operações industriais que os empregados terão que desempenhar 
para produzi-lo. 
A estruturação por processo pode ainda ser encontrada com frequência em empresas públicas, pois 
os processos burocráticos nessas empresas têm imitado de forma mais ou menos desastrosa o modelo. 
Entretanto, é preciso ressalvar que nos últimos tempos essas mesmas empresas têm-se reorganizado com 
ênfase em processos de negócio com excelentes resultados. 
 
 
 
 
 
12CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 2016 
 
 
 
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VIII. Departamentalização por Produtos ou Serviços 
Nesse tipo de estrutura, a empresa é dividida em função dos produtos que fabrica, ou dos serviços 
que comercializa. 
 
 
IX. Departamentalização Por Localização Geográfica 
Aqui, a departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição espacial dos mercados, 
criando representações da matriz em cada local onde a empresa atue. Esse tipo de departamentalização 
pode ser interessante para marcar a presença, ou por motivos estratégicos, ou ainda por imposição de 
leis que protegem os consumidores. Entretanto, ela pode elevar os custos do produto de forma 
significativa. 
 
 
 
 
X. Departamentalização Por Quantidade 
Na prática é pouco utilizada. Esse tipo de divisão não tem outra razão que, simplesmente, a de 
dividir a organização pela quantidade de pessoas existente em conjunto. O exército e algumas outras 
entidades ainda utilizam esse tipo de estrutura. 
 
XI. Departamentalização Por Clientes 
Esta divisão procura concentrar esforços e especializar os funcionários no atendimento a um tipo de 
cliente. Isto pode ter vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado. 
Como desvantagem, em alguns casos, certas divisões podem não agir de acordo com as práticas 
 
 
 
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existentes na sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar nenhum 
grupo. 
 
 
 
XII. Departamentalização Por Contingência Ambiental 
Esta departamentalização pode ser criada para atender a uma determinada situação específica e, 
depois de ter atingido seus objetivos, ser simplesmente desativada. 
Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e execução de projetos, 
pois tem como vantagem principal conseguir restringir a um grupo de especialistas a responsabilidade 
necessária à execução de cada projeto. 
 
XIII. Departamentalização Por Tempo 
Esta estrutura mostra que o trabalho não deve parar e que para operacionalizar essa necessidade os 
trabalhadores estão divididos em turnos. É empregada apenas no nível de produção, onde os diversos 
turnos precisam ser representados no organograma, já que, dificilmente, os níveis superiores serão 
divididos dessa forma. 
 
XIV. Estrutura Tipo Comissão Ou Colegiado 
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, embora não caiba a 
eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo a 
responsabilidade pelo que foi decidido. 
 
XV. Estrutura matricial 
Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura 
por projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada quase sempre pelas linhas 
pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias. 
Embora seja um tipo de estrutura que permita mobilidade maior que as outras, na prática é difícil de 
implementar e operacionalizar em decorrência dos atritos causados pela incompreensão entre os chefes 
funcionais e os chefes hierárquicos. Durante um tempo - e ainda hoje eles são maioria -, os chefes 
hierárquicos achavam-se no direito de gerenciar pessoas com sentimento de posse exacerbado, contudo, 
 
 
 
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neste tipo de estrutura, os chefes hierárquicos devem gerenciar recursos, que são disponibilizados para 
os chefes de projetos. 
 
 
XVI. Estrutura circular ou radial 
Pouco utilizada, porém citamos apenas como forma registro. Esse tipo de organograma era utilizado 
para suavizar a apresentação da estrutura e economizar espaço em apresentações. Não há a preocupação 
em representar a hierarquia. É sobretudo caracterizado por economizar espaço e por suavizar a 
apresentação da estrutura, apesar disso é pouco utilizado. 
 
 
Planejamento 
I. Conceito 
O planejamentoé o processo administrativo que influencia todos os outros (direção, organização, 
controle). Ele é o passo inicial – quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela 
o fará. 
Segundo Chiavenato, Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como 
alcançá-los.13 
Já para Djalma de Oliveira, o Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma 
situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de 
esforços e recursos pela empresa.14 
Interessante também a percepção de Augustinho Paludo. Para este autor, O Planejamento consiste 
num processo racional para determinar, antecipadamente, os objetivos e os meios para alcançá-los 
(projetos, ações, métodos, técnicas e etc.)15 
O planejamento é inerente ao trabalho do administrador e não se restringe ao presente, mas projeta-
se para o futuro, por isso as decisões do administrador voltadas para o futuro devem resultar de um 
 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
14 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013. 
15 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 2017. 
 
 
 
 
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processo que sintetize e apresente de forma organizada as principais informações da organização, tanto 
internas como externas. 
O planejamento pode ser ousado e mudar radicalmente os objetivos e estratégias da organização; 
pode ser intermediário e propor apenas melhorias em uma ou diversas áreas, que também podem 
demandar alterações nos objetivos e estratégias; ou pode ser conservador, preocupado apenas com a 
estabilidade, visando assegurar a continuidade da organização. O que vai definir o modelo adotado 
dependerá do ‘apetite’ da alta direção em correr riscos, assim como do resultado da avaliação do estado 
atual da organização e da análise do mercado. 
Segundo Chiavenato, o planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a 
alcançar o melhor desempenho, porque: 
 
1. O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho 
orientado para metas e resultados a serem alcançados. 
2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes 
receberão atenção principal. 
3. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor 
utilização e desempenho. 
4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente 
aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.16 
 
I. Tipos de Planejamento 
O Planejamento pode ser estratégico, tático ou operacional, sendo que cada tipo de planejamento 
comporta objetivos específicos, mas todos concorrem para o alcance dos objetivos estratégicos da 
organização. 
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, 
envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a 
empresa como uma totalidade. 
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerência. É 
menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa. 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a 
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. 
O planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo. Esse 
tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a 
organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, 
fornecedores etc.). 
De acordo Chiavenato, o planejamento estratégico consiste em cinco características principais: 
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um 
ambiente mutável. Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, 
todo planejamento deve ser dinâmico, sendo constantemente reavaliado e monitorado. 
 
16 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
 
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2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. O planejamento é voltado ao longo 
prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização nesse futuro. 
 
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Desta forma, envolve a organização como um 
todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos nesse processo para que a organização 
tenha sucesso. 
 
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Naturalmente, 
existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o 
planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das 
características de um planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas 
as áreas e pessoas para que ele seja bem executado. 
 
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Com a prática 
do planejamento, a organização passa tanto a se conhecer melhor como a conhecer melhor seu 
ambiente externo e seus desafios. 
 
 
II. Missão e Visão e Negócio 
A missão e a visão de uma organização são muito importantes para o estabelecimento do 
planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos nesse processo. 
A Missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que 
ela veio contribuir ou resolver na sociedade. Ela serve para deixar claro qual é a função maior daquela 
organização, para definir quais serão as necessidades que devem ser atendidas e buscar o 
comprometimento dos colaboradores. 
Muitos autores citam também a definição do negócio como de grande importância. Basicamente, a 
definição do negócio determina o “raio” de atuação da organização, isto é, suas atividades principais em 
um determinado momento. 
Já a Visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer chegar, quais são seus 
objetivos maiores. Está ligado a ideia de como a empresa quer ser vista no futuro. 
 
III. Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT 
Entre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta 
fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação 
em que se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no 
momento. 
 
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT, sigla dos termos em inglês: Strengths 
(forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades); e Threats (ameaças). Portanto, é uma 
análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que 
ela pode ter de enfrentar (ambiente externo). 
 
 
 
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A principal diferença entre o ambiente interno e externo para o gestor é que no primeiro caso 
(ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não! 
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em 
relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma 
equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa etc. 
Já os pontosfortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem 
perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística 
eficiente, produtos inovadores, custos baixos etc. 
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque esses fatores 
podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores. 
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de 
marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros 
que a financiem. 
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não controláveis! 
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos 
impostos, uma aumento no câmbio etc.) que podem prejudicar a empresa, e as oportunidades são fatores 
externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa 
rival etc.). 
 
 
Tomada de Decisão 
I. Conceito 
Como todas as funções importantes da administração - e a decisão talvez seja a mais importante de 
todas -, a tomada de decisão tem, no processo evolutivo da teoria administrativa, dois momentos 
característicos: 
1. o primeiro, no contexto da escola tradicional, quando a decisão não possuía um tratamento 
global dentro da administração, era um ato isolado, profundamente individual, altamente centralizado 
na pessoa do chefe, em termos puramente mecânicos; 
 
 
 
 
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2. o outro enfoque, oriundo das ideias desenvolvidas pelos autores da escola behaviorista, dá à 
decisão um tratamento de processo constituído de várias etapas, devendo ser levado em conta o contexto 
social e psicológico da organização, o meio ambiente em que a empresa evolui, participando o elemento 
humano de sua elaboração, revestindo-se a decisão de um caráter descentralizado, coletivo e mais 
racional. 
 
Normalmente, dentro da filosofia tradicional, as decisões eram tomadas com o administrador 
recorrendo a sua experiência anterior ou à de sua empresa ou departamento, observando que ação foi 
empreendida ao se tomar decisão em circunstância algo semelhante. Se o resultado foi positivo, adota a 
mesma linha de ação; caso contrário, procura estabelecer outro plano. 
Nesse procedimento, o administrador está agindo sem se deter muito nas razões do sucesso ou 
insucesso da ação anterior e sem atentar especialmente para as modificações da ambiência, externa ou 
interna, e para a situação operacional da organização. 
É óbvio que tal comportamento é muito pouco racional, caracterizando-se pela ausência de 
metodologia e criatividade. Além disso, pode levar o administrador a desconsiderar a força de trabalho 
da organização, a rejeitar boas ideias sem que tenham sido sequer consideradas, ocasionando, 
consequentemente, dificuldades para a empresa, quer pelas mudanças nas condições operacionais e 
estruturais, quer pelos reflexos na ambiência da organização, dos quais decorrerão problemas junto aos 
empregados na implementação das decisões. 
Outra técnica também bastante enfatizada no passado era a de o administrador “copiar o modelo 
que deu certo em outra organização”, transferindo, por via de consequência, para outrem sua 
responsabilidade no processo decisório, essência do processo administrativo que ele completa e 
consolida. 
É claro que a adoção de um modelo não é boa solução quando não se faz previamente uma crítica 
adequada, pois o modelo pode não ser apropriado, haja vista que as características que distinguem uma 
empresa de outra podem contraindicar a solução, bem como gerar problemas para a organização no 
momento de implementar as decisões assim tomadas. 
Isto posto, podemos asseverar que a administração é constituída de uma série de decisões 
formuladas pelos executivos de uma organização, desde o nível mais baixo na hierarquia até a cúpula. 
Cada decisão, por sua vez, compõe-se de certo número de decisões menores, decorrentes de 
decisões anteriores. 
Uma decisão não constitui, obrigatoriamente, um ato que modifique a situação existente. Pode ser, 
simplesmente, a prática de uma rotina estabelecida ou a origem de uma inovação de caráter importante. 
Quando surge um problema numa empresa e o administrador não o percebe, ou não o quer perceber, 
ele não age, e esta atitude pode ser considerada uma decisão, tal como se uma medida positiva ou 
negativa houvesse sido tomada. Permitir que o problema permaneça é, também, uma decisão. Dessa 
forma, muitas decisões efetuam-se inconscientemente, provocando o aparecimento de inúmeros 
problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
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II. Tipos de Decisões 
 
1. Rotineiras ou Inovadoras 
Algumas decisões são formuladas de maneira rotineira, calcadas em alguns regulamentos vigentes 
ou precedentes. Provavelmente, em alguns casos, elas apresentaram características de originalidade, 
mas, no decurso do tempo, tornaram-se rotineiras. Essas decisões podem ser importantes no conjunto, 
mas são, em geral, formuladas nos escalões mais baixos da hierarquia da organização, pelos executivos 
a quem foram delegadas. Essas decisões visam mais aos meios, sendo, portanto, instrumentais e baseadas 
em fatos. 
As decisões inovadoras são as formuladas para resolver situações novas, criando, 
consequentemente, novos precedentes. A formulação dessas decisões é, geralmente, mais complexa, 
exigindo mais tempo e mais atenção, e requerendo, portanto, a interveniência de executivos de escalões 
mais elevados da organização. Algumas organizações estimulam as decisões inovadoras, enquanto 
outras procuram dificultá-las, o que explica o caráter conservador ou renovador de certas empresas. As 
decisões inovadoras visam aos fins da organização e são valorativas, ou seja, baseadas em julgamento 
de valores. 
2. Imediatas e Mediatas 
Algumas decisões são formuladas pela direção, em poucos dias ou horas, enquanto outras se 
arrastam sem solução durante meses e até anos. O motivo pelo qual os administradores nem sempre 
decidem com rapidez é que, ao considerar a decisão, encontram, muitas vezes, fatores antagônicos. 
Pessoas e grupos interessados em determinada decisão chocam-se com outros que insistem numa 
formulação diferente. Havendo equilíbrio relativo entre os dois grupos, o administrador não vê uma 
vantagem especial em qualquer medida que modifique a situação existente, uma vez que ele correrá 
maiores riscos formulando uma decisão do que não o fazendo. Assim, a demora em decidir talvez seja 
uma consequência das forças interessadas envolvidas. 
3. Premeditadas e Improvisadas 
Algumas decisões têm um objetivo determinado: resultam da iniciativa específica do chefe de um 
órgão. 
Ao considerar tais decisões, pergunta-se, em geral, como afetarão o objetivo da empresa ou do órgão 
específico. É possível avaliar uma decisão em termos dos objetivos de um indivíduo ou de um grupo ou 
da própria organização. Outras vezes, decide-se de maneira mais ou menos inconsciente. Os problemas 
não são resolvidos, tomando-se cada vez mais críticos, provocando uma crise tão grande que uma medida 
qualquer se torna indispensável. Quando, finalmente, o administrador age, o mais provável é que, em 
virtude de sua inércia anterior, o número de soluções possíveis se encontre tão reduzido que somente lhe 
reste uma alternativa, portanto, os acontecimentos decidiram por ele. A decisão preconcebida é típica 
dos administradores capazes, ao passo que as decisões improvisadas são típicas do burocrata, no sentido 
pejorativo do termo. 
Analisados os aspectos tradicionais de se enfocar o processo decisório,passemos agora a examinar 
o problema do ponto de vista mais condizente com a teoria administrativa atual, considerando a tomada 
de decisão como um processo, oriundo das condições impostas pelo meio ambiente, devendo, portanto, 
no desenvolvimento de suas etapas, contar com a maior participação possível das pessoas envolvidas. 
 
 
 
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Existem alguns modelos, uns simples outros complexos, que descrevem o processo decisório, suas 
diversas etapas e demais características. Apresentaremos dois desses modelos. Antes, é oportuno 
esclarecer, a vantagem do modelo é permitir ao administrador não uma fórmula mágica, mas uma 
metodologia que lhe assegurará trilhar o caminho incerto e cheio de riscos do processo decisório com 
alguma segurança, de maneira lógica, coerente e racional. 
 
4. Modelo de Newman 
Segundo este modelo, o processo de tomada de decisões desdobra-se em quatro etapas: 
1. diagnóstico do problema; 
2. planejamento de soluções; 
3. projeção e comparação das consequências das alternativas; 
4. avaliação dessa consequência e escolha de um curso de ação. 
 
III. Diagnóstico ou definição do Problema 
De início, é indispensável identificar, com propriedade, “qual é o problema?”. 
Normalmente, um problema emerge quando um administrador se torna agudamente consciente de 
uma necessidade não satisfeita. Várias circunstâncias podem dar origem ao advento de tais necessidades: 
✓ relatórios internos que apontam pontos críticos; 
✓ pressões dos clientes; 
✓ fraco desempenho dos órgãos; 
✓ reclamações dos altos escalões da empresa; 
✓ programas frequentemente não executados; 
✓ metas e cronogramas não observados; 
✓ necessidade de mudanças organizacionais; 
✓ necessidade de mudanças na linha de produtos etc. 
 
É preciso ressaltar que um bom diagnóstico é apenas o ponto de partida. Inegavelmente, este novo 
problema tem de ser conciliado com outros já existentes, havendo necessidade de o administrador 
estabelecer prioridades e procurar relacionar esse novo objetivo com os outros que tem para atingir. 
Portanto, o objetivo deve ser bem definido e seus reflexos, com outros pontos da organização, bem 
delimitados. Quanto mais específico e isolado o objetivo tanto mais fácil trabalhar com ele. 
Definido o objetivo, devemos procurar identificar os obstáculos que poderemos encontrar no 
equacionamento do problema. Assim, faz parte de um bom diagnóstico a identificação dos obstáculos 
que devem ser superados para a consecução dos fins, ou seja, qual a distância que nos separa de onde 
estamos para onde desejaríamos estar. 
 
IV. Planejamento de Alternativas 
Definido o problema, o tomador de decisão deve planejar as possíveis soluções que o mesmo 
comporta. Entre os recursos utilizáveis para se encontrar as boas alternativas, salientam-se: 
➢ experiência anterior; 
➢ prática dos competidores ou de outras empresas; 
➢ sugestões propostas pelas partes envolvidas sejam fornecedores, clientes, empregados etc. 
 
 
 
 
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Essas ideias, evidentemente, são úteis e servem como indicadores, mas não é bom o administrador 
confiar inteiramente em tais fontes. Com as crescentes mudanças em nosso ambiente social, em nossas 
organizações, na tecnologia e nas características da força de trabalho, a concepção de alternativas 
criativas está tornando-se cada vez mais complexa e importante do que foi no passado. 
 
V. Modelo de Simon 
Simon, citado por Chiavenato, entende que a importância da tomada de decisão no processo 
administrativo é tão grande que utiliza a expressão tomada de decisão como sinônimo de 
administração.17 
Segundo ele, o homem que toma decisões é o administrador, no momento da escolha, prestes a 
decidir entre um ou outro dos caminhos que partem da encruzilhada. Contudo, o importante não é se 
concentrar apenas no momento final, pois é preciso verificar a extensão integral, o complexo processo 
de reflexão, a investigação e a análise que precedem este ato final. 
Simon, discutindo a forma como os administradores tomam decisões, distingue entre dois tipos 
opostos, a que ele denominou de decisões programadas e decisões não programadas, respectivamente. 
Não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma 
extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. 
As decisões são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo 
definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que ocorram. 
As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não estruturadas e de importantes 
consequências. Nesse caso, não há método estruturado para tratar o problema por diversas razões: porque 
não foi apresentado antes, porque sua natureza e estrutura exatas são dúbias e complexas ou porque é 
tão importante que merece tratamento específico. 
Simon enfatiza que o motivo que o leva a distinguir decisões programadas de decisões não 
programadas é que diferentes técnicas são utilizadas para tratar os aspectos rotineiros ou não da tomada 
de decisões. A distinção, portanto, será conveniente para classificar essas técnicas. 
 
VI. Métodos Tradicionais de Decisão 
O hábito, diz Simon, é a mais geral e a mais difundida das técnicas de tomada de decisões 
programadas. 
A memória coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos 
concretos, de habilidades comuns e métodos de operação. Estreitamente ligados aos hábitos estão os 
meios padronizados de operação. 
 A única diferença entre os hábitos e esses meios é que os primeiros se tornaram interiorizados - isto 
é, registrados no sistema nervoso central -, enquanto os últimos começam como programas formais, 
escritos e registrados. Os meios constituem forma de doutrinar os novos membros, dentro dos padrões 
habituais de comportamento da organização, maneiras de lembrar aos antigos membros os padrões que 
 
17 Simon, Herbert A. O comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, Serviço de Publicações. 
 
 
 
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utilizam tão raramente, que jamais transformam-se inteiramente em hábito, e de modo que tragam à 
superfície os padrões habituais, para que possam ser examinados, modificados e melhorados. 
A estrutura da organização, acima dos meios padronizados de operação, constitui, em si mesma, 
especificação parcial dos programas de tomada de decisões. A estrutura estabelece um conjunto comum 
de pressupostos e previsões, perante o qual os membros da organização ficam responsáveis pelas 
decisões que tomam; fixa uma estrutura de subjetivos para servir de critérios alternativos nas várias 
partes da organização; prescreve responsabilidades de investigações em unidades particulares da 
organização para examinar partes específicas do conjunto, e para comunicar fatos que exijam atenção 
dos escalões encarregados de decidir. 
 
VII. Técnicas Tradicionais de Tomada de Decisões Não Programadas 
Simon enfatiza que, quando nos voltamos para a área de decisões não programadas, temos muito 
menos a comentar sobre as técnicas específicas, descritíveis. Ao indagar dos executivos nas organizações 
como tomam decisões não programadas, recebemos a resposta de que “fazem um julgamento” e de que 
este julgamento depende, de alguma maneira indefinida, da experiência, percepção e intuição. Se a 
decisão foi particularmente difícil, ou se deu resultados particularmente impressionantes, é possível que 
nos digam que era necessário espírito criador. 
Tomar decisões programadas dependede processos psicológicos relativamente simples, de certo 
modo compreendidos, pelo menos no nível prático. Envolvem eles hábito, memória e simples 
manipulação de coisa e símbolos. Tomar decisões não programadas depende de processos psicológicos 
que, até recentemente, não haviam sido explicados. 
 
VIII. Novas Técnicas de Tomadas De Decisões Programadas 
Em decorrência do esforço de guerra, grande número de cientistas, versados em matemática, 
entraram em contato, pela primeira vez, com problemas de operação e de administração. Economistas e 
matemáticos, responsáveis pela distribuição de material, tiveram de enfrentar complexos sistemas 
logísticos. A necessidade de resolver os problemas, juntamente com os instrumentos de análise 
quantitativa que os cientistas e os economistas trouxeram, criou novas formas de tomada de decisões 
administrativas que se revestem de importância fundamental. 
 
IX. Pesquisa de Operações 
As pesquisas de operações trouxeram para o campo das decisões administrativas o trabalho de 
cientistas, matemáticos e estatísticos. Sua abordagem tem muito em comum com os administradores 
científicos, como Taylor, por exemplo. Sua melhor contribuição para o processo de tomar decisões é o 
ponto de vista denominado abordagem, que significa olhar para o problema em conjunto, projetando os 
componentes de um sistema e tomando decisões isoladas dentro dele, à luz das implicações dessas 
decisões para o todo. 
 
X. Instrumentos Matemáticos 
A pesquisa de operações evoluiu da fase de discussão para a fase prática ao encontrar instrumentos 
com os quais poderia resolver problemas concretos de administração. Entre esses instrumentos, 
encontramos a programação linear, programação dinâmica, a teoria dos jogos e a teoria da probabilidade. 
 
 
 
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A programação linear, por exemplo, pode ser utilizada para fornecer um modelo matemático de 
operação de uma refinaria de gasolina; pode-se utilizar a programação dinâmica como modelo para 
resolver a situação do planejamento de estoques e da produção; é possível utilizar os modelos da teoria 
dos jogos para representar problemas de comercialização. 
 
