defesa escrita 2019

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A rotatividade de funcionários nas empresas
Robson Brandão Teixeira[2: Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá.]
Márcia Dias Lima da Silva[3: Professora Orientadora do artigo da Universidade Estácio de Sá]
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo analisar as causas de rotatividade de funcionários, que são oriundas tanto por vontade do próprio funcionário como da empresa, abordando os impactos advindos desse processo na organização empresarial, buscando identificar o que realmente ocorre para que tal fato seja tão constante, prejudicando o funcionário e a empresa, levantando os fatores que influenciam essa rotatividade. Será verificado se no momento da contratação a empresa realmente se preocupa com os processos seletivos e se utiliza forma de recrutamento e seleção adequados, podendo apresentar técnicas de seleção de pessoal, com métodos inovadores utilizados com sucesso por outras organizações, ajudando no apontamento e escolha de candidatos mais adequados e assim minimizar o processo de rotatividade, tão prejudicial no mercado de trabalho tanto para os empregados quanto para a organização.
Palavras-Chave: Rotatividade, Causas da Rotatividade, Processos Seletivos.
INTRODUÇÃO
O presente estudo aborda a alta rotatividade de pessoal, também conhecido pelo termo inglês turnover, que é um assunto ainda pouco abordado academicamente e um problema que atinge muitas empresas, principalmente lanchonetes e empresas do tipo franqueadas.
A rotatividade pode ocorrer por diversos fatores, tais como: contratação equivocada, falta de plano de carreira, erro no recrutamento de pessoas, baixa remuneração e falta de benefícios, ambiente organizacional, mercado aquecido, falha na descrição de cargos e funções, falha na gestão, insatisfação do colaborador, entre outros.
Especificamente se tratando de empresas que atuando como lanchonetes, a rotatividade é causada pela contratação de pessoal sem utilização de técnicas de recrutamento e seleção adequados, onde a maioria dos candidatos não tem experiência no mercado de trabalho até por ser também o primeiro emprego, onde não estão acostumados ao alto rigor e às extensas jornadas de trabalho, o que é agravado pela ausência de autonomia para sugerir e promover mudanças, o que desestimula os funcionários.
Esse tipo de mão de obra é pouco valorizado porque as tarefas são braçais e com elas, ganha-se agilidade através da repetição, o que gera uma especialização tida como de baixa categoria pelos empregados, e o fato de haver abundância desse tipo de mão de obra no mercado, oferece uma facilidade de substituição muito grande. A consequência desse cenário gera por sua vez perdas incessantes de profissionais, depreciação na imagem da empresa no âmbito mercadológico, custos administrativos e desequilíbrio no quadro operacional.
Diante desses inúmeros impactos causadores da alta rotatividade, são fundamentais saber quais ações coercitivas pode contribuir para a empresa  reter seus talentos e manter uma equipe produtiva e motivada.
Com base na contextualização, a problematização deste estudo visa compreender se é possível manter os funcionários produtivos e motivados, tendo em vista a alta rotatividade? E quais ações devem ser aplicadas para evitar esse processo?
Os objetivos desse trabalho são primeiramente investigar que fatores influenciam a rotatividade nas empresas compreendida como a entrada e saída de funcionários de uma organização, num movimento que pode ser tanto espontâneo por parte do funcionário, como provocado pela instituição, além disso, analisaremos as condições que permitem a continuidade da rotatividade nas empresas que oferecem cargos de entrega no mercado de trabalho, ou seja, o primeiro emprego, e sugerir métodos de redução da mesma.
A metodologia aplicada para a construção desse estudo foi uma revisão bibliográfica e análise teórica, através de livros, artigos, sites e revistas impressas e eletrônicas referentes aos conteúdos pertinentes ao tema proposto.
 “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas” (GIL, 1993, p.48).
