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A ROTATIVIDADE DE PESSOAL 
Francesca dos Reis
Pamela Slim
Rosana Carvalho
Shirley Silva
Professora Cassiane Weide
1. INTRODUÇÃO
	 
 Este trabalho tem como objetivo entender a rotatividade, também denominada turnover, que caracteriza-se pela oscilação de funcionários entre uma empresa e seu ambiente, e pontuar os principais impactos advindos desta rotatividade dentro do ambiente organizacional. 
 Para compreender a rotatividade, precisamos identificar as causas que impactam de forma significativa as organizações, definir o papel do setor de Recursos Humanos no apoio aos demais setores da organização no intuito de nivelar os índices de rotatividade e reconhecer a Gestão de pessoas como uma ferramenta estratégica dentro da organização. 
 Com isso questões como qualidade do ambiente de trabalho e fatores motivacionais serão abordados, bem como, as principais ferramentas disponíveis no gerenciamento das pessoas dentro das empresas.
 Para elaboração desse trabalho, além da revisão da literatura condizente com o problema abordado, também será realizada uma entrevista e pesquisas com profissionais da área de Recursos Humanos e empresas especializadas na medição de turnover.
 O principal tipo de pesquisa utilizada será a exploratória, que consiste em criar uma maior familiaridade com o problema para torná-lo mais claro, e tem como objetivo o aprimoramento de idéias.
 
 Os objetivos da pesquisa são: analisar os índices da rotatividade de pessoal ou turnover; pesquisar os fatores que influenciam os índices de rotatividade dentro das organizações; conhecer os impactos da rotatividade e definir atidudes a serem tomadas para a reversão dessa taxa; e também atitudes para prevenir e prever os possíveis problemas com a rotatividade.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	 
 Para entendermos o que é o fenômeno de rotatividade vamos fazer uma pesquisa aprofundada nos artigos já publicados buscando no conceito e na teoria, como os autores descrevem, os motivos e causas desse acontecimento. 
 Todo desligamento tem um motivo. O índice de rotatividade ajuda os gestores de uma empresa a saberem o número de saídas em um determinado período. Mas por que se preocupar com esse medidor?
 Para Chiavenato (2002, p. 184) “A Rotatividade de pessoas não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna e externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal''
 Um importante índice utilizado dentro de uma empresa é a de rotatividade de pessoal ou turnover que, segundo Chiavenato (2010), é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los. 
 O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização (CHIAVENATO 1999).
 Segundo Rocha (1999), o termo rotatividade pode ser entendido como o movimento de dentro para fora da organização, ou seja, é a relação entre o fluxo de entradas e saídas de pessoas na organização. 
 A rotatividade está diretamente ligada às políticas internas de recursos humanos da organização, como salário, benefícios, estilo de liderança e clima organizacional. Outros fatores interligados a rotatividade das organizações dizem respeito à situação atual do mercado de trabalho no que tange a oferta e demanda de empregos (CHIAVENATO, 2004). 
 A atual administração busca eliminar a grande rotatividade de pessoas da qual muitas empresas são vítimas e utiliza como ferramentas a pesquisa de cargos e salários, um processo muito bem estruturado de recrutamento e seleção, o plano de cargos e salários, além de contar com remuneração variável e benefícios sociais (ARAUJO, 2008, p.85.)
 Lembrando, que, além de medir apenas números de rotatividade, é fundamental buscar os reais motivos deste turnover, pois há vários impactos nesta mudança constante de pessoal, como por exemplo, tempo de integração de novos colaboradores, custos demissionais e contratuais e perda de identidade operacional dos colaboradores.
 Os fatores que influenciam na rotatividade de pessoas podem estar relacionados com a satisfação no trabalho. Segundo Newstrom e Davis (1998), quanto maior a satisfação no trabalho, menor tende a ser o nível de rotatividade. Em outras palavras, os empregados que experimentam maiores níveis de satisfação com o trabalho são menos propensos a se desligar da organização
 A rotatividade é um índice que não depende exclusivamente das ações dos líderes pois pode ser impactada por fatores do ambiente externo da organização. A rotatividade é diretamente afetada por atitudes dos gerentes, da equipe de trabalho e pelos benefícios sociais que a organização oferece aos seus empregados. Apesar das influências do meio externo sobre a rotatividade dos empregados, uma organização que sabe valorizar seus trabalhadores através de políticas internas inovadoras estará menos propensa a ser afetada por fenômenos do mercado de trabalho (ARAUJO,2008).
 É bastante comum, vermos a rotatividade como fator referenciado apenas ao empregador, mas temos que analisar também os fatores externos. Bem verdade, que a maioria dos autores e também as pesquisas de campo, mostram que a maioria dos fatores ainda são internos, pois há uma grande resistência por parte significativa dos empregadores em transformar o ambiente profissional e a política de cargos e salários para favorecer a motivação dos colaboradores.
 É necessário que a empresa saiba identificar esses fatores, para que não ocorra a perda de bons colaboradores. A insatisfação faz com que as organizações percam pessoas qualificadas, de confiança, gerando transtornos e desfalques na equipe, podendo ocorrer grandes prejuízos no desenvolvimento dos serviços prestados e também prejuízos financeiros. (MARQUES, 2015)
 De acordo com Milkovich e Boudreau (1998) a decisão de demitir-se por parte do empregado é influenciada por diversos fatores que não estão no controle da organização, tais como taxa de desemprego, responsabilidades familiares e a atração por outras empresas. Mas Milkovich e Boudreau (1998) defendem que as organizações podem influenciar positivamente o funcionário na decisão de sair da organização. Planos de carreiras interessantes, oportunidades de crescimento profissional e investimentos em treinamento são ações que estimulam a permanência do empregado na organização.
 De acordo com Chiavenato (2004), existem fatores internos e externos que influenciam nos índices de rotatividade, conforme demonstrado no quadro abaixo:
Imagem 1- diagnostico das causas da Rotatividade
Fonte: adaptada por Francesca dos Reis, CHIAVENATO, (2004, p 155, 156)
https://www.canva.com/design/DAD8psumAvQ/jgpYO-Cym9beRMvFH7hJ0w/edit
 A rotatividade dos empregados, para Newstrom e Davis (1998), pode gerar conseqüências graves na organização, devido aos altos custos impactados no processo de desligamento. Existem dois tipos de desligamento na organização: desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da empresa. 
 
