MATERIAL COMPLETO - GESTAO DE PROCESSOS

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Gestão de ProcessosGestão de Processos
Prof. Prof. ClingerClinger Moraes Moraes 
NECESSIDADE NECESSIDADE 
DE INOVAÇÃODE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHO FORÇA DE TRABALHO 
(MINORIAS)(MINORIAS)
PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS 
ACIONISTASACIONISTAS
TECNOLOGIATECNOLOGIA
CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA
EXCESSO DE EXCESSO DE 
OFERTAOFERTA
GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS 
DO CLIENTEDO CLIENTE
IMPACTO IMPACTO 
AMBIENTALAMBIENTAL
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE 
SOCIALSOCIAL
INCENTIVOS/ INCENTIVOS/ 
INGERÊNCIAS DO INGERÊNCIAS DO 
GOVERNOGOVERNO
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕESFONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
Elementos processuais das organizaçõesElementos processuais das organizações
REAÇÕES ÀS PRESSÕES Externas REAÇÕES ÀS PRESSÕES Externas 
ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; 
ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES 
DAORGANIZAÇÃO;
CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA;
CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
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Elementos processuais das organizaçõesElementos processuais das organizações
Poder e Conflito
Liderança e 
Tomada de Decisões Mudança e Inovação
Comunicações
Motivação
CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;
MANTER A COERÊNCIAGERENCIAL;
PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO.
REAÇÕES ÀS PRESSÕES Internas REAÇÕES ÀS PRESSÕES Internas 
 Para compreender um pouco melhor o presente, vamos olhar o 
passado e essa evolução. 
 O grande complicador é que não sabemos para onde estamos indo... 
(Genoma => Alimentação e saúde | Tradução automática de 
idiomas...),Automação, enfim... O que mais?
Evolução humana:
Boas praticas antes do 
cultivo, na pecuária e nos 
Ofícios que eram passados 
de pai para filho
• Extensão de terras
• Terras produtivas
• Num. Cabeça de gado
• Num. Servos ou escravos
Era Agrícola
• Fabricas
• Maquinas 
• Veículos
ATIVOS FISICOS:
• Solo, Subsolo e Plantações
• Maquinas, Prédios e Instalações
• O produto e o mercado
Procedimentos que davam certo no 
momento, linha de montagem 
(FORD), produto padronizado.
Era Industrial
CAPITAL INTANGÍVEL 
• Intelectual e Conhecimentos
• Informações e Tecnologia
• Marcas, patentes e mercados
• Clientes e ATIVOS FISICOS
Era Informação
O Conhecimento é ADMINISTRADO 
para ser utilizado naquilo que será 
sucesso no FUTURO.
Histórias Mercadológica Histórias Mercadológica 
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Conhecimento: o principal fator de produção do século XXI
Cerca de 55% da riqueza do mundo veio do conhecimento (OCDE)
“Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão 
das melhorias na gestão do conhecimento”
Peter Drucker
CONHECIMENTOTERRA CAPITAL TRABALHO
A Sociedade do ConhecimentoA Sociedade do Conhecimento
Heráclito – “ Nada é permanente, exceto as mudanças ”
500 a.C.
Bill Gates – “Os negócios vão mudar mais nos próximos
10 anos do que mudaram nos últimos 50 anos”
2007 d.C.
Transistor
Computadores
Microprocessadores
CHIPs
PCs
As Comunicações
por satélites
A WEB / Internet
TV Interativa
E o que mais virá?
1950 = 70 anos
Evolução Mercadológica Evolução Mercadológica 
2015 = 80 anos
Empresa nas Nuvens
Redes Sociais 
2013 – STEVE JOBS REVOLUÇÃO DAS REDES SOCIAIS: 
“Estamos apostando na nossa visão. 
Preferimos fazer isso a fabricar produtos iguais aos outros. Vamos 
deixar outras empresas fazerem isso. Para nós, o objetivo é sempre o 
próximo sonho.”
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Coisas da Modernidade ...
O Gestor nesse Processo ?
Processos de Negócios Processos de Negócios 
& & 
Introdução a Gestão de Introdução a Gestão de 
Processos Processos 
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É O CONHECIMENTO DOS 
PROCESSOS E SEU 
RELACIONAMENTO COM OS 
DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA 
VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL 
QUE PERMITA SUA PERFEITA 
COMPREENSÃO.
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
GESTÃO DE PROCESSOS: DIFICULDADES
Método Recursos; Infra-
Estrutura;
Padrões de Trabalho; 
Capacitação; Mecanismos.
15%
Instrumento
Novas 
Formas de 
Atuação 
Gerencial
85% 
Comportamento
Processos, Etapas e Atividades
 Todo trabalho realizado faz parte de um processo;
 Não existe produto ou serviço sem que haja um processo;
 O enfoque por processos representa uma forma estruturada de
visualização
de qualquer trabalho;
 Processo envolve:
Pessoas;
Instalações;
Equipamentos;
Outros Recursos, como materiais...
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SM
Satisfação do 
Cliente
Valor Agregado
Gestão de Processos
Todos queiram a mesma coisa...
Objetivo e Metas...
Da mesma forma...
Padronização, Sistematização...
Com a mesma intensidade...
Motivação
Estrutura Organizacional: Modelo Tradicional
Funções com valor agregado indefinido;
Estrutura mais importante que os clientes;
Responsabilidades “mortas” na interface.
Hierarquia de poder;
Estrutura Organizacional: Modelo Avançado
•Hierarquia de informação; 
•Liderança por facilitação. 
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Gestão por Processos
 A gestão por processos é uma forma de gerenciar
as organizações baseada em planejamento
estratégico, visão sistêmica, e estruturação por
processos.
 Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.
 A modelagem da organização por processos 
é um passo importante para a 
implementação da estrutura matricial ou da 
estrutura por projetos nas organizações que 
se adequam a estes tipos de estruturas. 
 A gestão por processos não é equivalente a 
reengenharia proposta por Michael Hammer. 
Gestão por Processos
 A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na
gestão por processos. Esta exige que o trabalho
seja gerenciado como um processo de forma que
sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou
seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido
pelo cliente.
 Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno,
que, generalizando, é a parte interessada
Gestão por Processos
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 Processo é uma série sistemática de ações 
direcionadas a alcançar um objetivo.
 Processos convertem entradas em saídas. Pegam 
entradas, como materiais, informação e pessoas, e 
as passam por uma seqüência de estágios em que 
as entradas são transformadas, ou seus estados 
são alterados, para saírem com diferentes 
características. 
 Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, 
diretamente relacionadas com seus objetivos 
Gestão por Processos
 Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente 
relacionadas com seus objetivos 
 Processos passam por várias áreas ou departamentos 
da organização.
 A visão por processos da organização se choca com a 
visão funcional. É necessário implementar um processo 
de mudança organizacional para implementar a 
administração por processos.
Gestão por Processos
 Processo não é sinônimo de procedimento.
 Procedimentos são apenas instruções para alguém 
seguir e realizar um trabalho.
 Procedimentos são usados quando se precisa realizar 
um trabalho complexo ou que necessita de consistência, 
ou seja, ser feito sempredo mesmo jeito. 
 Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases 
que podem se iniciar e parar conforme conveniente. 
Gestão por Processos
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 A evolução de procedimentos para 
processos decorre da compreensão que toda 
trabalho é um processo e que para se 
conseguir as saídas desejadas, as pessoas 
que realizarão o trabalho precisam ter:
 Habilidade;
 Motivação e;
 Recursos. 
Gestão por Processos
 Processo significa controle. Um processo precisa da 
entradas adequadas para produzir as saídas 
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se 
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados 
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um 
processo controla o que, quanto, quando, e como 
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a 
ser atingido. 
 Diversos processos podem se interrelacionar, sendo 
a entrada de um a saída de outro, podendo formar 
uma cadeia de fornecimento.