É relevante conhecer os aspectos do turnover, por se tratar de um fenômeno que gera custos e desgastes nas empresas, torna-se necessário detectar as causas e determinantes que levam a rotatividade de pessoal para evitar maiores problemas. O custo com a rotatividade de pessoal, muitas vezes, não é conhecido pela organização e, por isso, não é controlado. Portanto, esse trabalho visa servir de referência para estudantes e gestores na tomada da melhor decisão para seus negócios.
REFERENCIAL TEÓRICO
São inúmeros os motivos para o desligamento dos funcionários numa empresa, caso o próprio colaborador tome essa iniciativa, a demissão geralmente está relacionada a uma insatisfação com a política da empresa, descontentamento com o valor de salário, carga de horário abusiva, insatisfação com superiores hierárquicos, falta de motivação ou até mesmo vontade de uma melhor colocação profissional, visando oferta de melhores oportunidades no mercado e remuneração.
O fenômeno da rotatividade de pessoal revela-se fonte de preocupação das empresas em um cenário de competição globalizada. Sendo assim, a competitividade implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a ocorrência da rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distorções na política de recursos humanos (FERREIRA, FREIRE, 2001, apud PINHEIRO e SOUZA, 2013).
A empresa também pode ser a tomadora da iniciativa de demissão do funcionário, com direito a busca por profissionais supostamente mais qualificados, com maior comprometimento, com maior assiduidade e pontualidade ou para uma inovação em seus sistemas.
Com as mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas novas variáveis serviram para estudo e pesquisa entre a produtividade e ambiente de trabalho. 
O fator fisiológico é afetado pela pressão do fator psicológico, desta maneira a produtividade é mais eficiente sendo que as condições de trabalho do empregado são determinantes pelas normais sociais e expectativas grupais. A capacidade social do colaborador alavanca o nível de sua competência e eficiência e caso este elemento sofra influências negativas este pode comprometer o seu desligamento na organização. (CHIAVENATO 2003, p. 103)
As definições de rotatividade variam de acordo com os índices dos ambientes internos e externos. Em alguns dos casos, trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, reduzindo o grau de satisfação e consequentemente à eficiência do trabalhador. O descuido em não diagnosticar e propor mudanças nas ações de Recursos Humanos pode acarretar na perda de mercado e lucros.
2.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
As empresas buscam por profissionais que sejam bem informados, que tenham uma visão geral dos processos organizacionais e das influências ambientais internas e externas na gestão da empresa. Busca-se agregar as empresas, funcionários que interagem e compartilham seus objetivos com a organização, tornando-se um diferencial competitivo.
A Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgempara aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade da pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar habilidades intelectuais e competências dos seus membros (CHIAVENATO, 2010, p. 5-7)
As organizações estão buscando cada vez mais desenvolver processos de gestão de pessoas para incentivar o comprometimento de seus colaboradores, visando adquirir maior competitividade e criando práticas de valorização de funcionários.
As pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e competências, passam a ser a principal base da nova organização.(...) As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização (BOAS e ANDRADE, 2009, p. 6).
2.2 CONCEITO DE ROTATIVIDADE
	
A rotatividade também conhecida como turnover de pessoas é definida como flutuação de pessoas entre uma organização e seu ambiente. Ou seja, o número de pessoas que são admitidas e demitidas. Normalmente esse número é expresso em percentual, usado em índices mensais ou anuais promovendo diagnóstico comparativo.
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas pra compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização, podendo ser por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. (CHIAVENATO, 2004 apud ALMEIDA, 2016).
2.3 TIPOS DE ROTATIVIDADE
Compreende-se que “a característica da rotatividade se dá através do ambiente organizacional adotando novas pessoas para incentivar e ampliar os resultados ou reduzir custos” (CHIAVENATO, 2009, p. 42).
Existem dois tipos de rotatividade: a provocada pelas pessoas, que ocorre por iniciativa do funcionário. Normalmente está relacionada a melhores oportunidades no mercado de trabalho. Quando a empresa identifica que há perdas de mão de obra talentosa é necessário que a organização reconheça os motivos que provocam o desligamento a fim de reter o aumento da rotatividade. 