 Na primeira situação, seja, quando o empregado se demite por livre iniciativa Chiavenato (2004) destaca dois principais motivos para a ocorrência da situação: insatisfação do empregado para com a organização e a atração do mercado de trabalho fora da organização, ou seja, quando o trabalhador vislumbra melhores alternativas no mercado de trabalho e as opta por ela.
Marques (2004), lembra que a demissão voluntária pode ser de duas formas, por motivos internos (causados pelas políticas organizacionais) ou externos (o que impede o controle da empresa).
A imagem abaixo apresenta os motivos e fatores pelo qual o funcionário é demitido:
	FATORES
	MOTIVOS
	EXTERNOS
	Taxas de desemprego.
	
	Responsabilidades familiares.
	
	Atração por outras empresas.
	INTERNOS
	Expectativas não alcançadas no recrutamento.
	
	Integração.Participação.
	
	Rotinização.
	
	Comunicação.
	
	Sobrecarga no trabalho.
	
	Desempenho.
	
	Justiça no tratamento da empresa.
	
	Segurança.
	
	Treinamento.
	
	Comprometimento com a organização.
	
	Remuneração.
	
	Oportunidades de produção.
Fonte: MARQUES(2004 p.51)
 A entrevista de desligamento ou questionário de desligamento é uma ferramenta bastante utilizada pela gestão de recursos humanos para investigar causas de rotatividade, com o intuito de buscar respostas e diagnósticos das principais causas de desligamento e status de clima organizacional.
 
 Para Silva (2001), os profissionais de Recursos Humanos precisam ter a capacidade de diagnosticar a origem, fazer a estimativa das consequências prováveis da organização – negativas e positivas – advindas do turnover. O autor ainda comenta sobre a necessidade de criar práticas, programas e políticas que trabalhem esses indicadores de forma efetiva, avaliando as evoluções ou involuções adotadas e a serem adotadas.
 