XI. Solução Heurística de Problemas 
É sabido que a solução de problemas envolve grande esforço de pesquisas e que muitas vezes utiliza 
a abstração e a imaginação. 
Segundo Simon, a hipótese central de sua teoria de solução de problemas parte do pressuposto de 
que, na solução, o pensamento humano é governado por programas que organizam miríades de 
processamento de informações em sequencias completas e ordenadas que constituem reações ao 
ambiente da tarefa, a ele se adaptam, e em indícios extraídos do ambiente, à medida que as séries se 
desenvolvem. 
O êxito na simulação do processo humano de solucionar problemas pode apresentar dois tipos de 
consequências: pode conduzir à automação de algumas tarefas de resolução de problemas 
administrativos e também dar meios para aumentar substancialmente a eficiência do ser humano na 
execução de tais tarefas. 
 
 
Estruturas Organizacionais 
I. Conceito 
A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante 
a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. 
A estrutura organizacional atende a três funções básicas: 
1. As estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. 
2. As estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações 
individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem 
às exigências das organizações e não o inverso. 
3. As estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as estruturas também estabelecem 
ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo 
de informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas 
as atividades das organizações. 
 
II. Representações Gráficas da Estrutura (Gráficos de Organização) 
 
1. Organograma 
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado 
organograma. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da 
organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos. 
Em princípio, o organograma tem como finalidade representar: 
✓ os órgãos componentes da empresa; 
✓ tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; 
 
 
 
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✓ as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; 
✓ os níveis administrativos que compõem a organização; 
✓ a via hierárquica. 
 
Eventualmente, nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar: 
✓ o nome do dirigente do órgão; 
✓ o efetivo de pessoal do órgão; 
✓ o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente etc. 
 
1.1 Vantagens x Desvantagens 
Um organograma apresenta, entre outras, as seguintes vantagens: 
➢ Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, 
quais os de assessoramento, quem está subordinado a quem, quais os órgãos que mantêm ligações 
funcionais etc. 
➢ Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de 
caráter hierárquico ou funcional. 
➢ Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades 
exercidas através da especialização dos mesmos. 
Do mesmo modo, um organograma apresenta as seguintes limitações: 
1. Torna-se complicado quando se tentam indicar todas as situações estruturais possíveis 
2. Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade 
terá. 
Na elaboração de um organograma, determinados cuidados deverão ser tomados, por exemplo: 
• Ser claro; 
• Ser preciso; 
• Ter estética 
 
1.2 Tipos e modelos de organogramas 
Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, pois não existe uma padronização 
formal. O que se segue são regras e técnicas que auxiliam a construção mais correta, de acordo com a 
organização/estrutura analisada. 
Os organogramas mais comuns são: 
✓ Estrutural 
✓ Circular ou setorial 
✓ Radial ou solar 
✓ Linear de responsabilidade 
✓ Informativo 
 
 
 
 
 
 
 
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1.3 Organograma Estrutural 
No organograma estrutural a responsabilidade e a autoridade são claras. É o tipo de organograma 
mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento dos componentes da estrutura, 
principalmente a departamentalização de uma empresa. 
Pode ser Vertical ou Horizontal: 
1. Vertical - (também chamado de clássico). É o mais usado para representar claramente a 
hierarquia na empresa; 
2. Horizontal. Também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica 
amenizada pelo fato do cargo mais baixo na hierarquia não estar numa posição abaixo dos outros (o que 
pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado. 
 
 
1.4 Organograma Circular ou Setorial 
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de 
autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. 
 
 
1.5 Organograma Radial ou Solar 
Procura representar a estrutura formal, usando um sua configuração a filosofia do sistema solar. 
Desse modo, a autoridade máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central dográfico, 
equivalendo à posição do sol; os departamentos ocupam as posições correspondentes às dos planetas; as 
 
 
 
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divisões e setores ou seções fazem correspondência com os satélites e subsatélites, aparecendo muitas 
vezes dentro dessas ramificações os órgãos menores, o que complica sobrepondo a compreensão do 
gráfico. 
 
Organograma Radial ou Solar 
 
1.6 Organograma Linear de Responsabilidade 
Possui um diferencial em relação aos demais organogramas, pois sua preocupação não é representar 
o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os 
responsáveis por cada uma delas. 
 
2. Fluxogramas 
Fluxograma é a representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Além da 
sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços 
que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia 
cliente/fornecedor). 
O uso de fluxogramas possibilita: 
✓ Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso conhecer para 
melhorar): 
✓ Identificação de atividades críticas para o processo; 
✓ Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do 
processo: 
✓ Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e 
esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização; 
 
 
 
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✓ Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com 
a participação de todos os envolvidos. 
Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de Processos, é uma ferramenta gráfica que 
demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou 
comunicação. 
Caracteriza: 
➢ o trabalho que está sendo realizado, 
➢ o tempo necessário para a sua realização, 
➢ a distância percorrida, 
➢ quem está realizando o trabalho, 
➢ como ele flui entre os participantes deste processo. 
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas 
ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os 
símbolos mais comumente utilizados são os seguintes: 
 
 
2.1 Princípios de um Fluxograma 
✓ Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como 
tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos. 
✓ Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de 
modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento. 
 
 
 
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✓ Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até 
chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. 
✓ Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de 
modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido. 
2.2 Tipos de Fluxogramas 
Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o 
fluxograma de blocos e a lista de verificação. 
▪ Fluxograma vertical. Retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas, que traduzem as 
diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina, e de colunas, que representam, 
respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na rotina, o espaço 
percorrido para a execução e o tempo despendido. É também chamado de gráfico de análise do processo. 
 
▪ Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma sequência de blocos, cada um 
com um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se restringe 
apenas a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é utilizado por analistas 
de sistemas e programadores de computador para representar graficamente as entradas, operações e 
processos, saídas, conexões, decisões, arquivamentos, que constituem o fluxo ou sequência das 
atividades de um sistema. 
 
▪ Lista de Verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Constitui uma 
listagem de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho. 
 
 
 
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Recebe o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a sequência de uma tarefa sem 
omissão de qualquer detalhe que possa prejudicá-la. 
A lista de verificação é frequentemente utilizada pelo pessoal de voos aéreos na subida ou descida 
de aviões ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas mecânicas de automóveis 
e em todas as operações complexas em que a sequência de todos os detalhes envolvidos é importante 
para que o trabalho seja executado com sucesso. 
▪ Funcionograma. O funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos 
respectivos órgãos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que 
compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma. 
Assim, o supervisor de um órgão, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns módulos 
integrados por equipes - cada um desenvolvendo um processo diferente -, correspondendo a um agregado 
de atividades/tarefas afins. 
Evidentemente, no organograma não figuram esses módulos nem suas atividades/tarefas, mas 
somente a função geral do órgão. Em consequência, para um melhor entendimento do trabalho total, 
favorecendo uma equitativa distribuição de sua carga entre os diversos subordinados, evitando, também, 
uma grande dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas e díspares atividades, o chefe 
adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência interna. 
É óbvio, esse funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos de 
racionalização, análise da distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de 
layout etc. 
 
 
Controle 
I. Conceito 
Peter Ferdinand Drucker, em seu livro “Introdução à Administração” ensina que há diferenças entra 
a palavra “controles” e a palavra “controle”. Os controles significam mensurações e informações. O 
controle quer dizer direção. Os controles dizem respeito aos meios, o controle ao fim. Os controles 
ligam-se aos fatos, isto é, a acontecimentos ocorridos anteriormente. O controle relaciona-se com 
expectativas, isto é, com o futuro. Os controles são analíticos, preocupam-se com o que era e o que é. O 
controle é normativo e diz respeito àquilo que deve ser. 
Para que o administrador possa exercer controle, os controles devem atender a sete requisitos: 
1. devem ser econômicos; 
2. devem ser expressivos; 
3. devem ser adequados; 
4. devem ser congruentes; 
5. devem ser oportunos; 
6. devem ser simples; 
7. devem ser operacionais. 
O processo de controle consiste em fazer a comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar 
os objetivos e os recursos empregados em sua realização. Portanto, um sistema de controle busca garantir 
que os objetivos estão sendo alcançados. 
 
 
 
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Um bom sistema de controle lhe proporcionará entender como sua empresa está funcionando para 
que você possa tomar as decisões necessárias de modo a atingir seus objetivos. 
 
O processo de controle é formado por quatro etapas: 
1. Estabelecimento dos padrões – Definição dos objetivos da atividade, ou seja, o desempenho 
esperado. Sem definirquais são as expectativas da empresa para determinada atividade seria 
impossível controlá-la. 
2. Monitoramento do desempenho – Acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades. 
Basicamente é um trabalho de coleta de informações. Nessa fase, iremos determinar o que será 
medido, como iremos medir (fontes de informação) e quando iremos medir e com que frequência. 
3. Comparação do resultado com o padrão – Análise dos resultados reais em comparação com o 
objetivo previamente estabelecido. Quase todas as atividades, naturalmente, terão algum tipo de 
desvio (sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliação dos motivos que 
levaram ao desvio também é importante. 
4. Medidas corretivas – Nesse momento, devemos tomar as decisões que levem a organização a 
atingir os resultados desejados, se estes não tiverem sido alcançados. Dessa forma, podem 
acontecer três coisas: não mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os padrões de 
desempenho. 
 
Existem três tipos de controle, quanto ao tempo ou timing: 
1. Controle preventivo busca identificar e prevenir problemas antes de eles efetivamente 
ocorrerem. 
2. Controle simultâneo é o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo 
executadas de acordo com o planejado 
3. Controle posterior tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade após sua ocorrência. 
Portanto, o objetivo nesse momento é aprender com os desvios para que a organização não tenha os 
mesmos problemas no futuro. 
 
II. O Controle na Administração Pública 
Por tratar da coisa pública, que afeta diretamente os administrados e a própria Administração, a 
Administração Pública está sujeita a controles de fiscalização, correção e orientação, realizados por ela 
mesma (leia-se, Poder Executivo) e pelos poderes Legislativo e Judiciário. 
O controle da Administração Pública é composto por um conjunto de instrumentos legais que 
permitem a fiscalização, orientação e revisão da atuação administrativa. A Administração Pública está 
sujeita a controles, porque ela não é titular da coisa pública – a titularidade pertence ao povo –, portanto, 
o gestor da Administração Pública está gerindo coisa alheia e, por isso, deve prestar contas de sua atuação 
aos órgãos competentes e à sociedade. 
O objetivo do controle da Administração Pública é garantir que ela atue em conformidade com a 
legislação vigente e, assim, cumpra a sua missão de realizar o objetivo maior do Estado: promover o 
bem comum da coletividade. Portanto, o principal controle exercido sobre a Administração Pública é o 
controle de legalidade – a atividade administrativa deve sempre estar em conformidade com a lei. 
 
 
 
 
 
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Comportamento Organizacional 
I. Motivação 
Ao iniciarmos este conteúdo, importante fazer uma reflexão sobre “o que é motivação”? 
Desta forma, ao começarmos a pensar em motivação, precisamos ter em mente que esse não é um 
conceito fácil de ser definido, nem muito menos simplista, portanto faz-se necessário esclarecer e 
diferenciar o uso coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que neste caso, é a área de 
gestão de pessoas. Sendo assim, nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho. 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais 
positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do 
cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência 
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
Buscando outra definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se comportam 
individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e para a organização é 
preciso buscar algo que estimule esse comportamento. É aqui que entra o conceito de motivação, que 
podemos assim denominar como sendo a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas 
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade. 
Quando falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas, indivíduos 
dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se comportam, mas que 
precisam ser estimulados para que possam e queiram empenhar esforços para satisfazerem alguma 
necessidade, e dentro da organização, direcionar esses esforços para que as metas estabelecidas possam 
ser atingidas. Com isso podemos concluir que a motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e 
desenvolvido nas pessoas que atuam dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado. 
II. Comprometimento 
Antes de falarmos sobre as teorias da motivação, é importante que você entenda melhor o conceito 
de comprometimento. 
Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva e 
comportamental (não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma força de 
envolvimento e identificação das pessoas com a organização, percebida como: 
➢ forte crença e aceitação dos valores organizacionais; e 
➢ vontade de se esforçar para ajudar a organização em seus objetivos e de permanecer nela. 
O conceito de comprometimento organizacional extrapola a ideia de mera lealdade passiva do 
indivíduo com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem a entregar de si 
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo, que essa relação pode ser 
influenciada por componentes ambientais e pessoais, não estando restrita a aspectos internos da 
organização. 
 
 
 
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Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura organizacional, 
destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de conduta adotadas e legitimadas (aceitas). 
Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas, aumenta-se 
a chance de que os comportamentos apresentados sejam impulsionados por um sentimento de 
comprometimento do funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído como tarefa. Isso porque as 
pessoas chegam à organização trazendo anseios e objetivos sociais e financeiros, expressando-os 
individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma forma de representação coletiva). 
Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempenho, pelo que 
alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros destacam a necessidade de 
questionamentos a respeito do tema. 
Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com a organização 
levam diretamente a altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os esforços voltados ao 
aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos esforços para que os objetivos 
organizacionais sejam alcançados. Configura-se, então, como uma estratégia de controle e modelagem 
comportamental a ser aplicada pelos gestores. 
Visto de forma mais crítica, constataremos que essa relação pode não ser tão imediata nem direta 
(no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho"). Graus excessivamente elevados 
de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus limites, ficando propensas a 
doenças relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade e produtividade. 
O comprometimentodos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo operacional do grupo 
e por isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a participação, as pessoas as 
percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega com relação àquilo que estão fazendo. 
O modelo de gestão adotado também influencia os níveis de comprometimento. Uma primeira 
análise diz respeito à separação entre organizações que adotam o modelo clássico e as organizações com 
visões modernas e modelos de gestão menos reducionistas e mecanicistas. 
No modelo clássico, desempenhos, resultados e políticas de reconhecimento e recompensa são 
individualizados, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se estabeleçam metas e 
objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a prevalência dos interesses 
individuais e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente) com relação aos macro-objetivos 
organizacionais. 
Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos participativos 
de gestão, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas. Com isso as pessoas são mais ouvidas e 
valorizadas em suas competências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento 
do nível de comprometimento para com a organização. 
Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos valores 
organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias são definidas pela 
cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las com a cooperação coordenada de 
seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos colaboradores o comprometimento com essas 
definições passadas de cima para baixo parece ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a 
adesão das pessoas e a canalização bem orientada de seus esforços. 
 
 
 
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III. Motivação e Comportamento 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos 
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, 
de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores e etc.) e externos 
(decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas 
e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente e etc.). 
Chiavenato, com a Teoria das Relações Humanas, passou a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como 
organizacionais.18 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, 
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades 
diferentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo 
para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento 
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos 
semelhante para todas as pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com 
o processo de motivação: 
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto 
a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das 
pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum 
objetivo. 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo 
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, 
expressões que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
IV. Motivação e Desempenho 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos 
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, 
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização. 
 
18 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 
2016. 
 
 
 
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Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam 
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, 
podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou 
ambiente em que ele se encontra (motivos externos). 
 
V. Motivos internos 
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar 
certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem 
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos 
interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, 
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. 
 
VI. Motivos externos 
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa 
a ser alcançada. 
 
VII. As Teorias Da Motivação 
Kurt Lewin (1935), citado por Chiavenato, coloca que "o comportamento humano é derivado da 
totalidade de fatos coexistentes formando com isso um campo dinâmico". Para entendermos seu 
pensamento, partimos da premissa de que o comportamento humano não depende somente de eventos 
passados, ou de eventos futuros, mas do momento de realidade atual do sujeito, que é o "campo 
dinâmico" por ele citado, ou seja, esse "campo dinâmico" é a interação do indivíduo com o ambiente em 
que ele está inserido.19 
Partindo desse pensamento de interação entre o sujeito e o seu meio, e como se pode motivar esse 
sujeito em seu meio, vamos começar falando em uma primeira abordagem que afirma existirem dois 
tipos de teorias que procuram explicar a motivação: 
✓ Teorias de contingência ou de conteúdo: a premissa básica são os fatores internos à pessoa, 
que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o que é a motivação; 
✓ Teorias de processo ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o 
comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variáveis que serão observadas 
e descritas. Falam sobre como ocorre a motivação. 
Essas teorias são vistas e defendidas por vários estudiosos, segundo sua categorização, modo e 
forma de observá-las, trazendo novas perspectivas de visão. 
 
 
19 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 
2016. 
 
 
 
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As teorias de motivação também já foram subdivididas com base na época em que surgiram: 
➢ Antigas: Teoria da Hierarquia das Necessidadesde Maslow; a Teoria X e Teoria Y de Mc-
Gregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 
➢ Contemporâneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixação de Objetivos; 
a Teoria do Reforço; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa. 
 
Uma terceira classificação divide as teorias em três grandes categorias: 
➢ Teorias de Motivação de Conteúdo Estático: são teorias que se voltam para o estudo das 
variáveis que provocam o comportamento humano. São elas: a Teoria de Necessidades de Maslow; a 
Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland e a Teoria 
da Motivação-higiene de Herzberg. 
 
➢ Teorias do Processo de Motivação: que enfocam os fatores que dirigem o comportamento das 
pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou Expectâncias de Victor Vroom; Teoria da 
Avaliação Cognitiva de Deci e Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke. 
 
➢ Teorias baseadas no ambiente: que buscam identificar como o comportamento pode ser 
mantido ao longo do tempo, tratando a motivação como uma variável interventora e dependente, sendo 
exemplos: a Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner e a Teoria da Comparação 
Social de Festinger. 
O importante, no que concerne o estudo da motivação, é ter em mente a distinção entre elas e saber 
que a motivação é o resultado de recompensas intrínsecas (motivadores internos do ser humano) e 
extrínsecas (motivadores externos ao ser humano). 
• Recompensas intrínsecas: estão relacionadas à natureza do trabalho. 
• Recompensas extrínsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho. 
Desta maneira, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis e compreendem a realização 
pessoal, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa, ou seja, 
são provocadas, subjetivamente, no íntimo do indivíduo. Já as recompensas extrínsecas podem ser 
representadas pelos salários, benefícios adicionais ou condições de trabalho agradáveis, ou seja, são 
estimuladas por fatores objetivos e externos ao indivíduo. 
Você pode entender a motivação extrínseca pensando que as pessoas adotam comportamentos a fim 
de receberem incentivos ou evitarem punições, sendo ambos os aspectos externos à tarefa. Trata-se, 
então, de uma relação entre meios e fins. 
 
VIII. Teoria de Maslow 
De acordo com Abraham Maslow, assim que o homem supre suas necessidades, ele se motiva. Tais 
necessidades humanas são definidas em 5 níveis dentro de uma hierarquia. Somente quando um nível 
inferior está satisfeito, é que um nível imediatamente superior surge no comportamento da pessoa. 
 
 
 
 
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As necessidades são divididas, em nível crescente, da seguinte maneira: 
 
Essa cadeia não é engessada, mas sim flexível, pois, apesar das necessidades fisiológicas serem as 
primeiras do processo motivacional, vai depender do indivíduo a definição do que ele vem a enxergar 
como prioridade. 
 
IX. Teoria de Herzberg 
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores são preponderantes para o alcance da motivação, são eles: 
1. Fatores Higiênicos (extrínsecos). Localizados no ambiente e controlados pela organização. 
Abrange as condições que as pessoas trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, 
são fatores esperados na relação de trabalho, por exemplo: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, 
condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos e etc. De maneira geral, o desempenho 
e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos 
não o motiva. Ou seja, a presença destes fatores não geram motivação. Por outro lado, sua ausência gera 
desmotivação. 
 
2. Fatores Motivacionais (intrínsecos): 
Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento 
profissional e auto realização gerados através de seus atos. 
 
X. Teoria de McGregor 
A Teoria X e a Teoria Y foram criadas por Douglas McGregor, onde ele compara dois estilos 
opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e 
 
 
 
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pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a 
respeito do comportamento humano, denominando-a de Teoria Y.20 
McGregor descreveu os fatores motivacionais, agrupando em: 
• Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção. 
• Fatores Intrínsecos: autorrespeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição 
de novos conhecimentos. 
Motivação intrínseca ao indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas 
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco). 
➢ Teoria X: fundamentada em Taylor, o homem é avesso ao trabalho e à responsabilidade. O 
estilo de gestão deverá ser autoritário e coercitivo. 
➢ Teoria Y: baseada na teoria humanística, as pessoas não são avessas ao trabalho, aceitam 
responsabilidades e não são passivas às necessidades da empresa. 
Importante registrar também o conceito da Profecia autorrealizável, apresentada no estudo de 
McGregor, de onde se extrai que há uma tendência dos indivíduos ajustarem seus comportamentos à 
expectativa que outros, em níveis hierarquicamente superiores, têm em relação a este. 
Trazendo para a prática, ela mostrou que a expectativa dos gerentes afeta o desempenho dos 
empregados, pois quando o chefe espera coisas positivas do subordinado, essas tendem a vir. 
Por exemplo: quando o chefe possui um preconceito que o funcionário é problemático, é muito 
comum que seu tratamento, para com ele, seja pautado nesta percepção. Por outro lado, o colaborador 
percebendo este tipo de tratamento, muito provavelmente vai reagir da mesma forma contra a chefia. 
 
XI. Teoria de McClelland 
Esse teórico identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter 
motivação. 
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e 
uma maioria que não são capazes, nem dispostas, a enfrentar desafios para alcançar objetivos. 
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo: motivos que orientam o comportamento humano: 
• Realização (competir); 
• Afiliação (relacionar-se); 
• Poder (exercer influência). 
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem 
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. 
XII. Teoria de campo de Lewin 
Kurt Lewin discorre nesta teoria sobre a ligação entre o comportamento social e o importante papel 
da motivação. Duas suposições foram fundamentais para a conclusão de sua pesquisa; uma delas, era de 
 
20 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole, 
2016. 
 
 
 
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que os fatos coexistentes dão origem ao comportamento humano; a outra, é de que tais fatos coexistentes 
atuam em um campo dinâmico, em que cada uma das parte desse campo é interdependente das demais 
partes. Conclui-se que as necessidades atuais do indivíduo estão relacionadas com a interpretação e 
percepção do ambiente pelo mesmo. 
 
XIII. Teoria de Teoria da Expectativa (ou Expectância) Victor Vroom 
Segundo a Teoria, o desempenho do indivíduo depende de seus objetivos pessoais, e o 
comportamento produtivo é um meio de consegui-los. Vroom acreditava que o indivíduo atinge 
objetivos por expectativa de satisfaçãopessoal, e não por necessidade. De acordo com a teoria, diferentes 
pessoas reagem de maneira diferenciada perante uma situação em que sejam colocadas. 
Nesta teoria, três fatores determinam a motivação para produzir em cada indivíduo: 
• Força de vontade para atingir metas, ou seja, objetivos pessoais; 
• A percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance de seus 
objetivos; 
• À medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível 
de produtividade. 
 
XIV. Teoria de Lawler – Expectação 
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas, que o dinheiro poderia influenciar e motivar o 
desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário dentro do trabalho. O companheirismo e a 
dedicação à organização eram alguns desses tipos de comportamento. Verificou-se, depois de um tempo, 
que o dinheiro, na verdade, tem pouca potência motivacional, em consequência de sua incorreta 
aplicação pela maior parte das empresas. 
De qualquer modo, ele concluiu que o dinheiro até pode ser um poderoso motivador, desde que as 
pessoas acreditem na ligação direta ou indireta entre o aumento da remuneração, por exemplo, e os 
desempenhos dentro da organização. O resultado financeiro desejado pode ser uma meta a ser atingida, 
caso o funcionário perceba que isso dependerá do seu desempenho. 
 
