A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FATOR DO CRESCIMENTO

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
MBA em Administração Estratégica
GISELE ROSA ZUFFO LANA – RA: 71331800026
A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FATOR DO CRESCIMENTO
	
SÃO PAULO – SP
março – 2018
Universidade Paulista
Gisele Rosa Zuffo Lana
A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FATOR DO CRESCIMENTO
Estudo de Caso apresentado como parte
dos requisitos para a conclusão do 
Curso de MBA em Administração Estratégica, 
sob a orientação do Prof. Simone Nascimento.
São Paulo
março – 2018
Qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando
Henry Ford
Sumário 
Sumário
Capítulo 1 – Introdução
Segundo Chiavenato (2000) toda empresa visa lucro, receita, mas se as raízes para chegar a este objetivo não forem muito bem estruturadas independente do negócio, é fato que as coisas se percam no meio do caminho, com o crescimento acelerado dos negócios é de suma importância que cresça baseado em qualidade no atendimento, e este é o motivo de muitas empresas não vingarem, seja o negócio voltado para serviços e/ou produtos. Para o planejamento e vivência de qualquer empresa é importante colocar em primeiro lugar o seu cliente, seja ele interno ou externo.
Segundo Marras (2005, p. 128) “é necessário que as empresas considerem, principalmente, a importância dos seus ativos intangíveis, como o capital intelectual e as competências profissionais dos seus trabalhadores”. Investir em pessoas é fundamental, seja seu cliente interno ou externo, quem efetivamente traz sustentação e movimento e ao seu negócio. Em tempos modernos a diferenciação de uma empresa a outra pode ser o ponto: pessoas. Como realizar o melhor atendimento, oferecer o melhor serviço se a organização não investe em relacionamento humano ou não acompanha seu crescimento também neste sentido. É importante se colocar no lugar do seu cliente para entender suas necessidades, o investimento começa no treinamento e qualificação dos seus atendentes, aquele que está na linha de frente com seu cliente, seja no pré ou pós-venda, eles serão a cara da sua empresa, a cara da sua marca, é a pessoa que deve entender muito bem do negócio, como funciona e para que serve.
Sobre o olhar de SHIOZAWA (1993) É tendência pelo crescimento dos negócios que alguns atendimentos com questões já sabidas e com opções já calculadas sejam feitos eletronicamente, mas sempre haverá aqueles que preferem falar com pessoas ao invés de máquinas, é preciso se adaptar as tecnologias. Em 2018 ainda encontramos resistência a tecnologia em relação ao atendimento ao cliente, geralmente as pessoas mais velhas, que não fazem parte dessa safra tecnológica ainda preferem falar com pessoas ou ainda se recusam a utilizar estes recursos como abrir chamados via web, procurar opções de serviços via telefone e se sentem muito mais confortáveis em comprar pessoalmente e muitas vezes com auxílio dos atendentes, o famoso “ao vivo e a cores”, e-commerce ainda é um tabu.
O grande desafio deste trabalho é apresentar soluções de qualidade no atendimento ao cliente considerando o crescimento do negócio, como principalmente empresas pequenas através de suas qualidades crescem e desorganizadamente não conseguem acompanhar na questão da qualidade e isso pode se tornar um problema, afinal a raça humana se torna cada dia mais exigente e sabe o que quer, os seus desejos se tornam cada vez mais complexos e o desafio para quem oferece produtos ou serviços e entender essa necessidade e transforma la em realidade de forma mais agradável e proporcionar a melhor experiência de compra aos seus clientes.
Pergunta-problema: Como acompanhar o crescimento da empresa sem perder a qualidade no atendimento?
Justificativa
Justifica-se este trabalho por seu tema atual e o crescimento desgovernado de empresas que tem muitos atributos para vencer e por desordem, não colocam em primeiro lugar a qualidade de atendimento aos seus clientes, ignoram que este fato é essencial para efetivar o novo momento de sua empresa. Segundo Godri, (1998) a melhor arma para vender bem está nos detalhes, os clientes adoram cortesia, simpatia, entusiasmo, alegria e amizade.
