Apostila Planejamento Empresarial e Empreendedorismo Centro Paula Souza

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Etec Dep. Ary de Camargo Pedroso 
 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA 
Planejamento Empresarial 
e 
Empreendedorismo 
 
 
 
 
 
 
Prof. Vanderlei José Furlan Junior– 1º Sem/2010 
vjrfurlan@gmail.com 
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Capítulo 1 – Fundamentos da Administração 
 
 
1.1 Evolução histórica 
 
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no 
ano de 3.000 a.C. na civilização Suméria na Mesopotâmia, quando os antigos sumerianos 
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de 
administrar. Surgem os primeiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais. 
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja 
Católica Romana e as Organizações Militares. 
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da 
civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus 
objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo 
mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. 
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e 
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma 
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas 
empresas da atualidade. 
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração foi a 
Revolução Industrial que iniciou no final do século XVIII e se estendeu até o século XX. 
Esse fenômeno trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas. 
É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal 
matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do 
petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. 
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração 
surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber: 
 
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma 
administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização; 
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa 
concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da 
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Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de 
que estavam praticando a arte de administrar. 
 Somente nos últimos 200 anos, a partir da Revolução Industrial, a grande empresa 
industrial passa a ser dominante no cenário das organizações e das idéias administrativas. Nos 
últimos 50 anos do século XX, a maior parte da atividade econômica é devida ao setor de 
serviços e não à indústria, criando a necessidade de novos conceitos de administração. 
 
 
As Três Eras da Administração do Século XX 
 Era Clássica 
1900 – 1950 
. Inicio da Industrialização 
. Estabilidade 
. Pouca mudança 
. Previsibilidade 
. Regularidade e certeza 
. Administração Científica 
. Teoria Clássica 
. Relações Humanas 
. Teoria da Burocracia 
Era Neoclássica 
1950 – 1990 
. Desenvolvimento Industrial 
. Aumento da mudança 
. Fim da previsibilidade 
. Necessidade de inovação 
. Teoria Neoclássica 
. Teoria Estruturalista 
. Teoria Comportamental 
. Teoria de Sistemas 
. Teoria da Contingência 
Era da Informação 
Após 1990 
. Tecnologia da Informação 
. Globalização 
. Ênfase nos serviços 
. Aceleração da mudança 
. Imprevisibilidade 
. Instabilidade e incerteza 
Ênfase na: 
Produtividade 
Qualidade 
Competitividade 
Cliente 
Globalização 
Fonte: Chiavenato, 2000 
 
 
 
1.2 Definição do conceito 
 
Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do conceito de 
administração. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre 
objetivos e utilização de recursos. Para esclarecer e ampliar a definição: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS 
Resultados esperados do 
sistema 
DECISÕES 
Planejamento 
Organização 
Execução e direção 
Controle 
RECURSOS 
Pessoas 
Informação e conhecimento 
Espaço 
Tempo 
Dinheiro 
Instalações 
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Fonte: Maximiano, 1999 
 A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões 
sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a 
qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A 
finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio de 
aplicação de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administração, você precisa pensar 
em situações práticas em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e serviços. 
Pense em organizações próximas como padarias, supermercados, a prefeitura de sua cidade, e 
outras, com as quais você tem contato direto. Pense também em organizações distantes, mas que 
têm influência sobre sua vida: a rede de televisão a cujos programas você assiste, em empresas 
que produzem os produtos que você usa (como roupas e automóveis) e as companhias 
fornecedoras de serviços, como telefone, água e esgoto, e energia elétrica. Pense na organização 
em que você trabalha ou estuda. Pense em si próprio e em sua família como administradores de 
recursos e tomadores de decisão. 
 
 
1.3 O papel, habilidades e funções dos administradores 
 
Tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos 
principais de decisões, também chamadas processos e funções. Os quatro pilares da 
administração são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 
 
PROCESSO SIGNIFICADO 
Planejamento Consiste em tomar decisões sobre objetivos 
e recursos necessários para realizá-los 
 
Organização Consiste em tomar decisões sobre a divisão 
da autoridade e responsabilidade entre 
pessoas e sobre a divisão de recursos para 
realizar tarefas e objetivos 
 
Direção Compreende as decisões que acionam 
recursos, especialmente pessoas, para 
realizar tarefas e alcançar objetivos 
 
Controle Consiste em tomar decisões e agir para 
assegurar a realização de objetivos 
Fonte: Maximiano, 1999 
 