 De acordo com Sanchez (2008, p. 30), para poder motivar os profissionais, é necessário entender sua visão, sua perspectiva e expectativas de vida. Baseado nisso, o líder precisa argumentar e oferecer algo desejado pelo colaborador, retendo-o na empresa e fazendo-o produzir. É bastante comum as organizações abordarem temas motivacionais através de vídeos e/ou palestras aos funcionários, acompanhando os reflexos destes eventos e observando como as informações chegam até o colaborador, direcionando-o paralelamente entre interesses organizacionais e pessoais.
 “A Motivação é vista como um fator essencial ao desempenho produtivo, onde a função dos gestores é identificar os pontos fracos e fortes de cada colaborador para, assim, poder trabalhar o fator humano individualmente, focalizando e orientando a energia de cada um, levando ao processo esperado, resultando na satisfação pessoal e profissional.” (SANCHEZ, 2008, p. 30)
 SILVA(2001, p.5), também ilustra o efeito conturbador gerado pela perda de profissionais com habilidades especiais, ou com posições -chaves na empresa. Nesses casos, o turnover pode ter um efeito negativo sobre a coesão e a interação da equipe, podendo haver prejuízos no desenvolvimento, afetando negativamente as atitudes do restante do grupo.
 O referido autor expõe o seguinte pensamento:
[...] quando o turnover ocorre com empregados experientes, o custo de retomada de eficiência (tempo que um novo empregado gasta para adquirir perícia no cargo) é a parte do preço que o empregador tem de pagar para reconduzir o grupo de trabalho ao nível de produtividade que anteriormentente desfrutava (SILVA, 2001, p .7)
 
 Para que as empresas tenham resultados positivos, se faz necessário o desenvolvimento dos colaboradores, valorizando a mão de obra interna, buscando sempre evoluir em performance produtiva, proporcionando conhecimento e renovação de processos, fazendo com isso, com que o funcionário sinta seu valor para a organização. Desta forma os índices de rotatividade tornam-se mais saudáveis e aceitáveis dentro do mercado.
 Chiavenato (2004, p 12) “O segredo das empresas bem sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar com as mudanças e com a inovação, de proporcionar valor à empresa e ao cliente, e sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de forte concorrência.”
 
3. METODOLOGIA
	 Os métodos de pesquisa deste trabalho referenciaram-se dentro dos principais padrões sugeridos para o tema.
 As investigações feitas, trouxeram bibliografias e artigos de renomados autores, que acrescentam conceitos e análises aprofundadas de práticas vivenciadas pelos mesmos. As teorias pesquisadas formaram a base de nosso conceito de abordagem do tema.
 Os principais métodos utilizados para a confecção deste estudo foram:
· Pesquisa Básica, que visa apontar idéias iniciais sobre o tema Rotatividade.
· Pesquisa Descritiva, buscando caracterizar o fenômeno da Rotatividade.
· Pesquisa Explicativa, buscando identificar os fatores que determinam a Rotatividade.
· Pesquisa Exploratória, que consiste em familiarização com o tema e busca por argumentos e problemas a serem abordados e resolvidos.
· Coleta de Dados, que consiste em pesquisa de índices reais em organizações, através de dados disponíveis em artigos e mídias empresarias.
· Entrevista com Profissional de Recursos Humanos com vivências e práticas abordadas em 7 questões elaboradas especialmente para o estudo do tema Rotatividade.
 Segue abaixo, a íntegra da entrevista transcrita, abordando o tema proposto no trabalho e trazendo experiências e práticas de um profissional conceituado no mercado, com uma linguagem acessível e de fácil compreensão. O entrevistado autorizou a postagem da imagem e conteúdo da entrevista abaixo.
 