XV. Teoria de Chester Barnard 
Teoria da Aceitação da Autoridade: a autoridade depende não do superior, mas do subordinado em 
aceitá-la ou não, quando: 
• entende a ordem(comunicação); 
• julga compatível com os objetivos pessoais e da empresa, e é capaz de cumprir a ordem. 
 
XVI. Teoria Psicanalítica 
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razões de carácter inconsciente, orientadas por 
pulsões (impulso energético ou força que conduz o organismo a uma determinada direção e fim, para 
 
 
 
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reduzir a tensão consequente de uma excitação corporal, obtendo prazer.), fundamentam o 
comportamento humano. 
Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam evitar as 
angústias originadas dos conflitos intrapsíquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam para tentar 
reduzir a tensão e ansiedade resultantes dos conflitos entre o id, o ego e o superego. 
Destacam-se, entre estes mecanismos: (i) o recalcamento – transmissão das pulsões, desejos e 
sentimentos, que não são admitidos pelo ego, para o id; (ii) regressão – quando há um retorno a uma 
fase anterior de comportamento; (iii) racionalização – justificativas ilusórias utilizadas pelo sujeito, por 
um comportamento não aceitável; (iv) projeção - atribuição de desejos, ideias à sociedade, pessoas e 
objetos, por não admitir tais características em si mesmo; (v) deslocamento – transferência de emoções 
e pulsões dos objetos que geram ameaças, para os que geram menos ameaças; (vi) formação reativa – 
manifestação de comportamentos opostos às verdadeiras pulsões; e (vii) sublimação - o objeto das 
emoções do indivíduo é substituído, de modo que possa se manifestar em modalidades socialmente 
aceitas. 
 
XVII. Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional 
O teórico Nuttin declara que não é da carência ou desequilíbrio do organismo que surge o 
comportamento do indivíduo, mas sim de algo que ele define como “dinamismo temporal”, ou seja, uma 
razão que direciona o indivíduo ao desenvolvimento e progresso. Segundo o mesmo, as aspirações, 
projetos e desejos são pensados para o futuro com a construção de planos de ação. Necessidades, motivos 
e finalidades de ação possuem uma personalização, de acordo com a pessoa, suas mentalizações e 
projetos de vida. 
 
Liderança 
Estamos na Era do Conhecimento. Todas as ações, dentro da moderna Gestão de Pessoas, se baseiam 
em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade à organização. E, como 
todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma organização tradicional em uma 
organização inovadora, flexível, sendo nesse ponto que observamos um importante papel na 
organização: o do líder. São os líderes que traçarão esses caminhos e guiarão as pessoas para as ações 
pretendidas. 
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire, e não exija 
o respeito e confiança dos subordinados. 
O colaborador evidencia seu comprometimento quando passa a se perceber como parte integrante 
da equipe, ou seja, quando identifica que sua contribuição é importante. Quando percebe que é 
considerado, compreendido e reconhecido, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que 
forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da 
lealdade e do comprometimento: 
1. Comunicação franca e aberta. 
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores. 
 
 
 
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3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 
4. Demonstrar o reconhecimento. 
5. Liderar com ética e imparcialidade. 
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho. 
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC 
(planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de 
comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a 
tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e 
desenvolvimento de pessoal. 
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras: 
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão). 
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa 
um líder. 
 
I. Conceito de Liderança 
Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas: 
✓ "É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo 
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos" (Chiavenato). 
✓ "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Robbins). 
✓ "Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (Maximiano). 
O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenômeno social, 
grupal. 
Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no grupo social 
e que mostrará se estamos falando de liderança ou não. 
A liderança é o exercício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o comportamento das 
pessoas pode ser exercida em diferentes graus. 
A liderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela terá ou não 
chance de exercer liderança, bem como o grau de liderança que poderá exercer. É uma relação funcional, 
ou seja, só existirá liderança quando alguém (líder) for percebido pelo grupo como quem possui poder / 
controle sobre os meios de satisfação de suas necessidades. 
A concretização da liderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir habilidades de 
se comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance de algum objetivo. Essa 
influência de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for capaz de induzir as pessoas. 
A liderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos os conceitos 
sobre liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser direcionada para uma meta. 
O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro quais são os 
objetivos a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferenças individuaisdos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles. 
 
 
 
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II. Liderança x Administração 
Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas. Mas são 
conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma boa administração 
traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas 
organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Liderar está relacionado 
com o enfrentamento da mudança. Os líderes conseguem estabelecer direções com visão de futuro e 
engajar as pessoas a superar os obstáculos para alcançarem essa visão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
III. Liderança Formal x Liderança Informal 
Uma das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de influenciar 
um grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem da liderança poderá ser formal ou 
informal. 
Será formal, quando for conferida a alguém pela organização, ou seja, a organização, formalmente, 
designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo gestor é líder e nem todo líder é gestor. E é 
neste último aspecto que se refere à liderança informal. 
A liderança informal ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera 
pessoas. Ela surge espontaneamente dentro do grupo. 
Nos quadros comparativos a seguir, podemos analisar a diferença entre a autoridade formal (gestor) 
e a liderança (informal): 
 
DICAS 
O chefe administra, o líder inova; 
O chefe é uma cópia, o líder um original; 
O chefe mantém, o líder desenvolve; 
O chefe prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas; 
O chefe depende de controle, o líder inspira confiança; 
O chefe tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro; 
O chefe pergunta como e quando, o líder o que e por quê; 
O chefe vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os 
olhos no horizonte; 
O chefe imita, o líder inventa; 
O chefe é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante; 
O chefe faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa. 
 
 
 
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O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por seus 
liderados. Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera assim, não é mesmo? 
Uma observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa tanto de 
liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam ser líderes. Afinal, além 
de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de influenciar seus subordinados a o 
seguirem. 
 
IV. Teorias sobre liderança 
Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante conhecer como esse conceito 
surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque, apesar de muitas delas 
ainda serem aceitas, podemos perceber que houve uma evolução no tempo quando nos referimos ao 
pensamento sobre liderança. Nessa evolução, o foco foi mudando, ou seja, o entendimento sobre por que 
uma pessoa era considerada um líder foi ficando mais claro e mudando de perspectiva. 
1. Teoria dos traços de personalidade 
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de 
personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram: 
• Habilidade de interpretar objetivos e missões; 
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos; 
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; 
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; 
• Habilidade de estabelecer prioridades; 
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe. 
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas 
qualidades. 
 
2. Estilos de liderança 
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 
 
 
 
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Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito 
que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. 
 
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a 
que foram submetidos: 
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, 
sobretudo, agressividade. De um lado e de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação 
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com 
relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se 
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a 
explosões de indisciplina e de agressividade. 
• Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente 
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com 
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se 
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
• Liderança Democrática. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais 
entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas 
e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se 
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
3. Grid Gerencial ou Grade Gerencial ou Managerial Grid 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade 
ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: 
preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. 
Para Chiavenato, a Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, 
há uma falsa dicotomia entre preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas.21 
 
21 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, 
à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da 
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. 
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus 
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a 
estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições 
de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimensões do 
Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. 
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma 
grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos 
complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo 
horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação 
com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa 
pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é9 e significa a máxima 
preocupação possível. 
 
4. Teorias Situacionais de liderança. 
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para 
cada um dos membros da sua equipe. 
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, 
onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança 
Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do 
seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das 
pessoas que o mesmo deseja influenciar. 
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários 
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o 
líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que 
alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser 
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, 
governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. 
As principais teorias situacionais são: 
• A escolha dos padrões de liderança. 
• Modelo Contingencial. 
• Teoria do Caminho-meta. 
 
4.1 A escolha dos padrões de liderança 
Os autores da teoria consideram que o líder (gestor/gerente/administrador) deve escolher os padrões 
de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Sendo a liderança um fenômeno 
situacional, deve-se considerar e avaliar três forças. 
 
 
 
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➢ Forças no gerente/administrador, como: 
a) seu sistema de valores e convicções pessoais; 
b) sua confiança nos subordinados; 
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; 
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas. 
 
➢ Forças nos subordinados, como: 
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; 
b) sua disposição de assumir responsabilidade; 
c) sua segurança na incerteza; 
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; 
e) sua compreensão e identificação do problema; 
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; 
g) sua expectativa de participação nas decisões. 
 
➢ Forças na situação, como: 
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; 
b) a eficiência do grupo de subordinados; 
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; 
d) a premência de tempo. 
 
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições: 
✓ Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a 
controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do 
gráfico. 
✓ Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de 
acordo com as forças acima. 
✓ Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, 
conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o 
líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e 
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
 
4.2 Modelo Contingencial 
O Modelo Cntingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo 
do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler 
enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores 
organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição 
hierárquica do líder.22 
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia 
da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como 
com uma mais elevada orientação para o relacionamento, dependendo do contexto organizacional. 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de 
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. 
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o 
poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode 
ter. 
4.3 Teoria do Caminho - Meta 
No cerne da Teoria do Caminho-Meta encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é 
motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa 
abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação. 
Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de 
recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para 
mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os 
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. 
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados 
desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência 
desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo 
estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para 
a meta) e as valências (atratividade da meta).23 
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipularem 
as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a 
realização. 
5. Teoria da Liderança Transformacional 
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento 
organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre 
quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da 
missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses 
da organização. 
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o 
líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições. 
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus 
seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os 
objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada. 
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico 
popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos 
indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais 
basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, 
 
23 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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SUGESTÕES, CRÍTICAS | contato@focadonoedital.com.bradmiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que 
originalmente é esperado. 
6. A teoria de Ritter 
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve 
combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético. 
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos 
da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um 
sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como 
líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à 
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização. 
 
Comunicação 
I. Conceito 
O sistema de comunicação de uma organização é a forma pela qual as informações necessárias ao 
funcionamento da estrutura organizacional são transmitidas a todos os interessados e que permite a 
integração de todos em torno de objetivos comuns. O que comunicar, quem deve comunicar, qual o 
momento adequado e qual o meio a ser utilizado para comunicar são questões que precisam ser definidas 
previamente, a fim de que a comunicação possa ser eficaz. 
A comunicação administrativa é responsável pela circulação das informações em uma organização. 
É um instrumento de coerência e coesão organizacional, que se encontra presente tanto nas instituições 
públicas quanto nas empresas privadas. 
As características da boa comunicação numa organização: 
• são transparentes; 
• são uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima e de cima 
para baixo; 
• possuem mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna; 
• informam os empregados sobre tudo que pode afetar sua vida; 
• informam os empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam; 
e 
• formam “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, 
atividades e produtos da empresa. 
A comunicação interna (ou administrativa) percorre todas as áreas e ajuda a construir a própria 
cultura e a identidade organizacional, além de facilitar o relacionamento, a interação e a flexibilidade. 
Contribui para que haja um clima propício e favorável no ambiente de trabalho, reforça a confiança, 
fortalece o comprometimento das pessoas, e informa os programas e ações a serem executados. 
A comunicação externa é a que torna a empresa conhecida perante o mercado, as instituições e a 
sociedade. A comunicação institucional (interna ou externa) é a responsável pela formação da imagem 
pública da instituição e ocorre mediante a divulgação de sua missão, visão, valores e crenças, e filosofias. 
 
 
 
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A comunicação pode ser formal ou informal. A formal segue uma hierarquia dentro da empresa, 
respeitando a administração, os valores existentes e os objetivos estabelecidos (é utilizada para tornar a 
organização conhecida). A informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima das 
autoridades constituídas (“rádio corredor”). 
Como podemos observar, a comunicação apresenta diversos fluxos: 
➢ horizontal - Realizada entre unidades organizacionais diferentes, mas de mesmo nível 
hierárquico; 
➢ vertical - Realizada entre níveis diferentes dentro da mesma organização, ou em unidades 
organizacionais em que uma seja superior à outra (matriz x filial); 
➢ diagonal / transversal - Realizada entre unidades organizacionais e níveis diferentes; 
➢ lateral - Ocorre entre funcionários/equipes/departamentos distintos; 
➢ ascendente - Ocorre de baixo para cima; e 
➢ descendente - ocorre de cima para baixo. 
A comunicação organizacional é um sistema que compreende o fluxo de informações entre a 
organização e seu ambiente interno e externo, e que permite à organização funcionar de forma integrada 
e eficaz. 
A comunicação organizacional comporta duas perspectivas principais: a instrumental e a 
participativa. 
Na perspectiva instrumental, a comunicação é vista como um instrumento cujo objetivo maior 
consiste em gerar obediência às ordens e conformidade às diretrizes e regras estabelecidas pela alta 
direção organizacional. A perspectiva instrumental visa “informar e divulgar”. Nesse enfoque, os 
instrumentos de transmissão (os meios) são determinantes para uma boa comunicação, deixando em 
segundo plano o autor e os demais atores. Portanto, na visão instrumental, os meios são mais importantes 
que os próprios autores/atores da comunicação. 
Na perspectiva participativa ou de interação, a comunicação é construída por todos os 
envolvidos, e seu significado resulta da interação entre atores, seus meios e suas particularidades. 
Em face da evolução e das constantes mutações no ambiente, ampliou-se a abrangência da 
comunicação organizacional, que passa a incluir clientes, fornecedores, a comunidade e demais entes 
governamentais que fazem parte desse universo. A comunicação não é mais um conjunto de atividades 
fragmentadas, mas um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com 
todos os seus públicos de interesse. 
O próprio papel da comunicação se tornou mais abrangente. De simples divulgação de decisões e 
regras ou de fatos sociais, passou a abarcar tudo que diz respeito ao funcionamento da organização, seu 
clima interno, sua posição social e demais relações institucionais. 
A comunicação passou a ser fundamental para as organizações: um poderoso instrumento de gestão 
estratégica das organizações públicas e privadas em geral. A comunicação se tornou uma ferramenta de 
suporte para a gestão no enfrentamento aos mais variados desafios. 
A gestão da comunicação organizacional vai além da informação, incentivando engajamentos 
múltiplos e mútuos. Numa sociedade em que a cidadania ganha força, a comunicação tem um papel 
social para cumprir: o de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e democrático, em que a 
 
 
 
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estratégia de gestão da empresa seja construída com base em princípios sociais e éticos. Haja vista o 
direito universal à informação, a valorização desses canais de participação direta com a sociedade 
tornou-se um diferencial estratégico para as organizações públicas e privadas. 
Nesse novo contexto, a comunicação deixou de ser um monopólio para especialistas, para ser 
concebida numa visão compartilhada entre diversos profissionais. Mas esse papel estratégico e social só 
irá se concretizar se existirem canais que permitam aos indivíduos compartilhar a cultura organizacional 
(crenças, comportamentos e atitudes). 
A comunicação fragmentada evoluiu para a comunicação integrada, estabelecida com base numa 
política única e global, em que todas as áreas formam um processo único de comunicação, que inclui 
desde o planejamento da imagem institucional, seus atributos, os objetivos da comunicação, os diversos 
públicos, os planos de ação, o discurso e o feedback. Deve existir sinergia entre todos os envolvidos, e 
antecipadamente deve ser definido o que comunicar, como comunicar, quando comunicar e quem são 
os responsáveis pela comunicação: inclui as redes formais e informais. Segundo Patrícia Almeida 
(2005), quando se trabalha a gestão integrada, “a organização constrói uma identidade corporativa forte 
e sintonizada com a sociedade contemporânea, fortalecendo seu conceito institucional diante de todos 
os públicos e a opinião pública”. 
 
II. Processo de Comunicação 
A comunicação é um processo de transmissão de informações de uma pessoa para outra; de um 
grupo paraoutro; de um órgão para outro etc., sendo então compartilhada por ambas(os). Para que haja 
eficiência na comunicação, é fundamental que o destinatário da informação a receba e seja capaz de 
compreendê-la. 
A simples transmissão da informação sem o recebimento é o mesmo que não comunicar. O processo 
de comunicação somente se completa com o recebimento e o entendimento da mensagem pelo 
destinatário. 
O emitente utiliza algum tipo de sinal ou símbolo para a mensagem que quer transmitir, o qual 
denominamos código. O código “não nasce pronto” e precisa de um meio ou aparelho para codificá-lo. 
Uma vez codificado, é hora de transmitir a mensagem codificada que necessita de um canal para chegar 
até seu destino (um meio físico). A mensagem necessita, ainda, de outro meio físico capaz de decodificá-
la e torná-la passível de compreensão pelo receptor, que mais do que visualizar ou escutar a mensagem, 
precisa compreendê-la. Durante esse processo, encontra-se o ruído, representado por tudo que perturba 
e pode atrapalhar a transmissão da mensagem: é a distorção da mensagem, que chega ao receptor 
diferente da forma como fora enviada pelo emissor. 
A comunicação pode ser vista como um processo composto por várias etapas, aqui apresentadas em 
maior número, com a finalidade de facilitar a compreensão desse processo: 
➢ Emissor/Fonte: é a pessoa que, desejando se comunicar, emite a mensagem para a outra parte. 
➢ Mensagem: é o conjunto de símbolos, é a ideia que o emissor quer transmitir. 
➢ Codificador: é o meio ou equipamento utilizado para converter a mensagem em código 
passível de ser transmitido. 
➢ Transmissor: é o meio ou aparelho utilizado para transportar a mensagem do emissor/fonte ao 
canal. 
 
 
 
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➢ Canal: é o meio de transmissão da mensagem entre a fonte e o destino. 
➢ Decodificador: é o meio ou aparelho que decodifica a mensagem e a torna compreensível. 
➢ Receptor/Destino: é a pessoa para quem a mensagem foi enviada. É o destinatário da 
mensagem, que deve recebê-la e compreendê-la. 
➢ Feedback: é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor, e permite confirmar se a 
mensagem foi corretamente compreendida. 
➢ Ruído: é toda interferência estranha à mensagem que torna a comunicação menos eficaz: pode 
ser barulho, informação ambígua, canal inadequado, aparelho com defeito etc. 
Em um processo de comunicação sempre existe algum ruído! 
 
Grupos e Equipes 
I. Conceito 
Será que sempre que duas ou mais pessoas se reúnem para fazer alguma coisa, elas estarão 
necessariamente buscando um objetivo único? A resposta é não. Apesar de haver situações em que o 
que se quer é justamente conseguir algo que "sirva para todos", há também casos, por exemplo, em que 
as pessoas se agrupam por uma questão de representatividade ou poder, visando algo que sozinhas não 
seriam capazes de obter. 
Há outros casos, ainda, em que o único propósito de estarem reunidas é simplesmente não estarem 
sozinhas, ou seja, é a valorização do convívio com outras pessoas, a troca de ideias, o compartilhar de 
sofrimentos, ou algo assim. Em síntese, existe uma "força oculta" (no sentido único de escondida) que 
aproxima as pessoas umas das outras e dá origem a grupos e equipes (que podem ser de trabalho ou 
não, como veremos). 
A maioria das atividades dentro de uma organização vai além da capacidade de uma única pessoa 
realizar o trabalho. As evidências sugerem que as equipes de trabalho normalmente superam os 
indivíduos e os grupos quando a tarefa necessita de múltiplas habilidades, capacidade de análise e 
experiência. 
Além disso, as equipes são mais flexíveis e se adaptam melhor aos desafios do que os grupos de 
trabalho normais. Vamos ver então a diferença entre um grupo e uma equipe de trabalho? 
Saber diferenciar grupos de equipes é importante. Isso ocorre porque também se diferenciam a 
forma de trabalhar com um e com outro e o que se pretende obter em cada caso. 
Esses são conceitos que já foram definidos por diferentes autores, em diferentes momentos, sob 
perspectivas também diversas. Como ponto de partida, você pode usar o que já sabe, ou seja, sempre 
que duas ou mais pessoas se reúnem propositalmente elas formam um grupo. Com base nisso, é fácil 
concluirmos que na maioria absoluta das organizações existem grupos. 
Para confirmarmos a existência de uma equipe, por outro lado, é necessária a constatação de um 
conjunto de características específicas. 
Veremos os dois conceitos e analisá-los separadamente. 
 
 
 
 
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II. Grupos 
Quando um grupo se forma, a situação mais comum é que as pessoas possam voluntariamente passar 
a fazer parte dele. Se é voluntariamente, é baseado em algum interesse, uma necessidade ou um objetivo 
individual que alguém tenha e na percepção de que o fato de pertencer àquele grupo pode, de alguma 
forma, ser a melhor opção para satisfazer ou alcançar esses "alvos". 
Assim, mesmo que o fato de estarem reunidas favoreça os resultados individuais, esses não deixam 
de ser individuais. Isso significa que em um grupo (que não se configure como equipe) não há uma busca 
coletiva por um objetivo único. É claro que quando um dos membros de um grupo alcança seus objetivos, 
é passada aos outros a ideia de "ser capaz" e isso traz, sim, efeitos positivos. No entanto, o que você deve 
entender é que em um grupo há uma situação de "cada um por si" onde o que se vê é a perseguição 
também individualizada e de alguma forma desconectada dos objetivos. 
No contexto das organizações, os grupos podem ser classificados como: (i) Os grupos formais são 
definidos pela estrutura de cargos da empresa. Assim, se você trabalha em um departamento de vendas 
de uma empresa, formará um grupo formal com seus colegas que pertencem ao mesmo departamento; 
(ii)Já um grupo informal não aparece no organograma da empresa, ou seja, não está formalmente 
organizado nem estruturado. Ele se forma naturalmente pela necessidade que temos de interagir com 
outras pessoas no ambiente de trabalho. 
Dessa forma, os colegas de trabalho que normalmente almoçam juntos (independentemente de 
trabalhar ou não no mesmo setor) podem ser considerados um grupo informal, ou seja, pessoas que não 
necessitariam estar juntas pelo seu cargo e suas tarefas, mas que têm a finidade umas com as outras. 
Os grupos informais podem ser subdivididos em: 
• Horizontais - formado por pessoas de uma mesma categoria profissional, de uma mesma área 
da empresa. 
• Verticais - formado por pessoas de diferentes níveis hierárquicos. 
• Mistos - formado por pessoas de diferentes áreas ou formações ou categorias e voltado ao 
atendimento de necessidades ou interesses que não possam ser realizados pela estrutura formal da 
organização. 
A formação de um grupo de trabalho pode ser classificada em um processo de quatro a cinco fases 
(no caso de grupos temporários): 
➢ A primeira fase é a da formação do grupo, em que as pessoas se conhecem e as regras de 
funcionamento e comportamento dentro do grupo são estabelecidas. 
➢ A segunda fase, a erupção ou conflito, consiste na formação dos primeiros conflitos, 
geralmente relacionados com a disputa pelo controle do poder dentro do grupo e com as restrições ao 
individualismo no grupo. 
➢ A terceira fase é chamada de normalização. Nessa etapa já existe uma coesão dentro do grupo 
e o relacionamento já está mais firme. A estrutura do grupo já se solidificou e as regras de 
comportamento já se internalizaram, ou seja, já está claro para seus membros quais são os 
comportamentos aceitáveis dentro do grupo. 
➢ Na quarta fase, de realização ou desempenho, a estrutura do grupojá está plenamente 
funcional, e as energias já são gastas na realização das atividades. Para os grupos permanentes essa é a 
última fase. 
 
 
 
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Entretanto, no caso de grupos temporários, como comitês ou forças-tarefa, ainda existe mais uma 
fase: separação ou encerramento. Nessa etapa o grupo já se prepara para terminar seu trabalho e 
entregar o resultado final. 
 