Gestão por Processos
E E
E
ES S S
S
C C C
C
F F F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saída
Processo A Processo B Processo C
Processo D
Gestão por Processos
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PROCESSOS
P ro ce ss os S a id a sE n tra d as
O b je t iv os
P rop ó s ito
R es u lta do s
Procedimentos
E n tra d a s
P ro c e d im e n to
S a íd a s
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS 
implementados gerenciados e operados 
pode ser completado por diferentes 
pessoas em diferentes departamentos 
com diferentes objetivos 
pode ser completado por diferentes 
pessoas com os mesmos objetivos, 
independentemente dos departamentos. 
discreto contínuos 
satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders 
definem a seqüência de passos para 
executar um trabalho 
transformam entradas em saídas com o 
uso dos recursos 
são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas, 
algumas feitas por pessoas 
procedimentos podem processar 
informação 
informação é processada por um processo 
estáticos dinâmicos 
fazem pessoas agir e tomar decisões fazem coisas acontecerem. 
 
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Organização como um sistema
O rga n iza ção S aida sE n tra da s
In flue nc ias
am b ien ta is
F e ed ba ck
Entradas do sistema
 Mercados e consumidores que fornecem requerimentos 
ou insumos a serem processados;
 Organizações externas que fornecem produtos, 
materiais, ou informação para se realizar a missão da 
organização;
 Organizações internas (mas externas ao escopo do 
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou 
informações para realizar a missão da organização.
Saídas do sistema
 Produtos ou serviços fornecidos;
 Impacto nos stakeholders.
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Ambientes do sistemas
 Ambiente competitivo;
 Ambiente político – legal;
 Ambiente econômico;
 Ambiente tecnológico;
 Ambiente sócio – cultural.
Descrição da organização por 
processos
 Uma vez analisado ambiente da 
organização, desenha-se um modelo de 
sistema com os principais macro processos e 
seus relacionamentos. 
 De modo geral, estes processos são séries 
de atividades que transformam as 
necessidades dos stakeholders em 
satisfação. 
Descrição da organização por 
processos
 Tudo o que a organização faz deve-se 
enquadrar em um ou mais macro processos. 
Os macro processos e seus relacionamentos 
dão uma visão geral da organização, são 
multifuncionais e compostos de vários micro 
processos. 
 Os macro processos também são 
conhecidos como “business processes” ou 
processos de negócios. 
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Descrição dos processo de 
negócio
 Cada macro processo deve descrito de forma 
clara e compreensiva.
 A descrição dos processos permite visualizar 
que tarefas pertencem a que processos e 
tarefas que não adicionam valor.
 Tarefas que não adicionam valor devem ser 
elimindadas
A descrição dos processos devem 
conter:
1. Objetivos;
2. Indicadores de desempenho;
3. O gerente (patrocinador) do processo;
4. Entradas (materiais e informações a serem 
processadas);
5. Saídas (produtos, serviços e informações);
6. Fatores críticos de sucesso.
PROCESSOS SUB-PROCESSOS
1. Gerir sistemas de 
abastecimento de água
1.1. Produzir água
1.2. Distribuir água
1.3. Controlar qualidade da água
1.4. Operar e controlar sistemas de abastecimento de água
1.5. Manter sistemas de abastecimento de água
2. Gerir sistemas de 
esgotamento sanitário
2.1. Coletar e transportar esgoto sanitário
2.2. Tratar esgoto sanitário
2.3. Destinar efluentes
2.4. Operar e controlar sistemas de esgoto sanitário
2.5. Manter sistemas de esgoto sanitário
2.6. Controlar qualidade do esgoto tratado e efluente
3. Comercializar serviços 3.1. Faturar serviços
3.2. Arrecadar receitas
3.3. Gerir inadimplências
3.4. Cadastrar clientes
3.5. Controlar resultados
4. Gerir relacionamentos 4.1. Interagir com o poder concedente
4.2. interagir com acionistas
4.3. Interagir com clientes
4.4. Interagir com órgãos governamentais
4.5. Interagir com a comunidade
4.6. Desenvolver ações mercadológicas
5. Gerir pessoas 5.1. Atrair talentos
5.2. Capacitar e desenvolver talentos
5.3. Reter talentos
5.4. Administrar e gerir talentos
6. Prover apoio logístico 6.1. Controlar estoques
6.2. Adquirir insumos e serviços
6.3. Fornecer e controlar transporte
6.4. Manter instalações
6.5. Manter infra-estrutura de comunicações
6.6. Disponibilizar suporte jurídico
Arvore de Processos do Negócio 
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Exemplo de modelo organizacional 
por processos
 Uma empresa comercial típica pode ser representada 
com poucos macro processos Um exemplo de modelo 
de negócio centrado no cliente está representado na 
figura a seguir. 
 Neste exemplo de modelagem foram usados os 
seguintes processos: gerenciamento do negócio, 
acompanhamento de mercados, realização do negócio 
(vendas, realização do produto e distribuição) e 
gerenciamento de recursos. 
C lien tes Co m petido res Re gulaç ão
M e rca do
F inan ce i ro
Ac om panh am ento
de m erc ad os
G e stã o d o
 N egó cio
le is e
re gu lam en os
fa tore s
eco nôm ico s
miss ão
in fo rm açã on ece ss id ade s
de m erca do
R eal izaç ão
d o N eg ócio
p e squ isa s
e co n t ra to s
p olí t ica s d e
m ar ke tin g
B en s d os cl ien tes
pa ra
trans form a ção
R ela t ório de pes qu is a de
m ec ado
G e stã o d e
rec urso s
M erc ad o
F in anc e i ro
m e rcad o d e
traba lh o
D in he i ro
Pe ss oas
F o rne ced ores
C lien tes
pe ss oas
m ateria is
eq u ipam e ntos
in fra -est ru tura
m ud anç as
p oten cia is
p ro du to s
ser v iç os
p e d ido s
fee dba ck dos
cl ie n te s
pro dut os
se rviços
pe d idos
Processo de gerenciamento do 
negócio.
 O processo de gestão do negócio cria a visão, a 
missão e a macro estratégia da organização 
(saídas). 
 Suas entradas são as pesquisas de marketing do 
processo e acompanhamento de mercados, 
restrições legais e regulamentares e condições 
econômico-financeiras. 
 O conjunto de saídas deste processo são as 
políticas e objetivos da organização para reter 
consumidores satisfeitos. 
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Processo de gerenciamento do 
negócio.
 Esta gestão determina a estrutura organizacional mais 
adequada para atingir os objetivos e alcançar as metas 
que satisfaçam os stakeholders e cria um sistema de 
gestão para satisfazer as necessidades do negócio.
 O processo de gerenciamento do negócio cria e mantém 
um ciclo de planejamento e controle do desempenho 
organizacional
Processo de gerenciamento de 
recursos
 O processo de gerenciamento de 
recursos mantém e desenvolve os 
recursos humanos, financeiros e físicos 
necessários para atingir os objetivos 
organizacionais 
Processo de realização do negócio
 O macro processo de realização do 
negócio é compostode três sub 
processos: vendas, realização do produto, 
e distribuição do produto. 
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Requisitos
Atendimento
Informações
Materiais
Instruções
Serviços
Atividades
que Agregam
Valor
Produto
ou
Serviço
Atendimento
ClienteFornecedor
Processo
Requisitos
Entradas Saídas
ProcessoProcesso é um conjunto de atividades repetitivas e interdependentes,
envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que, 
quando executadas, transformam insumos em produtos ou serviços que 
agregam valor para um cliente.
Através de Processos
 Atividades sucessivas interdependentes
 Nos proporcionam resultados bem definidos
 Fazem parte de um ciclo global do serviço
Processos
Estruturação dos ProcessosEstruturação dos Processos
Farmácia
Segurança 
Ocupacional
TI
Suprimentos
Preparação 
dos 
Capilares
Recepção
Gestão de 
Resíduos
Higiene
Manutenção
RH
Enfermagem
Administração
Corpo Clínico
Tratamento 
da Água
Remoção
SETOR A
Arquivo
Ambulatório
Setor C
Direção
Segurança
Terapia 
Dialítica
É um conjunto de causas
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Classificação dos Processos
PROCESSOS PRIMÁRIOS : que resultam em um produto ou serviço.
Atendimento de Diálise ao Paciente, Tratamento da água, Ambulatório,
Recepção, Arquivo dos Prontuários, Higiene e Limpeza, Gerenciamento de
Resíduos, Manutenção de Equipamentos, Manutenção Geral.