Entrevistado: 
Giovani Bitencourt Barbosa, 25 anos 
Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos 
Técnico em Contabilidade
Atua na área de RH e DP na cidade de Camaquã RS
Entrevistadora: Acadêmica Francesca dos Reis
Data da entrevista: 18 de maio de 2020.
1-A rotatividade na empresa ainda é um desafio muito grande para os gestores, o turnover da equipe põe em dúvida a qualidade da gestão de pessoas, freia o crescimento da organização e gera custos que poderiam ser evitados. Na sua opinião quais são as decisões que devem se tomar diante desse cenário?
[Resposta]: Estamos vivendo um cenário sem precedentes na história. Em meio uma pandemia, as rotinas de trabalho tiveram que ser reinventadas, com trabalho home office, vendas online, drive thru, take away… Outras empresas não tiveram escolha a não ser realizar diversas rescisões trabalhistas. Neste cenário o profissional de Recursos Humanos possui um dos papéis mais relevantes, pois está diretamente envolvido entre as relações de trabalho, sendo o elo na relação patrão e empregado.
A rotatividade no cenário atual é inevitável e latente, podendo até mesmo existir a necessidade de alterar a forma de medição do índice de turnover para adaptar-se à realidade. Altos índices de rescisões deverão estar dentro dos critérios aceitos, em meio às incertezas do momento. As decisões neste cenário são muito difíceis para o profissional do RH. Por vezes o dono da empresa poderá incumbir este profissional a escolher quem vai ser demitido e quem continua, deixando o papel decisivo nas mãos de quem acompanha diariamente os colaboradores. 
Entretanto, o profissional de RH deve estar constantemente atento às normativas e decretos federais que flexibilizam as jornadas e dão incentivos financeiros para as empresas manterem os postos de trabalho, e desta forma apresentar alternativas aos gestores que não seja uma demissão em massa.
2- A rotatividade é sempre um fator de preocupação?
[Resposta]: A rotatividade é um indicador bastante importante. Ele serve como um termômetro do clima organizacional. Quando a “febre” está alta, precisamos realizar um diagnóstico completo, pois os índices de turnover são apenas um dos sintomas de que os trabalhadores podem não estar satisfeitos com relações ou condições de trabalho. 
3- Quais são os problemas advindos do índice alto de rotatividade dentro de uma organização?
[Resposta]: Grande parte dos problemas ligados ao setor de recursos humanos nas empresas refletem diretamente no fluxo de caixa do departamento financeiro. Com a rotatividade não é diferente. Durante o processo de substituição de um funcionário a outro temos diversos custos envolvidos.
Temos os custos primários, que correspondem aos custos com a rescisão direta como indenização, fundos de garantia, etc.
Temos os custos secundários, que envolvem a mobilização do setor de recrutamento e seleção para realizar um novo processo seletivo (captação, entrevistas, exames, treinamento, etc.).
Temos os custos terciários, que envolvem uma sobrecarga de trabalho aos demais trabalhadores, afetando diretamente a produtividade da empresa.
E aindatemos possíveis custos com a perda de relação comercial, como por exemplo um bom vendedor que vai embora e acaba levando com sigo clientes da empresa.
Então as principais perdas em uma instituição um alto índice de rotatividade são custos financeiros diretos, queda de produtividade e quebra da qualidade do clima organizacional.
4- O que o Rh deve fazer numa situação de alto índice de rotatividade?
[Resposta]: O índice de rotatividade é apenas um sintoma de um clima organizacional deficiente. Se o índice sobe é sinal de que em algo está errado com a satisfação do trabalhador em algum momento do processo. Assim como um médico, é preciso primeiro diagnosticar a causa raiz do problema, para tratar com eficiência e manter-se saudável para que os problemas não surjam novamente. 