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 Os administradores são pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser 
indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assembléia de acionistas que 
nomeia esse mesmo presidente). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e 
objetivos são administradores (ou gerentes). Você é administrador de seus objetivos pessoais, de 
seu próprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de 
outras pessoas, porque ocupam posição de chefia. Imagine como seria uma empresa como a 
Kodak, com seus 112 mil funcionários, ou o Mc Donald’s sem nenhum gerente/ administrador? 
 Os gerentes/ administradores atuam como canal de comunicação mediante a 
coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma 
organização. Os gerentes/ administradores também garantem a responsabilidade. As 
organizações reduzem a ambigüidade quanto aos resultados do desempenho mediante a 
designação de gerentes, que passam a ser responsáveis pela realização das metas de 
desempenho. 
 A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e a eficiência das 
organizações. A administração é importante em qualquerescala de utilização de recursos para 
realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social. 
 O principal motivo para a existência das organizações é o fato de certos objetivos só 
podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. 
 O administrador é um agente em/de mudança: 
 
O Velho Administrador O Novo Administrador 
• Opera em clima de previsibilidade e 
estabilidade 
• Prospera no caos 
• O chefe • O treinador 
• Deseja autoridade • Dá poder aos funcionários 
• Acumula informação • Compartilha informações 
• Trata todas as pessoas como iguais • É sensível às mudanças 
Fonte: Robbins, 2000 
 
 
 
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1.4 A administração contemporânea e seus desafios 
 
Dois fenômenos estão invadindo as organizações de hoje. De um lado, os executivos 
estão abandonando suas tradicionais funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e 
controlar para adotar uma postura de liderança renovadora no sentido de dinamizar a 
organização por meio de uma nova maneira de lidar com as pessoas. Antes, os executivos se 
fechavam a sete chaves em suas salas e ficavam longe da arena onde as ações se desenrolavam. 
Hoje, estão trabalhando em conjunto com as pessoas no ponto em que as ações acontecem. Do 
outro lado, o trabalho está deixando de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais 
grupal e conjunto. Nada melhor do que juntar – e não separar – as pessoas para trabalharem em 
equipes focadas no alto desempenho a fim de obter resultados nunca antes alcançados. 
Os fatores de sucesso empresarial que predominaram no século XX foram talhados para 
uma época que já passou: tamanho organizacional para proporcionar produção em escala, 
clareza do papel para uma melhor definição de responsabilidades, especialização baseada na 
divisão do trabalho e controle por meio da hierarquia. Os fatores de sucesso que estão 
predominando no início do século XXI incluem aspectos completamente diferentes como: 
velocidade para obter rapidez na resposta ao cliente, flexibilidade a partir da capacidade de 
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aprender e mudar tanto da organização como dos seus participantes, integração para 
mobilização integrada com iniciativa, participação e inovação. 
 
 
Século XX 
 
Século XXI 
 
 
Tamanho Organizacional: 
Quanto maior o tamanho, tanto maior a 
escala de produção e a eficiência. 
 Tamanho traz poder 
 Velocidade: 
Quanto mais rápida a resposta ao cliente, a 
oferta de novos produtos e serviços e a 
mudança de estratégias, tanto maior o 
sucesso organizacional 
Clareza do papel: 
A definição das funções e 
responsabilidades de cada cargo ou função 
deve ser clara e delimitada. Cada pessoa no 
seu papel definido e definitivo 
 Flexibilidade: 
A organização e as pessoas devem mover-
se com agilidade, aprender novas 
competências, mudar e inovar. 
Organizações participantes precisam ter 
jogo de cintura e criatividade 
Especialização: 
A divisão do trabalho faz com que a tarefa 
organizacional seja decomposta em áreas e 
níveis de atividade 
 Integração: 
A organização deve funcionar como um 
todo sistêmico e integrado por meio da 
mobilização, iniciativa e participação de 
todos 
Controle: 
O trabalho deve ser controlado pela 
hierarquia para assegurar que o 
planejamento seja realmente executado. 
 Inovação: 
O mundo muda rapidamente e a 
organização deve ter processos de 
inovação criativa para acompanhar ou se 
antecipar às mudanças. 
Fonte: Chiavenato, 2005. 
 
