Gestão do Conhecimento em Empresas

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GESTÃO DA INOVAÇÃO E 
TECNOLOGIA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caro aluno: nesta aula tem-se como objetivo conhecer o que é a gestão 
do conhecimento. 
Para tanto, você observará o que é conhecimento e que ele pode ser 
dividido em dois tipos específicos: o tácito e o explícito. Partindo do pressuposto 
de que é possível converter cada um desses conhecimentos no outro, se 
percebe a possibilidade de criar novos conhecimentos, em uma empresa. Você 
também conhecerá o conceito de capital humano e a importância dele para as 
organizações que se pretendam inovadoras. Verá que o capital humano precisa 
ser tratado como uma questão estratégica, já que grande parte da vantagem 
competitiva de uma organização se deve aos seus elementos de capital. 
Observará que, embora seja importante para a organização implantar e manter 
práticas de gestão do conhecimento, há uma série de barreiras a serem 
transpostas. Finalmente, poderá conhecer elementos técnicos da gestão do 
conhecimento, por meio dos sistemas que podem ser utilizados para o 
gerenciamento do conhecimento nas organizações. 
Vamos lá! 
TEMA 1 – GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA 
Gestão do conhecimento diz respeito a entender como se dão os 
processos de aprendizagem em uma organização e como usar das informações 
para transformá-las em inovação que lhe ofereça uma vantagem competitiva, ou 
seja, que possa fazer a empresa ser melhor que suas concorrentes. A gestão do 
conhecimento nas empresas passa, portanto, pela compreensão das 
características e demandas do ambiente competitivo. Mas, também se refere à 
compreensão dos processos de criação e aprendizado organizacionais e 
individuais. Em sendo assim, a gestão do conhecimento é uma abordagem que 
coloca a criação do conhecimento como elemento estratégico para as 
organizações. 
É importante ter em mente um conceito de organização como um 
organismo vivo, ou seja: assim como o indivíduo, a empresa pode trabalhar com 
novos conhecimentos, ao longo do tempo. No entanto, uma organização não 
pode criar conhecimento sem os indivíduos. Conforme Takeuchi e Nonaka 
(2008), os novos conhecimentos sempre têm início no indivíduo e depois 
 
 
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transformam-se em conhecimento organizacional para a empresa como um 
todo. É um ciclo que os autores denominam de espiral do conhecimento. 
Para entender esse ciclo de transformação, é necessário, antes, 
compreender os conceitos de conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
Como conhecimento tácito tem-se aquele conhecimento que é pessoal, 
adquirido e organizado por meio das experiências vivenciadas por uma pessoa. 
É um conhecimento de difícil transmissão, pois depende do contexto dessas 
experiências. O exemplo clássico de conhecimento tácito é o andar de bicicleta, 
citado por Polanyi (1966) em sua obra seminal sobre o tema, The tacit dimension. 
Para Polanyi (1966), a física envolvida em andar de bicicleta é tão complexa e 
contraintuitiva que, dificilmente, algum ciclista conhece a física envolvida e, 
mesmo que dela soubesse, não seria capaz de usar esse conhecimento para 
andar de bicicleta. Ou seja, as pessoas adquirem esse conhecimento 
vivenciando a situação, numa experiência prática que prescinde de um manual 
do tipo biking for dummies. 
 Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser transmitido 
facilmente, pois se presta a ser escrito e, portanto, armazenado. Livros, manuais, 
informações disponibilizadas numa nuvem na internet são bons exemplos desse 
tipo de conhecimento, que tem relevância para as organizações pela sua 
facilidade de disseminação e de mensuração. Na Figura 1, Nonaka e Takeuchi 
(1997) fornecem uma distinção dos dois tipos de conhecimento. 
Figura 1 – Os dois tipos de conhecimento: tácito e explícito 
Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo) 
• Conhecimento da experiência (corpo) 
• Conhecimento simultâneo (aqui e agora) 
• Conhecimento análogo (prática) 
• Conhecimento da racionalidade (mente) 
• Conhecimento sequencial (lá e então) 
• Conhecimento digital (teoria) 
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 67. 
Apesar da relevância do conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi 
(1997) afirmam que, para que as organizações possam ter reais vantagens 
competitivas, elas precisam utilizar do conhecimento tácito, pois este sim gera 
inovação, já que não é estático e nem está disponível a todos. É daí que surge 
a ideia da conversão dos conhecimentos, de forma a tornar disponível para a 
organização os conhecimentos tácitos dos indivíduos. 
 
 
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Os autores partem do pressuposto de que o conhecimento é gerado pela 
interação entre os conhecimentos tácito e explícito, em quatro tipos distintos de 
conversão. São eles: 
(1) De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de 
socialização; (2) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, 
que denominamos externalização; (3) de conhecimento explícito em 
conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento 
explícito para conhecimento tácito, ou internalização. (Nonaka; 
Takeuchi, 1997, p. 68) 
Figura 2 – A espiral do conhecimento 
 