O primeiro passo seria realizar o diagnóstico, podendo começar já na entrevista de desligamento. Geralmente quando o funcionário está prestes a sair da empresa se encontra mais propenso a falar a verdade sobre as relações de trabalho e expressar sua opinião em relação a empresa. Esta é uma conversa importante pois pode indicar diretamente na fonte. Reuniões com gestores e demais funcionários, e uma pesquisa de clima organizacional anônima costuma ser bastante eficazes no diagnóstico.
O segundo passo seria tratar o problema. Se o problema é uma chefia conflituosa, cabe um treinamento, ou em casos extremos, a substituição deste colaborador. Se o problema é a ausência de um plano de carreira, cria-se metas para que o funcionário possa crescer na empresa. Se o problema é metas inalcançáveis, se reavaliar os planos de trabalho. Enfim, os problemas podem ser os mais diversos e cabe ao profissional do RH em parceria com gestores, diretores e colaboradores encontrar a solução cabível.
E a terceira etapa, mas não menos importante, seria manter o clima saudável, realizando entrevistas e pesquisas de clima periódicas para evitar que índices de turnover voltem a crescer. 
5-Dentro da sua experiência profissional, você já teve que lidar com uma situação de alta rotatividade? Quais métodos você utilizou?
[Resposta]: No início da minha vida profissional trabalhei em uma empresa de vendas por telemarketing. Todos os dias tinha gente entrando e saindo. Mas as condições de trabalho beiravam a humilhação. Em determinado momento o gestor nos obrigava a ficar em pé realizando as ligações e ninguém iria sentar até que saísse uma venda. Nem preciso dizer que a insatisfação com o trabalho era imensa, e a rotatividade era enorme. Nesta ocasião apenas presenciei o maior índice de turnover, entretanto, não fazia parte do setor de RH, e acabei entrando para a estatística e pedindo para sair.
Atualmente existem empresas às quais presto serviço que também encontra índice de rotatividade, entretanto, como se trata de um trabalho braçal na construção civil, o diretor da empresa não tem interesse em investir no trabalhador, e torna o índice irrelevante para seu negócio, independente do grau, entretanto, é um risco que ele assume. 
6-Quais atitudes preventivas, pode-se tomar para evitar a alta rotatividade? E quais dessas ações envolvem diretamente o RH?
[Resposta]: O Gestor de Pessoas é como se fosse um médico do clima organizacional e, como já dizia minha vó: “é melhor prevenir do que remediar”. Assim podemos saltar na frente da rotatividade e realizar pesquisas de clima, entrevistar de forma informal com colaboradores da ponta e gestores, entendendo as expectativas de cada um com sua vida profissional. Desenvolvendo um plano de carreira, criando um plano de metas que sejam alcançados com o trabalho em equipe, realizando dinâmicas de grupo e, principalmente, dando feedback ao trabalhador, reconhecendo seu trabalho e esforço. 
7-Que conselho você daria aos novos profissionais que ingressam a área de Recursos humanos acerca do assunto de rotatividade?
[Resposta]: Futuros colegas de profissão: Sejam intuitivos, pró ativos e equilibrados. 
Busquem estar perto do trabalhador incentivando-o, dando feedback, entendendo suas preocupações e suas angústias. O colaborador é um ser humano, dotado de necessidades, desejos e sonhos e está em nossas mãos ajudá-lo a colocar isto para fora. Conseguem visualizar a importância que isso vai ter na vida desta pessoa?
Não esperem estourar o índice de rotatividade para tomar as ações necessárias. Sejam pró ativos, tenham iniciativa antes que se torne uma situação insustentável. Se façam importantes e protagonistas do processo. 
Entretanto, sejam equilibrados. Andar ao lado do trabalhador não o exime de alcançar as responsabilidades produtivas com as metas da empresa. Desenvolva ações que tragam resultados para a equipe e para a lucratividade do dono. Não existe indicador mais importante, para muitos donos de empresa, que um faturamento alto, e por isto o Gestor de Recursos Humanos é o profissional com mais desafios na jornada, pois precisa equilibrar as necessidades e anseios necessários ao colaborador com a produtividade e lucratividade necessários para o dono da empresa. 
 Não parem nunca de estudar. A vida é um eterno aprendizado e muito dinâmica, tudo muda o tempo todo!
	