O desligamento por iniciativa do funcionário ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. Assim, o empregado pode deliberar pela rescisão do contrato, pedindo demissão, na rescisão indireta ou por aposentadoria. (ALMEIDA, 2016)
E a rotatividade provocada pela organização, ou seja, ocorre por iniciativa da empresa, que pode está em processo de redução de custos ou apenas modificando o quadro de funcionários, com o intuito de melhorar o desenvolvimento das tarefas.
Desligamento por iniciativa da organização (demissão) ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos exfuncionários na recolocação profissional. Percebe-se que o elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização, em relação ao tamanho da força de trabalho. (ALMEIDA, 2016)
2.4 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Entende-se que “o índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados” (CHIAVENATO, 2009, p. 43).
A rotatividade pode ser ponderada por meio de vários índices, como o cálculo da taxa de desligamento, índice de desligamentos por iniciativa do colaborador ou da empresa, dentre outros. Entretanto, é importante considerar os cálculos ponderando sempre as entradas e/ou saídas em determinado período. 
O cálculo da rotatividade pode se considerar uma ferramenta qualificável para os trabalhos gerenciais, estratégicos e operacionais. “Os índices são ferramentas utilizadas para análise financeira expressando o balanço entre quantidades e valores” (FERREIRA, 2005). 
2.5 INDICAÇÃO DOS CUSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAS
A empresa onde a troca de funcionários é muito grande tem muito a perder, além do tempo e dinheiro gastos na admissão de um substituto, um novo funcionário precisa de maior atenção podendo atrapalhar o rendimento dos outros. Afora, há também a possibilidade de se perder todo o trabalho desenvolvido com o funcionário anterior até o momento da demissão.
Assim, se uma empresa não consegue ter efetivamente um funcionário de confiança, que domine sua função, esta pode perder a credibilidade junto aos seus clientes que certamente observam essa rotatividade, motivo também de insatisfação por empreendedores quanto à eficiência dos serviços prestados, custos com encargos de rescisões, gastos com indenizações trabalhistas, gastos com recrutamento e seleção, afetando sua situação financeira.
Os custos podem se tornar preocupantes para a organização quando há um índice elevado de rotatividade. Existem 3 tipos de custos causados pela rotatividade, sendo eles: custos primários, secundários e terciários. 
I - Custos primários: relacionados ao desligamento do funcionário e sua substituição. Neste momento aparecem os custos com recrutamento e seleção de novos candidatos, custos de registro e documentações, integração, treinamento e tempo gasto com monitoramento do novo colaborador. E os custos de desligamento, como o pagamento da rescisão onde são antecipados os pagamentos de férias e 13º proporcionais, aviso prévio e multa sobre o FGTS, se rescisão sem justa causa.
II - Custos secundários: relacionados à parte intangível do processo, como a qualidade, fator difícil de avaliar em números. São eles: reflexos na produção, pois o novo colaborador precisa de um tempo para se adaptar e neste período seu ritmo e desempenho não são considerados totalmente satisfatórios. Reflexos na atitude do pessoal, influência tanto daqueles que estão se desligando quanto daqueles que estão iniciando, em relação aos colegas de trabalho. Custo extralaboral, custo extraoperacional.
III - Custos terciários: relacionados aos efeitos colaterais mediatos da rotatividade, presenciados no médio e longo prazo. São os custos extra investimento e perdas nos negócios. A rotatividade quando torna-se um problema, afeta negativamente não apenas a organização e o colaborador que se desliga, mas toda a sociedade que se vê prejudicada com as consequências adquiridas por este evento, que de certa maneira impacta até mesmo na economia do país (CHIAVENATO, 2009)
E ainda destaca-se que: 
A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de Inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios (...) alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comportamento, que acaba gerando mais absenteísmo – improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes,uma “bola de neve” potencializando seus clientes (ASSIS, 2005, p. 50).