É fator de sobrevivência cuidar de seus clientes como se fossem únicos. Segundo Chiavenato (2000), atualmente, administrar de acordo com a qualidade significa postura de liderança empresarial, diferencial no acirrado mundo dos negócios. A globalização é uma das tendências mais marcadas da economia, no entanto, uma de suas consequências imediatas é a competitividade empresarial, onde diversas organizações disputam o mesmo espaço. 
Capítulo 2 – Revisão da Literatura
2.1 - Qualidade em Serviços
Quem define se a qualidade de um serviço é boa ou não é o cliente.
Quando a eficácia é considerada, a definição de qualidade se amplia. A inclusão do cliente na definição da qualidade torna-se prioritária. Qualidade passa a ser mais do que fazer produtos sem defeitos e fabricação. Qualidade, quando se pensa no cliente, significa fornecer o produto ou serviço certo, que atenda necessidades específicas. (MAXIMIANO, 2004, p. 104).
O conceito de qualidade para muitos é apenas o ato de atender a um pedido o que está completamente errado segundo Zeithamil; Parasuraman e Berry (1990) os grandes fatores da qualidade de um serviço são: Desempenho, atendimento e custo - existem vários significados para a qualidade na literatura, podemos entender qualidade como um fator de excelência, de satisfação, onde quem compra sempre deseja obter. A excelência do atendimento visa garantir o desenvolvimento na organização, trabalhando para minimizar os erros e garantir uma melhor satisfação do cliente. De acordo com Kotler (2000), a qualidade no atendimento é um fator que pode determinar o sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação entre funcionários e clientes for satisfatória a empresa será bem-sucedida.
Segundo Kotler (1998) os fatores que completam a questão da qualidade são ainda mais completos, a figura abaixo mostra a avaliação de acordo com a opinião de consumidores, realizada em pesquisa:
Tabela:
	Fator
	%
	Confiabilidade
	32%
	Capacidade de Resposta
	22%
	Segurança
	19%
	Empatia
	16%
	Tangibilidade
	11%
Figura 1 - Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle
Fonte: Kotler (1998).
Confiabilidade 
Entregar o que foi vendido, com segurança e precisão.
Capacidade de resposta
Kotler (1998), descreve que o segundo fator é a capacidade de resposta da organização. A empresa deve estar bem estruturada para atender prontamente qualquer dúvida ou expectativa de resposta de seus clientes, por meio de sites, chats, telefone ou e-mail.
Segurança
Kotler (1998) determina que a segurança do cliente é fator importantíssimo e pode inclusive fidelizá-lo, o conhecimento amplo de seus produtos e serviços é chave para este quesito, cortesia, simpatia e responsabilidade no atendimento também inspiram confiança.
Empatia
O quarto fator segundo Kotler (1998), é a empatia, que se relaciona como o atendimento é feito, o relacionamento direto entre empresa e cliente, cada cliente deve ser tratado como único, a personalização ou chamada customização é tendência para vendas.
Tangibilidade
De acordo com Kotler (1998) este item representa a materialização da companhia, a aparência, equipamentos, colaboradores, e suas instalações.
De acordo com Shiozawa (1993) tudo aquilo que traz conforto e qualidade de vida junto ao produto ou serviço é importante, a tecnologia viabiliza hoje maior acesso à informações pela TV, chegando rapidamente a qualquer canto do mundo, a agilidade ao fazer suas compras em um supermercado com código de barras que são lidos por leitora ótica, essa é a busca nos produtos ou serviços pela qualidade de vida. A busca pela qualidade de vida deve estar em todos os lugares. Um programa de qualidade não deve estar em um único departamento de uma empresa. Não pode nem mesmo ocorrernuma empresa de forma totalmente desvinculada da coletividade e da relação com a vida pessoal de cada um de seus funcionários. Se não há qualidade de vida, não pode haver qualidade organizacional, qualidade de produtos ou serviços. Muitas organizações disparam ações de sensibilização para seus programas de qualidade, partindo da limpeza do local de trabalho ou de melhores condições de iluminação e temperatura, pois tais ações são facilmente identificadas por todos os funcionários e demonstram o apoio da alta administração ao programa.