PROCESSOS GERENCIAIS : existem para facilitar o funcionamento 
regular da Instituição.
Direção, Administração, Corpo Clínico, Gerência de Enfermagem
PROCESSOS DE APOIO: Geram produtos invisíveis. Ocorrem nos 
bastidores mas são essenciais para a gestão eficaz da instituição.
Controle de Infecções, S. Ocupacional, Sistema Elétrico, Manutenção predial , 
Segurança , Gestão de Pessoas.
Importante: Pensamento Sistêmico
VISÃO DO TODO
https://www.youtube.com/watch?v=PVLdODa8D34 
PROCESSOSPROCESSOS
NAS ORGANIZAÇÕESNAS ORGANIZAÇÕES
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TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDASAÍDA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOSPROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS 
ORGANIZAÇÕES?ORGANIZAÇÕES?
ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS
• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
SAÍDASAÍDA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESEXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
SM
Satisfação do 
Cliente
Valor Agregado
Gestão de ProcessosGestão de Processos
Todos queiram a mesma coisa...
Objetivo e Metas...
Da mesma forma...
Padronização, Sistematização...
Com a mesma intensidade...
Motivação
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ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOSALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOS
FONTE FONTE 
BIBLIOGRÁFICABIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas).
IDEF – Integration 
Definition for Modeling of 
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas 
identificadas, que ocorrem em um período de 
tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas 
que, juntas, criam um resultado de valor para o 
cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e 
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias 
para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que 
convertem entradas de fornecedores em uma 
saída e adiciona valor às entradas.
A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
 Processo elementarProcesso elementar –– unidade de um processo,unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída. composto de entrada, transformação e saída. 
 Processos complexosProcessos complexos –– reunião de processosreunião de processos
elementares.elementares.
A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemasAs organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.complexos.
 É de pouca relevância prática analisarmos um processoÉ de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.isoladamente.
 As atividades que ocorrem nas organizações compõemAs atividades que ocorrem nas organizações compõem--
se de uma REDE de processos.se de uma REDE de processos.
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadeMesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial de processos interconectados, com ocorrência sequencial 
ou concorrente, cada um influenciando os outros.ou concorrente, cada um influenciando os outros.
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A REDE DE CLIENTES A REDE DE CLIENTES 
INTERNOS DEVE FUNCIONAR INTERNOS DEVE FUNCIONAR 
HARMONIOSAMENTE, TENDO HARMONIOSAMENTE, TENDO 
COMO OBJETIVO ESSENCIAL COMO OBJETIVO ESSENCIAL 
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
DO DO PRÓXIMO PROCESSOPRÓXIMO PROCESSO
QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS 
EFICIENTES E EFICAZES? EFICIENTES E EFICAZES? 
EFICIÊNCIA x EFICÁCIAEFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Definições da ISO 9000:2000
EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA Relação entre o Relação entre o 
resultado alcançado e resultado alcançado e 
os recursos usadosos recursos usados
EFICÁCIAEFICÁCIA
Extensão na qual as atividades Extensão na qual as atividades 
planejadas são realizadas e os planejadas são realizadas e os 
resultados planejados, resultados planejados, 
alcançados.alcançados.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR VALOR –– é uma atributo fixado pelo cliente e é uma atributo fixado pelo cliente e 
não pela organização que realiza o produto/ não pela organização que realiza o produto/ 
serviço.serviço.
Solicitação do Usuário
(necessidade) ATENDIMENTO
Usuário Atendido
(resposta)
VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center
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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
 Processos que não agregam valor devem serProcessos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não produzemeliminados, pois consomem recursos e não produzem
resultados.resultados.
O resultado financeiro de uma organização é oO resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seussomatório dos valores agregados de todos os seus
processos.processos.
A quantidade de agregação de valor global éA quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência ediretamente proporcional à combinação da eficiência e
da eficácia de todos os processos de uma organização.da eficácia de todos os processos de uma organização.
A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS 
PROCESSOSPROCESSOS
MACROPROCESSOSMACROPROCESSOS
SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOSPROCESSOS
SÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS MACROPRODIVISÕES DOS MACROPRO--
CESSOSCESSOS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS
SÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS PRODIVISÕES DOS PRO--
CESSOSCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo 
maior e pode ser decomposto em outros 
processos
ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS 
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EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSEXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
HOSPITAL
GERENCIAR ATENDIMENTO
MÉDICO-ASSISTENCIAL
GERENCIAR APOIO
ADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO
GERENCIAR
DOCUMENTAÇÃO MÉDICAGERENCIAR HOTELARIA
GERENCIAR ATENDIMENTO
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENCIAR SERVIÇO
TRANSFUSIONAL
GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)
GERENCIAR INTERNAÇÃO E
SAÍDAS
GERENCIAR CTI
GERENCIAR CIRURGIAS
GERENCIAR FATURAMENTO
GERENCIAR TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GERENCIAR PESSOAS
GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO
OPERACIONAL
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
GERENCIAR PATRIMÔNIO
GERENCIAR MANUTENÇÃO
GERENCIAR TRANSPORTE
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
REALIZAR CONTROLE DE
INFECÇÃO HOSPITALAR
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
REALIZAR REVISÃO
DE PRONTUÁRIO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR AÇÕES
ESTRATÉGICAS
GERENCIAR EXAMES
COMPLEMENTARES
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
INTERNAÇÃO
SAÍDAS
GERENCIAR AMBULATÓRIO
GERENCIAR MATERIAL E
MEDICAMENTO MÉDICO
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE
-
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS 
CLIENTESCLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
NecessidadesNecessidades –– algo que o cliente quer que seja atendidoalgo que o cliente quer que seja atendido
e, em geral, declara.e, em geral, declara.
ExpectativasExpectativas –– outras coisas que o cliente quer obter,outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos Como conhecer as necessidades e expectativas dos 
clientes? Perguntando ao cliente e validando clientes? Perguntando ao cliente e validando 
continuamente após cada processo.continuamente após cada processo.
CLIENTECLIENTEFORNECEDORFORNECEDOR
CONTRATOCONTRATO
(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)
necessidadesnecessidades
requisitosrequisitos
Clientes externos Clientes externos -- não pertencentes à organização não pertencentes à organização 
Clientes internos Clientes internos -- funcionários da organizaçãofuncionários da organização
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDORA RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
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AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS 
CLIENTESCLIENTES
 
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS VENDEDOR CLIENTE
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os 
requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo 
qualidade, em conformidade com os requisitos.qualidade, em conformidade com os requisitos.
 
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS VENDEDOR
CLIENTE
(satisfeito)
QUADRO DE REQUISITOSQUADRO DE REQUISITOS
PROCESSO: Analisar conteúdo programáticoPROCESSO: Analisar conteúdo programático
Serviço
REQUISITOS
Usuário
Necessidades Expectativas
Conteúdo 
programático 
validado 
Conteúdo programático, 
analisado, corrigido e 
devidamente aprovado(cursos, 
objetivo, público, carga 
horária, avaliação, programa 
etc.)
Celeridade
Adequação ao uso 
(flexibilidade)
Conhecimento das 
características de cada 
participante/Escola
Informação 
Escolas do 
EB
PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃOPROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO
-- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadasEstudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia daentre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas noinformação provoca mudanças significativas no
processo (*).processo (*).
-- Grande volume de informações gerado pelosGrande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho processos de trabalho –– mais de 85% mais de 85% -- não énão é
manipulado pela tecnologia da informação.manipulado pela tecnologia da informação.
-- As informações entram e saem das organizaçõesAs informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seusem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.impacto, valor ou custo.
-- Apenas o acréscimo da informação num processo pode, porApenas o acréscimo da informação num processo pode, por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
-- O gerenciamento das informações é um alvo naturalO gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.para uma orientação de processos de trabalho.
(*) (*) –– Joanne Joanne YatesYates –– ControlControl trouhttrouht Communications Communications -- 19891989
24
QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS ?QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS ?
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM 
TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS.TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS.
PORPOR QUEQUE AUTOMATIZAR?AUTOMATIZAR?