III. Equipes 
O pressuposto inicial é que uma equipe é constituída para que se alcance algum objetivo específico. 
É possível, contudo, que um grupo se transforme em equipe e isso acontece a partir do momento em que 
os membros passam a dar importância à forma de funcionamento do grupo, à otimização das relações e 
das interdependências e à busca por soluções de problemas que de alguma forma prejudiquem a boa 
consecução das tarefas coletivas. 
De acordo com Chiavenato, equipe é um grupo de pessoas com habilidades complementares e que 
trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente responsáveis.24 
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma coordenação de suas atividades, ou 
seja, o somatório de seu resultado é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus 
membros. 
Em uma equipe os papéis devem ser bem definidos e as pessoas escolhidas de forma a se ter, na 
configuração final, o preenchimento de todos os requisitos para que os resultados sejam, pelo menos, 
compatíveis aos esperados (se não puderem superá-los). 
Para que uma equipe tenha sucesso são necessárias algumas habilidades: 
✓ Habilidades de Comunicação - Sem uma comunicação eficaz entre os membros da equipe, 
será muito difícil atingir os resultados desejados. Os canais de comunicação devem estar sempre abertos. 
✓ Habilidade de Autogerenciamento - A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por 
meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada 
membro, encorajando a total participação e a autocrítica para melhorar incessantemente as condições de 
trabalho. 
✓ Habilidades de Liderança - Devem existir oportunidades para que todos exerçam a liderança. 
Cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e 
mentor. 
 
24 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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✓ Habilidades de Responsabilidade - Cada membro da equipe é responsável não só pelo seu 
trabalho, mas também pelo trabalho dos seus colegas. A responsabilidade do trabalho é compartilhada 
por todos. 
✓ Habilidade de Apoio à Diversidade - Quanto mais diversificada a equipe, tanto maior sua 
habilidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Os preconceitos devem ser 
evitados. Pessoas com “perfis” diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar 
e enriquecer o trabalho da equipe. 
✓ Habilidade de Retroação e Avaliação - Sem aprender com os erros passados, nenhuma equipe 
cresce. Devemos incentivar a autocrítica e a busca pelo autoaprendizado constante. 
✓ Habilidade de Planejamento Estratégico - Em vez de responder a problemas com respostas 
isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para mapear os desafios e as oportunidades 
de modo participativo. 
✓ Habilidade de Conduzir Reuniões Bem-sucedidas - Não deve existir perda de tempo com 
reuniões longas e pouco produtivas. A equipe deve aprender a utilizar técnicas de modo que as reuniões 
sejam curtas e produtivas. 
✓ Habilidade de Resolver Conflitos - A equipe deve aprender a resolver problemas, negociar 
colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos. 
✓ Habilidades de Desfrutar - O trabalho não deve ser encarado como uma “pena” para os 
membros da equipe. Aprender a gostar do trabalho que é feito e desfrutar dos momentos juntos é 
importante para que a equipe tenha sucesso. 
 
Dessa forma, as organizações buscam a criação das equipes de trabalho, pois estas possibilitam a 
geração de resultados maiores com os mesmos recursos aplicados. 
1. Tipos de equipes: 
• Equipes funcionais: funcionam mais como grupos de trabalho do que como equipes e são 
comumente encontradas nos departamentos em que há um "chefe" e os subordinados. Isso se 
deve ao fato de que as pessoas acabam realizando trabalhos paralelos e não interdependentes. O 
nome deriva do caso mais geral em que as pessoas são agrupadas em torno de alguma função 
organizacional (administrativo, técnico, jurídico, vendas e etc.). Observe que pode ser necessário, 
 
 
 
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em contextos específicos, que essas pessoas de fato formem equipes focadas em objetivos 
coletivos. 
• Equipes autogerenciáveis: termo utilizado para equipes às quais são dadas responsabilidade e 
autoridade (autonomia) não apenas para realização das tarefas, mas também para planejamento, 
avaliação e controle, e aperfeiçoamento da forma de funcionamento do grupo e execução dos 
trabalhos. 
• Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: chamam-se assim as equipes compostas de 
pessoas vindas de várias áreas da organização e reunidas em torno de objetivos coletivos que, 
para serem alcançados, demandam experiências e formações diversificadas. 
• Equipes virtuais – os membros desse tipo de equipe utilizam as tecnologias de informação para 
trabalhar juntos e atingir seus objetivos. Através de instrumentos como e-mails, 
videoconferências e a internet, conseguem trocar informações e interagir. Essa forma possibilita 
que pessoas possam trabalhar de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de dentro 
da mesma organização ou integrar pessoas de organizações diferentes. 
 
2. Quando adotar o trabalho em equipe 
Nem sempre uma equipe é a melhor opção para um trabalho. Há casos em que será melhor escolher 
uma pessoa e perseguir apenas com ela determinado objetivo. Há casos, também, em que mesmo que 
seja necessário envolver vários recursos humanos em uma tarefa, os objetivos poderão ser estabelecidos 
de forma individual e não coletiva, o que não caracterizaria um "trabalho em equipe", mas um trabalho 
"feito por mais de uma pessoa". 
Para que a formação de uma equipe se mostre como a melhor alternativa para a realização de um 
determinado trabalho (ou o alcance de determinados objetivos), existem algumas considerações 
importantes a serem feitas com relação à estrutura organizacional, à integração das culturas regional, das 
pessoas e da empresa e ao perfil dos recursos humanos disponíveis. 
Para que uma equipe seja a melhor alternativa de realização de determinado conjunto de tarefas, é 
preciso confirmar que existe dependência mútua entre as pessoas necessárias e que o fato de trabalharem 
juntas (e em conjunto) poderá aumentar sua capacidade produtiva ou a qualidade do que se pretende 
construir a partir dos resultados obtidos. Mais do que isso, importa avaliar se as interações que existirão 
entre os membros da equipe têm potencial para aumentar os níveis de satisfação e comprometimento (ou 
se, pelo contrário, estariam criando desnecessariamente regiões de conflito). 
É importante avaliar até que ponto se consegue transferir poder para a equipe e isso precisa levar 
em conta: 
➢ Fonte do poder: o grau de poder (autonomia) que pode ser concedido a um grupo está 
diretamente relacionado à origem desse poder, ou seja, ao fato de ser oriundo de algum nível 
hierárquico superior que tenha competência para delegá-lo. 
➢ Instrumentos de poder:trata-se da capacitação dos membros da equipe para resolução dos 
prováveis (e possíveis) problemas com que venham a se deparar durante a realização das 
atividades. 
➢ Quantidade de poder: quanto de poder (autonomia) se consegue dar à equipe em todo seu ciclo 
de vida, compreendendo condições para identificação e comunicação de problemas e indo até a 
capacidade para implementar as soluções escolhidas. 
 
 
 
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➢ Raio de ação: abrangência das responsabilidades a serem atribuídas às equipes (ou, por outra 
ótica, assumidas por elas), do planejamento ao controle de qualidade. 
Sabemos que uma equipe é criada com uma missão específica e que essa missão será desdobrada 
em objetivos a serem alcançados pelo grupo. Isso significa que há algo a ser modificado e isso precisa 
ser cuidadosamente investigado. Isso se conhece por elaboração do diagnóstico situacional, o qual 
servirá como referência para a escolha de se formar ou não uma equipe em cada cenário. 
Dentre vários aspectos relevantes, deve-se identificar que necessidades deverão ser atendidas e quais 
objetivos precisam ser definidos para orientar as ações nesse sentido. Além disso, os recursos necessários 
devem ser enumerados (não apenas os humanos, mas aqueles em geral: materiais, instalações e 
equipamentos, recursos financeiros e etc.) e verificada sua disponibilidade para realização dos trabalhos. 
Sobre as pessoas a serem envolvidas, é importante fazer uma avaliação a respeito da necessidade e das 
condições para desenvolvimento das competências que por acaso não estejam presentes. 
3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho 
Nos grupos de trabalho encontramos as seguintes características: 
a) Responsabilidade: existe um líder explícito que detém a responsabilidade (ou essa é deixada a 
cargo de membros específicos do grupo). 
b) Funcionamento: o grupo de trabalho é formado por especialistas que realizam reuniões racionais 
em busca de solução para os problemas encontrados. As alternativas são votadas por todos, mas 
a decisão final é tomada pelo líder (que também foi o encarregado pela definição dos objetivos a 
serem perseguidos por todos). 
Já nas equipes de trabalho se fazem presente as características: 
a) Responsabilidade: tanto as responsabilidades quanto os papéis de liderança são compartilhadas 
pelos membros e percebe-se comprometimento de todos com relação ao que se quer alcançar. As 
divergências e os conflitos funcionais (construtivos) são encorajados. 
b) Funcionamento: a equipe de trabalho é normalmente multifuncional, ou seja, formada por 
pessoas de diferentes áreas da empresa. Os resultados são medidos com base nos desempenhos 
individuais. As decisões são tomadas por consenso (e não por imposição de uma pessoa ou de 
um grupo específico de membros) e os objetivos são definidos de forma participativa. 
 
 
Organização Formal e Informal 
I. Conceito 
A organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um 
papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar. Esse conceito, contudo, compreende 
somente um aspecto da organização, isto é, aquele ao qual se deu estrutura formal, envolvendo, portanto, 
os aspectos planejados da organização. Esse ângulo ou aspecto formal da organização abrange problemas 
de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da 
organização. 
Por outro lado, quase sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado pelos 
membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de duas maneiras: 
 
 
 
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• o plano formal pode estar incompleto - pode não compreender integralmente o padrão de 
comportamento efetivamente seguido; e 
• algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano. 
 
Assim, emerge o outro ângulo, denominado organização informal, que envolve o padrão de 
comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam - à 
medida que esses padrões não coincidam com o plano formal. A organização formal é um sistema de 
atividades ou de forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas, enquanto a organização 
informal é um agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de pessoas associados. 
Diante do exposto, a distinção que geralmente se faz entre uma organização formal e a informal é 
que, enquanto a primeira é uma organização planejada, a segunda constitui o resultado da interação 
espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que 
lhes foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem sua informal contrapartida, pois o 
plano administrativo formal não pode nunca refletir, adequada ou completamente, a organização 
concreta à qual se refere, pela razão óbvia de que nenhum plano abstrato pode - ou deve, se pretender 
ser eficiente - descrever exaustivamente uma totalidade empírica. 
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, sua estrutura seja o resultado 
de decisões conscientemente tomadas e muitos de seus processos internos sejam também 
conscientemente planejados, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência 
tão penetrante que leve a uma redefinição da estrutura formal. Destarte, não se deve esquecer, a estrutura 
informal pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. 
 
 
Gestão de Pessoas 
I. Conceito 
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem 
às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Idalberto Chiavenato ressalta que o 
termo Administração de Recursos Humanos restringe muito as pessoas, por tratá-las como meros 
recursos dentro da organização, ou seja, assim como existem os recursos financeiros e materiais, existem 
os recursos humanos e não pessoas. Algo parecido com o foi evidenciado durante a concepção e 
aplicação dos conceitos da Abordagem Clássica da Administração. Já a fundamentação da Gestão de 
Pessoas propõe considerar os indivíduos não mais como meros empregados e funcionários, e sim, tratá-
los como parceiros, como colaboradores. 
Abordaremos a seguir os principais assuntos desta disciplina. 
II. Recrutamento 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um 
sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos 
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um 
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção de matéria-
prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 
 
 
 
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Segundo Chiavenato, o Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos do mercado para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como 
um processo de comunicação, onde a empresa (organização) divulga e oferece oportunidades no 
mercado de trabalho.25 
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a 
saber: (i) o que a organização precisa em termos de pessoas; (ii) o que o mercado de RH pode oferecer; 
e (iii) quais as técnicas de recrutamento a aplicar. 
Daí, as três etapas: 
1) Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional. 
2) Pesquisa Externa: O que o mercado deRH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e 
alvejar. 
3) Técnica de recrutamento a aplicar. 
O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido. 
Os empregadores usam a análise de cargo e suas descrições para muitas coisas, como para 
desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remuneração de vários cargos. Mas as 
descrições de cargo são usadas mais frequentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e 
selecionar para os cargos da empresa. 
1. O Processo de Recrutamento 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de 
recrutamento depende da decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem 
autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do 
órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão de linha, 
que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de 
empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo 
responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos 
no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a 
sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no 
documento. No caso da requisição de empregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se 
existe algum candidato adequado disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los através das 
técnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso. 
O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de etapas: 
a. Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem 
preenchidas; 
b. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo; 
c. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez realizar uma entrevista de 
seleção inicial; 
 
25 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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d. Utilizar várias técnicas de seleção como testes, informações sobre antecedentes e exames 
médicos para identificar os viáveis; 
e. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo; 
f. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleção com o supervisor e outros 
interessados para determinar qual e quais candidatos receberão propostas. 
 
2. Meios de Recrutamento 
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que devem 
ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las através de uma multiplicidade 
de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender ás suas necessidades. 
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar 
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os 
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou 
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). 
Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, 
inclusive na nossa. Daí os dois meios de recrutamento: o interno e o externo. 
2.1 Recrutamento Interno 
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através 
do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou 
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) 
Assim, o recrutamento interno pode envolver: 
➢ transferência de pessoal; 
➢ promoções de pessoal; 
➢ transferências com promoções de pessoal; 
➢ programas de desenvolvimento de pessoal; e 
➢ planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. 
 
a) Vantagens do Recrutamento Interno: 
✓ É mais econômico, pois evita: (i) despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas 
de recrutamento; (ii) custos de atendimento de candidatos; (iii) custos de admissão; (iv) custos 
de integração do novo empregado e etc. 
✓ É mais rápido, evitando: (i) as demoras frequentes do recrutamento externo e a expectativa do 
dia em que o anúncio será publicado no jornal; (ii) a espera dos candidatos no processo de 
seleção; (iii) o cumprimento de aviso prévio pelo candidato escolhido, em sua empresa anterior; 
(iv) a demora natural do próprio processo de admissão e etc. 
✓ Apresenta maior índice de validade e de segurança, haja vista que: (i) o candidato já é 
conhecido, avaliado durante certo período de tempo na empresa e submetido à apreciação dos 
chefes envolvidos; (ii) não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de 
integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito; (iii) a margem de 
erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito de seus 
funcionários. 
 
 
 
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✓ É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, quando: (i) vislumbrem a 
possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma 
futura promoção; (ii) a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, 
estimulando constantemente o autoaperfeiçoamento e a autoavaliação, no sentido de aproveitar 
as oportunidades ou mesmo de criá-las; 
✓ Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o 
seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 
✓ Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as 
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las. 
 
b) Desvantagens do Recrutamento Interno: 
✓ Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para 
poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, 
e motivação para chegar lá. Todavia, se a empresa não oferecer oportunidades de crescimento 
aos empregados, poderá frustrá-los. 
✓ Pode haver um conflito de interesses, pois muitos não demonstram condições de chegar a um 
posto mais elevado e impedem que outros cresçam. 
✓ Sucessivas promoções não são bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai 
estacionar e não terá mais perspectivas dentro da organização. 
✓ Não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há uma consequente estagnação do 
patrimônio humano na empresa. 
✓ Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às 
políticas e diretrizes da organização, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os 
problemas e com situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e 
atitude de inovação. A empresa pode importar soluções de outras organizações, mas terá que 
adaptá-la para os padrões de sua cultura organizacional. 
 
2.2 Recrutamento Externo 
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização 
procura preenchê-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de 
recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou 
aplicados, em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintestécnicas de recrutamento. 
2.2.3 Técnicas de recrutamento externo 
➢ Consulta aos arquivos de candidatos. 
➢ Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. 
➢ Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. 
➢ Contatos com sindicatos e associações de classe. 
➢ Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de 
integração empresa-escola. 
➢ Conferências e palestras em universidades e escolas. 
➢ Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. 
➢ Viagens de recrutamento em outras localidades. 
➢ Anúncios em jornais e revistas. 
 
 
 
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➢ Agências de recrutamento. 
 
2.2.4 Recrutamento on-line 
As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de 
provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a 
vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes 
volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. 
A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, 
embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas 
e permitem eliminar etapas da provisão. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao 
se guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. 
2.2.5 Vantagens do Recrutamento Externo: 
✓ Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. 
✓ Renova e enriquece os recursos humanos da organização. 
✓ Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras 
empresas ou pelos próprios candidatos. 
 
2.2.6 Desvantagens do Recrutamento Externo: 
✓ É geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O período de tempo despendido com 
a escolha e mobilização das técnicas mais adequadas, com técnicas de recrutamento, 
apresentação de candidatos, com recepção e triagem inicial, entre outros. 
✓ É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de 
agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, 
material de escritório, formulários, etc. 
✓ Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são 
desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um período de experiência e 
probatório. 
✓ Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que 
passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os 
empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de 
deslealdade da empresa com seu pessoal. 
✓ Geralmente, afeta a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, 
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de 
desequilíbrio. 
 
2.3 Recrutamento misto 
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre 
complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição 
vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o 
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em 
algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento 
externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum 
 
 
 
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desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena 
de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. 
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética 
tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto 
fontes internas como fontes externas de recursos humanos. 
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. 
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. 
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. 
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo 
ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa. 
A seleção visa solucionar: 
• adequação do homem ao cargo; 
• eficiência do homem no cargo. 
As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do cargo, com o objetivo de fornecer maior 
objetividade e precisão ao processo seletivo. 
III. Seleção 
A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada 
candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são 
decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu 
ocupante. O candidato adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo. Feita a 
comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados ao cargo. Sobrevém, então, a 
escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma 
decisão de cada gerente ou supervisor. 
A participação do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha 
da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o gerente ou supervisor e o 
candidato ao cargo é importante. 
Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos no 
processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os gerentes que 
entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras 
palavras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao gerente a 
palavra final na escolha. Isto significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma responsabilidade 
de linha e uma função de staff do órgão de Recursos Humanos. 
O processo de seleção ou de contratação é basicamente uma série de estudos de pessoal. Cada passo 
na sequência deve contribuir com nova informação. Os objetivos de informação devem ser atribuídos ao 
passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco 
pode fazer, porém faz uma seleção prévia, eliminando os candidatos que não possuem o perfil adequado. 
 
 
 
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A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de 
seleção. A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do cargo 
a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras 
até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema 
de decantação progressiva. 
Assim sendo a seleção visa solucionar dois problemas básicos: 
• Adequação do homem ao cargo; 
• Eficiência e eficácia do homem no cargo. 
A variabilidade humana é enorme, as diferenças individuais tanto no plano físico como no 
psicológico, levam as pessoas a perceberem situações de maneiras diferentes, a se comportarem e 
desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. 
O processo seletivo deve fornecer não apenas uma ideia atual, mas também uma projeção de como 
a aprendizageme a execução se situarão no futuro. 
 
1. Seleção como um Processo de Comparação 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo a ser preenchido 
e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Essa comparação exige que a descrição 
e a análise do cargo seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificações 
(representa as características que o ocupante do cargo deverá possuir), a partir da qual se possa estruturar 
o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa comparação não se concentra em um único ponto 
de igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade 
a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. 
2. Seleção como um Processo de Decisão 
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal, comporta quatro modelos de tratamento26: 
• Modelo de colocação – Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. 
Não inclui a categoria de rejeição, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição 
alguma; 
• Modelo de seleção – Existe vários candidatos e apensas uma vaga a ser preenchida. O candidato 
é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, podendo ocorrer 
aprovação ou rejeição; 
• Modelo de classificação – neste modelo existem vários candidatos para vários cargos. Se 
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende 
preencher até se esgotarem os cargos vacantes. 
• Modelo de agregação de valor – se fundamenta no conceito ampliado de candidato da 
organização, que será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. 
 
 
 
26 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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Deste modo, temos dois requisitos: 
a) técnicas de seleção: capaz de permitir comparações de vários candidatos em relação aos vários 
cargos; 
b) existência de modelos de seleção: permitem o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou 
simplesmente padrões quantitativos de resultados. 
 
 
3. Colheita de Informações sobre o Cargo 
Segundo Chiavenato, as informações do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através 
de cinco maneiras:27 
1. Descrição e Análise do cargo: Constituem o levantamento de aspectos intrínsecos (conteúdo 
do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) do cargo, ou seja, é o 
levantamento das informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo 
deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. 
 
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação sistemática e criteriosa que 
os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo 
considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho ou resultado. Essa técnica localiza 
as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) 
nos futuros candidatos. 
 
 
3. Requisição de pessoal (ou empregado): Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite 
para dar início ao processo seletivo. Consiste na verificação dos dados na requisição do empregado, 
preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo 
deverá possuir; 
4. Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa 
não tem nenhuma definição “a priori”, é preciso saber o que estão fazendo outras organizações. As 
empresas estão fazendo o benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com as estruturas de 
empresas bem sucedidas no mercado. 
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada, resta uma 
previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante. 
 
 
27 Ibidem. 
 
 
 
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IV. Escolha das Técnicas de Seleção 
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas 
de seleção adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção podem 
ser classificadas em cinco grupos:28 
1. Entrevista de seleção 
2. Provas de conhecimento ou capacidade 
3. Testes psicométricos 
4. Testes de personalidade 
5. Técnicas de simulação 
Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso. Cada técnica auxilia as 
demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas deverão 
representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor é a característica que uma 
técnica de seleção deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em função dos 
resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. Pode-se avaliar esta característica das técnicas 
aplicando-as em determinados candidatos que depois de admitidos são avaliados quanto ao desempenho 
nos cargos. Tanto a avaliação de desempenho quanto o resultado da técnica de seleção utilizada devem 
ter resultados positivamente correlacionados. 
 
V. As principais características das técnicas de seleção 
 
1. Entrevista de Seleção 
É técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas, seja como única 
técnica a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora careça de base científica e se situe como 
a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a 
decisão final a respeito dos candidatos. 
Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matéria de seleção de RH. Através de 
uma conversação bem dirigida, o selecionador busca informações sobre os candidatos que não puderam 
ser mensurados pelos testes de seleção e pode confirmar ou não as demais informações, bem como, 
proceder ao exame do currículo do candidato. 
Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa é necessário que duas 
providências sejam tomadas: 
a) Treinamento dos Entrevistadores: Para alcançar os objetivos da entrevista todo entrevistador 
deve observar os seguintes aspectos: 
✓ Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. 
✓ Evitar perguntas do tipo “armadilha”. 
✓ Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. 
✓ Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas. 
✓ Evitar emitir opiniões pessoais. 
✓ Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego. 
 
28 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
 
 
 
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✓ Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou péssimo. 
✓ Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais 
atentamente ao candidato e não às anotações. 
✓ Ter em mãos, antes da entrevista, todas as características do cargo a ser preenchido, tais como: 
título do cargo, do superior hierárquico, uma descrição detalhada das tarefas que compõem o 
cargo, máquinas e equipamentos a serem utilizados no exercício do cargo, requisitos mentais 
exigidos, nível de instrução, responsabilidades inerentes ao cargo e outras informações 
concernentes. 
 