2.1.1 - Requisitos da Qualidade em Serviços
Ainda segundo Shiozawa (1993) para um completo entendimento do conceito de qualidade, é importante ainda compreendermos que há vários requisitos que devem ser observados para se atingir, de fato, a maximização do sucesso do cliente. Há requisitos de várias ordens, organizadas em quatro grupos: requisitos do cliente, da organização, do mercado e da sociedade.
2.1.1.1 - Requisitos do Cliente
Buscar qualidade é buscar a maximização reforça Shiozawa (1993) do sucesso do cliente. Identificar os requisitos do cliente torna-se portanto, um grande desafio para obtenção da qualidade. Há necessidade “racionais” que são clara e objetivamente descritas pelo cliente e entendidas pelo fornecedor (dimensão, cor, prazo, etc.) e as necessidades “afetivas” definidas com muito mais dificuldade (flexibilidade, bom atendimento, simpatia, etc.) Qualidade estará garantida se ambas as necessidades forem satisfeitas. 
2.1.1.2 - Requisitos da Organização e do mercado
Segundo Lobos (1993) Os requisitos da organização correspondem às limitações de recursos humanos, financeiros, tecnológicos ou operacionais da organização. Devido às condições de mercado e da concorrência, são criadas determinadas condições para que os produtos ou serviços da empresa sejam colocados no mercado em condições de competitividade. Estes são os requisitos do mercado. 
Qualidade significa também cumprir o que se prometeu, reforça Shiozawa (1993) mas prometer apenas o que se pode cumprir. Nem toda a solução disponível pode ser viável para a organização: há limitações técnicas (tecnologia não absorvida ou falta ferramenta), financeira (carência de recursos ou análise custo-benefício desfavorável), recursos humanos (falta de capacitação ou preparação inadequada). Limitações são ainda impostas pelo mercado e pelas condições de competitividade. A organização pode estar apta a prestar o serviço ou produzir o produto em conformidade com os requisitos do cliente. No entanto, pode fazê-lo em condições de preço ou prazo incompatíveis com os padrões do mercado ou de um concorrente em particular, que obteve um diferencial competitivo em relação aos demais.
2.1.1.3 - Requisitos da Sociedade
Por fim, Shiozawa (1993) esclarece que a sociedade, entidades de classe ou representativas de interesses específicos e o governo determinam outros requisitos, obrigatórios, que a empresa deve respeitar na geração de seus produtos e serviços. Uma solução encontrada que atenda aos requisitos do cliente, da organização e do mercado pode não ser viável por que há ainda outro nível de restrições: às da legislação e da sociedade. Em particular, no setor público, que administra recursos vindos da população e para ela presta serviços, estes requisitos são cada vez mais rigorosos.
2.2 Por que os clientes não se queixam?
Na visão de Whiteley (1992) pensar que está trabalhando bem por que seus clientes não estão reclamando, pode ser um equívoco. A maioria das pessoas raramente se queixam quando tem um problema. Por que?
Elas pensam que se queixar não vai resolver nada. Afinal, as pessoas não estão preparadas para atender às reclamações, então, por que lutar contra isso?
Reclamar é difícil. É preciso pesquisar, nome, cargo, setor,para formalizar uma reclamação, é trabalho demais.
As pessoas não se sentem bem reclamando. A maioria das pessoas se sentem mal nesta situação, sobre quais consequências os outros vão enfrentar.
Uma outra razão por não reclamarem é que a concorrência está a porta, para que reclamar se tem outra empresa para comprar.
Ainda Segundo Whiteley (1992) temos de ir além de simples questionamentos para entendermos as necessidades de nossos clientes, viva com eles, é preciso penetrar nas vidas deles, observá-los usando nossos produtos ou serviços.
Para Duffy (2002) reclamar é um benefício sutil, clientes fiéis que fazem parte de um programa de fidelidade bem executado, tendem a reclamar, sentem -se como investidores, donos do negócio. Eles telefonam, chamam, fazem alguma coisa porque acreditam na marca.