-- PorPor questõesquestões sociaissociais
-- PorPor questõesquestões tecnológicastecnológicas
-- PorPor questõesquestões econômicaseconômicas
-- PorPor melhoresmelhores resultadosresultados
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA 
FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADAFUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA
 
ATIVIDADE EXEMPLO (processo de aprovação de compras) 
% DE 
TEMPO 
ALOCADO 
Preparação Protocolo e classificação de processos 5 
Processo Análise e decisão 10 
Transição Tempo na “caixa de saída” 5 
Espera Tempo na “caixa de entrada” 80 
 
Espera
80%
Transição
5%
Processo
10%
Preparação
5%
Pesquisa IDS SCHEER
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA 
FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE INFORMAÇÕESFUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
 Processo
4%
Espera
96%
ATIVIDADE EXEMPLO (processo de aprovação de compras) 
% DE 
TEMPO 
ALOCADO 
Processo Análise e decisão 4 
Espera Tempo na “caixa de entrada/saída” 96 
 
25
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA 
ABORDAGEM POR PROCESSOABORDAGEM POR PROCESSO
 
ATIVIDADE EXPLICAÇÃO % DE TEMPO ALOCADO 
Processo Análise e decisão 90 
Espera Fila de impressão / distribuição 10 
 
Processo
90%
Espera
10%
A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
As As atividadesatividades passampassam a ser a ser analisadasanalisadas nãonão emem termostermos
de de funçõesfunções, , áreasáreas ouou de de produtosprodutos, , masmas de de processosprocessos de de 
trabalhotrabalho..
NesseNesse casocaso o novo o novo modelomodelo de de gestãogestão dada
organizaçãoorganização passapassa a a permitirpermitir::
-- O O melhormelhor atingimentoatingimento das das estratégiasestratégias e e suasua
permanentepermanente atualizaçãoatualização;;
-- O conhecimento real dos processos de trabalho;O conhecimento real dos processos de trabalho;
-- A implementação de mudanças em todas as suasA implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana ecomplexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.organizacional.
A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a 
abordagem por processos?
-- Mercado pouco competitivo e exigente, ondeMercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixase convive com processos com baixa
eficiência;eficiência;
-- Paradigma da visão hierárquica e funcional;Paradigmada visão hierárquica e funcional;
-- Ausência de visão estratégica da organização;Ausência de visão estratégica da organização;
-- Desconhecimento dos clientes e de suasDesconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;necessidades;
-- Inexistência de cultura de processos.Inexistência de cultura de processos.
26
 Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
 Eliminação de custos.
Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOSBENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Entranhar
Documentos
13ª Vara Cível
ENTRADAS SAÍDASPROCESSOS
Divisão de Distribuição
Contínua
Leiloeiro
Depositário
Contador
Avaliador / Perito
Advogados
Corregedoria Gera l da
Justiça
Ministério
Público
Defensoria Pública
TJ
(2 ª Ins tância )
Distribuidores
Divisão de Protocolo
Geral PROGER
Depositário
TJ
(2ª Instância)
Leiloeiro
Diário Oficial
Ministério
Público
Petição Inicial / Contra-fé
Petições / Ofícios/Petição/
por Dependência/C arta
precatória
Ofícios de Baixa / De clínio
Ofícios de Retif icação
- Processos Originários da
2ª Instâ nci a / Processos
julgados da 2ª Instância
Processo De spa chado
(por cota ou Petição)
Proce sso Despachado
(po r cota ou pe tição)
- Provime nto de pessoas
- C adastro de pessoas
- L otação de pessoa s
- Ofícios Aditivos
- N ormas
- Pedido de Purgação de Mora,
- R ol de Teste munhas,
- Pedidos Resol. 1/0 4.
Laudo de Avali ação
Processo com C álculo s
Auto de L eilão
Ofício
Pro ce sso s para 2 ª
Instânci a / Informações
Ofício / Processso / Aviso
Autos do
Processos
Gabarito de Publica çã o
ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO
Avaliador
Distribuidor
Defensor Público
Contador
Ofícios de Ba ixa /
Retif icação
Mandados de
Ava li ação
Processos pa ra Cálculos
SISTEMAS DE APOIO
OPERACIONAL
Encaminhar
Documentos
Autuar
Processos Apoiar a Prestação
Jurisdicional de 1º
Grau
Publicar
Atender a
Solicitações
Processar
Receber
Documentos
Advogado/
partes
Advogado/
Partes
- Vi sta de auto s/ i nformações
- Prestação de conta s
- Comprov. de depósito
- Petições c/ documentos
Autos do Processo para
vistas / Informações
Oficial de Justiça
Mandados
Oficial Justiça
Perito
Div. Distribuição
Contínua
Peti çõ es inicia is por
dependência
Mandados cumpridos
/ devo lvidos
Gerir a Prestação
Jurisdicional de 1º
Grau
Gerir o Cartório
- Pedidos de Urgência
- Agravos / Pedidos de
Info rmações
Órgãos Externos Documentos
Autos do
Processos
Autos do
Processos
Autos do
Processos
Digitar
Documentos
Conciliadores - Audiência de Co nci liação
DGTEC
- Si st. Pro jeto Comarca
- Trei na mento
- Suporte
- Material Co nsumo
- Material Pe rmanente
- Limpeza
- Manutenção Predial
- Gere nciamento de
Curso s / Treinamentos
ESAJ
DGLOG DGPES
Comissão de
Apoio à
Qua lidade
DGCON
- Acervo de processos
judicia is/outros documentos
- Juri sprudência / Legislação
ASDIN
- Rotinas Admini strativa s
EMERJ
- Ini ci ação, Vitalici amento
e Aperfeiçoame nto de
Magistrados
- Indicadores de
Desempe nho
Necessidades das organizações que a abordagem Necessidades das organizações que a abordagem 
funcional não atende:funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não 
agregam valor;
- Pessoas realizando processos 
de forma estruturada. 
A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL
27
Limitações da estrutura funcional:Limitações da estrutura funcional:
- Viés fortemente hierárquico.
- Viés funcional.
- Não mostra fluxo.
- Não mostra as necessidades de inter-relações.
- Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”).
- Permite “buracos negros” na relação interfuncional.
- Não foca o cliente.
- Tempos de ciclos de processos muito longos.
- Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”.
- Existência de processos inúteis, sem serem questionados.
A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL
O FOCO O FOCO 
ESTÁ ESTÁ 
NAS NAS ÁREASÁREAS
DA EMPRESADA EMPRESA
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ 
NOS NOS PROCESSOSPROCESSOS
EMPRESARIAISEMPRESARIAIS
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
28
A conseqüência da divisão do trabalho chama-
se especialização. Para se coordenar tarefas 
especializadas é necessário uma estrutura 
organizacional - ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• FuncionalFuncional (por cliente, produto, território, período etc.)
• DivisionalDivisional (para organizações que atuam em grandes 
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
•• MatricialMatricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ORGANOGRAMA
FUNCIONAL
AA MAIORIAMAIORIA DOSDOS ADMINISTRADORESADMINISTRADORES PENSAPENSA NASNAS
ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES EMEM TERMOSTERMOS DEDE ESTRUTURAESTRUTURA
FORMALFORMAL (ORGANOGRAMA)(ORGANOGRAMA).. ESTEESTE MODELOMODELO VÊVÊ ASAS
RELAÇÕESRELAÇÕES ESTÁVEIS,ESTÁVEIS, HIERÁRQUICASHIERÁRQUICAS FORMAISFORMAIS
ENTREENTRE TAREFASTAREFAS EE ÁREASÁREAS..
ESSAESSA VISÃOVISÃO EXCLUIEXCLUI AA LIDERANÇA,LIDERANÇA, OO IMPACTOIMPACTO DODO
AMBIENTE,AMBIENTE, ASAS RELAÇÕESRELAÇÕES INFORMAISINFORMAIS EE OO
EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO DODO PODERPODER..
NÃONÃO EXISTEEXISTE NENHUMANENHUMA MANEIRAMANEIRA UNIVERSAL,UNIVERSAL, OUOU
“MELHOR”,“MELHOR”, DEDE SESE ORGANIZARORGANIZAR..