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 80. 
Para compreender melhor cada tipo de conversão, observe alguns 
exemplos: 
• Na socialização (de tácito para tácito), indivíduos trocam experiências por 
meio de diálogo, observação e imitação, como no caso de um aprendiz e 
seu mestre. Essa não é uma situação que pode ser utilizada pelas 
empresas, pois o conhecimento não se transforma em explícito. 
• Na combinação (de explícito para explícito), documentos podem ser 
recombinados de forma a gerar um documento distinto dos inicialmente 
utilizados. É o caso de um auditor que observa os procedimentos 
padronizados pela empresa e elabora um relatório, com base nesses 
procedimentos, sobre a sua conformidade ou não conformidade. Essa 
combinação de documentos não amplia o conhecimento da empresa, 
apenas o organiza de forma diferente. 
• Na externalização (de tácito para explícito), o conhecimento do indivíduo 
é compartilhado por meio de metáforas, analogias e modelos que podem 
ser transformados em manuais ou outros tipos de documento, mas que 
 
 
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são inovadores, por utilizarem de experiências do indivíduo ao serem 
criados, sendo assim diferentes dos já existentes na empresa. 
• Na internalização (de explícito para tácito), o indivíduo aprende por meio, 
por exemplo, da leitura de manuais, livros ou outros materiais disponíveis 
para tanto, melhorando seu próprio conhecimento tácito usando o 
conhecimento explícito preexistente. 
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008, p. 44), a empresa que cria 
conhecimento utiliza a interação dessas quatro combinações, gerando assim 
uma espiral do conhecimento. Primeiramente, a empresa aprende os segredos 
tácitos de seus funcionários (socialização); a seguir, traduz esses segredos em 
conhecimento explícito que pode ser comunicado para os membros de sua 
equipe (externalização); a partir desse momento a equipe padroniza esse 
conhecimento agrupando-o em manual ou documento e o incorporando em um 
produto (combinação) para, finalmente, por meio da experiência de criar um novo 
produto, enriquecer sua base de conhecimentos tácitos (internalização). Um 
novo ciclo de combinações tem início, mas agora num nível mais elevado do que 
o primeiro, pois o conhecimento tácito dos indivíduos é maior. “Quando os 
empregados inventam um novo conhecimento, eles também estão reinventando 
a si próprios, a empresa e até́ mesmo o mundo” (Takeuchi; Nonaka, 2008, p. 44). 
Portanto, a gestão do conhecimento é um processo sistemático de 
identificação,criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são 
estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de 
conhecimento das organizações e permite à organização saber o que ela sabe. 
TEMA 2 – O CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
Tendo em vista serem os indivíduos que geram, inicialmente, 
conhecimento para as organizações, potencializando as inovações nas 
empresas, pode-se perceber a importância de uma organização investir no 
comprometimento e no desempenho das pessoas que a compõem. 
Schultz (1961) foi o primeiro economista a se preocupar conceitualmente 
com essa questão, lançando o termo capital humano. O autor diz que as 
habilidades e conhecimentos das pessoas são, para as organizações, um 
investimento, pois são essas habilidades e conhecimentos que produzem a 
capacidade de realizar trabalho. Assim, o capital humano seria uma ferramenta 
 
 
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para gerar valor econômico para as organizações e o investimento em educação 
para as pessoas aumentaria o próprio capital dessas organizações. 
O capital humano, segundo Vidotto et al. (2016), contém o conhecimento 
do empregado, conhecimento esse que vai embora quando o empregado, por 
algum motivo, deixa a empresa. Com esse capital humano que deixa a empresa 
se perdem saberes, capacidades, experiências e habilidades das pessoas que 
integram a organização, tais como: “Capacidade de inovar, a criatividade, o 
saber fazer, a experiência prévia, capacidade para trabalhar em equipe, a 
flexibilidade, a capacidade de negociação, a motivação, a satisfação, a 
capacidade de aprender, a lealdade, entre outras, como o nível de educação e 
titulação acadêmica” (Vidotto et al., 2016). 
Embora possa parecer frio ou manipulador pensar no ser humano como 
um recurso gerador de valor para uma organização, essa é a realidade de nossa 
sociedade e, assim, para as organizações, o conceito de capital humano se torna 
fundamental, em especial ao se compreender que cada vez mais as pessoas 
têm mais acesso à informação e cada vez mais as empresas precisam da 
inovação gerada pelo conhecimento das pessoas. Assim, é necessário manter 
as pessoas na empresa e mais: mantê-las com seu conhecimento renovado. De 
acordo com Crawford (1994, p. 44): 
O único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento 
manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente 
como capital humano é se comprometendo com um aprendizado 
contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como 
indivíduos quanto como empregados ou empregadores. 
Figura 3 – O capital humano 
 
Fonte: Dizain/Shutterstock. 
 