2.3 O Ciclo de Melhoria da Qualidade do Serviço
Na visão de Lobos, (1993) As organizações de serviços carecem de uma metodologia própria para aprimorar sistematicamente a Qualidade daquilo que vendem aos clientes. Quase tudo de que elas dispõem, para estes fins, é tomado emprestado da Gestão da Qualidade Total - sabidamente originária de ambientes manufatureiros. Assim, os serviços acabam sendo vistos com óculos de operário de linha de montagem. Com o intuito de representar multi tarefas na organização, o mapeamento de processos é uma método que auxilia as organizações a observarem clara e objetivamente suas atividades, buscando aprimoramento dos processos existentes e como buscar além de melhoria contínua, melhorar seu nível de negócio, aumentando a satisfação do cliente.
Método é “uma palavra de origem grega composta pela palavra meta, que significa“além de”, e pela palavra thodos, que significa caminho”. Isto nos leva a crer que método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992, p. 29).
O uso de métodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode ser observada em diversos estudos científicos. O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das decisões
Figura 2 - Método PDCA de gerenciamento de processos
Fonte:Campos (1992, p. 30)
2.4 Melhoria Contínua da Satisfação do Cliente
Para Lobos (1993) sempre haverá dois cenários. No primeiro, o feedback demonstra que as expectativas do cliente , com relação ao serviço, ficaram insatisfeitas. Isso significa que há problemas a serem resolvidos, quer seja com o serviço em si ou com os processos que o facilitam. No segundo cenário, a empresa está de parabéns, o cliente declarou-se satisfeito. Só que até que essa descoberta tivesse chegado aos dirigentes da organização de serviços, um ou dois dos seus concorrentes também chegaram lá. Portanto, se não forem rapidamente identificadas e aproveitadas as oportunidades para se manter na liderança volta-se ao primeiro cenário. Em poucas palavras, “se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.
E existe, ainda, a situação paradoxal em que o serviço é fornecido “satisfatoriamente” e, mesmo assim, o cliente não está satisfeito. Os motivos podem ter sido promessas descabidas, feitas conscientemente ou não. 
Muitas vezes para continuar a atender seu cliente com qualidade e ainda assim melhorar isso é necessário terceirizar, dividir a fatia sem perdê-la, segundo Shiozawa (1993), os grandes conglomerados verticalizados estão desaparecendo, as empresas passam a estar mais focadas em seu negócio central, realçando seus pontos fortes e vantagens competitivas. A conquista de mercado passa a dar-se não pelo gigantismo, mas pelo domínio tecnológico ou especialização. Estabelecem parcerias e associações com outras empresas, para reforçar estas posições de mercado ou atuar em novos segmentos.
2.4.1 Ferramentas para ouvir os clientes
Segundo Silva e Zambon (2012) é importante ouvir os clientes, pesquisas de marketing ajudam a melhorar os negócios, esta ferramenta designa utensílios, dispositivos ou mecanismos, físicos e intelectuais, que permitem a realização de uma tarefa. Todo contato ou experiência do cliente com uma unidade produtora pode constituir-se em um Ponto de Percepção da Qualidade (PPQ). Para todos osPPQs existem atributos que são valorizados pelos clientes e que podem influir nas suas escolhas. Identificar PPQs e as necessidades e desejos a eles relacionados, e oferecer atributos adequados a cada um deles, é uma das mais importantes missões das empresas que buscam se diferenciar dos concorrentes. Para tanto, é necessário “ouvir” o cliente: dar atenção a ele, levar em consideração suas necessidades e desejos, entender, perceber suas razões. No entanto, para que essa iniciativa gere informações que realmente possam contribuir para melhorar o posicionamento das unidades produtoras, é preciso entender o processo de pesquisa de marketing e as ferramentas que podem ser usadas para captar desejos e necessidades dos clientes, e fazer as escolhas certas, em razão das necessidades de informações e dos objetivos.
2.5 Transformar a Satisfação do Cliente 
 Pode se ouvir os clientes por meio de algumas ferramentas, indiretas ou diretas.