As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoal.Nelas, o processo de seleção não está mais nas mãos de uma única pessoa e, sim, sob responsabilidade 
da equipe com que o candidato selecionado vai trabalhar. Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros 
participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito de equipe. 
b) Construção do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-
se lhe dar menor ou maior liberdade na condução da entrevista. Assim as entrevistas podem ser 
classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber: 
✓ Entrevista totalmente padronizada - É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro 
preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro 
ou falso, sim ou não etc. As perguntas e as respostas são fechadas. O candidato deve escolher 
entre as respostas apresentadas. 
✓ Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões - As perguntas são 
previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres. 
✓ Entrevista diretiva - Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. 
✓ Entrevista não diretiva - Não específicas nem as questões nem as respostas. São as entrevistas 
informais, totalmente livres e cuja sequência e orientação fica a cargo do entrevistador. O único 
problema deste tipo de entrevista é que o entrevistador pode despercebidamente esquecer ou 
omitir alguns assuntos ou informações. 
 
2. Etapas da Entrevista de Seleção 
A entrevista de seleção merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: 
❖ Preparação da Entrevista: 
A entrevista não deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparação ou 
planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: 
• O que se pretende com a entrevista? 
• Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre)? 
• Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato. 
• Levantar o maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar. 
• O maior número possível de informações sobre o cargo a ser preenchido e as características 
pessoais essenciais exigidas pelo cargo. 
Com os itens acima o entrevistador poderá comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato 
oferece. 
 
 
 
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❖ Ambiente de entrevista: 
É necessária a preparação do ambiente onde ocorrerá a entrevista, sob dois prismas: 
• Físico - O local físico deve ser privado e confortável. Sem ruídos e sem interrupções de outras 
pessoas. 
• Psicológico - O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem 
pressões de tempo, sem coações ou imposições. 
 
3. Processamento da Entrevista 
Existe um intercâmbio de informações entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador provoca 
estímulos (perguntas) ao candidato a fim de estudas suas respostas e reações comportamentais 
(retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas, realimentando o processo, e assim por diante. 
Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as 
informações que o candidato necessita para tomar decisões. Uma parte da entrevista consistirá em prestar 
ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de 
transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse. 
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: 
• Material - É o conteúdo da entrevista, isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece 
a seu respeito. 
• Formal - É o comportamento do candidato, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e 
reage dentro da situação. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características 
pessoais do candidato, independentemente. 
A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato. 
4. Encerramento 
O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre 
o fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele será contatado para saber o resultado 
da seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato. 
5. Avaliação do Candidato 
Depois do entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve consultar as anotações feitas durante a 
entrevista, que não deverão ser muitas, e avaliar o candidato. No final, deve definir se o candidato foi 
rejeitado ou aceito e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. 
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança, que compara objetivamente as características 
oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 
6. Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade 
Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos 
pelo cargo, ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. São classificadas em três tipos: 
a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: 
• Orais: perguntas verbais específicas e respostas verbais específicas. 
 
 
 
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• Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos. 
• Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e 
com tempo determinado. Ex.: digitação, desenho, manobra de um veículo etc. 
 
b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: 
• Provas gerais: refere-se à cultura geral ou conhecimentos gerais. 
• Provas específicas: pesquisa conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao 
cargo a ser preenchido. 
 
c) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: 
• Tradicionais: do tipo dissertativo ou expositivo. 
• Objetivas: em forma de testes objetivos que podem ser: (i) de alternativas simples (certo/errado) 
ou sim/não; (ii) De preenchimento de lacunas; (iii) De múltipla escolha; (iv) De ordenação ou 
conjugação de pares. 
• Mistas: apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes. 
 
 
7. Testes Psicométricos 
São testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua 
função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condições padronizadas e 
comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. 
Estes testes focalizam principalmente as aptidões das pessoas. Enquanto as provas de 
conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes 
psicométricos enfatizam as aptidões individuais. 
Existe uma grande diferença entre aptidão e capacidade. 
A aptidão nasce com as pessoas e representa a predisposição da pessoa em aprender determinada 
habilidade de comportamento. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na 
pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. 
A capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é 
adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente. 
Modernamente, está se dando muita ênfase à chamada inteligência emocional, ou seja, o grau de 
ajustamento do comportamento emocional da pessoa. 
Os testes psicométricos têm duas importantes características: 
• Validade - Um teste de seleção é valido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da 
pessoa no cargo. 
• Precisão - Um teste é preciso quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, e não 
apresenta distorções consideráveis em seus resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
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8. Testes de Personalidade 
Os testes de personalidade analisamos diversos traços de personalidade, sejam eles determinados 
pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Um traço marcante de 
personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. 
Os testes de personalidade podem ser: 
• Genéricos - quando revelam traços gerais de personalidade – psicodiagnósticos. 
• Específicos - quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como 
equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação e etc. Tanto as aplicações, como a interpretação 
dos testes de personalidade, exigem necessariamente a participação de um psicólogo. 
 
9. Técnicas de Simulação 
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de 
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis. Cada pessoa põe em ação os 
papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em 
interação com outra pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite 
analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. 
Muitas organizações utilizam além das técnicas de entrevista e dos testes psicológicos, também a 
técnica de simulação, onde o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum 
acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo 
alguma expectativa mais realista acerta de seu comportamento frente às situações. Estas técnicas 
promovem também uma autoavaliação do candidato, que tem uma noção mais real do que enfrentará no 
cargo que pretende assumir. 
10. Avaliação e Controle dos Resultados 
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficiência consiste em fazer corretamente as 
coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a 
seleção de rapidez e agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e 
suas equipes no processo de escolher candidatos. 
A eficácia consiste em alcançar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores talentos 
para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisições de pessoal. Um 
dos problemas principais na administração de um processo é medir e avaliar seu funcionamento por meio 
de resultados, ou seja, de suas saídas. 
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos: 
a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoal. 
b) Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas, correspondência, honorários de 
profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento, consultoria), anúncios nos 
jornais e revistas despesas de viagens de recrutamento e etc. 
c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário, 
instalações etc. 
 
 
 
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Para medir a eficácia do processo de provisão de pessoas é muito útil a utilização do quociente de 
seleção que pode ser calculado por meio da seguinte equação: QS = (Nº de candidatos admitidos/Nº 
candidatos examinados) *100. 
O quociente de seleção é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número 
de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quociente de seleção diminui, aumenta 
sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação 
de oferta e procura no mercado de recursos humanos. 
• Custo total das operações de recrutamento e seleção. 
• Custo por admissão. 
• Custo por admissão por fonte de recrutamento. 
• Totais de admissões. 
• Totais de admissões por fonte de recrutamento. 
• Qualidade do recrutamento por fonte. 
• Benefícios por fonte e eficiência da fonte. 
• Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados. 
• Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados. 
• Total de admissões por anúncio. 
• Custos diferenciais por fonte. 
• Custo total das operações de recrutamento e seleção. 
Apesar de seu elevado custo operacional, a seleção de pessoas traz importantes e enormes resultados 
para a organização. 
• Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o emprego. 
• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. 
• Melhoria gradativa do potencial humano. 
• Maior estabilidade permanência das pessoas e decorrente redução de rotatividade. 
• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal. 
• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. 
• Menores investimentos e esforços em treinamento. 
 
A seleção também promove importantes resultados para as pessoas: 
• Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada um no trabalho. 
• Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo. 
• Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada 
indivíduo. 
• Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável insucesso no cargo. 
 
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão de pessoas, é necessário que ele não seja 
estritamente condicionado por normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez, uma vez 
que ele deve ser adaptável, ágil e flexível. 
Além disso, para que seja participativo, é fundamental que os gerentes de linha e suas equipes 
estejam envolvidas com o processo de recrutar e selecionar pessoas. 
 
 
 
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É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas é 
descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados, 
cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
I. Conceito 
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é 
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Visa a 
aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes. 
O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento, descritas abaixo: 
a) Transmissão de informações: visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes 
sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras regulamentos e seus 
clientes; 
b) Desenvolvimento de habilidades: visa a melhoria nas habilidades e destrezas, habilitando-lhes 
para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas, e ainda 
para possíveis ocupações futuras. 
c) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes para atitudes favoráveis, de 
conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos (colaboradores) e 
clientes externos, podendo envolver aquisição de novos hábitos e atitudes ou técnicas de 
abordagem (vendas/cobrança). 
d) Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento visa elevar o nível de abstração de 
ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos. 
O desenvolvimento procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o 
desempenho profissional e com isso elevar os níveis de motivação para o trabalho. O plano de 
desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a 
melhoria dos resultados. 
Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo, motivo pelo qualfazem 
constar do seu plano estratégico a intenção de investir em programas que lhes propiciem um bom clima 
organizacional. 
O treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa ao 
aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das 
relações interpessoais. Na realidade, o treinamento é o responsável em manter as pessoas aptas aos seus 
cargos e mantê-las atualizadas com a tecnologia. 
Para uma organização ter um bom nível e produtividade, ela necessita de uma equipe de 
profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva para o futuro das organizações. 
Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua abrangência: 
• gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerência; 
• técnico: para ocupantes de cargos técnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da 
organização; 
 
 
 
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• médio: para certos empregados, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade); 
• amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na área das relações humanas). 
Para ser eficaz, o programa de treinamento de uma organização deve: 
• considerar seu plano estratégico; 
• observar o seu plano de desenvolvimento; 
• limitar-se aos recursos financeiros disponíveis para o exercício; 
• eleger os projetos prioritários; 
• evitar a discriminação de pessoas; 
 
II. Custos ou Investimentos? 
Há alguns anos, os administradores classificavam o treinamento como custos desnecessários e que 
poderiam comprometer a saúde financeira da organização. Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa 
investir nos colaboradores para aumentar o conhecimento e consequentemente melhorar a qualidade dos 
produtos e serviços e o atendimento aos clientes. 
As organizações aumentaram os investimentos em atividades de treinamento e a tendência é que 
continue assim devido aos seguintes motivos: 
✓ as deficiências observadas na educação fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades 
com um nível de conhecimento muito aquém do desejável; 
✓ as características peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptação dos 
empregados recém-contratados; 
✓ a constante evolução tecnológica requer a atualização de conhecimentos dos empregados; 
✓ cumpre explorar o inesgotável potencial de crescimento encontrado nos seres humanos. 
Por isso, é preciso lembrar que as organizações além de propiciar treinamentos aos executivos 
(nível gerencial), também deve se preocupar com os demais colaboradores, pois estes têm maior 
necessidade de educação básica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das 
atividades de todos. 
Com relação às atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos: 
• não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os 
objetivos que se pretende atingir; 
• treinamento se baseia nos princípios universais do ensino convencional, exceto aqueles que 
necessitam de ajustes induzidos pelas condições de aprendizagem e as finalidades do programa. 
Principais objetivos do treinamento: 
• preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização; 
• dar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente 
ocupado, mas também em outro que o indivíduo possa vir a exercer; 
• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatório, aumentando a 
motivação e tornando mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. 
 
 
 
 
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Alguns treinamentos tem como objetivos: 
• formação de pessoal (por exemplo, curso de formação de mestre de eletricidade); 
• a capacitação (por exemplo, curso de CAD para desenhista projetista); 
• a atualização/reciclagem (por exemplo, curso da nova legislação previdenciária para técnicos de 
pessoal); 
• novas tecnologias (por exemplo, curso de automação da unidade de refino para operadores de 
refinaria); 
• a readaptação (por exemplo, curso de ajudante administrativo para ex-motorista); 
• a formação de gerentes (por exemplo, curso de formação para gerentes); 
• a formação de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da supervisão); 
• clima organizacional (por exemplo, seminário de relações interpessoais). 
 
III. Etapas do processo de treinamento 
Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da 
organização, onde pode-se dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo: 
• diagnósticos das necessidades de treinamento; 
• programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; 
• implementação e execução; 
• avaliação dos resultados. 
 
IV. Diagnóstico das necessidades de Treinamento 
O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é levantar as necessidades 
de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização. Um correto trabalho nesse 
sentido poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização, os quais 
representarão um ônus sem o benefício correspondente. 
 
O diagnóstico de necessidades de treinamento deve englobar três níveis de análise complementares: 
a) Análise Organizacional 
Envolve o estudo da empresa como um todo, ou seja, sua missão, seus objetivos, seus recursos, a 
distribuição desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual 
a organização está inserida. 
Pode se dizer que a análise no nível organizacional é a determinação de onde se deverá dar ênfase 
ao treinamento. Para isso, deve-se analisar fatores como planos, força de trabalho, dados sobre eficiência 
organizacional, clima interno e etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do 
treinamento. 
Nessa análise deve-se levar em conta o planejamento da organização, as características básicas dos 
colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contribuam para 
determinar o perfil e as necessidades da empresa. 
 
 
 
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b) Análise das Operações e Tarefas 
A análise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparação entre 
os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante. 
Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os 
conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. 
c) Análise individual e por equipe 
Verifica-se quais as pessoas que são adequadas às necessidades organizacionais. Examina-se o 
potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais 
problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento. 
Normalmente, a análise individual e por equipes conta com a participação dos gerentes dos diversos 
órgãos da empresa. Os principais meios de colher informações são: 
✓ entrevista com os gerentes; 
✓ questionários; 
✓ observação direta da execução das tarefas pelos empregados; 
✓ solicitação da gerência; 
✓ resultado da avaliação de desempenho. 
 
d) Programação de Treinamento 
Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os 
recursos didáticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder às seguintes 
indagações: 
• O QUE deve ser ensinado? 
• QUEM deve aprender? 
• QUANDO deve ser ensinado? 
• ONDE deve ser ensinado? 
• COMO se deve ensinar? 
• QUEM deve ensinar? 
Para se ter uma boa programação de treinamentoé necessário: 
• definir claramente o objetivo do treinamento; 
• determinar o conteúdo do treinamento; 
• definir o público-alvo, o local e a carga horária. 
• dividir em módulos, ou em partes, o trabalho a ser desenvolvido; 
• escolher o método de treinamento; 
• definir os recursos didáticos; 
• abordar uma necessidade específica de cada vez; 
Após isso, faz-se necessário decidirmos qual a modalidade de treinamento que iremos aplicar. Logo 
abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados: 
 
 
 
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✓ Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presença física do instrutor e treinador, 
com o objetivo de qualificação, reciclagem, atualização e/ou aperfeiçoamento de desempenho. 
✓ Treinamento à Distância: treinamento que se caracteriza pela separação física entre instrutor e 
treinando, utilização de meios de comunicação - impressos, eletrônicos e outros - para promover 
a interação entre instrutor e treinando e transmitir os conteúdos educativos. 
✓ Treinamento em Serviço: treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do funcionário, 
destinado à aquisição de conhecimentos práticos e /ou desenvolvimento de habilidades 
específicas, sob orientação. 
✓ Algumas ações de capacitação de iniciativa interna da instituição da área de RH podem contribuir 
muito para a melhoria da qualificação dos recursos humanos, tais como: rodízios, estágio, visita 
técnica, reuniões informativas, delegação de competência, grupos de estudo, assinaturas de 
jornais e revistas, etc. 
✓ Participação em eventos externos como palestras, workshops, seminários, etc., são 
imprescindíveis para atender as necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Para que o RH 
não fique à mercê de pedidos de treinamento externo, sobre os quais não possui suficiente 
informação sobre sua relevância e pertinência, é necessário criar uma base de dados sobre os 
eventos, mediante consulta às áreas e setores. 
Nessa fase, deve-se tomar as seguintes providências: 
• estabelecer a relação custo/benefício, em face da situação existente e dos objetivos propostos; 
• fazer com que os gestores e os altos-escalões assumam compromisso com o treinamento; 
• apresentar soluções alternativas para os problemas, analisando suas vantagens e desvantagens. 
Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas: 
• identificação dos principais clientes internos; 
• elaboração do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto com o cliente; 
• consolidação de todos os programas de desenvolvimento pessoal; 
• revisão periódica do programa em conjunto com o cliente. 
 
V. Execução do treinamento 
A execução do treinamento envolve o binômio instrutor/aprendiz e a relação 
instrução/aprendizagem. 
A execução de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes fatores: 
✓ Adequação do programa às necessidades da organização: o treinamento deve ser a solução dos 
problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas. 
✓ Qualidade do material didático: o material didático deve concretizar a instrução, objetivando 
facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do 
treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. 
✓ Cooperação do pessoal de chefia: é necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e 
com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execução do 
programa. 
 
 
 
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✓ Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais, tais como: facilidade no 
relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento 
da especialidade. 
✓ Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados são obtidos com uma seleção 
adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do 
treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas. 
 
VI. Avaliação dos Programas de Treinamento 
A avaliação tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho 
obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operações. Trata-se de 
comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcançados. 
A avaliação deve considerar dois aspectos principais: 
a) determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de comportamento pretendidas; 
b) verificar se o treinamento guarda relação com o cumprimento das metas estabelecidas. 
 
Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento: 
1. Avaliação do Aprendizado - É a forma de avaliação mais conhecida. Verifica quanto foi 
assimilado durante o processo de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais não 
seja muito comum aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente 
assimilado. Em vez de teste, pode-se aplicar exercícios ou questionários. 
2. Avaliação de Reação - Visa conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais diversos 
aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das atividades de apoio, passando pelo 
desempenho docente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para o 
aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode manifestar suas opiniões oralmente ou 
através de questionários. Estes últimos tem a vantagem de deixar os participantes mais à vontade para 
formular as críticas, pois normalmente não é preciso identificar-se. 
3. Avaliação dos Resultados do Treinamento - Trata-se de averiguar até que ponto o 
treinamento produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente 
para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras: (i) realizando entrevistas com os 
participantes e seus supervisores após o curso; (ii) comparando a produtividade alcançada antes e depois 
do treinamento e (iii) analisando os diversos indicadores referentes a situação dos recursos humanos na 
organização. 
No nível organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu melhorias em termos de 
eficácia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao 
desempenho das pessoas, além dos indicadores já mencionados, deve-se examinar as variações no 
volume de produção dos colaboradores treinados e as mudanças verificadas em seu comportamento. No 
que refere-se as tarefas e operações, deve se verificar se houve aumento da produtividade, melhoria da 
qualidade dos produtos e serviços e redução do índice de acidentes. 
 
 
 
 
 
 
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VII. Critérios básicos da eficácia do treinamento 
Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades até a avaliação dos resultados, as 
atividades de treinamento devem adotar três critérios básicos de eficácia: 
• Critério da relevância - cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades 
mais importantes para o bom desempenho das tarefas; 
• Critérios da transferibilidade - os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento 
devem ser passíveis de aplicação no trabalho cotidiano; 
• Critério do alinhamento sistêmico - os comportamentos difundidos pelo treinamento em um setor 
da organização devem ser estendidos também ao sistema organizacional como um todo, visando 
obter maior eficácia. 
A análise dos resultados da organização certamente virá comprovar que treinamento significa 
investimento visando à consolidação de sua imagem e à ampliação de seu universo. Por fim, vale lembrar 
que treinamento eficaz é aquele que gera resultados concretos para a organização, proporcionandoaos 
seus colaboradores a justa expectativa de satisfação e progresso. 
 
Avaliação de Desempenho e Potencial 
I. Conceito 
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários 
na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta 
para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. 
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é 
direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a 
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a 
avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a assistência 
do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato que, melhor do que ninguém, tem condições de 
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos 
fortes e fracos. 
II. Algumas definições de Avaliação do Desempenho 
❖ Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho 
do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. 
 
❖ Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a 
contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. 
 
❖ Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho 
humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as 
áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento 
central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com 
certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação 
 
 
 
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deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro 
para poder alcançar todo o potencial humano da organização. 
❖ Avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes 
internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos de 
trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para 
a sua melhoria continua.29 
 
III. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho 
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho 
humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos 
Humanos desenvolvida. 
Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do 
desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos 
Humanos. Em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a 
centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da 
organização. Em outras organizações, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é 
totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte 
do superior direto. 
O meio termo mais utilizado é o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a 
construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem 
sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do órgão de ARH. 
1. O Gestor ou supervisor direto 
Na maior parte das vezes, cabe ao gerente - enquanto gestor de pessoas – a responsabilidade de linha 
pelo desempenho de seus subordinados e pela constante a avaliação e comunicação dos resultados. 
Nessas organizações, , quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente, com assessoria da área 
de RH, que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. 
Como o gerente não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano 
sistematizado de avaliação de pessoas, a área de RH entra com a função Staff de montar, acompanhar e 
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho.30 
2. O empregado 
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte dos empregados como método de 
avaliação de desempenho. Realmente, é pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque 
pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural e 
de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma autoavaliação 
destituída de subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com 
relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto 
avaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente, a 
 
29 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri-SP: Manole, 2016. 
30 Ibidem. 
 
 
 
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seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de 
desempenho a serem atingidos. 
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo 
porque: 
✓ pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de 
comportamento profissional; 
✓ os empregados nem sempre tem condições de se autoavaliar dentro dos requisitos estabelecidos 
pelo sistema, o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos; 
✓ os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores acerca da 
avaliação de seu desempenho; 
✓ os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, 
subjetivos e personalizados. 
 
3. A comissão de avaliação de desempenho 
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente 
designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A 
avaliação neste caso é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos 
julgamentos. 
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros 
permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio 
dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou 
interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente 
ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder 
ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus 
subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a 
homogeneidade das avaliações. 
Podemos citar como exemplo de comissão de avaliação do desempenho: 
➢ Membros Estáveis ou Permanentes 
• Presidente ou diretor 
• Diretor de RH 
• Especialista em avaliação de desempenho 
• Executivo de organização e métodos 
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão, e através dela uma 
harmonia consistente nas avaliações, terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho. 
IV. Objetivo da Avaliação de Desempenho 
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma 
ferramenta para melhorar os resultadosdos recursos humanos da organização. 
Através de um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company, criado para verificar 
a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente 
positivo: muitas pessoas tem uma ideia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que 
 
 
 
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todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo; e outro aspecto fortemente negativo: são 
extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria 
iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o 
desempenho dos subordinados. 
Considera-se 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: 
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. 
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja 
produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de 
administração. 
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros 
da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos 
individuais. 
V. Aplicação - A entrevista da Avaliação de Desempenho 
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos 
cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas 
empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do gestor ou supervisor direto do próprio 
empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. 
A avaliação com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que 
serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado. 
A avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos, tais como: 
➢ Processos de agregar pessoas. A avaliação do desempenho funciona como insumo para o 
inventário de habilidades para construção do banco de talentos e para o planejamento de RH. Constitui 
a base de informação para o recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas 
dos novos funcionários que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades negócios. 
 
➢ Processos de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas 
e identificadas com seus cargos, tarefas e competências. 
 
➢ Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e 
recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas 
como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, 
deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor 
as coisas. 
 
➢ Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais os 
colaboradores que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. 
Facilita a relação de aconselhamento entre colaborador e superior e encoraja os gerentes a observar o 
comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo. 
 
➢ Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas. 
 
 
 
 
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➢ Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu 
desempenho e potencialidades de desenvolvimento. 
 
1. Benefícios 
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a 
curto, médio e longo prazos. 
2. Benefícios para o chefe 
• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação 
que elimina a subjetividade. 
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus 
subordinados. 
• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do 
desempenho como um sistema objetivo. 
 
3. Benefícios para o subordinado 
• aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza 
em seus funcionários. 
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos 
fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. 
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa 
de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, 
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.). 
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. 
 