 
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Davenport (2001, p. 32-33) propõe que os elementos formativos do capital 
humano são capacidade, comportamento, empenho e tempo. Como capacidade 
o autor entende competência em um conjunto de atividades relacionadas ao 
trabalho do indivíduo, sendo ela composta por conhecimento, habilidade e 
talento. O conhecimento seria o controle dos fatos necessários à execução do 
trabalho. A habilidade, a destreza para a realização da tarefa. Finalmente, o 
talento diria respeito à capacidade inata para se realizar uma tarefa específica. 
O comportamento, segundo o autor, é a forma de agir que contribui para 
a realização de uma tarefa. O comportamento revela os valores, a ética, as 
crenças e as reações do indivíduo em relação às situações que vivencia. Quanto 
ao empenho, diz respeito à aplicação consciente de recursos mentais e físicos 
para a realização de uma tarefa. Finalmente, o tempo é o elemento cronológico 
do investimento do capital humano, ou seja, a quantidade de horas, dias, meses, 
anos despendidos pelo indivíduo para a realização de uma tarefa. 
De acordo com Davenport (2001, p. 36), esses elementos se combinam 
para dar origem ao capital humano, por meio da seguinte equação: 
INVESTIMENTO DE CAPITAL HUMANO = 
(CAPACIDADE + COMPORTAMENTO) x EMPENHO x TEMPO 
O autor explica a equação da seguinte forma: “Por que multiplicação? 
Porque multiplicar significa que aumentar um dos elementos pode também 
aumentar enormemente a quantidade investida. Inversamente, mesmo a 
elevada presença de um fator não pode compensar a baixa presença de outro” 
(Davenport, 2001, p. 36). 
Dessa forma, o gestor da organização pode efetivamente mensurar o 
capital humano de cada um de seus trabalhadores no intuito de verificar qual 
elemento pode ser melhorado em relação à atividade exercida por cada 
trabalhador. Também seria possível mensurar o estoque de capital humano da 
empresa. Essas atividades corroboram o pensamento de Vidotto et al. (2016, p. 
178), que dizem que “há uma necessidade de [uma empresa] gerenciar o capital 
humano e, para isso, é imprescindível o uso de métricas, indicadores que 
permitam avaliar o momento e estabelecer o rumo para alcançar o próximo 
estágio” em termos de desempenho da organização. 
Resumindo, o capital humano é composto por uma série de elementos, 
tais como os valores, a cultura e a filosofia da organização, bem como da 
 
 
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capacidade individual de seus colaboradores para combinar conhecimentos, 
habilidades e atitudes para inovar e realizar seu trabalho. Tal capital não pode 
ser negociado, mas é fundamental em termos estratégicos. 
TEMA 3 – A ESTRATÉGIA DO CAPITAL HUMANO 
Verificada a necessidade de elas se destacarem no mercado por meio de 
alguma vantagem competitiva em relação a suas concorrentes, cabe às 
empresas investirem mais em seu capital humano, a fim de obterem as 
inovações necessárias no atual cenário de mudanças rápidas e intensas. Nesse 
sentido, deve-se observar como tratar de maneira estratégica o tema, dentro da 
organização. Como estratégia, entende-se aquela ação que auxilia a empresa a 
alcançar seus objetivos mais importantes. 
O mercado tem exigido das organizações, em especial das de base de 
atuação tecnológica, cujos produtos são facilmente copiáveis, investimentos em 
soluções inovadoras de diversas naturezas, em especial quanto a novos usos. 
Com essas atividades inovadoras demandando esforços consideráveis da 
empresa, uma forma de obter vantagens competitivas é a criação de valor. A 
criação de valor diz respeito às ações com as quais as organizações maximizam 
os benefícios percebidos pelo cliente sobre os custos envolvidos na aquisição 
dos produtos. Conforme Scharf et al. (2014, p. 426), entre os “benefícios da 
proposta de valor o referente ao capital humano é o que tem obtido substanciais 
resultados quanto mais se depende do talento e da experiência para a criação 
de novas oportunidades no mercado”. 
É fato que as decisões estratégicas contêm um componente 
comportamental e, portanto, refletem de alguma forma as características dos 
tomadores dessas decisões que, sem dúvida, detêm grande parte do capital 
humano de que dispõe uma organização. Assim, quando um diretor-executivo 
ou um chief executive officer (CEO) toma uma decisão estratégica e se torna o 
líder de uma inovação radical na empresa, ele transfere sua credibilidade para 
essa inovação. 
Um exemplo já clássico desse tipo de CEO é Steve Jobs, que faz parte 
do grupo de líderes fortemente associados à marca que criaram. Para Shane, 
Locke e Collins (2003, p. 263), o desenvolvimento da Apple foi influenciado pelas 
motivações de Jobs e o sucesso do computador pessoal (PC) dependeu da 
abordagem direcionada por ele. “De certo modo, Jobs criou o mercado de massa 
 
 
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[para o computador pessoal]”. Sua visão de simplicidade foi retratada desde o 
início da história da Apple Inc. quando, em um comercial em 1984, afirmou que 
“[...] se você consegue apontar, você consegue usar Macintosh” (“If you can 
point, you can use Macinstosh”, no original eminglês) (Jobs citado por Shane; 
Locke; Collins, 2003, p. 263), referindo-se à comodidade oferecida pelo mouse 
para apontar e clicar, algo totalmente inusitado, à época, em comparação com a 
forma como trabalhavam os computadores até então. 
Figura 4 – Steve Jobs 
 