Assim, as empresas precisam analisar e avaliar os impactos financeiros que a rotatividade causa e encontrar meios para tornar este processo menos prejudicial.
2.6 PRÁTICAS INADEQUADAS DE GESTÃO DE PESSOAS
As atividades do setor de Recursos Humanos ocorrem em função dos objetivos e metas da empresa, fornecendo suporte às demais áreas, exigindo o comprometimento de cada funcionário, e os motivando, o que também é papel do chefe de cada setor. Os seis principais processos da gestão de pessoas são:
Agregar – Trazer pessoas para a empresa para suprir alguma necessidade, pode-se fazer isso via recrutamento interno (seleção entre colaboradores para preencher a nova vaga) ou externo (divulgar a vaga via meios de comunicação para atrair o maior número de candidatos).
Aplicar – Fazer o desenho das atividades que as pessoas vão fazer na empresa. É através das atividades que vai orientar e avaliar seu desempenho.
Recompensar – Incentivar pessoas satisfazendo suas maiores necessidades individuais. Incluem remuneração, benefícios sociais (plano de saúde, pagamento de horas extras, parcerias com órgão de classe etc.).
Desenvolver – Capacitar e completar o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, o que envolve programas de treinamento, gestão de competências e de conhecimento.
Manter – Criar condições ambientais e psicológicas minimamente satisfatórias para que as pessoas possam trabalhar. Incluem gestão da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene e segurança do trabalho, qualidade de vida e manutenção das relações sindicais. Isso tudo aumenta as chances dos colaboradores se sentirem valorizados.
Monitorar – Acompanhamento e controle das atividades das pessoas e checagem dos resultados. Inclui banco de dados e sistemas de informação gerenciais (SIGs). O Recursos Humanos pode contar com a ajuda do Departamento de Pessoal para medir os índices de absenteísmo e rotatividade via folhas de ponto (CHIAVENATO, 2010, p. 15).
Percebe-se que cada um desses processos é interligado aos outros e que a má execução de pelo menos um deles pode gerar a necessidade de rever os demais a fim de compensar suas falhas. Todos são de igual importância e devem ser vistos de modo sistêmico, aí a maior necessidade de habilidades conceituais de quem administra essa área.
2.7 CONDIÇÕES QUE PERMITEM A CONTINUIDADE DA ROTATIVIDADE NAS EMPRESAS
O estresse é o conjunto de reações físicas, químicas e psicológicas de uma pessoa por causa de estímulos oriundos do ambiente. É uma condição dinâmica que surge quando se é confrontado com restrições, demandas e até oportunidades ligadas ao que se deseja. Pressões, exigências, desconfiança, autoritarismo de superiores, rigidez ao cumprir o horário de trabalho, monotonia das tarefas, falta de perspectivas de crescimento profissional são alguns dos itens que causam estresse e aumentam a insatisfação nas pessoas, principalmente quando são expostas ao mau humor de colegas, além de problemas e conflitos difíceis de resolver o que causa cansaço, nervosismo, ansiedade e angústia. Em algumas pessoas, o estresse pode causar problemas como tabagismo, alcoolismo e o mais grave, a dependência química (uso de drogas). Isso pode ocasionar um aumento considerável de advertências e suspensões. 
Existem dois tipos de estresse no trabalho:
Causas Ambientais – Fatores externos e conceituais. Cada pessoa reage de forma diferente à mesma situação. Alguns deles são: insegurança (expectativa de demissão), fluxo intenso de trabalho (sobreposição de tarefas), excesso de clientes para atender, etc.