4. Benefícios para a organização: 
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a 
contribuição de cada empregado. 
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em 
determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou 
transferências. 
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados 
(não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), 
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. 
 
VI. Métodos de Avaliação 
Há diversos métodos para avaliar o desempenho humano. Dentre os métodos tradicionais mais 
utilizados, veremos: Relatórios verbais, Escala Gráficas, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo e 
Incidentes Críticos. Já dentre os métodos mais modernos, abordaremos: Avaliação Participativa por 
Objetivos (APPO) e Avaliação 360º. 
1. Relatórios Verbais 
É a comunicação verbal que o avaliador fala ao avaliado sobre seu desempenho profissional em 
determinado período de tempo. Mesmo com todas as suas limitações, esse método é o mais utilizado. 
 
 
 
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Apenas deve ser empregado quando não há outros métodos de avaliação disponível. O avaliador 
precisa ser um profissional experiente, responsável e imparcial. 
 
2. Escalas gráficas 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação 
previamente definidos e graduados, para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais 
representam os graus de variação daqueles fatores. 
Este método também é conhecido como sistemas de gráficos analíticos, pois consiste numa 
sequência de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução 
do trabalho de seu auxiliar. Este tipo de avaliação não elimina o chamado Efeito Halo, isto é, a possível 
interferência ocasionada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador possui pelo profissional que está 
sendo avaliado, muitas vezes ocasionada por um fato específico e isolado. 
Existem dois tipos de gráficos analíticos: gráfico de escala contínua e de escala descontínua. 
 
3. Escolhas forçadas 
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade - aspectos característicos do 
método da escala gráfica - surgiu, então, o método da escolha forçada. Este modelo busca eliminar o 
Efeito Halo. 
Consiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Esses fatores são classificados 
de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou negativas até atingir a graduações superiores ou 
positivas. 
A elaboração das frases que compõem o formulário dos padrões comparativos é mais demorada e 
complexa doque montar um instrumento de escalas gráficas, entretanto é um sistema bem mais 
compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades específicas das funções a serem avaliadas. 
Na escolha forçada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho através de graduação 
conforme o número de fatores colocados nos blocos descritivos, que são blocos que em cada um consta 
várias frases quais o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem 
ao desempenho do avaliado. 
 
 
 
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4. Método de pesquisa de campo 
Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência imediata do avaliado. Nesses 
contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de 
levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um 
diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento 
do funcionário em termos de carreira na companhia. 
5. Incidentes Críticos 
Toma por base o registro feito pelo avaliador sobre o comportamento crítico do avaliado. Assim, 
toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido como realmente excepcional ou desenvolva uma 
tarefa de forma negativa, a crítica, segundo este método, se aplicará a ambas as situações. 
São três fases de aplicação deste método: 
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado; 
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário e 
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado. 
 
6. Avaliação participativa por objetivos (APPO) 
Buscando um conceito na antiga Administração por Objetivos (APO), algumas organizações estão 
adotando uma metodologia de avaliação de desempenho mais moderna que possui uma intensa 
participação do gestor e do empregado. 
A APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Dentro desta perspectiva, este 
modelo segue 6 etapas: 
a) Formulação de objetivos consensuais - Os objetivos são conjuntamente formulados entre o 
colaborador e seu gestor através de uma negociação consensual. 
b) Comprometimento pessoal no alcance dos objetivos formulados em conjunto - É 
imprescindível a aceitação da meta pelo o avaliado e seu comprometimento em alcançá-la. 
c) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance 
dos objetivos; 
d) Desempenho - Cada pessoa deve escolher com total autonomia os seus próprios meios para 
alcançar os objetivos definidos; 
e) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e 
f) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 
 
 
 
 
 
 
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7. Avaliação 360º 
Esta avaliação é feita de modo circular por todas as pessoas que mantêm alguma forma de interação 
profissional com o avaliado, ou seja, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os 
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todos aqueles que giram em torno do 
avaliado com abrangência de 360º. 
 
Remuneração 
I. Conceito 
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em 
investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que 
receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para 
as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o 
conceito de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes 
principais, conforme figura abaixo. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma 
organização para outra. 
 
 
II. Os três componentes da remuneração total 
Segundo Chiavenato, na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é 
a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de 
salário mensal ou na forma de salário por hora. O segundo componente da remuneração total são os 
incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom 
desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos 
resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração 
total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos 
através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas 
etc.). 
 
 
 
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III. Administração de salários 
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários equitativas e justas na organização. É um assunto que envolve a organização como um todo e 
que repercute em todos os seus níveis e setores. É um conjunto de faixas salariais relacionado com os 
diferentes cargos existentes na organização. 
1. Formas de equilíbrio salarial 
Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas torna-se necessário estabelecer 
duas formas de equilíbrio, a saber: 
a) Equilíbrio interno – consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria 
organização, ou seja, estrutura salarial justa e bem dosada. 
b) Equilíbrio externo – consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras 
organizações que atuam no mercado de trabalho, ou seja, compatível com o mercado. 
2. Objetivos da administração de salário 
✓ Atrair e reter talentos na organização. 
✓ Motivação e comprometimento do pessoal. 
✓ Aumento da produtividade e qualidade do trabalho. 
✓ Controle de custos laborais. 
✓ Tratamento justo e equitativo às pessoas. 
✓ Cumprimento da legislação trabalhista. 
✓ Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 
✓ Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. 
 
3. Qual o foco da remuneração? 
Cada vez mais as organizações estão migrando do foco da remuneração nos CARGOS para o foco 
nas COMPETÊNCIAS. A remuneração baseada em CARGOS verifica a descrição e análise de cargos 
para permitir decisões comparativas entre eles. Verifica-se o que o ocupante do cargo faz, quando faz, 
como faz, onde faz e por que faz. 
A remuneração baseada em COMPETÊNCIAS paga de acordo com a avaliação das competências 
individuais ou grupais. Faz justiça equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração. 
Faz adequação da remuneração às competências individuais e grupais. As competências são 
adequadamente remuneradas. 
4. Objetivos a serem atingidos com um Plano de Cargos e Salários (PCS) 
• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos e externos, com 
normas que assegurem um tratamento equitativo. 
• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para 
atividades específicas. 
• Definir claramente as responsabilidades básicas de cada cargo. 
• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções 
salariais, de acordo com as referências de mercado; 
• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de 
crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores 
 
 
 
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• Racionalizar a estrutura organizacional; possibilitar redução / simplificação da estrutura 
organizacional. 
• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.5. Remuneração Variável 
O conceito de Remuneração variável (ou flexível) está ligado a remunerar pessoas pelos resultados 
alcançados. Logo, Remuneração Variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente 
(trimestral, semestral ou anualmente) a favor do colaborador. 
O Objetivo da remuneração variável é fazer do executivo ou do colaborador um aliado e um parceiro 
nos negócios da empresa. 
5.1 O que considera a Remuneração Variável? 
O sistema da remuneração variável não considera: tempo de casa; lealdade; formação escolar. 
O sistema da remuneração variável considera: resultados; competências; criatividade; inovação; 
espírito empreendedor; valor agregado. 
6. Avaliação e classificação de Cargos 
Avaliação de cargo é uma comparação formal e sistemática de cargos para determinar o valor de 
um cargo em relação a outro. 
Como Fazer? Compare o conteúdo dos cargos em termos de esforços, responsabilidades e 
habilidades exigidas; faça pesquisa salarial dos cargos no mercado e compare com os seus. 
Objetivos da Avaliação: valoração de todos os cargos da empresa com equidade. 
6.1 Fatores para uma valoração - Na valoração de cada cargo, leve em conta os seguintes fatores, 
dentre outros: conhecimentos necessários (know-how); habilidades necessárias; esforço físico e mental; 
responsabilidades exigidas; resolução de problemas; e condições de trabalho. 
 
6.2 Método da pontuação para a valoração de um cargo - É uma técnica de avaliação de cargo 
mais quantitativa. Envolve a identificação de diversos fatores compensáveis, cada um com vários graus, 
bem como o grau de presença de cada um desses fatores no cargo. 
 
6.3 Amplitude de valor de uma determinada faixa salarial - A maioria das empresas não paga 
um valor único para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma amplitude para os valores 
de cada faixa. 
 
6.4 Outros fatores para a valoração de cargos - A avaliação de cargos fornece apenas uma 
resposta parcial à questão da remuneração dos cargos. Assim, além dos fatores de avaliação de cargos 
referidos (know-how, habilidades, esforço físico e mental, responsabilidades, resolução de problemas, 
condições de trabalho etc.), a remuneração de gerentes e profissionais também tende a basear-se mais 
em fatores como: desempenho, salários da concorrência e potencialidades individuais. 
 
6.5 Salários de altos executivos - Para os altos executivos de uma empresa (Presidente, Vice-
Presidentes e Diretores), o plano de remuneração geralmente consiste em 5 componentes básicos: salário 
 
 
 
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básico (faixa salarial elevada); incentivos de curto prazo (percentuais sobre o lucro); incentivos de longo 
prazo (percentuais de aumentos sucessivos a cada ano, opções de compra de ações); Benefícios 
exclusivos (educação gratuita para o próprio e filhos, planos de previdência privada, planos de saúde 
etc.); e privilégios executivos (residência, veículo, passagens aéreas 1a. classe, clubes vip, professor 
particular, presentes luxuosos etc.). 
 
8. Resumo – Remuneração 
As organizações tem sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é uma retribuição, 
prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A 
remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e 
é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. 
Existem recompensas financeiras e não-financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas 
(como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações e etc.). O salário pode 
ser nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de 
recompensa dadas aos funcionários e decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de tempo 
(mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para a pessoa (define seu 
padrão de vida) e para a organização (impacta em seus custos) e depende de fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta 
certos critérios para a sua construção. 
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter 
estruturas salariais equitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio 
interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por 
pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples, 
categoriais predeterminadas, comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos 
salários são os encargos sociais que alavancam os custos do trabalho nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Reformas Administrativas e a Nova Gestão Pública 
 
I. Modelos Teóricos de Administração Pública 
Podemos dizer que, basicamente, há três diferentes formas de se administrar o Estado: 
patrimonialismo, burocracia e gerencialismo. 
O termo patrimonialismo vem de “patrimônio”, isso porque o governante administrava o patrimônio 
público como se fosse seu patrimônio privado. Era o modelo característico das monarquias europeias 
até o Século XIX, quando se desenvolve as ideias de legalidade e impessoalidade com o modelo 
burocrático. 
A burocracia surge como uma forma de proteger o patrimônio coletivo contra os interesses privados, 
estabelecendo procedimentos a serem seguidos. Contudo, o exagero no controle prévio, enrijecimento 
das estruturas e ausência de cobrança de resultados deixou a máquina pública lenta e cara, logo, o termo 
“burocracia” virou sinônimo de ineficiência. 
Isso se torna um problema sério com a crise fiscal a partir da década de 1970, quando ganham força 
as ideias de uma administração gerencial. Esta busca adotar técnicas de gestão da administração privada 
e tem como principal diferença em relação ao modelo burocrático o foco no controle, que deixa de ser a 
priori nos processos para ser a posteriori nos resultados. 
Podemos enxergar melhor essa evolução no resumo da tabela a seguir. 
 
São três modelos que se sucederam ao longo do tempo, tendo cada um prevalecido em épocas 
diferentes, mas isso não significa que foram deixando de existir à medida que outro surgia. Dessa forma, 
tanto o patrimonialismo quanto a burocracia ainda estão presentes, apesar de prevalecer o gerencialismo. 
 
II. Reformas Administrativas no Brasil após 1930 
O Brasil vem passando, ao longo destes anos, por algumas reformas administrativas. Na Década de 
1930, no governo Getúlio Vargas, a Reforma Burocrática foi a pioneira dentre estas reformas. 
Até 1930, a Administração Pública brasileira era basicamente patrimonialista, tendo o poder 
político-econômico controlado por grupos oligárquicos, principalmente de Minas Gerais e São Paulo. 
 
 
 
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Paludo, citando Flávio Resende (2004), afirma que até 1930, o Estado Brasileiro era um verdadeiro 
mercado de troca de votos por cargos públicos; uma combinação de clientelismo e patrimonialismo.31 
Com a grande crise mundial, a econômica brasileira teve um abalo inexorável. O cenário era 
preocupante, pois o carro-chefe da economia brasileira, no momento, era a cultura do Café e o mercado 
para o produto tinha despencado após a crise da Bolsa de Nova York no ano anterior. 
Chega ao poder o presidente Getúlio Vargas, adotando medidas enérgicas para conter a crise 
instalada no país, saneando as contas públicas e racionalizando a máquina administrativa.Ele fechou a 
economia brasileira, buscando alternativas econômicas no mercado interno, incentivou a 
industrialização e modernização da máquina estatal. 
 
III. A Reforma Burocrática de 1930 
Na era Vargas, a partir da década de 1930, o Brasil passou a enfrentar um forte momento de 
industrialização e de intervenção do Estado no setor produtivo. 
Sob este cenário, surge o modelo de administração burocrática, em um quadro de aceleração da 
industrialização brasileira em que o Estado assume papel decisivo intervindo pesadamente no setor 
produtivo de bens e serviços. 
O modelo burocrático brasileiro buscou modernizar a máquina pública baseando-se nos paradigmas 
taylorista, fayoliano e weberiano, pautado na teoria administrativa importado dos países mais 
desenvolvidos. A burocracia inspirada nestes paradigmas foi constituída por princípios que enfatizavam 
a racionalização da administração pública em busca da eficiência através da profissionalização, 
formalismo, impessoalidade e hierarquia funcional. 
A reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes no governo Vargas 
possibilitou um processo de racionalização no serviço público, surgindo as primeiras carreiras 
burocráticas e a tentativa de adotar o concurso como forma de ingresso ao serviço público. 
Alguns pontos principais desta época que merecem destaque são: 
• tentativa de implantar estruturas gerenciais e de coordenação; 
• processo de racionalização; 
• surgimento das primeiras carreiras burocráticas; 
• tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público; 
• mudanças na forma de gestão dos recursos humanos e orçamentários; 
• implantação de mecanismos de controle na burocracia para romper com o clientelismo e com o 
patrimonialismo. 
Vale ressaltar que muitas das medidas adotadas na época acabaram levando em consideração as 
feridas geradas pela crise internacional de 1929. Desta forma, diz-se que a partir de 1930 emergiu um 
Estado Novo, também denominado de Estado Administrativo. 
 
 
31 PALUDO Agostinho Vicente. Administração Pública, 6ª ed. rev. e atual. São Paulo: Método, 2017. 
 
 
 
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IV. A Criação Do DASP 
Em substituição ao Conselho Federal do Serviço Público (CFSPC), surge em 1938 o Departamento 
Administrativo do Serviço Público – DASP, órgão central ligado diretamente ao presidente da república, 
tendo por missão introduzir o modelo racional-legal do sociólogo alemão Max Weber, inaugurando a 
reforma burocrática no Brasil. 
O DASP tinha como metas: (i) centralizar e reorganizar a administração pública, mediante a uma 
ampla reforma; (ii) definir política para gestão de pessoal; e (iii) racionalizar métodos, procedimentos e 
processos administrativos em geral. Em um sentido mais amplo, o que buscava era o combate às práticas 
patrimonialistas de gestão. 
Observa-se, então, que a ênfase maior da reforma promovida por Vargas concentrou-se nos meios 
e nas atividades de administração em geral. Houve pouca, ou nenhuma preocupação com as 
atividades fins. 
A reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de superação o 
patrimonialismo. Este esforço agiu no sentido da burocratização do Estado, por meio da inserção de 
aspectos como a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o 
público e o privado (Paludo, 2017). 
Ainda, Paludo (2017) destaca que o coronelismo patrimonialista dava lugar ao: 
I. Clientelismo - tipo de política em que uma pessoa (patrão) dá proteção à outra (o cliente) em 
troca de apoio, estabelecendo uma certa submissão pessoal que independe de relações de 
parentesco e não possui conotação jurídica; e 
II. Fisiologismo: busca de ganhos ou vantagens pessoais, esquecendo de ter como foco o interesse 
público. 
Apesar de tudo, importante ressaltar que a reforma administrativa realizada através do DASP trazia 
a ideia de modernização, de aumento da produtividade e da eficiência. 
É certo que o DASP – que era um órgão dotado de amplos poderes – representou a busca pela adoção 
do modelo weberiano na administração pública brasileira, ancorado pela meritocracia. Todavia, apesar 
da adoção de instrumentos importantes na área de pessoal (treinamento, concurso, instituição de 
carreiras, hierarquia e impessoalidade), o Patrimonialismo ainda se fazia presente na política nacional. 
 
V. Período De 1946 Até 1964 
Ao final do período Vargas, os problemas de desempenho do Estado suscitavam a necessidade de 
novas reformas. No entanto, conforme afirma Rezende (2004), nenhum grande programa foi 
implementado no período que vai desde a criação da constituição democrática de 1946 até o golpe militar 
de 1964. Contudo, cabe ressaltar algumas alterações ocorridas neste período. 
Apesar de ser reconhecidamente uma evolução ao modelo patrimonialista existente, o modelo 
burocrático não alcançou, em sua totalidade, o resultado esperado. 
Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia se exacerbava em suas características, 
revelava-se um modelo pouco flexível, sendo inadequada em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. 
 
 
 
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Dessa forma, o Estado brasileiro passou por diversas tentativas de reformas a fim de caminharmos 
para um modelo mais moderno de Administração Pública. Como exemplo, podemos registrar a tentativa 
no governo Juscelino Kubitschek (JK), com a criação das seguintes comissões especiais: 
• Comissão de Estudos e Projetos Administrativos (CEPA), objetivando a realização de estudos 
para simplificação dos processos administrativos e reformas materiais, como também assessorar o 
Congresso Nacional em assuntos ligados a reforma Administrativa; 
• Comissão de Simplificação Burocrática (COSB), que visava à elaboração de projetos 
direcionados para reformas globais. Tinha como objetivo: definir formas de delegação de competência, 
fixar responsabilidades, descentralizar serviços e aprimorar a prestação de contas das autoridades. 
Acerca das tentativas reformistas do Governo JK, verifica-se uma maior centralização e rigidez na 
Administração Direta, ao mesmo tempo em que foram criadas estruturas paralelas na Administração 
Indireta, flexíveis e compatíveis com os objetivos do plano de metas. 
Nos ensina Paludo que muito embora existam várias iniciativas anteriores, e outras no período 
militar, o “Estado desenvolvimentista” ou a “administração para o desenvolvimento” têm como marca 
o governo JK. 
Ao final da década de 1950 e no início da década de 1960, nos deparamos com o seguinte cenário 
na máquina pública: (i) se por um lado, tínhamos a Administração direta mais rígida, burocrática, formal 
e defasada; (ii) por outro, encontrávamos a Administração indireta mais flexível, moderna e tecnocrática. 
Eram considerada verdadeiras ilhas de excelência no setor público. 
Esta foi a forma que JK encontrou para superar as amarras existentes na administração direta, 
criando estruturas paralelas (Administração Indireta) a fim de implementar seu plano econômico e 
desenvolvimentista. 
Já no governo Joao Goulart, foram constituídos grupos de estudos com objetivo de elaborar um 
projeto de reforma geral da Administração Pública Federal. Foi nomeado como ministro extraordinário 
o deputado Amaral Peixoto, visando coordenar o grupo formado para apresentar um projeto de reforma 
administrativa, buscando a descentralização administrativa e a delegação de competência. 
A Comissão Amaral Peixoto, instituída pelo Decreto 51.705/63, reunia o que havia de melhor na 
inteligência nacional, embora cada membro fosse portador deuma visão distinta sobre o tema, tendo em 
Hélio Beltrão um forte defensor da descentralização. 
Todavia, as reformas de base propostas por Jango foi de encontro aos interesses econômicos de 
poderosos grupos nacionais e multinacionais, proporcionando, assim, grande agitação política à época. 
Por outro lado, a mobilização de movimentos esquerdistas e insurgências de militares de baixa patente 
aconteciam por todo país. Dado este cenário, apoiado pela direita católica, em 1º de abril de 1964, surgiu 
o golpe militar. 
 
VI. Decreto Lei 200 De 1967 – Primeiro tentativa da Reforma Gerencial 
A reforma administrativa instituída através do Decreto-Lei 200/67 proporcionou contribuições 
muito positivas, estabelecendo, mesmo que de forma preliminar, os princípios da reforma gerencial 
brasileira, constituindo-se em uma tentativa de superação da rigidez burocrática anteriormente 
 
 
 
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praticada. Para alguns especialistas, este foi o marco principal da implantação do modelo gerencial 
público no Brasil. 
Interessante a análise de Bresser Pereira a respeito deste período histórico: 
A primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública brasileira, entretanto, irá 
acontecer no final dos anos 60, através do Decreto-Lei 200, de 1967, sob o comando de Amaral Peixoto 
e a inspiração de Hélio Beltrão, que iria ser o pioneiro das novas ideias no Brasil. Beltrão participou da 
reforma administrativa de 1967 e depois, como Ministro da Desburocratização, entre 1979 e 1983, 
transformou-se em um arauto das novas ideias. 32 
O Decreto-Lei 200/67 fortaleceu a administração indireta, transferindo atividades para autarquias, 
fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo 
operacional por meio da descentralização funcional. 
Surgem como pilares na Administração Pública: 
• o planejamento e o orçamento; 
• o descongestionamento das chefias executivas superiores através da desconcentração e da 
descentralização; 
• a busca pela adoção da competência e da informação no processo decisório; 
• a sistematização; 
• a coordenação e o controle. 
O Decreto-lei 200/1967 foi inspirado nos estudos das comissões criadas no governo João Goulart 
(COSB e CEPA) e, principalmente, nos estudos e projetos da comissão Amaral Peixoto, que indicavam 
duas questões primordiais a serem tratadas: a centralização excessiva da administração em órgão de 
cúpula e ausência na coordenação das ações. 
Como bem nos ensina o professor Lustosa: 
Do trabalho dessa comissão e das revisões que se seguiram em âmbito ministerial resultou a edição 
do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, o mais sistemático e ambicioso empreendimento 
para a reforma da administração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei orgânica da 
administração pública, fixando princípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas e determinando 
providências. O Decreto-Lei no 200 se apoiava numa doutrina consistente e definia preceitos claros de 
organização e funcionamento da máquina administrativa.33 
Ele materializou o passo inicial para adotarmos um modelo de administração mais gerencial, 
aplicando a descentralização administrativa através da instituição de empresas públicas, fundações e 
autarquias, as quais teriam a responsabilidade de atuar nas funções meio do Estado. 
Distinguia a administração direta (ministérios, secretarias e outros órgãos de atividades fins do 
Estado) da indireta (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista). Cabe 
 
32 Disponível: http://bresserpereira.org.br/categoria/mare-ministerio-da-reforma-do-estado/reforma-gerencial-brasil. 
Visualizado em 25/06/2018. 
33 DA COSTA, Frederico Lustosa. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de 
reformas. Disponível em: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/artigos/276-brasil-200-anos-de-estado-200-
anos-de-administracao-publica-200-anos-de-reformas. Visualizado em 25/06/2018. 
 