 
 A maioria das nossas grandes empresas foi criada a partir da Era Industrial, quando 
começaram a proliferar as indústrias e as fábricas. O modelo organizacional utilizado – o 
modelo mecanístico – era perfeitamente adequado para uma época de relativa estabilidade e 
previsibilidade dos negócios, em que os ativos financeiros – como capital, edifícios, máquinas, 
equipamentos, matérias-primas – predominavam como os mais importantes patrimônios 
empresariais. O sinal de prosperidade era o aumento físico do tamanho empresarial. 
 A Era da Informação se incumbiu de desfigurar totalmente essa velha realidade. As 
rápidas e profundas mudanças trouxeram um cenário de negócios turbulento e instável no qual a 
imprevisibilidade se tornou um fator crítico. Subitamente, o modelo mecanístico – 
centralizador, rígido e controlador – já não conseguia mais atender às novas realidades de 
mudança e inovação empresarial, imprescindíveis para a sobrevivência em um contexto 
altamente competitivo e globalizado. As empresas começaram rapidamente a apelar para um 
novo modelo – o modelo orgânico – descentralizador, flexível e impulsionador, a antítese do 
modelo anterior. 
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 Algumas empresas bem-sucedidas conseguiram rapidamente mover-se de um modelo 
para o outro com a adoção de programas de mudanças internas. Outros foram orientados para 
mudanças planejadas como o desenvolvimento organizacional de médio prazo. Outros ainda 
apelaram para mudanças radicais e intempestivas, como a reengenharia. O downsinzing – o 
enxugamento de estruturas e níveis organizacionais – foi intenso, e agiu como um regime forte 
para desburocratizar rapidamente e adequar a estrutura organizacional aos novos tempos. A 
migração do modelo mecanístico para o modelo orgânico passou a ser uma prioridade dentro 
das empresas. 
 
Organizações mecanísticas 
(tradicionais, definitivas e rígidas) 
 Organizações Orgânicas 
(contemporâneas, flexíveis e soltas) 
 
 
A estrutura vertical é dominante: A estrutura horizontal é dominante: 
• Tarefas especializadas e rotineiras • Tarefas compartilhadas e inovadoras 
• Hierarquia rígida de autoridade • Hierarquia solta: autoridade do 
conhecimento 
• Comunicação vertical • Comunicação horizontal face a face 
• Ênfase em regras e regulamentos • Ênfase nas pessoas 
• Departamentalização • Equipes e forças-tarefa 
• Poucos processos de integração • Muitos processos integradores 
• Decisões centralizadas na cúpula • Decisões descentralizadas e informais 
• Controles rígidos sobre tudo • Ênfase em metas e resultados 
Fonte: Chiavenato, 2005 
 
 
 
Capítulo 2 - O ambiente das organizações 
 
O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas e internas 
que podem afetar seu desempenho. O ambiente de cada organização é diferente. Em qualquer 
momento, o seu caráter preciso depende do “nicho” que a empresa demarcou para si mesma em 
relação à gama de produtos e serviços que oferece e os mercados a que atende. Tanto a Ferrari 
como a Toyota fabricam carros. Mas apelam a clientes muito diferentes. 
O primeiro passo para o empreendedor bem sucedido em seu negócio é compreender o 
ambiente externo da empresa. 
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Qualquer tipo de empreendimento não deve e nem pode ser visto apenas do ponto de 
vista interno, pois para que se possa tomar decisões de forma acertada é necessário um 
conhecimento do contexto onde a empresa está inserida. Os mecanismos de oferta e demanda, 
em última análise, são os determinantes da viabilidade do produto ou serviço que se quer 
oferecer e tudo isso está contido no que se denomina mercado. 
O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização é que ele cria 
incerteza potencial. E uma vez que a incerteza é uma ameaça à eficácia de uma organização, a 
administração tentará limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, 
publicidade, planejamento, formação de lobbies, benchmarking e criação de empreendimentos 
conjuntos com outras empresas. 
As principais fontes de incerteza ambiental: 
 