Fonte: Antoniodamore/Shutterstock. 
Dessa forma, fica clara a interferência do fator humano no alcance de 
vantagem competitiva de uma organização. Assim, a gestão de talentos 
organizacionais torna-se fator estratégico para as empresas. Nesse sentido, a 
preocupação com ações como atração, recrutamento e integração; capacitação 
e desenvolvimento; ou retenção de talentos são fundamentais para se alimentar 
o capital humano e gerar retorno do investimento para a empresa. 
Mas, também é necessário observar se os esforços despendidos para 
melhoria do capital intelectual, por meio de investimentos em ativos intangíveis, 
estão gerando o resultado esperado. Nesse sentido, um instrumento eficaz para 
se realizar esse acompanhamento é o balanced scorecard (BSC). Os criadores 
do BSC, Robert Kaplan e David Norton, defendem que, para se ter sucesso na 
gestão das empresas, é preciso que os gestores tenham em conta outros 
indicadores além dos tradicionais indicadores financeiros. O BSC traduz a 
missão, a visão e a estratégia da empresa num conjunto de indicadores em torno 
de quatro perspectivas interligadas entre si: financeira; mercado/clientes; 
 
 
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processos internos; e desenvolvimento e capacitação. No caso específico do 
capital humano, é possível trabalhar com uma série de indicadores de 
desempenho, em especial na perspectiva de desenvolvimento e capacitação, 
verificando o retorno das ações estratégicas de desenvolvimento do capital 
humano. Alguns exemplos de indicadores são: desenvolvimento de 
competências; compartilhamento de conhecimento na organização; formas de 
remuneração e incentivo; programas de avaliação de desempenho; retenção de 
talentos, entre outros. 
TEMA 4 – DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO 
Pode-se dizer que a gestão do conhecimento é um processo 
organizacional, interligado à estratégia de uma empresa e que envolve a gestão 
de capital humano, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e 
a educação corporativa. Nesse sentido, a gestão do conhecimento é baseada 
em competências, vinculando papéis, funções, atividades às necessidades 
estratégicas de uma empresa. Dessa forma, a aprendizagem deve estar 
disponível sempre que solicitada, para que se possam desenvolver, no tempo 
certo, competências básicas do ambiente de negócios, em um processo 
contínuo de aprendizagem. Não é possível se parar as atividades para se 
capacitar e, somente então, usar das competências desenvolvidas. O processo 
de aprendizagem ocorre ao mesmo tempo em que se utiliza dos novos 
conhecimentos e habilidades com o objetivo de se melhorar o desempenho no 
trabalho e os desempenhos da empresa e não só o desenvolvimento de 
qualificações individuais. 
A gestão do conhecimento nas organizações passa, necessariamente, 
pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, 
também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas 
aos processos de criação e aprendizado. 
No entanto, para implantar um processo de gestão do conhecimento nas 
organizações, há várias barreiras a serem transpostas. A maior e mais frequente 
dificuldade diz respeito à resistência natural das pessoas quanto às mudanças. 
Essa resistência acaba por criar uma cultura organizacional avessa a inovações 
e aos riscos consequentes dessas inovações. Assim, a dificuldade de se 
implantar o processo de gestão do conhecimento está na dificuldade em se 
modificar a cultura organizacional. Barreiras desenvolvidas pelas pessoas como 
 
 
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instrumento de defesa, limitando-se elas a atuar segundo faixas 
predeterminadas de soluções para reduzir as chances de erro e a evitar 
compartilhar seu conhecimento para manter sua posição na empresa, são 
dificuldades tradicionais nos processos de gestão do conhecimento. Além da 
questão da retenção do conhecimento como garantia de emprego, a implantação 
da gestão do conhecimento tem outros desafios a superar, segundo Terra (2000, 
p. 203): 
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existente 
nas empresas? 
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa 
relacionadas às core competences? 
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos 
trabalhadores? 
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas 
competências, habilidades e atitudes? 
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho 
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida 
especialização individual? 
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de 
comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não 
apenas acelerar o fluxo de informações? 
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados 
para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e 
ao aprendizado? 
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento 
de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as 
pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como 
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias 
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em 
geral? 
Figura 5 – O compartilhamento de conhecimentos 
 
Fonte: Darko/Shutterstock. 
Outros desafios são de ordem prática e dizem respeito à rotina da gestão 
do conhecimento. Um primeiro desafio nesse sentido são as rotinas de 
storytelling, ou seja, de reuniões de exposição e vivência para transferência de 
 
 
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conhecimento tácito. Não só as reuniões são exaustivas, como também há a 
necessidade de deixar apto o detentor do conhecimento para que ele possa 
mostrar o que sabe e, assim, transferir seus conhecimentos para os demais 
colaboradores. Muitas das vezes o detentor do conhecimento não percebe o 
quanto conhece e tem dificuldade em entender por que outras pessoas não tem 
o mesmo conhecimento que ele. 
Uma outra situação diz respeito ao incentivo necessário a ser dado aos 
colaboradores que se dispõem a compartilhar o que sabem em artigos, redes 
sociais ou outros meios. Quando esses incentivos não ocorrem, a tendência dos 
colaboradores é parar com esse tipo de prática, reduzindo a possibilidade de 
troca de conhecimento com outras pessoas que não fazem parte da organização. 
Reduz-se também a possibilidade de inovação para a empresa, na medida em 
que se reduzem as condições para que colaboradores possam desenvolver 
ideias inovadoras. 
Além de todas essas questões, ainda há que se considerar que a gestão 
do conhecimento só produz efeitos práticos e resultados para as empresas 
quando a alta administração apoia essa prática e suas decisões e compromissos 
são voltados ao apoio das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento 
estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnológica e cultura 
organizacional, de forma a fazer com que a gestão do conhecimento não seja 
mero discurso dentro da empresa, mas sim uma filosofia e uma prática 
consistente. Ou seja, uma barreira importante surge quando o nível estratégico 
da organização não tem interesse ou não demonstra aderir à implantação e 
manutenção da gestão do conhecimento. 
Para finalizar, quanto às dificuldades de implantação, Terra (2000) afirma 
que a gestão do conhecimento tem um “caráter universal”, ou seja, de tal maneira 
que pode ser aplicada a empresas de todos os portes e todas as nacionalidades;mas, essa amplitude “requer a criação de novos modelos organizacionais 
(estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da 
capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança”, que deve 
estar disponível para enfrentar todas as barreiras que, naturalmente, surgirão ao 
longo do processo de transformação da empresa em uma organização que 
aprende. 
 