 
 
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ressaltar que aproximadamente 60% das empresas públicas, fundações, autarquias e empresas estatais 
existentes no país foram criadas entre 1966 e 1976. 
Determinava que a administração pública se pautasse pelos princípios do planejamento, da 
coordenação, da descentralização, da delegação de competência e do controle. O planejamento ganhou 
força através da criação da SEPLAN (Secretaria de Planejamento), agência central responsável pelo 
sistema de contabilidade e auditoria interna 
Um dos pontos mais importantes deste decreto foi a flexibilização das relações de trabalho, 
permitindo a contratação do empregado público sem a rigidez de concurso, passando-se a dotar o regime 
celetista. Este vínculo jurídico permitiria agilidade nas contratações e demissões, além de poder competir 
com o mercado privado contratando os melhores profissionais com salários compatíveis com 
qualificação almejada. 
Muito embora não se possa negar a expansão da administração pública implantada pelo Decreto-
Lei 200, este diploma teve duas consequências inesperadas e indesejáveis: de um lado, permitiu a 
contratação de servidores sem concurso público, facilitando a sobrevivência de práticas patrimonialistas 
e nepotistas; de outro, não se preocupou com mudanças na estrutura da administração direta ou central, 
não conferindo a devida importância às carreiras de altos administradores, bem como deixando de 
considerar os funcionários públicos como profissionais engajados no mercado de trabalho. 
Com esta prática, como seria previsível, a reforma administrativa embutida no Decreto-Lei 200 
ficou pela metade e acabou por fracassar. 
3. Estabeleceu regras para a aquisição direta de bens e serviços, ou mediante contratação; 
4. Fortaleceu e expandiu o sistema de mérito, e estabeleceu diretrizes para elaboração de plano de 
classificação de cargos. 
 
VII. O Programa Nacional de Desburocratização 
Em 1979, Hélio Beltrão assume o Ministério Extraordinário da Desburocratização, com a proposta 
de direcionar a Administração Pública para o atendimento das demandas do cidadão. Surge, então, o 
Programa Nacional de Desburocratização (PrND), cujos objetivos eram: a revitalização e agilização das 
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos 
administrativos e a promoção da eficiência. 
No início da década de 1980, o PrND priorizou as privatizações, pois pretendia transferir para 
iniciativa privada atividades não essenciais ao Estado, haja vista que este atuaria tão somente através do 
fomento, apoio e controle na prestação destes serviços. Seus principais objetivos eram: (i) contribuir 
para melhoria do atendimento aos usuários do serviço público; (ii) reduzir a interferência do Estado na 
atividade do cidadão e do empresário, eliminando as formalidades e exigências; (iii) agilizar a execução 
de programas federais; (iv) substituir, quando possível, o controle prévio; (v) frear o excessivo 
crescimento da administração indireta, através do contrato com empresas privadas. 
Para Bresser Pereira, as ações do PrND voltaram-se, inicialmente, para o combate à burocratização 
dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de 
Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada 
estimulada pelo Decreto-Lei 200/67. 
 
 
 
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O mestre Chiavenato registra que o PrND foi uma nova tentativa de reformar a burocracia presente 
namáquina pública, orientando-a para o caminho da reforma gerencial. 
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na 
direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do 
Programa Nacional de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das 
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos 
administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate 
à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do 
Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da 
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/1967.34 
Para Lustosa, diferentemente dos outros programas, o PrND privilegiava o usuário do serviço 
público. 
Esperava-se que a supressão de etapas desnecessárias tornaria mais ágil o sistema administrativo, 
trazendo benefícios para funcionários e clientes. Diferentemente dos outros programas, o da 
desburocratização privilegiava o usuário do serviço público. Daí o seu ineditismo, porque nenhum outro 
programa antes era dotado de caráter social e político. Mas, ele também incluía entre seus objetivos o 
enxugamento da máquina estatal, já que recomendava a eliminação de órgãos pouco úteis ou cuidava 
para impedir a proliferação de entidades com tarefas pouco definidas ou já desempenhadas em outras 
instituições da administração direta e indireta.35 
Resta claro que o Programa Nacional de Desestatização focava no fortalecimento da livre iniciativa 
empresarial, pautando-se pelos seguintes princípios: 
1. A organização e exploração das atividades econômicas competem à empresa privada, tendo o 
Estado um papel suplementar, encorajando e apoiando o setor privado; 
2. O Governo brasileiro tem por objetivo promover a privatização das empresas estatais onde o 
controle público mostra-se desnecessário ou injustificável; 
3. A privatização não deverá alcançar, nem enfraquecer, as entidades que continuarão a ser 
mantidas sob controle público, por motivos de segurança nacional ou por possuírem condições 
favoráveis ao desenvolvimento do próprio setor privado nacional. 
 
VIII. A Nova República 
A partir de 1974, as dificuldades do governo militar se agravam. A alta no preço dos combustíveis 
– em virtude da segunda grande crise do petróleo –, o erro na condução da política energética do país e 
as altas taxas de juros internacionais propiciaram um aumento crescente nos índices de inflação. 
Apesar do cenário desfavorável, o então presidente Geisel não interrompeu o ciclo de expansão da 
economia – baseado em empréstimos internacionais com altas taxas de juros –, mantendo os programas 
 
34 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública, 4ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier. 
35 DA COSTA, Frederico Lustosa. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de 
reformas. Disponível em: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/artigos/276-brasil-200-anos-de-estado-200-
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oficiais e incentivos à atividade econômica. Contudo, o desenvolvimento do segundo setor desacelera e 
a taxa de desemprego aumenta. 
Estes entraves se agravaram ainda mais no governo de João Figueiredo (década de 1980), 
alcançando um dos maiores índices inflacionários da história, somado às várias denúncias de corrupção 
na máquina pública, o que resultou em um descrédito total do seu governo, tornando-o sem de 
legitimidade política e popular. 
Em 15 de janeiro de 1985, Tancredo Neves foi eleito Presidente da República pelo Colégio Eleitoral, 
tendo José Sarney como vice-presidente. Tancredo, porém, foi internado em Brasília um dia antes da 
cerimônia de posse. Tancredo falece em 21 de abril de 1985 e José Sarney assume a Presidência no dia 
15 de março, dando fim a 21 anos de ditadura militar no Brasil. 
De acordo com Paludo, um novo projeto de reforma administrativa foi aprovado em 1985, através 
do decreto 91.309/85. 
O projeto estava voltado para ações: (i) de cidadania, guiado por critérios de universalidade e acesso 
irrestrito; (ii) de democratização, mediante redução dos mecanismos de controle e do formalismo; (iii) 
de descentralização e desconcentração; (iv) de valorização do servidor e melhorias no serviço público; 
(v) e de melhoria nos padrões de desempenho e na utilização de recursos. No entanto, mais uma vez as 
reformas não forma implementadas, por causa dos problemas de ordem econômico-financeiro, aliados 
à falta de apoio político.36 
Em 1986, com objetivo de dar suporte ao programa de reforma administrativa, Sarney extinguiu o 
DASP e criou a SEDAP (Secretaria de Administração Pública da Presidência da República), com a 
responsabilidade de reformar e modernizar a Administração Federal. 
O governo Sarney reestabeleceu o Ministério Extraordinário para Assuntos Administrativos e com 
ele a Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, sendo esta subdividida em câmaras 
especializadas. 
Após um ano de estudos, a Comissão apresenta suas propostas de estruturação da máquina pública 
ancorada em três princípios básicos: (i) racionalização das estruturas administrativas; (ii) política de 
recursos humanos; e (iii) contenção dos gastos públicos. 
Segundo Bresser Pereira, o ministro Aluísio Alves, em vários de seus pronunciamentos, apontava 
como objetivos da reforma: a modernização da administração pública, tornando-a compatível com os 
modernos processos de gestão; a adequação do serviço público a padrões de eficiência que dessem 
suporte aos planos do governo; a eficiência na prestação de serviços públicos ao cidadão.37 
Mesmo diante de um cenário favorável à reforma administrativa, novamente a crise político- 
econômica inviabilizou a implantação dos principais pontos da reforma. Além disso, o Decreto-Lei 
200/67 foi alterado pelo Decreto-Lei 2.299/1986, incluindo as fundações na Administração Indireta, 
fazendo com que estas passassem a ser regidas por normas de direito público. Neste período surgiu a 
ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). 
 
36 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.105. 
37 Disponível em http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf. Visualizado 
em 25/06/2018. 
 
 
 
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IX. O Retrocesso da Constituição federal de 1988 
A tão sonhada abertura democrática e as crescentes críticas aos abusos ocorridos no governo militar 
caminharam para convocação de uma nova assembleia constituinte imbuída da criação de um no texto 
constitucional. Diversas práticas contra o funcionalismo público geraram condições favoráveis ao 
enrijecimento dos critérios de admissão de servidores. 
Segundo o especialista Renato Rezende, mudanças já se faziam previsíveis no anteprojeto da 
Comissão Afonso Arinos. 
Já no anteprojeto da Comissão Afonso Arinos as mudanças se faziam sentir. Esse texto previa que 
a admissão no serviço público, sob qualquer regime, dependeria sempre de aprovação prévia em 
concurso público de provas ou de provas e títulos, assegurado o acesso funcional na carreira (art. 242). 
Assim, se de um lado se mantinha a figura do acesso, de outro se preconizava a necessidade de aprovação 
em concurso como requisito para o ingresso no serviço público “sob qualquer regime”, não apenaso 
estatutário.38 
A Constituição Federal de 1988 (CF88) ampliou os direitos e garantias individuais e os direitos 
sociais, contudo, trouxe um retrocesso na tentativa de reforma gerencial proposta pelo Decreto-Lei 
200/67, pois estendeu à Administração Indireta as regras rígidas da Administração Direta, reduzindo a 
flexibilidade daquela. Dessa forma, o custo da máquina pública aumentou consideravelmente, gerando, 
também, um aumento na ineficiência dos serviços públicos. 
A bem da verdade, a Constituição de 1988 buscava o retorno da meritocracia para o ingresso no 
serviço público, tendo em vista que o Decreto-Lei 200, através da adoção do regime celetista, flexibilizou 
por demais o ingresso no serviço público. Se por um lado, este novo vínculo jurídico-trabalhista 
introduzido pelo referido Decreto possibilitava a contratação de especialistas para algumas áreas, por 
outro, perpetuava o clientelismo e favorecimento na ocupação de determinados cargos. 
Contudo, o excesso criticado na reforma anterior se fez presente também com a nova Constituição, 
desta vez, de forma inversa. Todos os servidores da Administração Pública Direta e Indireta passaram a 
ser regidos por um estatuto jurídico único (RJU. Em um único momento, mais de 400 mil servidores da 
Administração Direta ganharam “status” de Servidor. Os parlamentares não perceberam que a 
estabilidade no serviço público é uma proteção do cargo, e não do servidor. 
O Estado adotou o mesmo tratamento para professores, juízes, policiais e todos os outros 
funcionários das mais diversas funções. O poder coercitivo que era utilizado para a cobrança do 
desempenho dos funcionários sem comprometimento com a produtividade foi, com isso, extinguido. 
Foi criado, também, um sistema que privilegiava a aposentadoria integral dos funcionários públicos sem 
nenhuma correlação com o tempo de serviço prestado ao Estado, podendo o servidor se aposentar com 
50 anos de idade. Um professor universitário, por exemplo, poderia acumular aposentadorias. Foi um 
custo muito alto pago pelo Estado. 
 
 
38 REZENDE, Renato Monteiro. Concursos Públicos: Avanços e Retrocessos. Disponível em: 
https://www12.senado.leg.br/publicacoes/estudos-legislativos/tipos-de-estudos/outras-publicacoes/volume-ii-
constituicao-de-1988-o-brasil-20-anos-depois.-o-exercicio-da-politica/concurso-publico-avancos-e-retrocessos. 
Visualizado em 25/06/2018. 
 
 
 
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Segundo Paludo, estas foram as principais mudanças relacionadas à Administração e aos servidores 
públicos que a Constituição de 1988 proporcionou: 
• Necessidade de autorização do poder Legislativo quanto à criação, transformação e extinção de 
órgãos/entidades, e criação de cargos, empregos e função pública; 
• Extensão às entidades da Administração indireta dos procedimentos e mecanismos de controle 
aplicáveis à Administração direta, ocasionando perda de flexibilidade; 
• Descentralização para Estados e Municípios de parcela de recursos tributários e da 
responsabilidade pela execução de serviços públicos (repartição de competências); 
• Instituição do direito à associação sindical para servidores públicos civis; 
• Criação do regime jurídico único para União, Estados e Municípios; 
• Garantia de estabilidade para os servidores concursados após dois anos de efetivo exercício 
(atualmente é adquirida após três anos); 
• Aposentadorias com salários integrais, independentemente do tempo de contribuição (atualmente 
esta regra não está mais em uso).39 
Entendemos que realmente a CF de 1988 tornou a máquina pública mais burocrática, rígida e 
centralizada, contudo, também tivemos avanços no texto constitucional: 
1. Tornou o poder político mais decentralizado, com transferência de competência para Estados e 
Municípios. 
2. Proporcionou o retorno do concurso público como meio de acesso ao serviço público, inibindo o 
apadrinhamento e o empreguismo que tradicionalmente se estabeleceram em nosso país. 
3. Criou mecanismos para exercício da democracia direta (referendo, plebiscito, ação popular...), 
propiciando maior controle social da gestão estatal; 
4. Fortaleceu o Ministério Público. 
 
X. A Reforma Administrativa no Governo Collor 
Em 15 de março de 1990, tomou posse o primeiro presidente civil eleito pelo voto direto pós-
ditadura militar, Fernando Collor de Melo. Collor herda uma inflação anual de 1.764% (fonte: IBGE), 
recorde absoluto na economia brasileira. Sua campanha à presidência tinha sido alicerçada no combate 
à hiperinflação e aos altos salários dos servidores públicos (marajás). 
Fernando Collor buscou implementar a reforma administrativa em seu governo, adotando o discurso 
da desestatização, da desregulamentação e da abertura econômica. Ele rompeu com o modelo de Estado 
Desenvolvimentista e Interventor - o qual ele considerava um entrave à modernização da economia -, 
passando a adotar o Estado mínimo, característico do sistema neoliberal. 
Collor ainda adotou outras medidas para conter a crise econômico-financeira: (i) a redução da 
máquina administrativa através da extinção ou fusão de ministérios e órgãos públicos; (ii) a demissão de 
funcionários públicos; (iii) o congelamento de preços e salários. Extingui a SEPLAN e criou a SAF 
(Secretaria de Administração Federal), a responsável pelas ações administrativas do seu governo. 
Se por um lado, foram demitidos ou dispensados 112 mil servidores, além de 45 mil aposentadorias 
incentivadas, por outro lado, foram criados mega ministérios (Economia/Fazenda/Planejamento e 
 
39 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.113 e 114. 
 
 
 
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Infraestrutura) e instituído o Regime Jurídico Único (Lei no 8.112/90), que permitiu a todos os celetistas 
optar pelo regime estatutário, sendo um retrocesso na administração pública federal. 
Em 1991, Collor encaminhou ao Congresso Nacional uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC 
nº 59) propondo a alteração do regime de estabilidade do servidor público. Somente os servidores das 
atividades típicas do Estado (segurança, diplomacia, advocacia e defensorias públicas e etc.) obteriam 
estabilidade após dois anos de exercício efetivo. Nas demais carreiras, e estabilidade somente seria 
obtida após dez anos de exercício efetivo na função. Um ano após encaminhar a proposta, o próprio 
presidente solicita a retira da PEC da apreciação do Congresso. 
Apesar do Governo Collor ter incorrido em decisões desastrosas, há que se exaltar os acertos em 
algumas medidas, por exemplo: a abertura do mercado consumidor para importações, a assinatura do 
contrato de gestão com o hospital Sara Kubitschek e a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade, voltado para setor público. Alguns especialistas afirmam que no governo Collor a 
Administração Pública iniciou sua caminhada para um modelo gerencial, mais flexível e descentralizado. 
No dia 29 de setembro de 1992, a Câmara dos Deputados se reuniu para votar o impeachment do 
presidente. Era o fim do “caçador de marajás”. 
Assume, então, o vice-presidente Itamar Franco. Inicia-se um governo sem maiores debates sobre a 
reforma administrativa, com poucas ações que mereçam destaque, por exemplo: a criação do Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica (CADE), da Agência Espacial Brasileira, do Departamento 
Nacional da Produção Mineral e da Secretaria Federal de Controle. 
O governo Itamar Franco adotou uma postura tímida e conservadora com relação à reforma do 
Estado e à reforma administrativa. Para conservara ampla base de apoio, ressuscitou ministérios extintos 
por Collor e restringiu-se a tocar, de forma hesitante, o programa de privatização. 
 
XI. O Governo Fernando Henrique Cardoso (FHC) 
Em outubro de 1994, FHC foi eleito Presidente da República, em primeiro turno, graças ao sucesso 
do Plano Real. Sua proposta era que o Estado deveria regular e coordenar a economia, dentro de uma 
era de globalização econômica. 
Fernando Henrique tinha como desafio redefinir o papel do Estado e da Administração Pública 
Federal. Urgia a necessidade de integrar o Brasil à economia globalizada e, para isso, era necessária a 
modernização do aparelho estatal. 
Apesar da estabilidade democrática, as demandas sociais cresciam em um momento de crise 
financeira do Estado, fazendo-se necessário a criação de um Estado Gerencial forte e ativo. A estrutura 
política deveria ser alterada, a fim de tornar a Administração Pública mais flexível, estabelecendo 
parcerias com a sociedade civil, com organismos internacionais e os demais entes federativos. 
Agostinho Paludo, em breve síntese, discorre sobre o cenário encontrado por FHC. 
Desenha-se um cenário em que o setor público e o setor privado devem caminhar 
juntos na busca de soluções para o atendimento das demandas sociais e para a 
melhoria na prestação dos serviços públicos. O Estado continuará a manter um núcleo 
central forte, através de uma burocracia altamente profissionalizada, e transferirá 
 
 
 
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outras ações para as organizações não governamentais, e ainda implementará um 
programa de privatizações.40 
 
O controle social e as entidades não governamentais necessariamente fazem parte deste processo e 
pelo tamanho da reforma que necessariamente devia ser realizada, ela deveria ser lenta e gradual e não 
rápida e abrupta. 
A fim de dar início a Reforma, foi criado em 1995 o Ministério da Administração e Reforma do 
Estado – MARE, sendo capitaneado por Bresser Pereira. 
 
XII. O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) 
A grande crise enfrentada nos anos 1980 não era tão somente uma crise de Estado, mas também 
uma crise cíclica, decorrente das distorções sofridas pelo Estado em décadas anteriores. 
Segundo Bresser (2001), “a solução não era substituir o Estado pelo mercado, mas reconstruir o 
Estado”, para que este pudesse se tornar um “agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de 
capacitação das empresas no processo competitivo internacional”. 
Foi então que o citado Ministro do MARE elabora o PDRAE, tendo como referência as reformas 
acontecidas em países desenvolvidos, como os EUA e a Inglaterra e das Ideias contidas no livro 
Reinventando o Governo de David Osborne e Ted Glaeber. 
Façamos uma breve pausa para abordar alguns aspectos desta interessante obra literária. 
Uma nova gestão da máquina pública surgia na Europa, em resposta à crise econômica mundial, 
como a crise do petróleo da década de 1970, levando os países centrais a adotarem novas estratégias em 
busca da adoção, na máquina estatal, do modelo gerencial empregado nas empresas privadas. 
Nos Estados Unidos, essa mudança ocorreu na década de 90, principalmente, nos municípios e 
condados, onde o livro Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler, abordava de forma 
interessante como o espírito empreendedor poderia transformar o setor público. 
Os autores faziam alusão a diversas iniciativas de como o Estado poderia eliminar a burocracia, 
superando a crise que se instalara em todo o mundo. 
Há uma série de princípios no livro de Osborne e Gaebler que orientam aos gestores públicos agirem 
como empreendedores, possibilitando reformar radicalmente o governo, por exemplo: 
1. Governo catalisador: navegando em vez de remar – promove a atuação em conjunto entre o 
público, o privado e o voluntário. O governo regula e fomenta. 
2. Governo próprio da comunidade: é melhor dar responsabilidades aos cidadãos em vez de servi-
los; Os cidadãos são convocados a participarem das decisões que afetam suas comunidades. 
3. Governo competitivo: introduzindo a competição entre os prestadores de serviços – buscando 
aumentar a eficiência, aprimorar a prestação de serviços públicos, reduzir gastos e minimizar esforços. 
 
40 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2016, p.120. 
 
 
 
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4. Governo movido por missão: transformar órgãos burocratizados – as antigas regras são 
transformadas em missão e aos objetivos organizacionais; 
5. Governo orientado para resultados: melhor financiar resultados que recursos - não se financia 
a estrutura administrativa, mas a prestação de serviço com eficiência e qualidade (uso de indicadores de 
desempenho); 
6. Governo voltado ao seu cliente: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia – 
ouvir o cliente (cidadão) e direcionar a prestação do serviço para o atendimento de sua necessidade; 
7. Governo empreendedor: melhor gerar receitas do que despesas – governo empreendedores 
criam novas fontes de recursos e economizam recursos orçamentários. 
8. Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe - possibilita mais 
autonomia ao servidor público, democratizando a gestão, propiciando maior agilidade na prestação de 
serviços. 
Retomando a nossa caminhada, Paludo (2017) nos chama atenção que mesmo tendo essa inspiração, 
a reforma brasileira não era neoliberal, pois não visava um Estado mínimo, mas sim um Estado 
Forte. 
Apesar de inicialmente ter um reação negativa, a Reforma passou a contar com apoio da classe 
política e de intelectuais. 
 
XIII. A Crise do Estado 
O Plano Diretor de Reforma do Estado surge no meio de um intenso debate sobre a redefinição do 
papel do Estado. De forma generalizada entre os países, a maciça interferência do Estado no mercado 
proporcionou crescentes distorções, fazendo com que o Estado convivesse com artificialismos que se 
tornaram insustentáveis na década de 1990. Estas distorções deram origem à crise econômica, e tornou-
se imperativo a reforma, ou reconstrução, do Estado, haja vista que não mais conseguiria atender de 
forma eficiente à sobrecarga de demandas, principalmente na área social. (Paludo: 2017). 
A crise do Estado teve início nos anos 70, porém só nos anos 80 se tornou evidente. Paralelamente 
ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento 
econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. A desordem econômica expressava 
a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de 
bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra. 
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado somente se tornaria clara a 
partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes foram a própria crise fiscal e 
o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inseriram em um contexto mais amplo 
de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. 
O aparelho do Estado também concentrava e centralizava funções, possuía rigidez nos 
procedimentos e excesso de normas e regulamentos. A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo 
após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a 
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, 
porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, por ser utópica. 
 