Para SHIOZAWA (1993) exemplos de formas indiretas: Comprador fantasma, uma pessoa treinada para se passar pelo cliente e avaliar o desempenho do atendimento de uma unidade produtora. Painéis de Colaboradores: A organização pode formar um grupo de colaboradores que, em espaços de tempo delimitados e em caráter oficial, forneçam informações sobre demandas e o comportamento dos clientes externos. Ferramentas virtuais complementam os meios para se ouvir os clientes, recursos tecnológicos são muito interessantes para auxiliar nesse esforço de ouvir.
As organizações devem monitorar o que é dito sobre elas na internet, o Google por exemplo permite que o usuário programe pesquisas a partir de palavras chaves. Assim, as unidades produtivas podem acompanhar o que é publicado sobre elas em sites. A internet se apresenta como um meio de pesquisa sobre a opinião dos clientes em franco desenvolvimento, e com notável potencial.
Entusiasmo Duradouro
Hoje, a maioria das empresas considera praticamente impossível criar qualquer tipo de vantagem competitiva sustentável baseada em um único produto. Segundo Whiteley e Hessan (1996) o resultado disso é o compromisso de muitas empresas em se destacar nas interações com os clientes também. A ideia é vencer a concorrência, não apenas oferecendo um produto melhor, mas também um melhor sistema de venda, manutenção e comercialização desse produto junto ao cliente. Fazer isso de forma bem-sucedida, passar da simples satisfação do cliente ao entusiasmo imediato, requer mais do que simplesmente descobrir o que a concorrência está fazendo e fazê-lo melhor. Exigem que as empresas criem formas revolucionárias de interação com os clientes e desenvolvam uma forma de interação que caracterize nitidamente os clientes, uma característica que os distinga de tal modo que passe a ser uma marca por si só.
Entusiasmo duradouro traz fidelidade, para Duffy (2002) fidelização já era, não existe, isso se faz com cães não pessoas, estamos tentando diferenciar entre manter e perder. Fidelização canina à uma marca dificilmente acontece. Mas não estamos falando da fidelidade incondicional e inabalável dos cães em relação aos seus donos. A gente só quer poder influenciar o comportamento dos clientes, de modo sutil e eficaz, e assim aumentar a probabilidade de eles ficarem com a nossa marca.
2.5 Como a mudança pode gerar crescimento 
Whiteley e Hessan (1996), muitas empresas continuam desnorteadas e confusas, sem perspectivas, por seu crescimento radical. Vivemos uma época de mudanças no aspecto corporativo desde os anos 90, em uma velocidade nunca vista antes. Em uma pesquisa de opinião realizada pela Fórum Corporation nos anos 90, quase 100% dos gerentes em aproximadamente 150 empresas declaram que estavam passando por reengenharia ou sofrendo outras alterações significativas. Cada vez mais as empresas trabalham de forma enxuta, trazendo o famoso downsizing, o que gera insegurança para seus colaboradores, trazendo desmotivação e falta de produtividade e com isso distanciamento de seus clientes.
Para Whiteley e Hessan (1996) os critérios que moldam a organização estejam em linha com o perfil de seus clientes, internos e externos. A definição de um plano por parte da alta direção e a comunicação com seus clientes de forma positiva sob qualquer aspecto de mudança de clima, cultura ou modelo de negócios nas organizações deve ser compartilhada e gerar confiança para os negócios.
Capítulo 3 – O Estudo de Caso
A finalidade da pesquisa é exploratória e descritiva, cujos dados da pesquisa caracterizam-se como qualitativos, obtidos por meio de estudo de caso.
Nome da Empresa: Portal San Transporte Executivo.
Ramo de atuação: Transporte Executivo.
Número de funcionários: 11.
Localização: Rua José Gonçalves Gomide, 79 - Vila Guilherme - São Paulo - Brasil
Receita Líquida em 2018: Não informada.