OO DESAFIODESAFIO ÉÉ IDENTIFICARIDENTIFICAR ESTRUTURASESTRUTURAS
COMPARÁVEISCOMPARÁVEIS RELATIVAMENTERELATIVAMENTE ((BENCHMARKINGBENCHMARKING),),
COMCOM BASEBASE EMEM PREOCUPAÇÕESPREOCUPAÇÕES TÉCNICASTÉCNICAS E,E, EMEM
SEGUIDA,SEGUIDA, FAZERFAZER AA ESCOLHAESCOLHA FINALFINAL BASEANDOBASEANDO--SESE
EMEM OUTROSOUTROS FATORESFATORES (POLÍTICOS,(POLÍTICOS, CULTURAISCULTURAIS OUOU
INDIVIDUAIS)INDIVIDUAIS)..
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALPROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
29
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALPROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
EM RESUMO, A ESTRUTURAORGANIZACIONAL:
ANTIGAMENTE – INSTITUCIONALIZAVA A ESTABILIDADE
ATUALMENTE – INSTITUCIONALIZA A MUDANÇA
Processo 1Processo 1
Processo 2Processo 2
Processo 3Processo 3
Processo 4Processo 4
Níveis
Hierárquicos
Unidades
Organizacionais
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
 A abordagem funcionalA abordagem funcional
PresidênciaPresidência
Níveis
Hierárquicos
Unidades
Organizacionais
Diretoria 1Diretoria 1 Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3
Gerência 1Gerência 1 Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
30
 A abordagem por processosA abordagem por processos
Gerência 1Gerência 1
Diretoria 1Diretoria 1
PresidênciaPresidência
Processo 
de trabalho
Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3
Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3
Resultado 
efetivo do 
trabalho
PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONALPROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
•• Uma estrutura organizacional baseada em Uma estrutura organizacional baseada em 
processos é uma estrutura construída em torno do processos é uma estrutura construída em torno do 
modo de fazer o trabalho, e não em torno de modo de fazer o trabalho, e não em torno de 
habilitações específicas.habilitações específicas.
•• A proposta não é o abandono, nem tampouco A proposta não é o abandono, nem tampouco 
uma mudança radical na estrutura funcional uma mudança radical na estrutura funcional 
convencional, mas sim conhecer e melhorar os convencional, mas sim conhecer e melhorar os 
processos de trabalho, para que haja melhor processos de trabalho, para que haja melhor 
compatibilidade com a estrutura organizacional.compatibilidade com a estrutura organizacional.
Visão Estratégica / Gestão de Visão Estratégica / Gestão de 
ProcessosProcessos
31
VISÃOVISÃO
MISSÃOMISSÃO
OBJETIVO 1 
OBJETIVO 2 
OBJETIVO N 
V
A
L
O
R
E
S
A
Ç
Õ
E
S
N
O
T
E
M
P
O
FUTURO
HOJE
GESTÃO ESTRATÉGIAGESTÃO ESTRATÉGIA
MISSÃOMISSÃO
(Por Que)(Por Que)
VISÃOVISÃO
(Onde)(Onde)
ÁRVORE DE ÁRVORE DE 
PROCESSOSPROCESSOS
(Como)(Como)
SERVIÇO/ SERVIÇO/ 
PRODUTOPRODUTO
(O Que)(O Que)
ESTRUTURA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E 
PROCESSOSPROCESSOS
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional,
pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.
O único integrante racional e inteligente da estratégia é o
elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da
organização.
PROCESSOS X ESTRATÉGIAPROCESSOS X ESTRATÉGIA
32
Gestão Estratégica
Nível
Nível
Tático
Nível
Estratégic
o
Operacional
Níve
l
Nível
Tático
Nível
Estratégico
Gestão Estratégica
Operacional
Nível
Operacional
Nível Tático
Gestão Estratégica
Nível
Estratégic
o
Gestão de Processos
33
Sistemas de Gestão
Política
 Objetivos;
 Recursos;
 Responsabilidades;
 Prazos;
 Práticas de Gestão e Padrões de
Trabalho.
É A ANÁLISE DOS 
RESULTADOS DOS 
PROCESSOS, TENDO COMO 
OBJETIVO CONHECER A 
SITUAÇÃO DA VANTAGEM 
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
AVALIAÇÃO DE PROCESSOSAVALIAÇÃO DE PROCESSOS
É A DETERMINAÇÃO DA 
ESTRUTRURA E DO 
ARRANJO DOS 
PROCESSOS, CAPAZ DE 
ASSEGURAR O 
MELHOR RESULTADO 
COMPETITIVO PARA A 
ORGANIZAÇÃO.
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOSOTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
34
Pela sua dependência intrínseca não há regras 
pré-estabelecidas para determinar quantos e 
quais são os processos de uma organização.
QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS 
PROCESSOS?PROCESSOS?
Em uma mesma organização podem 
ser considerados uns poucos ou 
centenas de processos (Davenport)
QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS 
PROCESSOS?PROCESSOS?
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:
- Macroprocessos básicos – que agregam
valor ao produto ou à atividade-fim
- Macroprocessos de suporte – da
atividade-meio
• Rockart e Short:
• Escola de Harvard:
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOSEXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
• Desenvolvimento de novos produtos
• Entrega de produtos aos clientes
• Administração das relações com os clientes 
• Administração da linha de produtos
• Administração do ciclo de produtos 
35
CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOSCRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE 
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO 
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU 
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS 
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU 
LIMITANDO RESULTADOS.
FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSOFOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO
TERMINOLOGIA PADRONIZADATERMINOLOGIA PADRONIZADA
USO PLENO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO USO PLENO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
(INFORMATIZAÇÃO)(INFORMATIZAÇÃO)
INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOSINTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
GENERALIDADE NOS PROCESSOSGENERALIDADE NOS PROCESSOS
CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS
CRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTOCRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTO
PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO
ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOSROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS
NOME DO PROCESSONOME DO PROCESSO
ÁREAÁREA
OBJETIVOOBJETIVO
ENTRADA ENTRADA -- SAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEMSAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEM
SAÍDA SAÍDA -- ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINOENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINO
MECANISMOSMECANISMOS
CONTROLESCONTROLES
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
REGISTROS DO PROCESSOREGISTROS DO PROCESSO
DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADODESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADO
36
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Integrated Definition for Modeling of Process –
Definição Integrada para Modelagem de Processos
ORIGEMORIGEM
OBJETIVOOBJETIVO
US AIR FORCE
Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação da
tecnologia computacional
METODOLOGIA IDEFMETODOLOGIA IDEF
 U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970
Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos
governamentais dos USA
 IDEFIDEF00 - Modelo de Funções (Processos)
 IDEFIDEF11 - Modelo de Informações (Dados)
 IDEFIDEF22 - Modelo Dinâmico (Comportamento)
 IDEFIDEF33 -- Workflow
 U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)
 U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X
adotadas como padrão)
HISTÓRICOHISTÓRICO IDEFIDEF
 UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS
GRÁFICAS
 DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES
DOS PROCESSOS 
 MÉTODOS PADRONIZADOS
LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM 
DE PROCESSOS TOTALMENTE 
PADRONIZADA E DOCUMENTADA, 
COMPOSTA DE:
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF
37
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
METODOLOGIA DE MODELAGEM FUNCIONAL
 REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO ATUAL
MOMENTO (AS IS)
 DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER (TO
BE)
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF
FUTUROFUTURO
(TO BE)
ANÁLISE DA ANÁLISE DA 
DIFERENÇADIFERENÇA
(GAP ANALYSIS)
ATUALATUAL
(AS IS)
METODOLOGIA IDEFMETODOLOGIA IDEF
TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS 
SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:
Generalidade (para sistemas variáveis e complexos)
Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis)
Concisão (facilidade de compreensão e consenso)
Conceito (representa requisitos funcionais)
 Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de um
projeto)
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF
38
É O CONJUNTO DE ATIVIDADES, 
FUNÇÕES OU TAREFAS 
IDENTIFICADAS, QUE OCORREM EM 
UM PERÍODO DE TEMPO E QUE 
PRODUZEM ALGUM RESULTADO.
VISÃO DA METODOLOGIA 
IDEFX
O QUE É UM PROCESSOO QUE É UM PROCESSO
A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS
(ENTRADAS),
IINPUTS (ENTRADAS)
CCONTROLES
OOUTPUTS (SAÍDAS)
MMECANISMOS
ORIENTADOS POR CONTROLES,
EMOUTPUTS(SAÍDAS),
USANDO MECANISMOS (RECURSOS).