Causas Pessoais – Características individuais que levam a pessoa a ter maior predisposição ao estresse. Um bom exemplo de pessoa que tem maior probabilidade de ficar estressado são os viciados em trabalho, ou seja, aqueles que têm compulsão por alcançar metas. Em geral, essas pessoas não toleram ambiguidades, dormem e se alimentam mal, tem baixa autoestima, vivem debilitados e são sedentários, isto é, não acham tempo pra cuidar de si próprio. (ROBBINS, 2010, p. 438)
Algumas das medidas para reduzir o estresse são:
Manter relações agradáveis e cooperativas com colegas evitando conflitos no trabalho.
Não sobrecarregar as pessoas dando a elas mais do que podem agüentar.
Manter relações eficazes e construtivas o gerente entendendo os problemas dele e ajudando-o a entender os seus.
Negociar com o gerente metas realistas para o trabalho deve-se estar preparado para sugerir metas apesar das que forem impostas.
Fazer uma relação de assuntos prioritários e as providenciais para cada um.
Gestores de linha e especialistas de Recursos Humanos podem ajudar a identificar e reduzir o nível de estresse no ambiente de trabalho. Os primeiros devem monitorar cada funcionário e aplicar os “remédios organizacionais” disponíveis, como aconselhamento e transferências de cargo. Já os segundos devem pesquisar atitudes para identificar as fontes do estresse, refinando processos de seleção e alocação para garantir adequação entre a pessoa e o cargo, propondo um planejamento de carreiras (CHIAVENATO, 2010, p 475).
CAUSAS DA ROTATIVIDADE
2.8.1 As condições que geram a insatisfação
A organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização (CHIAVENATO, 2010, p. 436). 
Existem três itens a serem considerados quanto às condições associadas à insatisfação:
Envolvimento com o trabalho – Grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho um fator de valorização pessoal, as pessoas se preocupam com o tipo de trabalho que desempenham.
Comprometimento organizacional – O trabalhador se identifica com a empresa e seus objetivos e quer manter-se parte dela.
Satisfação com o trabalho – Atitude geral de uma pessoa com o trabalho que faz. Alguém satisfeito apresenta atitudes positivas (ROBBINS, 2010, p. 67)
A insatisfação com o trabalho começa quando os empregadores cobram o aumento da produtividade e dão prazos mais curtos para realizar tarefas, fazendo com que os subordinados tenham menos controle sobre suas funções. O novo contexto da economia, as oportunidades de emprego que o mercado oferece, o pouco tempo de casa, além das outras condições internas que geram a insatisfação com o trabalho e a necessidade das empresas de repor o quadro de pessoal são fatores que contribuem para o aumento da rotatividade.
As respostas para a insatisfação com o trabalho podem ser destacadas da seguinte maneira:
Comunicação – Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições, incluir sugestões de melhorias, debater sobre problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.
Lealdade – Espera positiva e otimista de que as condições melhorem, incluindo defender a empresa contra críticas externas e crer que os dirigentes farão “a coisa certa”.
Negligência – Deixar as coisas piorarem, não fazer tudo que deveria, se abster de situações adversas ou sabotar o trabalho dos colegas.
Saída – Abandono da empresa, busca por outro emprego ou demissão sumária (ROBBINS, 2010, p. 70).
2.8.2 Motivos da rotatividade de pessoas nas empresas
São inúmeras as causas que levam a rotatividade. Para que um funcionário desligue-se do seu emprego é necessário que se tenha ao menos uma justificativa. As causas da rotatividade podem ser ocorrer por fenômenos internos ou externos. 
Os motivos mais frequentes utilizados para justificar as causas da rotatividade são: causas internas - baixos salários, falta de benefícios, falta de segurança no emprego, falta de oportunidades de desenvolvimento ou de crescimento profissional, relacionamento com a chefia imediata, localização da empresa e ambiente de trabalho. As causas externas - conjuntura econômica, instalação de novas empresas, expansão ou redução dos negócios, outras oportunidades de emprego (LUZ, 2008).
Os fatores mais comuns relacionadoscom a rotatividade são: 
a) inexistência de política salarial e de benefícios; b) impossibilidade de ascensão profissional; c) política disciplinar equivocada; d) condições físicas e ambientais trabalho inadequadas; e e) desvio do foco de motivação pessoal (ROBBINS, 2010).