 
 
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TEMA 5 – SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO 
A gestão do conhecimento, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), 
leva as organizações a mensurar de forma mais acurada a sua eficiência, a 
decidir de maneira mais assertiva em relação a suas estratégias, a identificar 
fontes de informações fidedignas, a saber gerenciar dados, informações e 
conhecimentos. Assim, é uma prática organizacional para agregar valor à 
informação e distribuí-la. Para tanto, busca-se facilitar essas tarefas utilizando as 
soluções da tecnologia da informação (TI). Muitos autores consideram que a 
gestão do conhecimento só se tornou possível a partir da disseminação da 
aquisição e do uso de sistemas de informação nas organizações. Tais sistemas 
oferecem ferramentas/softwares que auxiliam as empresas a organizar, 
interpretar e direcionar estrategicamente o seu conhecimento organizacional. 
Ou seja, um sistema de gerenciamento de conhecimento de serviço é: 
Um conjunto de ferramentas e bancos de dados que são usados para 
gerenciar conhecimento, informações e dados. O sistema de 
gerenciamento de conhecimento de serviço inclui o sistema de 
gerenciamento de configuração, além de outros bancos de dados e 
sistemas de informação. O sistema de gerenciamento de 
conhecimento de serviço inclui ferramentas para coletar, armazenar, 
gerenciar, atualizar, analisar e apresentar todos os conhecimentos, 
informações e dados que um provedor de serviço de TI precisa para 
gerenciar o ciclo de vida completo dos serviços de TI. (Sistema, [S.d.]) 
De modo geral, existem inúmeros sistemas de gerenciamento de 
conhecimento; alguns, inclusive, são capazes de atuar em todas as fases da 
gestão do conhecimento e com os mais diferentes elementos do ciclo de vida 
corporativo. Entretanto, alguns são mais específicos para funções 
especializadas. Entre esses, encontram-se: 
Groupware: esses sistemas incentivam e capacitam os funcionários 
para que colaborem com diversas tarefas, como a comunicação, a 
geração de ideias e mesmo a análise e o aperfeiçoamento das 
iniciativas de toda a empresa. 
Sistemas especialistas: sistemas de informação que oferecem uma 
alta capacidade para resoluções de problemas específicos de 
determinada área. 
Apoio à decisão: servem de apoio à gestão para que sejam tomadas 
as melhores decisões, garantindo que estejam alinhadas à visão, à 
missão e aos valores corporativos. 
Documentos e gerenciamento de banco de dados: permitem o 
controle, o compartilhamento e a recuperação de documento e dados 
pertinentes no momento que for necessário. 
Simulação: simulam os resultados e os efeitos de ações estratégicas 
antes que elas sejam de fato implantadas. Eles são importantes 
porque, em muitos casos, não é possível testar diretamente. (Conheça, 
2016) 
 
 
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Segundo Koulopoulos (1998), um sistema de gerenciamento do 
conhecimento deve ser implantado em três etapas. A primeira etapa seria a 
captação do conhecimento. Para o autor, 
A captação do conhecimento ocorre em cada organização sem 
influência dos mecanismos formais. Porém, um sistema de 
Gerenciamento do Conhecimento requer um ressuprimento constante. 
Este conhecimento implícito representa a única vantagem da maior 
parte das pequenas empresas ou outras que atuam em mercados 
incipientes. Nelas, a rotatividade de pessoal é pequena e o 
compartilhamento informal da informação ocorre naturalmente entre 
uma pequena quantidade de pessoas. Confundir informação com 
conhecimento complica esta situação, porque tendemos a acreditar 
que mais informação gera grande quantidade de conhecimento, capaz 
de diferenciar nossa organização. Na realidade, o inverso é verdadeiro. 
Nos mercados de hoje, maior volume de informação tende a nivelar a 
competição, já que a informação dificilmente é vendida ou fornecida a 
uma só organização. A informação é, simplesmente, muito fácil de 
reproduzir e distribuir. O conhecimento, entretanto, é muito mais difícil 
de reproduzir fora de uma Corrente de Conhecimento organizacional, 
em face das inúmeras conexões que implica. (Koulopoulos, 1998) 
A segunda etapa seria o inventário do conhecimento. De acordo com 
Koulopoulos (1998), depois que a empresa decide como será sua captação do 
conhecimento, ela precisa encontrar uma forma de catalogá-lo; mas, ele adverte 
que essa catalogação não é tarefa simples, pois: 
[...] se conhecimento não é informação, mas sim uma tarefa mais 
complexa de estabelecer conexões entre as informações, pense como 
seria mais adequado criar sistemas de hipertexto do tipo daqueles 
usados para ligar documentos na lnternet. Estas conexões formam a 
essência da navegação através de uma base de conhecimento, ao 
mesmo tempo em que se constituem no seu problema fundamental. 
Elas aumentam exponencialmente a complexidade de interpretação 
dos documentos. A catalogação da informação costumava significar a 
pesquisa e localização de um conjunto de documentos. Com conexões 
de conhecimento, cada documento pode levar a um número 
indeterminado de conexões, tornando a navegação quase impossível 
se pretendermos manter a base de conhecimento atualizada. Não é só 
o trabalho do usuário do conhecimento que fica mais difícil, mas a 
manutenção do conhecimento necessita de mais recursos. A única 
forma de resolver esta questão é dispor de um sistema inteligente de 
inventário que catalogue o conhecimento quando ele for necessário. 
Novamente é preciso notar que não se trata de categorizar a 
informação que pode ser disposta em categorias e hierarquias 
padronizadas e pré-definidas, mas sim conhecimento que está em 
mudança contínua. (Koulopoulos, 1998) 
 