• CLIENTES – os gostos e preferências dos clientes variam. E essas variações 
representam incerteza para a administraçãoe para as organizações. 
• CONCORRENTES – os concorrentes sempre mudam suas estratégias: lançando, por 
exemplo, novos produtos com características melhoradas. A Motorola, que é um caso 
exemplar, é constantemente bombardeada pelo lançamento de microprocessadores cada 
vez mais potentes da Intel. 
• FORNECEDORES – as organizações dependem de matérias-primas, trabalho e capital 
para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se 
a qualidade diminui, a capacidade da organização de continuar operando pode ser 
ameaçada. 
• GOVERNO – o governo gera incerteza para as organizações, devido a mudanças nas 
regulamentações, ao grau com que as aplica e às ações que podem criar instabilidade 
econômica e política. 
• MÍDIA – a mídia gera incerteza para as organizações devido ao seu poder de 
influenciar os consumidores e os órgãos regulamentadores. Exposição de fatos 
desabonadores em programas nacionais de televisão ou em publicações consagradas 
tem provocado baixas incríveis nos preços das ações de companhias. Por outro lado, 
uma publicidade favorável da mídia pode fazer exatamente o oposto. 
• INTERESSES ESPECIAIS – as organizações são vulneráveis a má publicidade, 
boicotes e pressões do consumidor, oriundos de grupos de interesses especiais. Alguns 
exemplos podem ser destacados. Organizações de saúde fazem campanhas contra o 
cigarro, alertando para todos os maus que ele causa. A União Nacional dos Estudantes 
pressiona cinemas para que ofereçam meia-entrada a estudantes. 
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Capítulo 3 - Estruturas organizacionais 
 
 Empresas Públicas 
 Empresa criada pelo Estado com capitais próprios ou fornecidos por outras empresas 
públicas para a exploração de atividades de natureza econômica ou social. 
A administração das empresas públicas no Brasil é feita por dirigentes nomeados pelo 
presidente da República, sendo, via de regra, pessoas do próprio quadro funcional. 
O ingresso na carreira do emprego público se dá somente por meio de concurso público, 
assegurado o acesso por todo brasileiro ou estrangeiro naturalizado. Além dos empregados de 
carreira, há outros trabalhadores que cumprem funções nestas empresas. É o caso dos 
terceirizados, estagiários e voluntários. 
São exemplos de empresas públicas no Brasil, a Caixa Econômica Federal e a Empresa 
Brasileira de Correios e Telégrafos. 
 
No Brasil 
Dentro da organização da Administração Pública do Brasil, integram o Poder Executivo 
Federal diversas carreiras estruturadas de servidores públicos, entre elas as de: 
• Auditoria (Receita Federal, Previdência Social e Ministério do Trabalho); 
• Ciclo de Gestão (Especialista em Políticas Públicas, Analistas de Orçamento e 
Planejamento, Técnico do IPEA, Analista de Finanças e Controle); 
• Diplomacia (Diplomatas) 
• Militares (Forças Armadas); 
• Regulação Federal (Especialista em Regulação das Agências Reguladoras Federais - 
ANATEL, ANCINE, ANEEL, ANP, ANAC, ANTAQ, ANTT, ANVISA, ANS e 
ANA). 
• Segurança Pública (cargos de Delegado, Perito, Papiloscopista, Escrivão e Agente da 
Polícia Federal e Analista de Informações da ABIN) 
• Supervisão do Mercado Financeiro e de Capitais (Analista do Banco Central do Brasil, 
Analistas e Inspetor da CVM, Analista da SUSEP); 
Há, ainda, os servidores não estruturados em carreiras (integrantes do Plano de Classificação de 
Cargos de 1970), temporários, empregados públicos e terceirizados via convênio. 
 
Empresas privadas 
 São empresas cujo capital é detido na sua maioria pelos agentes econômicos privados, e 
cujo o objetivo final é o lucro. 
 