Assim, “uma das principais causas da rotatividade de pessoal é a subjugação do profissional a condições de trabalho precárias e desgastantes” (ASSIS, 2005, p. 17).
A partir do momento em que uma pessoa passa a fazer parte da empresa, ela juntamente assume a responsabilidade de seguir e respeitar as normas, os valores e a sua cultura, além de estar disposta a trabalhar em função do desenvolvimento e do crescimento da organização. Por outro lado, essa pessoa espera uma retribuição justa pelo trabalho prestado e, a partir disso, cria-se uma relação de troca, em que a empresa oferece salário e benefícios a fim de atrair, incentivar e motivar seus empregados, e por parte dos empregados, a fim de obter os recursos necessários para satisfazer as suas necessidades (FERREIRA e SIQUEIRA, 2005 apud PAVANELLO e JAEGER, 2016).
2.9 SUGESTÕES DE MÉTODOS DE REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
2.9.1 Programas de orientação 
Oferecer orientação às pessoas atende a vários propósitos. Buscar mandar mensagens claras informando a respeito da cultura de empresa, do cargo a ser ocupado e das expectativas sobre o trabalho, visando atender os seguintes objetivos:
Reduzir a rotatividade – É mais alta em especial durante o período inicial do trabalho porque os novos funcionários se sentem inúteis, indesejados ou desnecessários, sensação reduzida com a orientação.
Reduzir ansiedade – Provocada pelo receio de falhar no trabalho, gerada pela incerteza sobre a capacidade de executar o trabalho, o que é reduzida quando os novos colaboradores recebem instruções de funcionários mais experientes.
Economizar tempo – Gasta-se mais tempo tentando conhecer a empresa, o trabalho e os colegas. Quando não se recebe orientação, perde-se eficiência.
Desenvolver expectativas realistas – Os novos funcionários passam, a saber, o que se espera dele e quais valores almejados pela empresa (CHIAVENATO, 2010, p. 189-190).
A qualidade da comunicação dentro da empresa influencia diretamente a satisfação das pessoas tanto ou mais que benefícios materiais e monetários. É importante para todos ter liberdade de expressão, do menos qualificado ao mais bem preparado, sentir que é ouvido e que tem capacidade para mudar as coisas. A pessoa precisa sentir que influi na empresa, no seu trabalho, na qualidade dos produtos e serviços da empresa. Esse clima dá a segurança ao funcionário de poder discordar da opinião de chefes sem ser prejudicado com isso. Compartilhar a comunicação é um benefício clássico e em ônus, que proporciona ótimos resultados criando liberdade, participação, comprometimento e responsabilidade, mas é preciso estar aberto para mudar atitudes e isso “começa de cima para baixo”. 
2.9.2 Manutenção de pessoas: funcionários e clientes satisfeitos
Há várias diferenças entre a empresa que retém seus funcionários e a que ao contrário tem um número alto de rotatividade, isto é, a atitude das duas organizações é oposta.
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança no trabalho que asseguram qualidade de vida nas organizações. Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa (CHIAVENATO, 2010. p.436).
Manter os funcionários engajados em suas atividades, com motivação e determinação é um dos pontos que focais que uma organização bem sucedida possui. 
Os processos de manutenção das pessoas visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. Em algumas organizações, os processos de manutenção de pessoas ganham uma nota baixa, por se aproximarem do modelo de ordem e de obediências às cegas, com ênfase na disciplina rígida através de regras e regulamentos impostos às pessoas para padronizar a disciplina e o seu desempenho na organização. Assim, o modelo é baseado na padronização, ou seja, trata as pessoas pela média ou mediana com padrões de generalidade, com nítido desprezo pelas suas diferenças e características individuais. Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas são sofisticados e desenvolvidos, e se aproximam do modelo de autodeterminação e auto-realização das pessoas, com ênfase na flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas. Assim, o modelo dá ênfase à liberdade e à autonomia das pessoas, bem como privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas (CHIAVENATO, 2010, p. 436).