 
 
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SUGESTÕES, CRÍTICAS | contato@focadonoedital.com.brNos anos 90, como proposta consistente à superação da crise, de forma a resgatar a autonomia 
financeira e a capacidade de implementar políticas públicas, surge a Reforma do Estado. 
Neste sentido, tornam-se inadiáveis: 
• O ajustamento fiscal duradouro; 
• As reformas econômicas orientadas para o mercado - acompanhadas de uma política industrial e 
tecnológica -, que garantam a concorrência interna e criem condições para o enfrentamento da 
competição internacional; 
• A reforma da previdência social; 
• A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e 
promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e 
• A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua 
capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas. 
Podemos definir como Aparelho do Estado a Administração Pública em sentido amplo, ou seja, a 
estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário), 
estabelecida nos entes federativos: União, Estados, Municípios e Distrito Federal. 
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o 
sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a 
organização burocrática que tem o monopólio da violência legal; é o aparelho que tem o poder de legislar 
e tributar a população de um determinado território. 
A reforma do Estado envolve diversos aspectos, como: (i) o ajuste fiscal, que visa devolver ao 
Estado a capacidade de implementar políticas públicas; (ii) a liberação comercial, abandonando o 
protecionismo ao impedir as importações; (iii) privatizações, que decorrem da gravidade da crise fiscal 
e da limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais; 
(iv) publicização, onde se transfere ao setor público não estatal a produção dos serviços competitivos 
ou não exclusivos de Estado, em parceria com a sociedade, para seu financiamento e controle. 
Reduz-se o papel do Estado como prestador direto de serviços, direcionando-o para o papel de 
agente regulador, controlador e fiscalizador. Reforça-se a governança, através da transição da 
Administração Pública burocrática (rígida e ineficiente, voltada para si mesmo e para o controle interno) 
para Administração Pública Gerencial (flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão). O 
problema brasileiro era de governança e não de governabilidade.41 
 
XII. Principais Diretrizes do PDRAE 
Segundo Frederico Lustosa (2008), o PDRAE propôs aumentar a governança através de uma “nova 
gestão pública” a partir de cinco diretrizes principais: 
1. Institucionalização: A Reforma só poderia ser concretizada com a alteração da base legal, 
inclusive, através da reforma constitucional; 
 
41 PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 6ª edição. Rio de janeiro, Forense, 2017, p.123. 
 
 
 
 
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2. Racionalização: Aumentar a eficiência através de corte de gastos sem perda, ou até com ganho, 
na prestação do serviço; 
3. Flexibilização: Permitir maior autonomia ao gestor público na administração de recursos 
humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o controle e a cobrança a posteriori dos resultados. 
4. Publicização: É a transferência para organizações públicas não estatais de atividades não 
exclusivas do Estado, sobretudo nas áreas da saúde, educação, cultura, ciência e tecnologia e meio 
ambiente. 
5. Desestatização: Compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação. 
 
XIII. Diagnóstico 
O retrocesso burocrático de 1988 trouxe um aumento significativo do custo da máquina 
administrativa, no tocante aos gastos com pessoal, bens e serviços, além de maior ineficiência na 
prestação dos serviços públicos. 
Embora tenha havido uma substancial diminuição do número de servidores civis ativos do Poder 
Executivo da União (pois ocorreu suspensão dos concursos públicos, logo os servidores que se 
aposentavam não eram substituídos.), a participação da folha de pagamentos da União no PIB não se 
reduziu; na verdade, aumentou, passando de 2,89% para 3,17%. Não se podia falar em excesso de 
quadros na União. 
O diagnóstico da administração pública brasileira concentrou a atenção, de um lado, nas condições 
do mercado de trabalho e na política de recursos humanos, e de outro, na distinção de três dimensões 
dos problemas: (1) a dimensão institucional-legal, relacionada aos obstáculos de ordem legal para o 
alcance de uma maior eficiência do aparelho do Estado; (2) a dimensão cultural, definida pela 
coexistência de valores patrimonialistas e principalmente burocráticos, com os novos valores gerenciais 
e modernos na administração pública brasileira; e (3) a dimensão gerencial, associada às práticas 
administrativas. As três dimensões estão inter-relacionadas. 
 
XIV. Dimensão institucional-legal 
Os movimentos de reforma administrativa ocorridos no Brasil - como a fusão, extinção e criação de 
órgãos -, revelaram uma grande instabilidade do organograma governamental, não evitando a 
manutenção de estruturas obsoletas, pesadas, hierarquizadas, pouco dinâmicas e excessivamente 
caras, devido, sobretudo, à tendência de centralização e superposição de órgãos e de funções. 
A CRFB de 1988, assegurou a descentralização da execução dos serviços sociais e de 
infraestrutura, bem como dos recursos orçamentários para os estados e municípios. 
Entretanto, os avanços no sentido de conceder maior autonomia na execução de serviços e de 
favorecer às unidades subnacionais caminham lentamente, menos por falta de definição legal do 
problema, e mais pela crença arraigada na cultura política brasileira de que cabe à União promover 
diretamente o desenvolvimento social do país. 
O modelo burocrático tradicional, o qual a Constituição de 1988 privilegiou com pretexto de 
garantir a impessoalidade, dificulta a transparência administrativa e inibe o controle social. 
 
 
 
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A excessiva regulamentação é expressão da ênfase nas normas e processos e ocorre em detrimento 
dos resultados. A rigidez da estabilidade assegurada aos servidores públicos civis impede a adequação 
dos quadros de funcionários às reais necessidades do serviço e dificulta a cobrança de trabalho. Da 
mesma forma, a transformação do concurso público em uma espécie de tabu - cuja exigência 
generalizada na administração pública representou o grande avanço da Constituição de 1988 - dificulta 
as transferências de funcionários entre cargos de natureza semelhante. 
Por outro lado, as exigências excessivas de controles no processo de compras e o detalhismo dos 
orçamentos são exemplos dessa perspectiva burocrática implantada na lei brasileira, que dificultam de 
forma extraordinária o bom funcionamento da administração pública. Destaca-se a deficiência de 
sistemas de informação e a inexistência de indicadores de desempenho claros para os diversos órgãos da 
administração direta e indireta. 
 
XV. Recursos Humanos 
A legislação brasileira refletia a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as 
necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, o aspecto da administração pública mais vulnerável 
aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste. 
A legislação que regulava as relações de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo 
seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. São exemplos imediatos deste quadro a 
aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade e os critérios rígidos de seleção e contrataçãode 
pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado. 
Os concursos públicos eram realizados sem nenhuma regularidade e não existia uma avaliação 
periódica da necessidade de quadros, fato que leva à admissão de um contingente excessivo de 
candidatos a um só tempo, seguida de longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza a criação 
de verdadeiras carreiras. 
Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis não apenas 
encareceu enormemente os custos da máquina administrativa, mas também levou muitos 
funcionários a não valorizarem seu cargo. 
Nada obstante, como os incentivos eram também limitados – devido à dificuldade de estabelecer 
gratificações por desempenho e ao fato de que a amplitude das carreiras (distância percentual entre a 
menor e a maior remuneração) foi violentamente reduzida –, os administradores públicos ficaram 
destituídos de instrumentos para motivar seus funcionários, a não ser através das gratificações por 
ocupação de cargos em comissão (DAS). 
Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, a administração de recursos 
humanos carecia da existência de um sistema de incentivos para o servidor, sendo latente a ausência de 
uma política orgânica de formação, capacitação permanente e de remuneração condizente com a 
valorização do exercício da função pública. 
O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresentava sérias distorções. Do total de 
funcionários civis estatutários, cerca de 47% estavam agrupados fora de carreiras específicas, sem 
definição de atribuições, e alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressalta-se, ainda, uma 
 
 
 
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concentração de pessoal nos níveis operacionais, enquanto o quadro técnico, representante da 
inteligência do Estado, encontrava-se bastante reduzido. 
A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio 
do mérito profissional, não chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos 
moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competência (Diplomacia, Magistério, 
Militares, Procuradores, Polícia Federal), bem como em áreas da administração indireta, mas os 
concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remuneração real variou intensamente. Além disso, 
os instrumentos de seleção, avaliação, promoção e treinamento que deram suporte a esse modelo 
encontravam-se superados. 
 
XVI. Gastos com Ativos e Inativos 
A participação dos gastos com pessoal na receita da União apresentou uma tendência histórica 
crescente. Observou-se a evolução proporcionalmente maior dos gastos com inativos do que com ativos, 
fruto do crescimento do número de servidores aposentados (não acompanhados de novas contratações) 
e do pagamento de proventos superiores ao valor do último salário recebido em atividade. O incremento 
dos valores na década de 1990 em relação aos observados na década de 1980, deve-se, em grande parte 
à Constituição Federal de 1988. 
Sendo assim, a reforma do sistema previdenciário do servidor público era um passo fundamental e 
imprescindível para o equacionamento da crise fiscal e a própria reforma do Estado. Além disso, do 
ponto de vista social, o sistema previdenciário era injusto e desequilibrado, na medida em que aposentava 
o servidor quando ele ainda possuía plena capacidade para trabalhar e pagava uma aposentadoria ao 
servidor muito acima da recebida no setor privado, não guardando correspondência com sua 
contribuição. Tudo isto pago pelo contribuinte, ou seja, recaía sobre o Tesouro Nacional, pois só 
recentemente os servidores passaram a contribuir para o seu regime de Previdência Social. 
 
XVII. Desequilíbrios nas Remunerações 
A característica fundamental do sistema remuneratório da União é o desequilíbrio. Um sistema 
burocrático de remuneração é um sistema em que todos os vencimentos estão organizados em uma tabela 
única, constituída de 30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura de remunerações 
universal. Uma carreira de nível superior teria uma maior extensão e ocuparia a faixa superior da tabela, 
uma carreira operacional situar-se-ia na parte inferior da tabela. 
O Plano de Cargos e Carreiras - PCC, que poderia preencher esse papel, era na verdade apenas a 
situação da qual todos querem sair para integrarem carreiras específicas que, graças a seu sistema de 
gratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas. 
No geral, o que existia era um sistema de remunerações extremamente distorcido, em que algumas 
carreiras, especialmente as jurídicas e, em segundo plano, as econômicas, eram bem remuneradas, em 
função de gratificações que premiavam o desempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente 
os de nível superior do PCC, eram mal remunerados. Eram também muito bem remuneradas, quando 
comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exigem baixa qualificação. 
 
 
 
 
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XVIII. Dimensão Cultural e Dimensão-Gestão 
Os problemas enfrentados tinham forte relação com a cultura burocrática existente no pais, 
preocupada em evitar as práticas clientelistas ou patrimonialistas. 
Esta cultura não reconhecia que o patrimonialismo, embora presente como prática, já não constituía 
mais valor no Brasil. Também, não reconhecia que os políticos, em uma democracia, são crescentemente 
controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiança fundamental nos políticos, que 
estariam sempre prontos a subordinar a administração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o 
resultado é uma desconfiança nos administradores públicos, aos quais não se delegava autoridade para 
decidir com autonomia os problemas relacionados com os recursos humanos, materiais e financeiros. 
Explica-se daí a rigidez da estabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações e o 
detalhismo do orçamento. 
Esses obstáculos a uma administração pública eficiente só poderão ser superados quando, 
conjuntamente com a mudança institucional-legal, ocorrer uma mudança cultural no sentido da 
administração pública gerencial. 
Os entraves da dimensão institucional-legal e da dimensão cultural a uma administração pública 
moderna, gerencial, eficiente e voltada para o atendimento do cidadão complementam-se com a 
dimensão-gestão. Na verdade, é nesta última que a administração pública demonstra sua energia, pois 
sua eficiência e efetividade dependerão da capacidade de gestão nela existente. 
 Esta dimensão diz respeito a um elemento central da técnica administrativa de como fazer, com que 
métodos, de que modo, sob orientação de quais valores. A boa gestão é aquela que define objetivos com 
clareza, recruta os melhores elementos através de concursos e processos seletivos públicos, treina 
permanentemente os funcionários, desenvolve sistemas de motivação - não apenas de caráter material, 
mas também de caráter psicossocial -, dá autonomia aos executores e, ao final, cobra os resultados. Nada 
disto existia na administração pública federal em 1995. 
O modelo de administração pública implantado até então no país somava aos defeitos inerentes à 
administração pública burocrática (relacionados com o controle rígido dos processos), à falta de 
treinamento e de estrutura de carreiras. Os instrumentos de supervisão e acompanhamento eram pouco 
criativos, sendo deste modo insuficientes para caminhar passo a passo com a mudança tecnológica e 
para atender à necessidade de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma ágil, em menor 
tempo e a um custo mais baixo. 
O mecanismo de motivação na administração públicaburocrática era a promoção por mérito em 
carreiras formalmente estabelecidas. Através desse mecanismo, em que o tempo, além dos cursos, a 
avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador ascende lentamente na sua 
profissão. No Brasil, a amplitude de carreiras era baixa e a motivação dos funcionários públicos ocorria 
mediante à ocupação de cargos em comissão e a promoção era por tempo de serviço. 
Não há dúvida de que a motivação positiva fundamental é aquela relacionada com o sentido de 
missão do servidor, diretamente voltada para o interesse público. A segunda motivação é a da 
profissionalização do serviço público, não apenas através de concursos e processos seletivos públicos, 
mas principalmente através de um sistema de promoções na carreira em função do mérito, acompanhadas 
por remuneração correspondentemente maior. Finalmente, era essencial contar com uma motivação 
 
 
 
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negativa, possibilitada através da demissão por insuficiência de desempenho, levando o funcionário 
comum a valorizar o seu emprego. 
O diagnóstico mostrou que para uma reforma consistente do aparelho do Estado era necessário mais 
do que um mero rearranjo de estruturas. Era preciso descentralizar e redesenhar estruturas, dotando- 
-as de inteligência e flexibilidade e, sobretudo, desenvolver modelos gerenciais capazes de gerar 
resultados. A modernização do aparelho do Estado exigia, também, a criação de mecanismos que 
viabilizassem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação 
pública. Através do controle social crescente será possível garantir serviços de qualidade. 
Resumidamente, podemos dizer que a estratégia da reforma do aparelho do Estado foi idealizada 
através de três dimensões: 
• Dimensão institucional-legal – refere-se à reforma do sistema jurídico e das relações de 
propriedade, permitindo mudanças na estrutura do funcionamento do aparelho do Estado, eliminado os 
principais entraves no sistema jurídico-legal. 
• Dimensão cultural – refere-se à transição da cultura burocrática para a cultura gerencial, 
viabilizando a operacionalização da cultura gerencial focada em resultados, através da efetiva parceria 
com a sociedade e da cooperação entre administradores e funcionários. 
• Dimensão da gestão – refere-se ao aperfeiçoamento da administração burocrática vigente, 
introduzindo a administração gerencial, com a modernização da estrutura organizacional e dos métodos 
de gestão. 
Em um balanço da reforma administrativa proposta por Bresser-Pereira, podemos apontar os 
maiores obstáculos: 
1. Dificuldades de gestão de programas complexos e heterogêneos; 
2. Dificuldade de implementar ações coordenadas e orientadas para desenvolvimento nacional; 
3. Falta de sintonia entre o PPA (Plano Plurianual) e o orçamento anual; 
4. Resistência cultural à implementação de indicadores de desempenho; 
5. Falta de cooperação entre os órgãos, departamentos de controle e gestores públicos. 
Resta claro que a dimensão institucional e a cultural tiveram maior avanço do que a dimensão 
administrativa/gestão. 
Na dimensão institucional, foram aprovadas emendas constitucionais – a exemplo da EC 19/98, e 
legislações infraconstitucionais, além da execução dos planos de reestruturação e reorganização da 
Administração Pública do Poder Executivo Federal. 
Na dimensão cultural, através da conscientização de que a Administração Pública existe para atender 
o cidadão, ocorreram mudanças significativas nas atitudes e comportamentos dos servidores. Se 
intensificaram, também, as parcerias com outras instituições públicas e privadas. 
Na dimensão administração/gestão, muito embora o modelo gerencial ter “permeado as entranhas” 
da Administração, ainda coexistem os modelos burocráticos e patrimonialista. Na área de recursos 
humanos, por exemplo, avanços ocorreram na reestruturação de carreiras, nas contratações de servidores 
e no treinamento contínuo, todavia, a meritocracia não passa de uma pura ilusão. As nomeações paras 
funções gratificadas, ou para cargos em comissão, continuaram tendo por base critérios políticos, a 
 
 
 
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progressão/promoção nas carreiras continuaram ter como preceito a antiguidade e, em regra, não há 
remuneração vinculada ao desempenho do servidor. 
Sendo assim, observamos que a reforma gerencial implantada por Bresser-Pereira somente atingiu 
parte do seu objetivo. Contudo, não há como negar a mudança significativa ocorrida na Administração 
Pública Federal, inclusive, inspirando os governos estaduais e municipais a inovar suas administrações, 
tornando-as mais modernas e eficientes na prestação do serviço público aos cidadãos. 
Conclui-se, então, que o desafio da reforma administrativa está intimamente ligado à dimensão 
gestão, através da mudança de procedimentos e da aplicação de melhorias de gestão, a fim de expurgar 
práticas patrimonialistas e burocráticas indesejáveis, dando lugar às práticas da administração gerencial. 
 
XIX. A Nova Gestão Pública – New Public Management 
A Nova Gestão Pública – ou New Public Management é o conjunto de doutrinas administrativas 
surgidas na década de 1970, que orientaram as reformas realizadas na Administração Pública em nível 
mundial, tendo por objetivo de implantar os princípios gerenciais utilizados nas empresas privadas, no 
meio público (Paludo:2017), pressupondo a redução do tamanho da máquina administrativa, o aumento 
de sua eficiência e a criação de mecanismos voltados à responsabilização dos atores políticos. 
Segundo Donald kettl (2001), citado por Paludo (2017), a ideia de reformar o setor governamental 
é tão antiga como a própria ideia de governo. Contudo, este esforço foi maior nas décadas de 1970, 1980 
e 1990. Dois fatores foram primordiais para impulsionar esta ação: (i) a democracia, por cobrar 
eficiência, participação nas decisões e accountability governamental, e a globalização, por trazer as 
inovações tecnológicas e de comunicação, e a competitividade. 
Num primeiro momento, as ideias do neoliberalismo (disciplina fiscal rígida, economia aberta e 
fluxo livre de capital externo) ganham força e o Estado é considerado o causador da crise, sendo reduzido 
drasticamente. 
Contudo, em um segundo momento, percebeu-se que a resposta era inadequada, logo, vieram 
estímulos a um Estado regulador e controlador, sem esquecer que suas ações devem ser orientadas à 
satisfação dos cidadãos-usuários, pois a democracia, a liberdade política e a justiça social não se 
coadunam com um estado mínimo (Paludo:2017). 
A Nova Gestão Pública introduz a busca pela eficiência e pela qualidade dos serviços prestados à 
sociedade, considerando a satisfação das necessidades dos cidadãos-usuários e não as da máquina 
pública. As premissas do modelo apoiam-se na descentralização, incentivo à competitividade e 
flexibilização dos modelos contratuais. Ela se utiliza de tecnologias e modelos de mercado para melhorar 
a produtividade e a qualidade dos serviços públicos para melhor atender seu cliente-cidadão. 
Para Paludo, dentro desse novo modelo de gestão pública gerencial, ou novo Gerencialismo, são 
identificados 3 estágios: 
1. O Gerencialismo Puro; 
2. O Consumerismo ou Consumerism; 
3. Public Service Orientation (PSO). 
 
 
 
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Todavia, essa separação consiste em alguns traços apenas, visto que a maior parte das ideias são 
comuns aos três estágios. 
 
XX. O Gerencialismo puro ou Managerialism 
Esse primeiro estágio gerencial foi inspirado na gestão de empresas privadas e surgiu na 
Administração Públicacomo resposta à crise fiscal do Estado, objetivando o incremento da eficiência 
no setor público. Havia a busca pela reconstrução do Estado em bases pós-burocráticas, identificando-
se com as ideias neoliberais, introduzindo técnicas de gerenciamento concomitantes com programas de 
ajuste estrutural. O foco era na redução de custos, no enxugamento de pessoal e aumento da 
eficiência, com clara definição de responsabilidades, dos objetivos organizacionais e da maior 
consciência acerca dos recursos públicos. 
O Managerialism buscou tornar a Administração Pública mais ágil no atendimento das demandas 
sociais, ao mesmo tempo que pretendia devolver a capacidade de investir ao Estado mediante a 
contenção da dívida pública e redução do custo do serviços prestados. 
Segundo Paludo (2017), nesse primeiro estágio, a maior preocupação era com a eficiência 
econômica e não com a sociedades. O usuário do serviço público era tido somente como financiador 
do sistema. As primeiras reformas, nesse sentido, ocorreram na Inglaterra (em 1979, com Margaret 
Thatcher), nos EUA (em 1981, com Reagan), na Europa Ocidental (1989) e no terceiro mundo (em 
1991). Podemos citar também a Nova Zelândia, Canadá, Austrália, França e Alemanha. 
 
XXI. O Consumerismo (ou Consumerism) 
Este segundo estágio gerencial passa a focar suas ações no cliente-cidadão, flexibilizando a 
gestão e introduzindo a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação do 
consumidor, através de medidas que tornavam o poder público mais rápido, leve e competitivo, através 
da descentralização administrativa, criando opções de atendimento, incentivando à competição entre 
organizações públicas e passando a adotar modelo contratual na prestação de serviço. 
O Foco das ações decorre de um novo modo de perceber o cidadão; se num primeiro momento, este 
era apenas tido como financiador, agora ele era percebido como cliente-destinatário das ações do Estado. 
Esta mudança tinha como objetivo melhorar a prestação de serviços, a fim de que atenda às expectativas 
do cidadão. 
 
XXII. Public Service Orientation – PSO 
Por último, mas ainda vigente, surge na Inglaterra e nos EUA (ao final da década de 1980 e início 
de 1990), o Public Service Orientation – PSO, agregando princípios mais ligados à cidadania, como 
accountability e equidade, visando superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os 
administrados somente como clientes. O PSO inclui a participação destes nas decisões públicas. 
Este modelo tem como premissas centrais a transparência, a accountability, a equidade, a 
flexibilidade, o planejamento estratégico, a justiça e a participação popular. O PSO visa aproximar o 
 
 
 
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cidadão do Estado, não busca apenas a melhoria na prestação dos serviços, mas também a participação 
na formulação das políticas de Estado. 
O termo “cliente”, embora ainda utilizado, fica em segundo plano, ganhando força o termo 
“cidadão”, pois este traz consigo a noção de tratamento isonômico e a noção de bem comum, isto é, a 
busca pela equidade. Todavia, o termo cidadão não confere apenas direitos, mas também obrigações, 
como a de fiscalizar a coisa pública e cobrar a accountability (prestação de contas) dos governos, dos 
gestores e dos políticos pelos atos praticados. 
Por fim, a maneira de perceber o cidadão completa seu ciclo, pois se ele já havia migrado de 
financiador do serviço público para destinatário das ações do estado, agora, neste terceiro estágio, 
compreende-se algo ainda maior: ele é o titular da coisa pública. 
 
Questões COSEAC 
Assistente Administrativo – Edital 212/2016 
O modelo de Administração Pública em vigência no Brasil tem por alicerce o princípio da eficiência e o controle 
dos resultados pretendidos. Esse modelo foi inserido na Constituição Federal de 1988 por meio de Emenda 
Constitucional e denomina-se: (A) administração moderna. (B) planejamento governamental. (C) administração 
gerencial. (D) administração globalizada. (E) planejamento institucional. 
Gabarito: C 
Os modelos organizacionais de Administração Pública - Patrimonialista, Burocrata e Gerencial - evoluíram, ao 
longo do tempo, para atender melhor os anseios da sociedade. Em relação às características do modelo 
Patrimonialista é correto afirmar que ele: (A) coibia o nepotismo. (B) tratava dos interesses públicos com 
impessoalidade. (C) combatia a corrupção. (D) não fazia distinção entre os limites do público e do privado. (E) 
determinava a escolha do gestor público pelo voto direto. 
Gabarito: D