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Terceiro Setor 
 O Terceiro Setor emergiu no Brasil nos anos 90 para rapidamente se expandir, mudando 
o conceito antes dominante do serviço social com base em organizações dedicadas à caridade e 
à filantropia. Evidência de êxito da atividade está na multiplicação de ONG’s no país, criadas 
para prestar serviços ao público em áreas como saúde, educação, cultura, direito civis, moradia, 
proteção ao meio ambiente e desenvolvimento das pessoas. 
 De natureza privada e finalidade pública, portanto sem visar lucro, essas organizações 
não podem perder de vista a dimensão do humano e a dimensão sociocultural, mas tem de ser 
administradas com métodos atuais. 
 Em sua origem, podemos dizer que instituições que hoje pertencem ao Terceiro Setor, 
criadas durante os três primeiros séculos no Brasil, existiam basicamente no espaço da Igreja 
Católica, permeados, portanto pelos valores da caridade cristã, a partir das características do 
catolicismo que se implantou no país, e de suas relações com o Estado. 
 No entanto, apenas em 1930, com Getúlio Vargas, podemos dizer que o Estado assume 
para si a responsabilidade por uma ação mais efetiva na área social, como direitos, seguridade, 
etc. 
 Se, em termos históricos, tivemos a Igreja Católica como o berço das ações assistenciais 
e filantrópicas no país, no que se refere ao reconhecimento e legitimação da área assistencial 
como campo de conhecimento e formação profissional, o berço foi, até recentemente, 
monopólio, do Serviço Social. 
 Hoje, o Terceiro Setor (re)surge no âmbito das ciências da administração, tendo como 
ponto central a gestão, e operando segundo a lógica e a racionalidade do setor privado, que tem 
o lucro como objetivo. 
 Fica evidente a idéia de que cada setor tem características próprias decorrentes da sua 
natureza, da sua função e da sua finalidade. Em outras palavras, cada setor desempenha um 
papel na sociedade, delimitado por um arcabouço legal para operar no âmbito da coletividade, 
cujos cidadãos o reconhecem e legitimam. 
 Assim, o Primeiro Setor tem uma finalidade, um papel a desempenhar que o caracteriza 
e, ao mesmo tempo, o distingue dos demais. 
 A racionalidade da gestão do Estado serve aos seguintes objetivos fundamentais: 
I. construir uma sociedade livre, justa e solidária; 
II. garantir o desenvolvimento nacional; 
III. erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais; 
IV. promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer 
outras formas de discriminação. 
 O Segundo Setor, pela sua natureza privada e produtiva de bens e serviços, com 
finalidade lucrativa, em que pese a modernização das suas estruturas de funcionamento e de 
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gestão, necessita operar segundo uma lógica própria que viabilize a única forma de sua 
sobrevivência como setor constitutivo de uma sociedade capitalista, que vem a ser a obtenção 
do lucro. 
 Assim, sob a influência do mercado, o setor privado movimenta-se basicamente em 
função de cálculos, metas, projeções que comparam resultados e o desempenho da própria 
organização e das organizações concorrentes. 
 Além disso, as empresas privadas não estão sujeitas ao princípio da impessoalidade, ao 
contrário do setor público. Em uma empresa, o dirigente tem a liberdade maior ou menor – pode 
variar o grau – de contratar serviços e pessoas de acordo com critérios próprios, ao contrário dos 
concursos públicos, regulamentados pela lei. As boas práticas de seleção de pessoal, nas 
empresas, não estão sujeitas aos princípios da impessoalidade. 
 Quanto ao Terceiro Setor, a dificuldade inicial está na sua própria definição, já que não 
existe consenso quanto ao seu entendimento. 
 Uma das definições mais freqüentes diz que o Terceiro Setor: “constitui o conjunto de 
atividades das organizações da sociedade civil, portanto organizações criadas por iniciativas de 
cidadãos, que tem como objetivo a prestação de serviços ao público em áreas como saúde, 
educação, cultura, direitos civis, moradia, proteção ao meio ambiente, desenvolvimento do ser 
humano”. 
 Tem havido, ou há, três gerações de Organizações Não-Governamentais (ONG’s):� Geração um: foram estabelecidos com o objetivo de prestar assistência e bem-estar, em 
resposta a situações de emergência. 
� Geração dois: eram organizações de desenvolvimento local em pequena escala, que 
foram estabelecidas baseadas na teoria de que a melhoria sustentável no nível dos 
pobres depende do aumento de sua capacidade em encontrar suas próprias necessidades, 
com seus próprios recursos. 
� Geração três: são criadas como parte de sistema sustentáveis de desenvolvimento, nos 
quais o desenvolvimento próprio depende de sistemas que unem organizações públicas 
e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio para o 
desenvolvimento. 
 
Na medida em que a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda 
transformação social e legitima o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentua-se a 
responsabilidade das organizações com a qualidade de gestão e a eficácia das ações e projetos 
sociais. 
Vivemos em uma sociedade na qual o trabalho é a principal forma de socialização e 
expressão do indivíduo. Se o mundo do trabalho tornou-se a maior fonte de expressão do ser, as 
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entidades sem fins lucrativos tornam-se ambientes de buscas por soluções para problemas 
sociais que impedem o homem de ter uma vida plena de cidadania e saúde (mental e física). 
 