Recrutamento e processo seletivo de pessoas: as técnicas mais eficazes para encontrar o perfil adequado ao cargo e a organização.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências (CHIAVENATO, 2010, p. 104).
Assim, a forma mais adequada para viabilização desse processo dá-se através do recrutamento, que pode ser conceituado como: 
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.
Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 115).
O recrutamento de pessoas visa abastecer o processo seletivo de sua matéria básica, os candidatos. O processo de seleção objetiva escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização (CHIAVENATO, 2010. p. 133).
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem colaboradores e precisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e decisão e, portanto, restritiva e obstativa (CHIAVENATO, 2010, p. 133).
As organizações estão focando o processo de seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. Especificamente, temos duas necessidadesdurante esse processo: de um lado o cargo ou competências que precisam ser preenchidas pelas organizações e por outro lado, candidatos profundamente diferentes entre si, que disputam a mesma posição e buscam ingressar na organização. Para que esse processo ocorra com a maior eficácia e assertividade, temos:
Obtidas as informações básicas sobre o cargo a preencher ou das competências desejadas, outro lado da moeda é obter informações a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido e das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção apropriadas para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são em cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Essas técnicas permitem rastrear as características pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica deve oferecer rapidez e confiabilidade, representando o melhor preditor para um bom desempenho de qualidade de candidato no futuro cargo. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de prever o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma amostra de candidatos que depois de admitidos via seu desempenho nos cargos (CHIAVENATO, 2009, p. 143 -144).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebeu-se que as organizações encontram grandes desafios para controlar as variações nas taxas de admissões e demissões. Constatou-se que a rotatividade pode ocorrer por diversos fatores, tais como: contratação errada, falta de plano de carreira, falha no recrutamento de pessoas, salários, ambiente organizacional, mercado aquecido, falha na descrição de cargos e funções, falha na gestão e a insatisfação do colaborador.
Constatou-se que uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais, valor este que diferencia benefícios percebidos por clientes, colaboradores e a criação de valores concorrentes. 
Considerou-se também que o índice da rotatividade depende basicamente da forma com a qual é administrada e motivada pelos gestores. Para reduzir este índice devem-se pesquisar as principais causas, diagnosticar cada uma e atribuir soluções. 
Pode-se constatar que para adquirir maior grau de eficiência e eficácia os Recursos Humanos da empresa deve primeiro coletar informações sobre os candidatos. Imagina-se o tamanho dos problemas que uma empresa pode ter ao selecionar pessoas sem ter boas referências sobre as mesmas. Acaba-se correndo o risco de ter futuros empregados que não desempenham suas funções com louvor, que adotam uma conduta com toda sorte de atitudes que geram um mau comportamento (faltas seguidas, atrasos, etc.) e que ficam insatisfeitos por qualquer coisa. É assim, que as organizações de um modo geral se vêem obrigadas a desperdiçar quantias com verbas rescisórias e custos de inclusão de novos funcionários. Isso é a rotatividade de pessoal que por si só é uma não-conformidade e traz o eterno castigo dos altos custos com processos judiciais contra as empresas.
Os responsáveis pela administração da empresa devem verificar se seu ambiente de trabalho pode oferecer o mínimo necessário de equipamentos, tecnologia, sistemas e infra-estrutura necessários para a segurança, conforto, praticidade de todos os funcionários. A empresa dos sonhos de qualquer trabalhador é aquela que abre os canais de comunicação para todos, do mais bem qualificado ao menos preparado, onde a gestão e todo o resto da equipe valorizam o profissional como um ser humano e lhe dá possibilidades de crescimento e aprendizado, valorizando-o e atendendo a todas as suas necessidades.
REFERENCIAS
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