 
 
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Figura 6 – Transferência de conhecimentos 
 
Fonte: Faithie/Shutterstock. 
Finalmente, como uma terceira etapa, Koulopoulos (1998) propõe a 
transferência do conhecimento. O autor esclarece que: 
[...] fornecer um documento conexão para mais outros dois 
documentos é necessário, porém não o suficiente para transmitir 
conhecimento. É fundamental que os processos e normas de negócios 
que regulam o uso do conhecimento sejam convergidos, para que a 
informação possa ser transferível para as pessoas de toda a 
organização. Disponibilizar regras empresariais ou ferramentas 
aplicativas com o conhecimento não é uma tarefa visionária, 
principalmente com a rápida proliferação da lnternet e sua capacidade 
de fornecer pequenas aplicações adaptadas ao usuário como parte de 
um procedimento típico de transferência da informação. A transferência 
do conhecimento sempre significa transferir a natureza implícita não 
apenas de o que deve ser feito, mas também do como o trabalho deve 
ser realizado. A forma de execução é uma das coisas difíceis de 
transmitir no trabalho do conhecimento. 
Após colocar em ação a captação, o inventário e a transferência do 
conhecimento, uma empresa poderia, então, conforme Koulopoulos (1998), ter 
a certeza de ter desenvolvido um verdadeiro sistema de gerenciamento do 
conhecimento. O sistema seria um importante marco para a criação de uma 
empresa do conhecimento. 
5.1 Funcionalidades dos softwares 
Há uma grande quantidade de taxonomias distintas, de acordo com a 
forma como cada autor entende que deve classificar os vários softwares que 
auxiliam as organizações em seu gerenciamento do conhecimento. Para Sordi 
(2015), independente de todas essas classificações, o importante é conhecer as16 
funcionalidades que cada tipo de software oferece à gestão do conhecimento. O 
autor elenca 11 distintas funcionalidades: 
1. Funcionalidades para armazenamento de conteúdo (data warehouse): 
O ambiente para armazenar o conteúdo digital da organização deve 
ser seguro e de fácil acesso, permitindo o armazenamento de conteúdo 
em diferentes formatos (relatório, vídeo, foto, desenhos e voz) e 
possibilitando o acúmulo de volumes históricos de conteúdo, 
verificável, por exemplo, em ambientes de data warehouse, evitando a 
alta complexidade imposta pelo manuseio e pela análise de grandes 
coleções de dados. (Sordi, 2015, p. 214) 
2. Funcionalidades para classificação de conteúdo (taxonomy softwares): 
Em decorrência do crescente acúmulo de documentos digitais nas 
organizações, é muito importante ter instrumentos que permitam 
classificar automaticamente cada novo conteúdo criado ou recebido. 
As funcionalidades da taxionomia realizam as atividades de 
classificação considerando as categorias de assuntos e tópicos 
previamente definidas, cada qual com seus documentos-exemplo e/ou 
palavras-chave, utilizadas para análise e classificação de cada novo 
conteúdo digital. (Sordi, 2015, p. 214) 
3. Funcionalidades de busca e captura de conteúdo (softwares agents, web 
researchers): 
Os conceitos de busca e de captura trazem a noção de conteúdo em 
movimento, ou seja, fluxos de conhecimento. O fluxo é o que facilita a 
conexão entre o pesquisador de certo conhecimento e seu provedor. 
Do ponto de vista das funcionalidades de software, um bom algoritmo 
de busca deve permitir trabalhar com uma combinação dos múltiplos 
atributos que caracterizam cada conteúdo disponível: palavras-chave, 
partes do texto, períodos de tempo da criação do conteúdo, fonte do 
conteúdo, tipo de mídia em que está disponibilizado, idioma, tamanho 
do arquivo digital, entre outros atributos que possam facilitar a busca e 
a seleção do conhecimento requerido. A operação de busca pode ser 
operacionalizada pelo próprio usuário final, em tempo real, via motor 
de busca, no qual o usuário introduz valores ou limites nos parâmetros 
de comparação; ou pode ser agendada para intervalos predefinidos, 
por meio de softwares agentes capazes de auto execução em períodos 
pré-programados. (Sordi, 2015, p. 215) 
4. Funcionalidades para representação de realidades em forma gráfica 
(mapas geoespaciais, sociogramas, diagramas): 
Muitos conteúdos digitais tornam-se mais significativos para os leitores 
quando apresentados de forma gráfica. Exemplos práticos e bastante 
difundidos são: mapas viários utilizados para análise de rotas de 
veículos, diagramas que descrevem atividades e recursos ao longo de 
uma linha de produção ou de um processo de negócio, diagramas de 
relacionamento social que agregam valor ao diagnosticar padrões de 
interação entre pessoas de uma organização. Parte do conhecimento 
organizacional pode ser representado graficamente, de modo a auxiliar 
os futuros leitores no julgamento e no manuseio do conhecimento 
disponível. Assim, as funcionalidades de representação gráfica 
colaboram diretamente com a atividade de obtenção e aquisição de 
 