 
Capítulo 4 – Modelos de organograma 
 
 4.1 Estrutura organizacionais 
 Elas podem refletir o grau de desenvolvimento de uma empresa. As empresas que 
jamais alteram sua estrutura organizacional acabam por ficar engessadas, sem condições de 
prosperar. 
 O modelo primitivo de estrutura é o que aparece no início da época clássica da 
administração, o modelo das primeiras empresas que compreende o nível diretivo e o 
operacional. Nesse modelo, as ordens partem dos donos e atingem diretamente o pessoal da 
execução. É o modelo do “eu mando e você obedece”. Assim que a empresa evolui, surgem a 
necessidade das primeiras chefias, que vão dar origem ao nível intermediário ou gerencial. 
 As estruturas organizacionais servem para demonstrar a estrutura de responsabilidade e 
autoridade na empresa. Assim, pode-se observar o grau de responsabilidade de determinada 
chefia. A chefia é responsável por todo o pessoal de sua área, diretamente de seus subordinados 
diretos e indiretamente pelo resto do pessoal de sua área. Por outro lado, a autoridade da chefia 
decorre do cargo ocupado, o qual confere a autoridade. Assim, um cargo de nível superior 
confere mais autoridade a seu ocupante que um nível inferior. 
 O desenvolvimento da empresa leva ainda a uma alteração estrutural, o aparecimento 
das assessorias. O papel delas é proporcionar à chefia um número maior de informações para o 
comando ou a tomada de decisões. Cabe ao assessor orientar o processo de trabalho sem 
interferir no aspecto administrativo. O campo de ação do assessor corresponde à área de atuação 
da chefia. Nas empresas, observamos a presença de assessores nos mais diferentes níveis 
hierárquicos. A estrutura assume, assim, a forma de estrutura de linha e assessoria. 
 A empresa, em seu desenvolvimento, ao romper a barreira do poder, passa a exigir um 
modelo de estrutura mais flexível, para dar oportunidade ao desenvolvimento da criatividade e 
maior agilidade na comunicação. A estrutura organizacional modifica-se para matricial que, 
basicamente, compreende uma área de apoio e outra de projetos. A área de apoio supre a de 
projetos com recursos humanos e materiais. Ainda em seu processo evolutivo, a empresa, para 
tornar-se mais ágil, ter condições de competir e não mais concorrer com as demais, adapta a 
estrutura matricial em outra forma que lhe permita mais agilidade, a estrutura celular. Nesta, 
áreas ou departamentos passam a ser responsáveis pela confecção total de uma peça ou parte do 
produto. As células têm de trabalhar de maneira integrada e harmônica. 
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4.2 Tipos de departamentalização 
 
 O termo departamentalização refere-se à diferenciação horizontal da organização – 
divisão, filiais, unidades regionais, subsidiárias e similares, assim como os departamentos 
divididos em funções principais, tais como: marketing, produção e pessoal. 
 Departamentalização envolve o processo de estabelecer unidades compostas de grupos 
com funções relacionadas. À medida que a empresa cresce, a dimensão horizontal expande 
automaticamente pelo surgimento de novas unidades. 
 Departamentalização envolve descentralização. 
 
4.2.1 Departamentalização funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A departamentalização funcional funciona apenas em empresas ou áreas da empresa 
cujas atividades sejam: 
– bastante repetitivas; 
– altamente especializadas; 
– inexistência de atividades multidisciplinares; 
– tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de uma capacitação técnica é 
um ponto forte; 
– qualidade técnica é uma exigência fundamental; e 
– economia na utilização dos recursos humanos é fundamental. 
 
4.2.2 Departamentalização por produto 
 
 
 
 
 
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 Segunda maior e mais freqüente forma de departamentalização envolve o conceito do 
produto, acentua a utilização do conhecimento especializado e encoraja um sensível grau de 
especialização. 
 Esse tipo de agrupamento exemplifica as atividades administrativas que estão agrupadas 
com base nas famílias de produtos ou serviços vendidos no mercado. 
 
 
4.2.3 Departamentalização por localização ou território 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A departamentalização por localização busca reunir as atividades localizadas em uma 
área geográfica independentemente do serviço realizado ou das técnicas agregadas. Esse método 
é frequentemente usado por organizações multidivisionais. 
 
 
 4.2.4 Departamentalização por processo 
 
 
 
 
 
 
 As principais divisões podem ser delegadas com base nas atividades operacionais, 
como, por exemplo, fiação, tecelagem, lavagem, tintura, inspeçõo, etc. O agrupamento lógico do 
equipamento e do pessoal em grupos operacionais leva à departamentalização por processos. 
 