Fonte das informações:
A coleta de dados foi feita em 2 (duas) visitas feitas à Portal San e 2 ligações telefônicas que antecederam as visitas em formato de entrevista com membros da equipe, aconteceram no mês de fevereiro de 2018. As 2 (duas) entrevistas foram realizadas com a fundadora da empresa, que neste caso, é a responsável pela cultura e sistemas de qualidade. Cada entrevista teve duração média de 2 (duas) horas e foram do tipo semiestruturadas, na qual a ordem das perguntas não necessariamente foi seguida, pois à medida que a entrevista acontecia as perguntas e os assuntos iam sendo direcionados. Durante as entrevistas foram coletadas outras informações relevantes que não tinham sido contempladas inicialmente no roteiro de entrevista. Além das entrevistas, foram utilizados na coleta de dados, informações contidas no website corporativo, e ainda algumas informações foram complementadas por e-mail no período das entrevistas. Foram incorporados à pesquisa dados secundários, através de material impresso da própria empresa.
O interesse em falar da Portal San Transporte Executivo para esta pesquisa é a forma como criaram uma relação de interdependência com seus clientes, e entendem a importância de se atualizar sobre suas necessidades a cada dia, a forma que colocam cada cliente como único. A empresa é do segmento de transporte executivo, iniciou suas atividades em 10/09/2010, com apenas 1 funcionário, sua fundadora Valeria Rosa Santana Celidônio, hoje em 2018 com 11 funcionários diretos e dezenas indiretos, têm suas áreas muito bem divididas e organizadas, foco no cliente corporativo, o crescimento da empresa foi acompanhado por questões da qualidade de forma ordenada.
Segundo sua fundadora a Portal San tem formas criteriosas e processos bem definidos, inclusive com check lists de ações que foram desenhados ao longo desses 8 (oito) anos de funcionamento. O Processo de atendimento ao cliente se inicia desde o primeiro contato, mas não de forma mecânica, o segredo do seu negócio está no atendimento personalizado, em conhecer bem as características e necessidades de cada cliente.
Seu Departamento comercial periodicamente apresenta resultados de relacionamento com os clientes, pesquisas de satisfação pós atendimentos e mais feedbacks de clientes sendo implantados em suas operações constantemente.
A Portal San percebeu que o seu cliente corporativo que viajava para outras cidades saindo ou chegando de São Paulo na maioria das vezes não tinha apenas um destino, fazia conexões com outras cidades, para aproveitar mais essa fatia do negócio, a empresa entendeu que para crescer e atender fora de sua cidade de atuação, São Paulo, era necessário criar meios e condições de atender seu cliente fora da zona de conforto, surgiu então a ideia de convidar parceiros para seu negócio, terceirizando serviços, mas treinando-os para que pudessem se alinhar com a qualidade de seus serviços prestados na região de origem, essa foi a forma mais inteligente e rápida para acompanhar o mercado sem deixar de atender o seu cliente com qualidade e sem abrir concorrência por não oferecer os serviços em território nacional.
Se tornou mais competitiva a partir de então, após 2 anos de seu início,participa de mais concorrências, abrindo seu leque comercial e reforçando os laços com seus clientes que já eram atendidos na cidade de São Paulo, e agora em todo o país, em seus valores e missão, está claro a preocupação com o cliente, que inclusive fica na parede da sala de entrada, tratar cada cliente como único.
Capítulo 4 – Conclusões 
Pode-se concluir que a empresa se modificou conforme sua necessidade, moldando-se para atender seu principal mercado, enfrentou dificuldades para achar uma saída para crescer e apresentar reais resultados, alinhamento de equipe e principalmente construção de processos para que informações não se perdessem no caminho. O seu exigente mercado corporativo fez com que novas ações por Parte da empresa fossem tomadas de maneira a aumentar sua fatia nos atendimentos, ampliando serviços para todo o país.
Crescer com qualidade significou o ainda mais crescimento da organização, sua história não foi perdida e missão e valores considerados a cada momento de mudança, a cultura da empresa foi determinante para definir o sucesso e continuar tratando cada cliente como único, seus resultados não foram imediatos, foi preciso muito trabalho quando se é uma extensão de serviços, para provar que eram bons e qualitativos também fora de seu território de origem, a preparação e treinamento da equipe terceirizada para assim falarem uma única língua na questão da qualidade do atendimento já conhecidos.
Referências Bibliográficas 
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