 
17 
conhecimento, pois oferecem a informação no formato mais adequado 
para seu provável uso. (Sordi, 2015, p. 215-216) 
5. Funcionalidades para distribuição de conteúdo (e-mail, workgroup): 
São as funcionalidades que colaboram diretamente com as operações 
realizadas pela atividade de distribuição e partilha, no processo de 
gestão do conhecimento. Por meio delas, usuários potenciais da 
informação são notificados das informações disponíveis no acervo de 
conhecimentos da organização. Pode-se enviar o próprio conteúdo 
digital que traz o novo conhecimento ou, simplesmente, divulgá-lo por 
meio de uma mensagem especifica ou mediante mapas 
informacionais. A funcionalidade de distribuição de conteúdo é 
fundamental quando se deseja adotar a estratégia de empurrar a 
informação. (Sordi, 2015, p. 216) 
6. Funcionalidades para publicação de conteúdo (site, e-learning, portal): 
Colaborando diretamente com as atividades de distribuir e partilhar do 
processo de gestão do conhecimento, há as funcionalidades para 
publicação da informação. Por meio delas, usuários potenciais da 
informação podem ter acesso às coleções de conhecimento 
disponíveis na organização. A funcionalidade de publicação de 
conteúdo é fundamental quando a organização deseja adotar a 
estratégia de puxar a informação. (Sordi, 2015, p. 216) 
7. Funcionalidades de suporte à análise e à interpretação de conteúdo (Olap, 
EIS, data mining, text mining): 
O aumento da capacidade técnica e a redução dos custos das 
tecnologias de armazenamento de dados, conciliados com o 
movimento continuo e crescente de introdução de novos coletores de 
dados e sistemas de informação, aumentaram de maneira significativa 
os acervos de dados das organizações, o que dificulta sobremaneira a 
análise e a interpretação humanas. Para que grandes volumes de 
dados se tornem matéria-prima para a atividade de obtenção e 
aquisição de novos conhecimentos pela organização, é necessário o 
emprego de algoritmos que facilitem a análise cruzada de múltiplas 
dimensões de um mesmo fato, que desenvolvam inferências 
estatísticas e apontem aos analistas relacionamentos interessantes. 
Algoritmos mais sofisticados de text mining trabalham também com o 
nível semântico do idioma, sendo capazes de descobrir e capturar 
dados que revelam padrões significativos para o negócio. (Sordi, 2015, 
p. 217) 
8. Funcionalidades para gerenciar a evolução de conteúdo (content 
management system): 
A maior parte do conhecimento organizacional apresenta alterações ao 
longo do tempo, exigindo do processo de gestão do conhecimento um 
trabalho continuo de acompanhamento da evolução dos acervos 
digitais. É muito comum a necessidade de acesso a versões 
precursoras de relatórios, softwares, mapas, diagramas 
organizacionais, desenhos de projetos da engenharia, bem como de 
diversas outras formas de conhecimento digital. Por essa razão, a 
funcionalidade de gestão do conteúdo deve oferecer serviços de 
preservação, organização e disseminação do histórico evolutivo das 
coleções de conteúdo digital. (Sordi, 2015, p. 217) 
 