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 4.2.5 Departamentalização por projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Esse tipo de departamentalização utiliza a unidade natural que já existe na organização 
com o propósito de alcançar algum objetivo ou meta específica. 
 
 
Capítulo 5 – Princípios e conceitos do planejamento estratégico, tático e 
operacional 
 
 Nenhuma organização pode ter sucesso sem um pensamento estratégico eficiente; de 
fato, os seres humanos não podem prosperar e curtir a vida se não pensarem no futuro de si 
mesmos, pela equipe, pelas organizações e pelos familiares e amigos. Pensamento estratégico é, 
portanto, uma habilidade essencial a todos aqueles que trabalham em uma organização. 
 Pensadores estratégicos têm um plano previamente concebido para o futuro. Sabem 
como traduzir sua visão em plano estratégico prático, o qual podem implementar e aperfeiçoar à 
medida que as coisas se transformam. Entendem o processo de planejamento, sabem como 
motivar os interessados (stakeholders) a tomar parte do plano e aceitar responsabilidades pela 
implementação da estratégia. Assim, seja você o executivo-chefe de uma empresa ou o membro 
de uma equipe lutando para alcançar o verdadeiro potencial, precisará desenvolver as 
habilidades que melhorarão seu desempenho. 
 
 
 5.1 Afinal, o que é estratégia? 
 
 A estratégia é um termo da moda na administração e, como tudo que se torna 
excessivamente utilizado, também o seu conceito acaba se esvaziando. Por acolher tantos 
significados e usos, a idéia de estratégia torna-se difusa e acaba, em alguns contextos, não 
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retendo significado algum em particular. O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso 
corrente permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até ao posicionamento 
organizacional, em última análise, a toda razão de ser da empresa. 
 A estratégia, como disciplina, ganha relevância, curiosamente, a partir do que hoje pode 
ser considerado um instrumento seu: o planejamento estratégico. Essa parte do planejamento 
estratégico corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela 
identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e das empresas e oportunidades 
diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a 
função de orientar as ações da organização para que ela possa buscar oportunidades e a própria 
sobrevivência. 
 Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão, aprendizagem, 
elaboração, pensamento e intervenção, além de processos não racionais e simbólicos, 
construídos a partir da “vivência” cotidiana da organização em seus embates internos e com o 
ambiente. 
 
 5.2 Planejamento estratégico 
 
 Planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos 
abrangente para integrar e coordenar atividades. 
 Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito). 
 Planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada 
situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na 
organização. 
 Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização. 
 O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, 
portanto, pensar em gerenciamento. 
 
Características Níveis Tipos 
 
 
Objetivos e metas 
 
 
Estratégico 
 
Planejamento estratégico 
 
Meios para atingir os 
objetivos e metas 
 
 
Tático 
 
Planejamento tático 
 
Métodos operacionais e 
alocação de recursos 
 
Operacional 
 
Planejamento operacional 
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Planejamento 
 
Conteúdo 
 
Prazo 
 
Características 
 
 
 
Estratégico 
 
Genérico e Sintético 
 
Longo 
Macroorientado: 
aborda a empresa em 
sua totalidade 
 
Tático 
 
Menos genérico e 
mais detalhado 
 
Médio 
Aborda cada unidade 
de trabalho ou cada 
unidade de custo 
separadamente 
 
Operacional 
 
Detalhado e analítico 
 
 
Curto 
Microorientado: 
aborda cada tarefa ou 
operação 
isoladamente 
 
 
5.3 Planejamento estratégico 
 
 O Planejamento Estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo 
prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da 
empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida. O 
planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, portanto, responder à pergunta: 
qual é o nosso negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é influenciar o ambiente 
interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de 
acordo com um cenário aprovado. 
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 Ele é efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da empresa, isto é, diretores e seus 
assessores, pois, quase sempre, são os que possuem a visão sistêmica ou global da empresa e 
têm melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O 
planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. 
 No planejamento estratégico ocorre o mapeamento ambiental. É feita uma análise das 
ameaças e oportunidades e uma avaliação das forças e fraquezas da empresa (análise SWOT ou 
FOFA). 
 Um bom diagnóstico responde à perguntas: qual é o nosso negócio? Como está o nosso 
negócio? Quais seus pontos fortes e fracos? Como deveria ser o nosso negócio? O cenário deve 
responder às perguntas: como deverá ser o nosso negócio daqui a X anos? O cenário poderá 
alterar até mesmo os objetivos gerais. 
 O planejamento estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os 
administradores suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje 
continuem sendo os de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa de ontem. 
 