	 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
	 Durante nossa pesquisa, nos deparamos com muitas informações já publicadas sobre o tema proposto ou o referido problema, identificamos a rotatividade, os fatores internos e externos que levam a taxa de turnover a variar entre altos e baixos. Então, como saber quais fatores influenciam o desligamento de colaboradores? 
 Primeiramente, é necessário compreender que as causas podem ser internas ou externas. A rotatividade não é somente vista como um problema, pois uma organização sem rotatividade encontra-se estagnada, sem renovação de pessoas. Esse fluxo é importamnte para o desenvolvimento de uma empresa.
 Quando a taxa de rotatividade esta alta, esse turnover é como um sintoma de que a organização precisa rever seu clima organizacional, suas políticas e a gestão de RH. Torna-se necessário investigar esse sintoma com muita atenção, a fim de entender e controlar esse fenômeno que causa diversos prejuízos na organização.
 Os fatores internos são gerados pela própria organização e podem ser controláveis. Exemplos desses fatores, são: salários, condições de trabalho, falta de treinamento, planejamento e controle produtivo inadequados, problemas de relacionamento interno, incompetência dos gestores, ausência de valorização de pessoal, funções e carga horária abusivas e ausência de plano de carreira. Boa parte desses quesitos interferem diretamente na motivação dos profissionais. Cabe à empresa controlar esses fatores por meio de uma análise minuciosa do ambiente de trabalho. É necessário identificar os problemas e agir para solucioná-los, a fim de melhorar o clima organizacional.
 Os fatores externos são aqueles que não depedendem diretamente da organização. Exemplo de um fator extermo atualmente vivido pela população é a dificuldade causada pela pandemia do COVID-19. Muitas empresas não estão conseguindo manter seus postos de trabalho e com isso etão ocorrendo muitas demissões em massa. Tais demissões também elevam os índices de turnover, e devemos ter cuidado nesse momento ao avaliar sendo analíticos e criteriosos com tamanho grau de dificuldades financeiras e produtivas das empresas. Outros exemplos são, a perda do profissional para a concorrência e oportunidades de emprego e ofertas de demanda de mercado.
 Altos índices de turnover, impactam significativamente nos resultados financeiros e produtivos de uma organização. O desligamento de um colaborador pode acarretar em:
· perdas de capital intelectual, pois o colaborador desligado carrega consigo as experiências vivenciadas; 
· diminuição de contatos comerciais e/ou networking, pois esses contatos podem ser perdidos com o desligamento do profissional;
· perda de know-how;
· oportunidade de burburinhos e especulações (conhecida “rádio-peão”), que podem desestabilizar a objetividade dos trabalhos;
· possível perda de credibilidade da gestão;· custos com recrutamento e treinamento de novos colaboradores;
· custos financeiros de rescisões e indenizações;
· custos com tempo e perda de produtividade de colaboradores para ensinar tarefas a novos funcionários.
 Em um cenário destes, o RH ganha papel fundamental para evitar ou diminuir os índices altos de rotatividade e melhorar o clima organizacional, restaurando a credibilidade dos processos e gestão. Segue algumas ações positivas que podem contribuir com a melhoria:
· familiarizar os colaboradores com a cultura organizacional, criando engajamento dos colaboradores com os objetivos saudáveis propostos pela gestão; 
· criar processos transparentes de crescimento dentro da organização;
· feedbacks constantes aos colaboradores;
· implantar política de cargos e salários, bem como trajetória clara de evolução e capacitação aos colaboradores;
· traçar metas e propor possíveis bonificações e programas de reconhecimento e valorização interna dos resultados;
· pesquisas de clima, identificando deficiências e pontos a melhorar por parte da empresa;
· buscar o engajamento de todos os gestores da organização para evoluir conjuntamente em todos os setores, não somente o RH, “falando todos a mesma linguagem”;
· fazer um processo seletivo e recrutamento com critérios e avaliações baseados em perfis estrategicamente traçados para cada cargo da organização, avaliando a adequação do candidato ou futuro colaborador com a política interna;
· entrevistas de desligamento qualitativas, com intuito de entender as condições do colaborador ao sair da empresa, pois é muito importante ouvir a real opinião a fim de buscar evoluir a imagem da empresa.
· proporcionar um ambiente de comunicação interna eficaz e homogênea dentro da organização, principiando no processo de integração de novos colaboradores.
 Não há uma fórmula mágica para se chegar ao clima ideal dentro de uma organização. A entrevista realizada com o Gestor Giovani Barbosa, aborda questões relaventes no cenário natural de uma organização. Segundo o entrevistado, o modelo ideal não está em nenhuma prática geral. É necessário o acompanhamento constante dos índices e trabalho incansável de avaliação da estrutura organizacional e clima colaborativo, buscando o equilíbrio entre os objetivos da empresa e o bem estar dos colaboradores. O diagnóstico das causas dos altos índices de turnover, devem preceder às remediações, pois de nada adianta tratar um sintoma sem conhecer sua origem.
 Em suma, a proposta deste trabalho resultou em muitos conhecimentos e familiarização com técnicas e práticas de avaliação e acompanhamento de clima organizacional através dos índices de rotatividade, oportunizando ao profissional de Recursos Humanos, a possibilidade de ser protagonista na evolução positiva de uma organização. Tal pesquisa possibilita que, como futuros profissionais do referido setor, podemos estar um passo à frente de possíveis problemas em uma organização, tal como abordados neste estudo.
REFERÊNCIAS
	
ARAUJO, Luís Cesar G. Gestão de pessoas: Estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ª edição. Bauru - SP: editora Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro. Elseriun, 2010.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7.ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. 1. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1998
MARQUES, Catarina Coelho. Do Sonho à Realidade. Rio de Janeiro, 2004.
MARQUES, 2015< https://administradores.com.br/artigos/os-impactos-da-insatisfacao-no-trabalho-sobre-as-organizacoes >Acesso em 15/05/2020
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBINS, Stephen, P. Comportamento Organizacional. 11ª edição. São Paulo: editora Pearson Prentice Hall, 2005.
ROCHA, J. A. Oliveira. Gestão de recursos humanos. 2. ed. Lisboa: Presença, 1999.
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SANCHEZ, R. A. Rotatividade: causas de consequências. 55F. São Paulo: CNEC, 2008.
SILVA, Glênio Luiz da Rosa e. Controle do Turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Francesca dos Reis, Pamela Slim, Rosana Carvalho e Shirley Silva. 
Tutora Cassiane Weide
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI – Gestão Recursos Humanos (RHU1044) – Prática do Módulo IV – 20/05/2020