 
18 
9. Funcionalidades de apoio à experimentação (simuladores): 
Essas funcionalidades merecem um destaque especial por serem as 
mais direcionadas à atividade de aprendizagem e criação no processo 
de gestão do conhecimento. Esses recursos são importantes para 
incentivar a geração de novas ideias. As pessoas da organização 
passam a não ter receio de experimentar e errar, uma vez que toda 
experimentação ocorre em um ambiente virtual propício à realização 
de diferentes testes. Alguns exemplos muito conhecidos de 
simuladores são os encontrados nos softwares de simulação de voo 
para pilotos de aeronaves, em simulações para operação e 
planejamento da carga de máquinas em fábricas, na análise de 
resultados financeiros em cenários que impliquem alteração de 
variáveis importantes. (Sordi, 2015, p. 218) 
10. Funcionalidades de interatividade para discussão e troca de ideias (web 
conference, workgroups, voz via internet/voz sobre IP): 
Dispor de softwares que auxiliem as pessoas a se comunicar é um 
benefício que agrega valor à maioria das atividades do processo de 
gestão do conhecimento organizacional. As dúvidas e as questões são 
importantes insumos para o processo de identificação e mapeamento 
das necessidades informacionais, que devem ser geridas e 
desenvolvidas pela organização, ou seja, são input à atividade de 
identificar e mapear conhecimento. Os conhecimentos tácitos da 
organização, apontados pelos mapas informacionais e encaminhados 
pela atividade distribuir/partilhar, tornam-se mais explícitos quando 
podem ser acessados via ferramentasde interatividade, seja mediante 
troca de e-mails, seja por uma conversa em um sistema de 
comunicação de voz sobre IP ou utilizando um sistema de conferência 
via web. As discussões sobre conteúdo, facilitadas pelas ferramentas 
de interatividade, também colaboram com a atividade de 
aprendizagem e criação no processo de gestão do conhecimento. A 
crescente integração dos diversos recursos de comunicação 
suportados pela tecnologia da informação promoverá maior facilidade 
e mais frequência na interatividade entre os indivíduos das 
organizações. (Sordi, 2015, p. 218-219) 
11. Funcionalidades para identificar e tratar exceções (rule engine): 
Esse grupo de funcionalidades permite ao usuário especificar 
situações de interesse para serem monitoradas. Algoritmos que 
definem regras operacionais são utilizados para monitorar a ocorrência 
das situações de interesse, bem como o tratamento a ser aplicado, 
geralmente o disparo de uma ação predefinida. Essa ação pode ser o 
acionamento de um software ou a notificação de um usuário para que 
possa decidir sobre a atitude a ser tomada diante do ocorrido. 
Situações não previstas pelas regras são eventos prioritários para a 
gestão do conhecimento e, por serem um fato novo, requerem análise 
e interpretação que podem resultar no aprendizado e na geração de 
novos conhecimentos. (Sordi, 2015, p. 219) 
Cada um desses softwares aqui apresentados tem sua função específica 
para auxiliar no gerenciamento do conhecimento das organizações. Cabe ao 
gestor responsável pelo processo definir quais os softwares a serem utilizados e 
 
 
19 
acompanhar a sua evolução a fim de ter sempre as melhores ferramentas em 
seu sistema. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você pôde conhecer acerca da gestão do conhecimento. Para 
que uma empresa que se pretenda inovadora obtenha vantagem competitiva, 
uma importante situação a ser cuidada e gerenciada é o conhecimento gerado 
por essa empresa. Assim, você pôde entender o conceito de gestão do 
conhecimento, por meio dos conhecimentos tácito e explícito e entender, por 
meio da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), como o 
conhecimento do indivíduo se transforma em conhecimento organizacional. 
Pôde conhecer a ideia de capital humano, sua importância para as organizações 
e seu papel estratégico na gestão das empresas inovadoras. Pôde também 
verificar, de uma forma geral, quais as dificuldades encontradas pelas empresas 
para implantar a gestão do conhecimento. Por fim, teve a oportunidade de 
distinguir vários suportes tecnológicos para que a gestão do conhecimento 
ocorra a contento, nas organizações. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
CONHEÇA os sistemas de gerenciamento do conhecimento. Humantech 
Gestão do Conhecimento, 1 ago. 2016. Disponível em: 
<https://www.oconhecimento.com.br/conheca-os-sistemas-de-gerenciamento-
do-conhecimento/>. Acesso em: 27 nov. 2018. 
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conhecimento como forças econômicas. São Paulo: Atlas, 1994. 
DAVENPORT, T. O. O capital humano: o que é e por que as pessoas investem 
nele. São Paulo: Nobel, 2001. 
KOULOPOULOS, T. As peças do quebra-cabeças do gerenciamento do 
conhecimento. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL – GERENCIAMENTO DO 
CONHECIMENTO, 1998, São Paulo. Anais... São Paulo: Cenadem, 1998. 
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Janeiro: Elsevier, 1997. 
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SCHARF, E. R. et al. O capital humano como um driver das estratégias de 
marketing em empresas inovadoras: o caso da Apple. Race, v. 13, n. 2, p. 425-
452, maio/ago. 2014. 
SCHULTZ, T. W. Investiment in human capital. The American Economic 
Review, v. 51, n. 1, p. 1-17, mar. 1961. 
SHANE, S.; LOCKE, E. A.; COLLINS, C. J. Entrepreneurial motivation. Human 
Resource Management Review, v. 13, n. 2, p. 257-279, 2003. 
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Academy, São Paulo/Flórida. Disponível em: 
<https://www.pmgacademy.com/pt/glossario-itil/488-sistema-de-gerenciamento-
de-conhecimento-de-servico-sgcs>. Acesso em: 27 nov. 2018. 
SORDI, J. O. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma 
gestão de conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2015. 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
 
 
21 
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São 
Paulo: Negócio, 2000. 
VIDOTTO, J. D. F. et al. Reflexões sobre a percepção do capital humano nas 
últimas cinco décadas. Ijkem, Florianópolis, v. 4, n. 10, p. 169-187, nov. 
2015/fev. 2016. 
	Conversa inicial
	FINALIZANDO
	Nesta aula, você pôde conhecer acerca da gestão do conhecimento. Para que uma empresa que se pretenda inovadora obtenha vantagem competitiva, uma importante situação a ser cuidada e gerenciada é o conhecimento gerado por essa empresa. Assim, você pôde...
	REFERÊNCIAS