 
Etapas do Planejamento Estratégico 
 
1. Determinação dos objetivos empresariais 
2. Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças) 
3. Análise organizacional interna (forças e fraquezas) 
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial 
5. Elaboração do plano estratégico 
6. Implementação por meio dos planos táticos e planos operacionais 
7. Feedback ou controle 
 
A análise SWOT (ou FOFA) 
 Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro 
variáveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. 
Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa (questões internas) 
Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente). 
 
 
 
 
 
 
Análise SWOT ou FOFA 
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Exemplo de matriz SWOT - Habib’s: 
 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
1- Produção própria de ingredientes 
utilizados no preparo das refeições 
2- Padrão de atendimento 
3- Baixo preço das esfihas. Como o 
próprio Saraiva diz, seus preços 
começam com “zero” 
1- Marketing 
2- Serviço de entrega 
3- Participação no mercado 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
1- Ampliação do serviço de entrega 
2- Criar promoções para atrair clientes 
de outras redes 
3- Ampliar propaganda 
1- Outras redes de fast foods 
2- Produtos substitutos 
3- Crise econômica, que pode fazer com 
que os preços dos produtos se elevem, 
afastando assim clientes de 
capacidade financeira mais baixa 
 
 
 
5.4 Planejamento Tático 
 
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a organização 
como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é 
realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização 
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo 
uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório 
organizacional. Ou seja, ele é um nível intermediário entre a estratégia global da empresa e o 
nível operacional. 
Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à 
estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de 
atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). 
O Planejamento Tático é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões 
envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais 
curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia organizacional 
O Planejamento tático está contido no planejamento estratégico e não representa um 
conceito absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em 
relação ao planejamento estratégico da organização é estratégico em relação a cada uma das 
seções que compõem aquele departamento. 
 
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� Características Principais: 
• Processo permanente e contínuo; 
• Aproxima o estratégico do operacional; 
• Aproxima os aspectos incertos da realidade; 
• É executado pelos níveis intermediários da organização; 
• Pode ser considerada uma forma de alocação de recursos;• Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de 
médio prazo; 
• Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.5 Planejamento Operacional 
 
O Planejamento Operacional é uma função gerencial, que especifica que recursos 
devem estar disponíveis para cada produto e fornece os cronogramas. As principais decisões a 
seu respeito são inerentes à atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade 
organizacionais. Ele é um desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos 
operacionais para cada tarefa. 
O planejamento operacional se preocupa basicamente em “o que fazer” e “ como 
fazer”. Está voltado para otimização e maximização dos resultados, enquanto o planejamento 
tático está voltado para resultados satisfatórios. 
Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com 
detalhamento semanal, mensal ou trimestral. É ele quem especifica, com a precisão praticável, 
que recursos devem estar disponíveis para cada produto e serviço, e os cronogramas relativos a 
essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar 
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coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa. Nos planejamentos 
operacionais, dá-se muita ênfase à eficiência, à qual esse planejamento está intimamente 
vinculado. Assim, é preciso introduzir esse conceito com mais detalhes. 
Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos: 
o Detalhamento das etapas do projeto; 
o Métodos, processos e sistemas aplicados; 
o Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas; 
o Equipamentos necessários; 
o Prazos e cronograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Planejamento Operacional passa basicamente pelos estágios abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise dos 
objetivos 
Identificação das 
atividades 
Programação do 
trabalho 
Cronograma 
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Capítulo 6 – Empreendedorismo 
 “Empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente através da introdução 
de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração 
de novos recursos materiais” (Joseph Schumpeter, 1949) 
 “É aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da 
organização” (Dornelas, 2001). 
 
 Os 10 mandamentos do empreendedor: 
1. Planejamento das atividades empresariais 
2. Envolvimento dos funcionários com a empresa 
3. Conhecimento dos números da empresa 
4. O comportamento do mercado 
5. O cliente em primeiro lugar 
6. Distinção entre o caixa da empresa e o do proprietário 
7. Competência acima de tudo 
8. Treinamento é investimento 
9. Fixação de objetivos 
10. A modernidade é uma vantagem 
 
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