UM PROCESSO ENVOLVE:UM PROCESSO ENVOLVE:
ENTRADAENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU
CONSUMIDO
PELO PROCESSO.
ATIVIDAD
E
CONTROLECONTROLE UM REGRA OU
RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO
DO
PROCESSO (OBRIGATÓRIO)
SAÍDASAÍDA RESULTADO DO
PROCESSO
(OBRIGATÓRIO)
MECANISMOMECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO DO
PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO
MECANISMO
ENTRADA SAÍDA
CONTROLE
FLUXOSFLUXOS39
FATURAMENTO
Faturista/
Sistema de Faturamento/
Computador
Descrição do Produto/
Serviço
Quantidade
Valor
Nota Fiscal/ Fatura/
Boleto de Pagamento
Legislação/ Normas de Faturamento
FLUXOS DE UM PROCESSO DE FATURAMENTOFLUXOS DE UM PROCESSO DE FATURAMENTO
1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE
ESTÁ SENDO MODELADA E
SEU RELACIONAMENTO
COM A EMPRESA
(DIAGRAMA PAI)
2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO
–MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI
DIAGRAMASDIAGRAMAS
PORPOR QUEQUE ADOTÁADOTÁ--LA?LA?
O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA
DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;
HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E
ANÁLISES CONCISAS;
HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;
HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE
ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;
PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF
PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.
40
PORPOR QUEQUE ADOTÁADOTÁ--LA?LA?
SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;
NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO
DE DIREITOS);
TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;
COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE
ORGANIZAÇÃO.
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF IDEF -- SOFTWARE SOFTWARE BPwinBPwin
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF IDEF -- SOFTWARE SOFTWARE BPwinBPwin
41
METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF IDEF –– SOFTWARE SOFTWARE BPwinBPwin
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
EXISTE CONTROLE EXISTE CONTROLE 
DOS PROCESSOSDOS PROCESSOS
-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito.
-- Prevemos os resultados
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
são planejadas são controladas são esperadas
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
NÃO EXISTE NÃO EXISTE 
CONTROLE DOS CONTROLE DOS 
PROCESSOSPROCESSOS
-- Não há domínio/controle da situação.
-- Não conseguimos prever os resultados
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
não são planejadas não são controladas não são esperadas
42
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou 
somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE 
CONTROLAM PROCESSOS:CONTROLAM PROCESSOS:
Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos.Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos.
Os processos são identificados e medidos.Os processos são identificados e medidos.
Há indicadores de desempenho definidos.Há indicadores de desempenho definidos.
A gestão é realizada com base nesses indicadores.A gestão é realizada com base nesses indicadores.
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com 
os resultados econômicoos resultados econômico--financeiros da organização.financeiros da organização.
As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,
previsível e organizada.previsível e organizada.
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
As medidas dos processos são grandezas 
associadas aos indicadores de desempenho.
“quando se pode medir e exprimir em 
números aquilo de que se fala, sabe-se 
alguma coisa a respeito; mas quando não 
se pode medir, quando não se pode 
exprimir em números, o conhecimento é 
parco e insatisfatório”
Lord Kelvin – físico escocês autor da 
escala de temperatura
Só podemos gerenciar aquilo que é medido.
43
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:
• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis
(constatação de um resultado);
• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de 
desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada),
para se ter clareza do o que vamos medir e onde
queremos chegar.
Ex.: número cliente atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no período
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS FINALIDADEFINALIDADE
Eficácia ou seletividade
Ser relacionado com a característica-chave de 
satisfação do cliente do processo subseqüente 
ou final.
Eficiência Custo de implementação compatível com o esperado.
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível às decisões.
Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permite interpretação clara e simples.
Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.
Sistematização
Permite coleta de dados e processamento 
primário sistemático e, se possível, 
automatizado.
Hierarquização dos indicadoresHierarquização dos indicadores
Nível da 
organização
Estratégico
Tático
Operacional
Nível do 
indicador
Macro
Intermediário
Elementar
Quem 
acompanha
Diretoria
Função
Supervisão
44
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
Quantos IDs selecionar e implementar?
O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os 
indicadores de mais alto nível.
Toda organização deve ter sua “árvore de 
indicadores de desempenho”, no qual os 
indicadores de mais baixo nível seriam integrados 
em resultados de indicadores de mais alto nível até 
chegar ao “quadro de bordo”. 
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
Interpretação dos resultados dos IDs
Valor – indica a situação instantânea do que está
ocorrendo.
Tendência – indica a evolução histórica do que tem 
acontecido no período considerado.
Comparação – estabelece uma posição relativa em 
função do ambiente externo (benchmarking).
 Indicadores não são simplesmente dados: são uma balança que
nos permite “pesar” os dados; ou uma régua, que nos permite
“aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impacto,
etc., dos processos e dos objetivos das intervenções.
 Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de 
números a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo
com certas regras.
 Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em
termos operacionais, ou seja, mediante as categorias pelas
quais eles se manifestam e podem ser medidos. 
Indicadores
45
Indicadores são medidas que representam ou 
quantificam um insumo, um resultado, uma 
característica ou o desempenho de um processo, de 
um serviço, de um produto ou da organização como um 
todo. 
Um indicador pode ser:
simples (decorrente de uma única medição) ou 
composto; 
direto ou indireto em relação à característica medida; 
específico ( relativo às atividades ou processos 
específicos) ou global (resultados pretendidos pela 
organização como um todo); 
direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou 
resultante (indica o que aconteceu); etc
Indicadores
 Indicadores de Processos,
Destinam-se a apontar e medir características do processo que
devem ser acompanhadas ao longo do tempo. Medem a
eficiência e a eficácia dos processos. São eles:
 a) indicadores da qualidade
 b) indicadores de produtividade
 c) indicadores de capacidade
Indicadores
 Indicadores Estratégicos
 Informam o “quanto” – ou em que ponto do caminho - a 
organização se encontra na direção da consecução de sua 
Visão. 
 Refletem o desempenho em relação aos Objetivos Estratégicos 
da Organização. 
 São formulados segundo as dimensões e critérios 
estabelecidos no Planejamento Estretégico das organizações. 
Indicadores
46
 Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfação dos
Usuários, medem como o produto ou serviço é percebido pelos
usuáriose a capacidade do processo em atender os requisitos
desses usuários. Podem ser aplicados para a organização
como um todo, para um processo ou para uma área. Podem ser
objetivos ou subjetivos.
Ex: Percentual de Atendimento=
 número de pessoas atendidas/total de pessoas necessitando
atendimento X 100
 Ex: Indicador de Pontualidade=
 Número de atendimentos pontuais/total de atendimentos X 100
A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai
indicar o estado dos processos.
Indicadores
Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência, e tratam
da utilização dos recursos para a geração de produtos e
serviços. Medem o que se passa no interior dos processos e
atividades, permitindo identificar problemas, preveni-los e
corrigi-los.
 Os Indicadores de Produtividade permitem uma avaliação do 
esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem 
andar lado a lado com os de Qualidade.
 Expressam a relação entre:
 Total produzido/recursos utilizados
Indicadores
Indicadores da Capacidade: medem a
capacidade de resposta de um processo por
meio da relação entre as saídas produzidas por
unidade de tempo. Exemplos:
n.º de atendimento / mês
n.º de correspondênciasenviadas / dia
n.º de clientes atendidos / ano
Indicadores
47
Principais Atributos dos Indicadores
Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado
tanto pelos executores quanto – e principalmente – pelos que
receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser
conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma
homogênea, garantindo ampla validade.
Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos
dados, seu registro e manutenção.
Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta dos
dados, estando disponível a tempo, sem distorções, servindo
de base para que decisões sejam tomadas.
Indicadores
Principais Atributos dos Indicadores:
 Economia – o indicador não deve requerer tempo 
demasiado na busca de dados, pesquisando ou aguardando 
novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os 
indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na 
medição. 
 Praticidade – garantia de que realmente funciona na 
prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, 
deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou 
excluído.
 Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de 
processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a 
formação de série histórica.
Indicadores
INTERESSE
PRIMÁRIO NOME FINALIDADE
Estratégico
Indicador de 
Desempenho
Indicar o grau de convergência com a meta 
estabelecida para o objetivo estratégico (sistema e 
produtos), com base nos resultados das ações 
pertinentes à gestão estratégica (“além” do 
presente, futuro). 
Indicador de 
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento global da 
unidade ou da Instituição, sob a perspectiva 
estratégica. 
Operacional
Indicador de 
Desempenho
Indicar o grau de convergência de características 
de produto ou de realização de processos de 
trabalho com as respectivas metas ou outros 
referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de 
trabalho. 
Indicador de 
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento temporal 
de um ou mais processos de trabalho da unidade 
ou da Instituição, bem como de produtos, sob 
ponto de vista do dia-a-dia.
GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO 
OPERACIONALOPERACIONAL
48
Entradas Chave
Agitador do 
Reator
Carga de 
Matérias-Primas
Especificado
Tempo de Ciclo
20 inutos
1ª Fase 
daReação
Temperatura Final
Ajustada
Maior
Temperatura
da Reação Especificada
Ligad
o
ppm 
H2O<10 
Com 99%
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Reação Industrial
Temperatura 
Inicial 40 a45ºC
Indicador de Processo
% de Reações e temperaturas 
Rigorosamente na especificadas 
Saídas Chave
Indicador de Processo
% de reações com o produto 
rigorosamente especificado
Processo 
Comercial
Entradas 
Chave
Saídas 
Chave
Visitas 
Sistemáticas à 
Clientes Ativos 
e Potenciais
Produtos e/ou 
Serviços Vendidos
Rigorosamente Conforme
as Necessidades dos
Clientes e as Estratégias
da Empresa
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Comercial
% de Atingimento do Plano
de Visitação a Clientes
Indicador de Processo 
Processo 
Comercial
Entradas Chave
Rigorosamente 
Conformeas Necessidades dos
Clientes e as
Estratégias da Empresa
Indicador do Processo 
% de Atingimento do Plano de
Visitação a Clientes
Visitas 
Sistemáticas à 
Clientes Ativos 
e Potenciais
Produtos e/ou 
Serviços 
Vendidos
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Comercial de Prestador de Serviços
Saídas Chave
49
O gestor pode ou não ter governabilidade 
sobre as causas que geram os indicadores 
de desempenho com que ele lida. As 
possibilidades e as respectivas ações 
decorrentes são apresentadas no quadro 
abaixo:
GOVERN
A-
BILIDADE
AÇÕES TIPO DE INDICADOR
SIM propõe metas de desempenho em geral, de desempenho
NÃO administra as conseqüências
em geral, de 
acompanhamento
CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOSCONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS
 SM
Conclusão
Na Gestão de Processos, ocorre cruzamento de todas as funções na 
direção do cliente.
Processo
I
Processo
II
C
lie
nt
e
Financeira Comercial Processos 
Internos
Aprendizado e 
Crescimento
DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os 
seguintes benefícios apontados pela documentação:seguintes benefícios apontados pela documentação:
Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos ePermitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e
da consistência da ação;da consistência da ação;
Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoriaAtingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria
da qualidade;da qualidade;
Prover o treinamento apropriado;Prover o treinamento apropriado;
Assegurar a Assegurar a rastreabilidaderastreabilidadee a e a repetibilidaderepetibilidade dos processos;dos processos;
Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestãoAvaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.da qualidade implementado.
50
DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores 
determinantes para determinantes para abrangênciaabrangência da documentação a ser da documentação a ser 
adotada na organização:adotada na organização:
FATOR FATOR 
CONSIDERADOCONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO
Tamanho da 
organização/ tipo 
de atividade
Maior a abrangência, em função do 
maior número de processos envolvidos 
ou mais detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos 
processos e suas 
interações
Maior a abrangência, para contemplar 
todos os aspectos críticos, referentes a 
complexidade dos processos e suas 
interações.
Competência 
pessoal
Menor a abrangência,em função da 
maturidade profissional.
CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS
PROCESSOPROCESSO FINALIDADEFINALIDADE ATIVIDADESATIVIDADES
Autorização Quem analisa e aprova o documento
Análise crítica 
e aprovação
Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação
Versão, data, 
alterações
Distribuição
Estabelecer quem deve 
receber a informação 
atualizada
Controle de 
distribuição 
(automático ou 
manual)
Atividades relacionadas ao controle de documentos:Atividades relacionadas ao controle de documentos:
DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOSDOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS
NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA PARA NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA PARA 
UM PROBLEMAQUE SE REPETEUM PROBLEMA QUE SE REPETE
ATENÇÃO:ATENÇÃO:
Considerar o tipo ideal de burocracia;Considerar o tipo ideal de burocracia;
A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos;A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos;
As normas são o último passo na implementação dos processos;As normas são o último passo na implementação dos processos;
As normas precisam ser controladas.As normas precisam ser controladas.
51
IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS ––
CICLO DE VIDA DAS NORMASCICLO DE VIDA DAS NORMAS
ANÁLISE CRÍTICA
INCLUSÃO NO SISTEMA
CANCELAMENTO
REVISÃO
AUDITORIA
NECESSIDADE
APLICAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
APROVAÇÃO
ELABORAÇÃO
O DOCUMENTO
ESTÁ OK?
O PROCESSO
CONTINUA
NECESSÁRIO?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
REGISTROS DOS PROCESSOSREGISTROS DOS PROCESSOS
REGISTROS tem como finalidade REGISTROS tem como finalidade 
prover as evidências da prover as evidências da 
conformidade dos processos e conformidade dos processos e 
dos produtos com os respectivos dos produtos com os respectivos 
requisitos e as evidências da requisitos e as evidências da 
operação dos sistemas.operação dos sistemas.
52
PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X 
REGISTROSREGISTROS
(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de 
atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
PROCESSO DE TRABALHO(*)PROCESSO DE TRABALHO(*)
Realizar pagamento de pessoalRealizar pagamento de pessoal
NORMA NORMA –– Pagamento de PessoalPagamento de Pessoal
REGISTROSREGISTROS
Ficha FinanceiraFicha Financeira
Folha de PagamentoFolha de Pagamento
PrevisãoPrevisão
ResultadoResultado
REGISTROS DOS PROCESSOSREGISTROS DOS PROCESSOS
Fatores que determinam a quantidade e complexidade dos Fatores que determinam a quantidade e complexidade dos 
registros:registros:
FATOR FATOR 
CONSIDERADOCONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO
Complexidade do 
produto
A indústria aeronáutica exige registros 
mais complexos que uma loja de 
roupas.
Tipo de contrato 
com o cliente
Quanto mais sofisticado, complexo e 
longo for o contrato maiores serão as 
exigências dos registros.
Natureza do 
negócio
Setores de medicamentos, alimentos 
etc. exigem registros mais complexos.
Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, OfícioEx: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, Ofício
Relatórios de Projetos etc.Relatórios de Projetos etc.
TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA 
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS 
(NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SERPRESERVADA A (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SERPRESERVADA A 
PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS 
DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS 
DOCUMENTOS.DOCUMENTOS.
53
TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA 
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
A Tabela de Temporalidade de Documentos estabelece A Tabela de Temporalidade de Documentos estabelece 
para cada tipo de documento/assunto o seguinte:para cada tipo de documento/assunto o seguinte:
O prazo de guarda dos documentos nos arquivos O prazo de guarda dos documentos nos arquivos 
setoriais;setoriais;
A eliminação ou a transferência dos documentos para A eliminação ou a transferência dos documentos para 
um arquivo centralizado, quando vencido o prazo de um arquivo centralizado, quando vencido o prazo de 
guarda nos arquivos setoriais;guarda nos arquivos setoriais;
A eliminação ou o recolhimento dos documentos para um A eliminação ou o recolhimento dos documentos para um 
arquivo histórico (permanente), quando vencido o prazo arquivo histórico (permanente), quando vencido o prazo 
de guarda no arquivo centralizado.de guarda no arquivo centralizado.
Indicadores de desempenho:
• pertinentes a processo de trabalho documentado 
por normas;
• indicadores de desempenho pertinentes a produtos
resultantes do processo de trabalho documentado pela 
normas;
indicador de acompanhamento:
• processo de trabalho documentado;
• situação mais abrangente, mediante a consideração de 
outros processos de trabalho que contribuem para a 
situação a ser retratada.
TIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃOTIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de 
trabalho seja desempenhado com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a 
eficácia de um processo.
São específicos de cada processo, 
embora possam ser comuns a outros 
processos da organização, pois gera 
um ambiente favorável à 
competitividade e à satisfação das 
pessoas.
54
Avaliação Gráfica de Revisão de Processos 
Processos Empresarias
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Estrela DecisóriaEstrela Decisória
BrainstormingBrainstorming
GUTGUT
FluxogramaFluxograma
Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito
ParetoPareto
CICLO PCICLO P--DD--CC--AA
O Ciclo PO Ciclo P--DD--CC--A foi desenvolvido por Shewhart e A foi desenvolvido por Shewhart e 
Deming e pode ser considerado como o método Deming e pode ser considerado como o método 
mais geral para se trabalhar com qualidade.mais geral para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo PFazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P--
DD--CC--A. É o caminho mais seguro, racional e A. É o caminho mais seguro, racional e 
barato para executar os processos.barato para executar os processos.
55
CICLO PCICLO P--DD--CC--AA
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar 
corretivamente
D
ef
in
ir
 o
bj
et
iv
o
De
fin
ir m
éto
do
Defini
r recur
sos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/ 
Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar 
corretivamente
D
ef
in
ir
 o
bj
et
iv
o
De
fin
ir m
éto
do
Defini
r recur
sos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/ 
Comparar
P
C
A
D
PLANPLAN
PLANEJARPLANEJAR
DODO
FAZERFAZER
CONTROLCONTROL
VERIFICARVERIFICAR
ACTIONACTION
ATUARATUAR
PDCA
 Características da metodologia para análise e 
solução de problemas:
 Simplicidade
 Eficiência para utilização em nível operacional
 Valorização de fatos
 Medição e análise do problema global
 Identificação das causas reais do problema
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os A Estrela Decisória ficou conhecida com os 
Círculos de Controle da Qualidade Círculos de Controle da Qualidade –– CCQ CCQ 
(Japão). Essa ferramenta permitia aos (Japão). Essa ferramenta permitia aos 
“circulistas” uma competente estruturação de “circulistas” uma competente estruturação de 
ações para solução de problemas.ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a É uma escada do oito degraus que permite a 
subida até o último degrau (solução do subida até o último degrau (solução do 
problema) com a melhor combinação de problema) com a melhor combinação de 
eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.
56
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementaras
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma (“tempestade cerebral”) é uma 
técnica de criatividade em grupo, na qual ele técnica de criatividade em grupo, na qual ele 
busca a geração de idéias que, isoladamente ou busca a geração de idéias que, isoladamente ou 
associadas, estimulem novas idéias e subsídios associadas, estimulem novas idéias e subsídios 
direcionados à solução parcial ou total de um direcionados à solução parcial ou total de um 
problema.problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de 
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
TIPO DE TIPO DE 
BRAINSTORMINBRAINSTORMIN
GG
FINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEMDESVANTAGEM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com 
um facilitador que tem a tarefa 
de conectar e documentar as 
idéias.
Riqueza de 
interações Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as 
idéias são escritas sem 
comentários oral (6 pessoas -3 
idéias - 5 passadas entre as 
pessoas).
Organização Lento / fatigante
COM 
RECUPERAÇÃO
É interrompido quando o grupo 
se sente cansado. A sessão é 
retomada após o 
amadurecimento das idéias.
Aprofundament
o
Perda da 
“pegada”
57
GUT GUT 
Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para 
priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.
GG –– GravidadeGravidade –– custo custo -- quanto se perderia pelo quanto se perderia pelo 
fato de não se tomar uma ação para solucionar fato de não se tomar uma ação para solucionar 
um problema.um problema.
UU –– UrgênciaUrgência –– prazo em que é necessário agir prazo em que é necessário agir 
para evitar o dano.para evitar o dano.
TT –– TendênciaTendência –– propensão que o problema propensão que o problema 
poderá assumir se a ação não for tomada. poderá assumir se a ação não for tomada. 
GUT GUT 
DeveDeve--se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, 
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em 
grupo.grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de 
conhecer os processos. conhecer os processos. 
Permite:Permite:
-- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;
-- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;
-- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;
-- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.
58
O que é Fluxograma?O que é Fluxograma?
 Gráfico de procedimentos
 gráfico de processos
 fluxo de pessoas e papéis
 fluxo de documentos
 procura apresentar o processo passo a passo, 
ação por ação
Tipos de fluxogramasTipos de fluxogramas
 Fluxograma sintético
 Fluxograma de blocos
 Fluxograma esqueleto
 Fluxograma de 
procedimentos
 Fluxograma vertical e 
horizontal
Símbolos de Diagramas de Blocos e Símbolos de Diagramas de Blocos e 
Fluxogramas (1)Fluxogramas (1)
 Processamento
 entrada /saída
 decisão
 Terminal 
 conexão
 conexão de 
página
59
Símbolos de Diagramas de Blocos e Símbolos de Diagramas de Blocos e 
Fluxogramas (2)Fluxogramas (2)
 Processamento 
pré-defenido
 exibição
 documento
 Vários documentos
 acesso a disco
 direção do fluxo
Símbolos de Diagramas de Blocos e Símbolos de Diagramas de Blocos e 
Fluxogramas (3)Fluxogramas (3)
 Teclado em linha
 operação manual
 linha de comunicação
Estudo Convencional de Processos
 Fluxograma: gráfico de procedimentos; gráfico de 
processos; fluxo de pessoas e papéis ou fluxo de 
documentos.
 Indicadores de Problemas: filas, fluxo vagaroso, 
confuso.
A inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se 
difícil estudar um processo isolando-o dos demais 
processos ou isolando-o de outros aspectos 
organizacionais, daí a moderna proposição da gestão de 
processos.
Prof. Rosemberg Macedo – OSM
60
Tipos de Fluxograma 
 fluxograma sintético;
 fluxograma de blocos;
 descrição dos símbolos;
 fluxograma “esqueleto”;
 fluxogramas de procedimentos;
 fluxograma vertical e horizontal;
 fluxograma vertical; e
 fluxograma de documentos.
Prof. Rosemberg Macedo – OSM
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e textos, É feito com símbolos padronizados e textos, 
devidamente arrumados para mostrar a devidamente arrumados para mostrar a 
seqüência lógica dos passos de realização seqüência lógica dos passos de realização 
dos processos ou das atividades.dos processos ou das atividades.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
61
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
Solicita caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maço será
eliminado?
Sim
Não
Coordenação
DGA
Técnicos de
Arquivo
(Organização)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa e retira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço na caixa
e lacra
Está
correto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico de
Arquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação
Coloca maço na caixa
de eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastramento
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Coloca carimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado com Planilha
Acerta Planilha e
devolve maço 1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.
O QUÊO QUÊ
Árvore de Árvore de 
ProcessosProcessos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realiz ar Correição
Gerir Infra-estrutura
Re s olv e r
Conflitos no 1 º
Gra u
Re s olv e r
Conflitos no 2 º
Gra u
Re s olv e r
Conflitos no
Orgã o Es pe c ia l
Re s olv e r
Dis s ídios
Cole tiv os
Re s olv e r
Dis s ídios
Indiv idua is
Re a liz a r
Ins pe ç õe s
Re a liz a r
Corre iç õe s
Ordiná ria s
Re a liz a r
Corre iç õe s
Ex tra ordiná ria s
Re a liz a r
Corre iç õe s
Pa rc ia is
Ba ix a r Atos e
Prov im e ntos
Ca pa c ita r Se le c iona r M ov im e nta r Av a lia r
Nom e a r e
Lota r
Contra ta r Obra s ,
M a te ria is e
Se rv iç os
Re a liz a r
M a nute nç ã o
Ge re nc ia r M a te ria is e
Pa trim ônio
Ge re nc ia r
Tra ns porte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Ge re nc ia r
Ex e c uç ã o
Orç